麦肯锡-上海百联第二次阶段成果汇报会

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宝钢精益生产经营咨询+LOP(麦肯锡)

机密备忘录致：赵周礼副总裁李庆予系统创新部部长提高宝山钢铁有限公司产品质量和交货业绩宝山钢铁有限公司非常高兴在去年十二月初有机会参观宝钢，并在过去的几周内与您和您的同事就宝山钢铁有限公司中的精益生产机遇进行探讨。

根据我们前几次的讨论，我们对诊断项目建议作了调整，以结合您所关心的问题，并取得您所最需要的有针对性的解决方案。

修改的内容主要根据我们前几次的讨论，包括以下三个方面：1．根据宝钢在去年推行的内部ESI项目，确保精益制造诊断以及可能的后续试点的恰当定位。

2．有效地控制不同项目之间的潜在冲突，以确保最好的协调。

3．在我们的诊断工作中，着重寻找客户交货与计划、工艺稳定性、产能损失以及产品质量方面由于稳定性造成的损失，并利用6个西格玛(Six Sigma)工具来解决这些问题。

按照我们上次会议达成的共识，本项目建议书将阐述麦肯锡如何以在整个生产流程中占有重要地位的2条热轧生产线作为试点，运用实施精益生产工具和系统帮助宝钢实现其宏伟目标，提高交货业绩，达到更高的资产利用率和产品质量。

虽然我们只需要对精益诊断作出建议，我们还是对整个项目作了描述，以便使您对我们需要做的工作有一个总体了解。

我们非常高兴有这个机会与宝钢在这一重要项目中进行合作，并期待着双方合作能够长久和富有成果。

项目建议书分为以下五个部分：一．项目背景以及要解决的问题二．项目最终成果三．诊断方法四．工作安排五．麦肯锡的资历一．项目背景以及要解决的问题宝钢是中国领先的汽车钢材公司，为许多大型汽车OEM 厂商比如上海大众等提供产品。

宝钢拥有优良的符合国际最高标准的制造资产、相对较低的成本以及组织良好的工厂，这些为宝钢进一步巩固其在中国的领先地位（比如在上海通用），继而扩展到亚洲以及世界其它地区，成为全球性OEM 厂商的供应商打下了坚实的基础。

但是宝钢要想实现这一目标，仍然面临着大量的挑战：¶提高产品质量以达到领先汽车OEM 厂商车体钢板的质量标准。

麦肯锡方法培训— PPT沟通技巧

（产品）创新试点
3
后台：整合客户平台
▪ 明确客户信息合并、清理、去重的依据与
业务规则
▪ 试点建立整合的客户信息平台，开始存量
数据迁移和增量数据接入
▪ 试点建立万科版“一帐通”服务
尽快确定项目GPO，组织人员到位，完成项目计划，启动项目
12
3 专业化的表达，最终目的是做到意思清晰明了
“我就是喜欢他的汇报 – 总是那么的清晰明了”
developing perresnotanlal business to
medium and small size enterprises. We target0t.o0b8e the 0.06
speed up its business
显得不专业 transformatione.xWcheanpgleaninctoomuese 3-
什么是金字塔结构？
进了麦肯锡公司，我被训练的第一个玩意儿是金字塔原则。后来证明，这也是之后诸多训练中，最宝贵最有用的玩意儿。用一句话说，金字塔原则就是，任何事情都可以归纳出一个中心论点，而此中心论点可由三至七个论据支持，这些一级论据本身也可以是个论点
被二级的三至七个论据支持，如此延伸，状如金字塔。对于金字塔每一层的支持论据，有个极高的要求：MECE (Mutually exclusive and collectively exhaustive) ，即彼此相互独立不重叠，但是合在一起完全穷尽不遗漏。不遗漏才能不误事，不重叠才能不做无用功
23 10
洛杉矶
40
55
5
纽约芝加哥
55 82
45 18
上海市水体质量待改善
2014年沿海省海域水质状况
%

(完整word版)麦肯锡工具

《麦肯锡工具》前言许多关于领导之道、组织架构、战略决策的书籍大都取材于军事组织。

事实上，许多现代商业用语都源于军事用语,如任务、视角、等级、战略沟通、集中度、专业化等.其中的主要理由就在于，军事战术中的很多知识会对商业实战产生积极的影响。

本书旨在阐述军事运作流程的标准概念以及来自执行和综合训练的卓越经验的宝贵价值.在麦肯锡公司，所有项目都需要以团队协作的形式来解决问题。

本书的目标就是提供提高团队解决问题的效率与效力的工具.TEAM-FOCUS 模型Talk 交流决定项目组能否高质量解决问题的最重要因素之一就在于是否构建了通畅的沟通渠道。

Evaluate 评价团队协作是一个动态的过程，最为优秀的项目组往往会评估当前的绩效水平并据此对工作方法加以调整。

Assist 协助完成评价后,团队工作的下一个重要阶段就是去协助他人完成团队的目标。

Motivate 激励作为TEAM-FOCUS模型中人际要素的最后一项，激励要素涉及非常具体的激励策略,需要我们着重考虑的是如何激励团队成员。

Frame 界定作为FOCUS模型中的第一个要素，界定被公认为是整个模型中最重要的.Organize 分工在打造高效能解决问题的项目时，分工环节随显枯燥却必不可少。

一切团队都是以某种方式组织起来的。

Collect 收集高效项目组的数据分析往往都是有的放矢,而不是“多而无当”。

Understand 解读当项目组收集数据时，这必须以它们能否证明或推翻假设为标准.Synthesiza 提炼 FOCUS模型的最后一个要素就是要将信息提炼成一个引人入胜的故事。

提炼环节是著名的金字塔法则发挥作用的地方，通常需要撰写一篇书面报告或制作幻灯片。

TEAM-FOCUS 模型框架每章都会先给出一个核心概念，接着从五个方面细述明确而直接的标准操作程序(SOP):➢概念：主题概要➢执行规则：给出三条最为重要的行动建议➢操作攻略：给出非常具体的策略建议➢实战故事：介绍麦肯锡校友和商学院学生应用这些概念的情况和体会➢案例研究：讲述在非营利性自寻项目中应用这些概念的真实故事（说明:本次整理中未对实战故事和案例研究进行具体的描述，如有同事想进一步深入了解,可直接阅读《麦肯锡工具》一书）上篇：TEAM1.交流（Talk）➢概念在研究和采访麦肯锡校友的过程中，交流一直处于全部人及要素中最重要的地位。

麦肯锡-中国电信网-汇报主题及模板-梦之队

CTE/020817/SH-BPRRolloutSZ(2000GB)
BPR 学习成果简要汇报
2002年9月13日
0
CTE/020817/SH-BPRRolloutSZ(2000GB)
小组介绍
小组名称
梦之队
把梦想变成现实，创中国电信辉煌
使命
难忘一刻
为了中国电信的BPR,几个老总吵得口沫横飞
1
CTE/020817/SH-BPRRolloutSZ(2000GB)
3
CTE/020817/SH-BPRRolloutSZ(2000GB)
对BPR整体印象及主要体会
主要体会
• 突出“以客户为中心”，重组架构、再造流程，
强调了前端部门特别是大客户部的关键作用。 • 坚持“以市场为导向”，在后端部门设立“客户响应中心”，并以SLA规范和约束前后端之间的关系。 • 围绕“以效益为目标”，对建设、经营、维护成本的有效使用，通过KPI的量化考核，增强了各个岗位的成本和效益意识。 • 两地试点初见成效，但苏州、昆明属较大本地网，缺乏代表性，因而不能将其经验简单移植，进一步扩大试点是正确决策
7
CTE/020817/SH-BPRRolloutSZ(2000GB)
谢谢！
8
• 突破点：大客户管理流程
5
CTE/020817/SH-BPRRolloutSZ(2000GB)
BPR可能的突破、效果、难点及风险
可能的难点及风险 – 人才是企业的首要资本，是第一生产要素，组织架构和流程的完善必须建立在人力资本的合理利用上。 – 目前我们企业内部存在的人员结构不合理，不仅仅只在前、后端的人员分配，更主要的是人员层次结构的不合理。 – 只有建立起落实到岗位、落实到人的层层指标的考核制度和激励制度，才能建立起完整的责任链条。 – 中国电信经过几年市场的洗礼，在市场部门和运维等部门已有很大变化，但传统的人事管理机制并无大的变化 • 前后端SLA的执行 – 在对客户售后服务水平保证上，SLA的执行具有操作性，但市场预测和网络成本的相关SLA，理论较为完善，实施难度大。 • 如何合理有效的将KPI分解到各个部门和岗位 •集体领导负责制度向个人岗位责任制转变的巨大阻力

麦肯锡完善组织架构优化管理流程

• •
产品定位标准
• 所有音视频与信息 • 产品技术已经完全
终端产品或几乎完全产业化的核心元器件
• SVA品牌的终端产品 • 品牌是销售的主要 •
驱动因素产品之间有很大程度上可共享的销售渠道
• 拥有自主知识产权 • 产品销售主要取决
的信息网络产品于产品质量以及与关键客户的长期稳定关系服务业务着重于为客户提供网络系统解决方案 SVA网络产品（以太网交换机，网络安全系统、无线宽带、光纤设备等）宽带网系统建设与技术服务
• 仍有一定数量下属公
司未划在块内，直接面对总经理 • 下属公司自成体系，未能贯彻OEM战略，发挥采购、生产和销售的整合效应
分公司
子公司
子公司
子公司 7
SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB)
确定切合实际指导原则
可持续性
有实效性
循序渐进，稳步取得根本性的变革成功
SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB)
• OEM生产家电及信 • • •
息终端 OEM销售 ODM，产品制造工艺开发相关核心元器件的研发、生产和销售
• SVA品牌的家电及信 • •
息终端产品的研发 SVA的品牌管理及产品营销 SVA品牌的终端产品销售
• •
• 按风险投资的模式为
战略举措成功要素组织要素
• 加强OEM业务 • 精益生产 • 达到国际标准的质量管理 • 有竞争力的采购成本 • 有效的客户获取及客户管
理 • 有效的配送及存货管理
• 高效、精简的生产机构及
制造流程 • 一流的质量管理体系 • 有规模的采购 • OEM营销能力，特别是国际市场开发能力 • 合格的物流管理体系

麦肯锡—中信银行—清收推广工作中期汇报

2.6
1 2 3 4 5
清收难度
3
资料来源：清收管理数据库
CYD990426BJ-PR-Workout
根据推广前两家分行的数据分析，清收难度大(逾期时间长)的问题贷款所占的比例相当之大，可见清收工作是一项长期艰巨的任务。
分行问题贷款及其回收情况分析
问题贷款的难度分布清收单位：百万元难度
1 2 100%=21.7
12.2 201.6 279.1
94 77 139 292 889
2.6 2.0 1.8 34.1
57.7%***
1084.9
* ** ***
大连、威海作为最早推广的两个分行，其现金回收率较为可靠，因而作为分析基础对欠息贷款的回收大多针对利息回收，因而其回收率很大幅度上取决于利息的比率如果按清收小组粗略估计的最低回收要求，1-5级难度的回收为20~80%则最低回收金额约为3.9亿元，占逾期及垫款总额的25%
4
CYD990426BJ-PR-Workout
清收体系的推广不仅达到了初步的回收效果，而且还改变与提高了推广行人员观念、行为以及技能。
新清收体系的波及效果
清收体系推广之前观念 • 人员片面注重规模，重存轻贷，重贷轻收 • 对新的清收体系实效的疑虑 • 以避免重任为出发点的清收战略制定心态清收体系推广之后 • 树立了以资产质量、经营利润为导向的上下一致的经营观念 • 对新的清收体系的信心 • 以清收实效为出发点的具责任心的清收战略制定心态 • 对不良资产的全面、及时监控，及预防式的清收行为 • 真正做到了对总行政策“有令则行，有禁则止 ”的彻底贯彻 • 对规范、严谨信贷清收行为的大力促进 • 团队合作、互相配合、取长补短、相互学习的工作方法 • 力争业绩最佳、小组良性竞争的工作方式 • 对信贷清收知识更全面的掌握 • 对企业还款能力的量化分析能力的初步建立 • 能够清晰的整理、组织信息 (如例会材料，走访记录等) ，并作出相应的判断分析，提供管理人员相应的决策基础

读书笔记《麦肯锡情绪管理法》

读书笔记《麦肯锡情绪管理法》概述这本书通过⼀种发现问题、分析问题、假设验证、提出解决⽅案的思路分析了如何处理负⾯情绪的⽅法，通过对负⾯情绪的妥善处理来达到提⾼⼯作效率的⽬的。

同时也从个⼈情绪的处理延伸到团队情绪的处理，讲解了个⼈情绪与团队情绪的依存关系，处理好团队情绪也就便于处理个⼈的情绪。

第⼀章情绪管理⽐技能和经验更重要本章⾸先分析了负⾯情绪带来的副作⽤（包括影响⼯作效率、影响⼈际关系等），同时描述了优秀商务⼈⼠的善于情绪管理的共同特点，进⽽提出了情绪管理的重要性，然后通过麦肯锡解决问题的⽅法引出情绪管理也可以转化为⼀种问题解决的流程。

问题解决情绪管理找出真正的问题认清⾃⼰的情绪，冷静地接受把握问题的结构把握导致情绪变化的问题结构建⽴假设并进⾏验证建⽴该问题的假设并进⾏验证得出解决办法得出解决办法也就是将情绪问题转化为逻辑问题：难以捉摸的负⾯情绪 -> 变换为逻辑的“问题” -> 分类解决：1、⾃⼰能解决的问题——通过问题解决能⼒进⾏解决；2、⾃⼰不能解决的问题——彻底放弃、不再思考。

另外，我们也要认清楚⼀点——⼈类的集中⼒和意志⼒都是有限的。

⾝⼼的疲惫也会影响情绪的失控，所以我们也保持⾝⼼的健康和能量的充沛，然后通过情绪管理的⽅法，将情绪的能量引导到正确的⽅向。

第⼆章找到扰乱情绪的真正原因负⾯情绪包括愤怒、悲伤、厌恶、憎恨等。

其中“愤怒”是最具有攻击性的情绪，因此控制“愤怒”是情绪管理中最重要的⼀环。

引发负⾯情绪的原因：1. 情绪传染——来⾃⼤脑镜像神经元的作⽤，这是⼀种社会动物的本能，我们需要能识别到这种原因；2. 来⾃其他情绪种类以愤怒的形式表现出来，包括不安、欲求不满、悲伤、害怕、恐慌、⾃卑感和嫉妒等，也就是其他情绪的⾃我防御；3. 认知偏差：先⼊为主的观念和偏见；或者个⼈的“价值观”——从⼩养成的“思考习惯”和“价值基准”，也可以看做⼀种形式的思维偏见。

这种情况的需要我们认清⾃⼰的偏见和价值观，及时的修正，并且养成换位思考的习惯；4. 错误的将“相关关系”与“因果关系”混为⼀谈；5. ⾝体的疲惫导致的负⾯情绪；6. 来⾃互联⽹和社交⽹络引起的焦躁和嫉妒；7. ⼤脑前额叶负责情绪的统⼀管理与控制，善于管理⾃⼰情绪的⼈，⼀般来说前额叶⽐较发达。

麦肯锡项目总结汇报

麦肯锡项目总结汇报在过去的几个月里，我有幸参与了一项由麦肯锡公司带领的项目。

这个项目旨在帮助一家电子产品制造公司提高其市场份额，并改善其业务运营。

在项目的初期阶段，我们首先与客户进行了深入的访谈，以了解其现有的市场状况和竞争对手的情况。

通过收集和分析大量的市场数据，我们得出了一些关键发现。

首先，我们发现客户的产品在过去几年里市场份额逐渐下降。

这主要是由于竞争对手的价格竞争力和产品质量的提高。

其次，客户在产品设计和研发上花费过多，而在市场推广和销售方面投入不足。

最后，客户的供应链管理存在一些问题，导致产品交货时间延长，无法满足客户的需求。

基于这些发现，我们提出了一些建议，帮助客户改善其市场状况。

首先，我们建议客户重新评估其产品定价策略，以提高其竞争力。

我们还建议客户重视产品设计和研发，并加强与客户的合作，以确保产品的市场需求和质量要求得到满足。

此外，我们还建议客户加大对市场推广和销售的投入，以提高其品牌知名度和市场份额。

最后，我们建议客户优化其供应链管理，以减少产品交货时间并提高客户满意度。

在实施这些建议过程中，我们遇到了一些挑战。

其中最主要的挑战是客户内部组织的变革。

很多员工对于新的市场策略和业务流程感到不熟悉和不安。

为了解决这个问题，我们与客户合作，提供了培训和支持，帮助员工适应和接受这些变化。

在项目的最后阶段，我们进行了一次全面的评估，以评估项目的成果和效果。

我们发现客户的市场份额已经有所提高，产品交货时间也大大缩短。

此外，客户的品牌知名度和市场影响力也得到了提升。

总体而言，这个项目对于提高客户的竞争力和业务运营非常有效。

通过参与这个项目，我获得了许多宝贵的经验。

首先，我学会了如何分析市场数据，并从中得出关键发现。

其次，我了解了如何针对客户的需求和问题提出合适的解决方案。

最后，我学会了在复杂的项目中与客户和团队合作，以达成共同的目标。

在未来，我将继续努力学习和发展自己的能力，以成为一名优秀的项目经理。

麦肯锡--市场细分

13
“愿者上钩”方式举例
TCQ011124BJ(GB)
情况:
某公司研发了一种快速简便的妊娠测试方法, 并打算进入消费者市场
市场细分的结果
确立了两种不同的细分市场
• “期盼型”: 盼望自已怀孕 • “担忧型”: 担心自已怀孕
适用性: 当消费者基数很大而以每个人身上获取的回报很少时
销营举措
期盼型
的初步分析
• 对竞争对手的初步分析
• 召开定性消费者访谈或座
谈会了解其需求、使用行
为、满意度等等
• 内部数据分析以期了解服
务于不同消费者的内部成本，推算不同消费需求的利润回报
• 实施消费者调研以收集有
关其需求、行为、满意度
等完整的信息
• 了解细分市场的大小、机
会潜力
• 构画目标细分市场轮廓用
于今后实施定向营销计划
查问卷
• 价值市场细分 • 以需求为基准
的市场细分
• 明确细分市场
投影描述
• 初步营销启示
TCQ011124BJ(GB)
17
企业小组座谈会研究设计
研究方法
小型小组座谈会（3-5人）
被访者条件行业覆盖
中小企业购买电信产品/服务的决策者之一
• 公司在过去半年一直有使用至少其中三大类电信服务功能（如
IP、数据、增值服务）
需求/动机 /购买因素
•质量
•功能/设计
利润潜力
•收入 •获取成本 •服务成本
价值观/生活方式
宏观的价值取向和态度
TCQ011124BJ(GB)
7
对不同市场细分类型的评估
实施难易程度
价值观/态度
需求购买因素

麦肯锡—上海汽车城

写字一般功酒店* 高档专高档娱所有功楼* 能项目(4–5星) 卖店乐城* 能项目合计合计 2 800 1 600 10 10 1 30
每一项目就业人数 300
* 酒店、娱乐城、写字楼、商场及商贸服务中心服务中心均配套餐饮设施（包括高档和中档），所以不再单列资料来源: 文献检索；相关公司、机构访谈；麦肯锡分析
写字楼*
一般功酒店* 能项目 (4–5星) 合计
高档专卖店
高档娱所有功乐城* 能项目合计
数量 2 单一占地面积（万平方米） 0.5 单一建筑面积（万平方米） 3.2
5 0.05 0.04
1 0.15 0.3
1 0.5 3.0
3 1 0.025 0.080 0.020 0.075
3 0.34 0.20
占用土地面积万平方米
458 59 7 220
67 12
75
用于园区内绿化、道路、广场及发展备用
238
资料来源: 麦肯锡分析
核心贸易汽车贸新镇公区总土地易、办共活动公、展中心面积示区
汽车研汽车第三汽车城发教育方物流区公园培训区
项目总未占用共占有土地面积土地面积
3 6.4 0.2 0.3
0.1
0.1
0.6
0.01
• 总建筑
面积将为23万平方米面积将为7万平方米
• 总占地
总占地面积万平方米
1 1 酒店* (2–3星) 0.3 酒吧 0.2 电影院 0.5 0.1 0.1 0.04 2.2 1 5 0.2 0.5 7
大型便利店/ 超市警察局/ 加油商场* 药店消防站/ 站电信局
对于在安亭地区获得成功所需的额外功能/设施

项目总体报告

业绩及人力资源管理系统
• 实际上缺乏渠道管理程序及能力已在某种
程度上成为了VCD失败的主要因素之一
8
实达市场营销组织及程序评价综述
销售体系组织结构
Start/980929/SH-FR(97GB)
缺乏有效的市场营销组织及程序导致了实达在市场营销能力上的严重缺陷，这些缺陷使市场营销部门无法有效地对集团的产品战略及研发、销售 /渠道策略和定价提供领导
POS
商用/家用产品营销产品经理
代理产品营销
品牌管理客户服务
全国大客户部
全国性大客户
针打
ATM
UPS
家用 PC
商用 PC
ห้องสมุดไป่ตู้Modem
软件
Epson
康柏
业务计划
行业产品R&D
服务中心系统支持外设打印机 PC
商用/家用产品R&D
R&D*
Compaq
Epson
生产制造*
销售分公司
大行业1 客户行业2 部 ….. 渠分销/代理道 VAR 部 …..
需求脱节、产品价格竞争力不足和品牌效应的疲软
业绩及人力资源管理系统
9
实达业绩及人力资源管理系统评价综述
销售体系组织结构
Start/980929/SH-FR(97GB)
实达吸引了一批有潜力的销售人员。但现有的业绩管理系统上的缺陷，导致了销售人员销售行为和集团整体或长远利益之间的偏差。而缺乏系统的培训体制将会进一步制约销售人员适应新的销售体系和程序的能力
• 实达缺乏一个有效的业绩管理系统，具体表
销售程序市场营销及销售体系市场营销组织及程序现在缺乏以事实分析为依据的业务计划及目标设置和考核程序，现有的关键业绩指标无法培养和促进各级销售人员的与集团整体及长远利益一致的销售行为，如缺乏对交叉销售的积极性，不愿或没有积极性向新产品开放现有渠道

麦肯锡：标准项目建议书模板

资源分配
根据项目任务的需求，合理分配人力、物力、财力等资源，确保项目顺利推进。
项目资源需求计划
人力资源
分析项目所需的专业技能、经验和数量，制定合理的人力资源计划，包括招聘、培训、借调等方式满足项目需求。
物力资源
评估项目所需的设备、材料、场地等物力资源，制定采购、租赁、调配等计划，确保项目顺利进行。
团队成员能力要求
项目总监
需要具备丰富的项目管理经验，出色的组织协调能力和客户关系管理能力。
项目经理
需要具备较强的项目执行能力、团队协作能力和沟通协调能力。
咨询顾问
需要具备深厚的专业领域知识，良好的分析能力和解决问题的能力。
数据分析师
需要具备较强的数据处理和分析能力，熟练使用各种数据分析工具。
THANK YOU
团队合作与沟通方式
定期项目会议
高效沟通工具
跨部门合作
客户反馈机制
每周召开项目进展会议，汇报项目进度，讨论项目问题和解决方案。
利用电子邮件、在线协作平台等高效沟通工具，确保团队成员之间的信息交流畅通无阻。
加强与其他部门的沟通协调，确保项目所需资源和支持得到及时满足。
建立定期的客户反馈机制，及时了解客户需求变化，调整项目方向和策略。同时，通过客户反馈，持续改进团队的工作方法和流程，提高项目执行效率。
根据风险分析结果，制定相应的风险应对策略和措施，如风险规避、减轻、转移和接受等。
建立风险监控机制，定期对项目风险进行评估和报告，确保项目团队和相关干系人及时了解风险状况，并采取相应措施。
04
预期成果与收益
预期成果
目标实现
项目将成功实现设定的目标，这些目标通常与提升业绩、改善效率、解决问题等相关。

麦肯锡方法ppt课件

大多数问题的相同点都比不同点多。这意味着，用较少数量的解决问题的技巧，你就可以回答广泛的问题。这些技巧也许就藏在你组织的什么地方，或者在书本上，或者在你员工的脑子里。如果都没有，那就自己发明吧。
已有的强大的解决问题的方法：附加值分析、业务流程再造、产品市场扫描、五力模型、矩阵分析等等。
◆避免千篇一律
我们中的大多数人都不善于批判自己的思想，因此“你的 3、检验初始假设团队”中其他人可以胜任，让他们来提出异议和问题，帮
助检验。
11
11
探索分析问题的方法
仅了解麦肯锡思考问题的流程，并不代表凭借“以事实为依据，结构化处理，大胆假设、小心求证”等方法，你就能叱咤商海、完胜而归。没有两个商业问题是完全一样的，你需要知道如何着手处理每个问题，并为之制定最佳的解决方案。
9
9
建立解决方案
这个问题，我们有三点看法。
一份好的麦肯锡问题清单，其一级标题的数量不会少于两个，也不会多于五个（当然，有三个一级标题为最佳）
10
10
建立解决方案
（3）初始假设
解决一个复杂的问题就如同开始一段漫长的旅程，初始假设便是你解决问题的路线图。分为三个阶段：
1、定义初始假设
初始假设的精髓在于“在工作正式启动之前就形成问题解决方案”，但假设仅仅是有待证明或驳斥的理论；
2
2
麦肯锡是什么
麦肯锡在中国
麦肯锡1993年、1995年开始在上海、北京设立分公司，已完成800多个项目。服务对象为在华跨国企业与本土大型企业，包括中国电信、中国人寿、中国平安等。不过麦肯锡进入中国之后遇到过水土不服的现象，曾有一个广泛流传的笑话。
一天，一个农民赶着一群羊在草原上走。迎面碰到一个西装革履的人对他说： “我可以告诉你，你的羊群有几只羊。”他用卫星定位技术和新的网络技术将信息发到总部的数据库……片刻后，他告诉农民共有1460只羊。农民点头称对。随后，他要求农民给他一只羊作为报酬，农民答应了。不过农民说：“如果我能说出你是哪家公司的，您能否把羊还给我？”那人点头。农民说：“你是麦肯锡公司的。”那人很惊讶地问农民是怎么知道的。农民说：“有三个理由足以让我知道：1、我没有请你，你就自己找上门来；2、你告诉了我一个早已知道的东西，还要向我收费；3、一看就知道你一点不懂我们这一行，你抱的根本不是羊，而是只牧羊犬。”

麦肯锡实达案例分析

10
实达销售程序评价综述
销售体系组织结构
Start/980929/SH-FR(97GB)
现有的销售方法和实践为实达树立了在终端市场的领先地位，建立了初具规模的PC业务市场的领先地位，建立了初具规模的业务。但其缺乏在直销市场的关键客户管理能力和程序，及在分销市场的渠道管理程序，和程序，及在分销市场的渠道管理程序，将阻碍其现有及新业务的长期获利的发展
• 虽然启动了分公司平台，现有的隶属于各个产
销售程序市场营销及销售体系市场营销组织及程序品线的销售单元之间仍互相独立，且不存在跨销售单元的交叉销售协调机制
• 这样的结构限制了实达在大行业客户市场充分
挖掘交叉销售和提高客户渗透率的潜力。分析表明，这种潜力可导致实达现有产品线销售增长高达70%以上，并随新产品的引入呈现更大的销售增长机会
项目总结报告一九九八年十月六日
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
本项目的范围及主要成果
Start/980929/SH-FR(97GB)
项目目的：设计能够支持实达集团业务和获利增长的市场营销及销售体系组织结构，以及与之相关的主要工作程序和业绩管理体系项目范围设计最优的市场营销及销售体系组织结构具体成果
• 实达缺乏一个有效的业绩管理系统，具体表
销售程序市场营销及销售体系市场营销组织及程序现在缺乏以事实分析为依据的业务计划及目标设置和考核程序，现有的关键业绩指标无法培养和促进各级销售人员的与集团整体及长远利益一致的销售行为，如缺乏对交叉销售的积极性，不愿或没有积极性向新产品开放现有渠道
5
项目小组阶段二主要活动及事件

麦肯锡--高绩效运营管理培训之--运营转型五步法--很好

10
建立团队规范
举例
具体工作工作场所
▪ 办公室布臵：具体地点分配 ▪ 团队日历：每天8点到6:00 ▪ 目视板：团队目视板和各小组目视板 ▪ 总结会 (如有必要，下班前30-45分钟，介绍当天工作成果和发现， ▪
团队级别共同解决问题）周汇报会（各小组将本周工作、主要发现、主要挑战、需要协调的问题在公司高层参加的会议上展示）

ALUMINUM CORPORATION OF CHINA |
13
五步法有明确的时间节点
2月 21 28 第1周 3月 7 2
4周
举例 4月 4 11 7 18 8 25 9
9周
14 3
21 4
28 5
2周
5月 2 10
9 11
16 12
23 13
▪
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全员参与，特别是一线员工积极参与
目光长远，搭建多种管理平台和长效机制的以推动持续改进和成果固化提炼标准化的运营管理体系，易于复制推广
ALUMINUM CORPORATION OF CHINA |
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高级管理层需要在运营转型项目中起到积极和明显的作用
不仅仅是 . . .
概念的讨论 . . . 而且还要
完全不非常不部分不中立部分非常赞同赞同赞同赞同赞同完全赞同

偏重行动，75% 的时间花在变革的实施上
一个标准的、具有固定周期（一般为4个月）并可以复制的流程一线员工和管理层将共同制定和体验新的工作方式，并由衷为其所带来的好处所信服