对标管理普遍存在的问题两篇

对标管理普遍存在的问题两篇

篇一：对标管理普遍存在的问题

一、认识问题

1.对对标管理，这项20世纪三大管理方法之一认识不足，没有将对标管理

工作作为一项全局性、长期性、系统性的工作来抓，没有作为战略落地的重要抓手，没有立足于系统提升企业竞争力。

对标管理要求企业通过对标增强忧患意识，传递竞争压力，创造卓越绩效。

增强忧患意识也就是指企业应该有永远不满足现状的态度。任何一个企业，不论是小企业还是行业巨头都可以通过对标不断加强自己的管理能力，提高竞争水平。对于中小企业来说，可以把行业标准或者是行业内的优秀企业作为自己的标杆，与标杆作对标，分析自身问题，比学赶超。而对于行业巨头，也应不满足于现状，永远认识到自己还有可提高的空间。

2.对国家局推动烟草行业开展对标工作的战略意图认识不足，更多地理解成

是国家局要求的一项一般性管理提升工作。

全面开展对标工作，是国家局提出的一项全局性、长期性、针对性的重点工作，是提升基础管理水平的有效手段。烟草企业应利用此次机会重点提升自身的行业竞争力，持续不断地改进管理模式和生产，提高效率。

3.对对标工作如何与企业的经营管理重心相结合认识不足，尤其是与企业自身发展战略结合不充分。

很多企业把对标管理工作简单的视为某个部门或某个环节的工作，而并没有跟企

业整个经营管理流程和企业战略管理目标相结合。对标管理应是全局性的工作，全员性的工作。企业高层到每一位员工都应认识到对标管理的目标和作用，并把目标管理贯彻到每一个经营生产环节。

4.对如何有效开展对标工作认识不足，进而导致在推动对标工作上，停留在单纯理解国家局的对标指标上，停留在对国家局下达的指标的讨论上，停留在关注成本费用控制的战术层面上，停留在关心行业内评比层面上。

对标管理的关键是确定要学习和借鉴的对象和标准，也就是确定标杆。因此，对标管理对的是标杆，而非指标。

二、指标问题

1.对标指标没有很好地与BSC（平衡计分卡）、KPI(关键绩效指标)和目标管理等有效方法结合使用，导致指标单一，或缺乏连贯性和可比性。

BSC基于企业战略，KPI基于战略分解后具体的指标。当对标管理的指标和绩效管理工具结合使用时，才能使对标管理工作达到真正意义上的战略管理目标。

2.对标指标提取没有以流程为导向，而是以职能为导向，导致将指标简单地指派到某个具体部门，而单一部门无法对影响这个指标的全过程负责，反而使指标无法落实。

正确的做法应是按照价值链分解指标，然后把指标分配到价值链中的每一个相关部门，而不是单纯的把指标分给各个职能部门。

3.对标指标提取没有将国家局的对标重点工作与本企业综合竞争力的提升有机结合，过于关注战术层面，而忽视战略层面，过于关注财务结果，而忽视过程管理。

对标管理的最终目的是要提高效率，提升竞争力，实现战略目标。过于关注技术

层面则是对对标管理的理解有偏误，过于注重财务则使对标管理不能发挥应有的作用，企业管理水平仍会停留在原先的水平。

三、体系问题

1.从管理目的的角度看，对标改进目标不明确。

很多烟草企业开展对标管理工作过程中没有形成一个有体系的改进计划。企业不知道对标管理应改进成本、品牌、规模、成长性、运营效率还是综合竞争力

或者其中的某几项。对标管理没有落实到具体的有方向的战略规划目标当中。2.从机制驱动的角度看，对标管理与激励体系和评价体系结合不够紧密，缺乏驱动力。

为了有效开展对标管理工作，烟草企业应设立专门的组织保障对标工作的连续性和长久性。同时应有相应的激励机制和评价体系，推动对标工作全面有效的展开。

3.从管理重心的角度看，对标改进的重点不突出，不同阶段、不同规模、不同企业、不同产品档次，管理改进的侧重点不同，需要区分。

对标管理的目的就是要改进企业生产经营管理各方面，但是对于不同企业、不同阶段对标管理应有不同的侧重点。这样才能保证在一个长期动态的过程中实现企业的战略竞争目标。

4.从横向运作的角度看，重对比、轻改善，没有将对标发现的问题落实到流程优化与组织变革上，没有形成完整的持续改进循环。

企业要通过对标管理改善问题，就应从流程化管理开始。职能部门之间的横向对比远不能保证企业拥有一个系统的高效的管理流程。对标管理应落实到烟草企业每一个生产经营流程上来。

总之，对标管理是瞄准一个比自身绩效更高的组织进行对比，以便取得更好的绩

效，不断超越自己、超越标杆、追求卓越、组织创新和流程再造的过程。

篇二：对标管理普遍存在的问题

1 定义

它是说单位持续的把产品之类的具体工作，和市场中最优秀的单位的相关要素进行比对的一个活动。它的本质是为了提升单位的管控体系，带动单位朝着更加优秀的方向发展迈进。

2 具体的落实程序

2.1 明确标杆管控的意义

在开展该项管控活动的时候，必须要秉承系统优化理念，应该注重单位总体，而且要设置合理的实践要素，合理的选取瞄准要素。

2.2 合理的选取标杆的管控客体

第一，单位自身。对一个机构开展该项管控非常的容易，其搜取信息的压力不是很大。第二，竞争方。对其开展的该项管控，能够获得其相关的信息内容，得知其产品以及管控思想等要素，进而可以详细的获取对方的状态。第三，同行中的其他单位。并非是必须选择竞争者来开展该项活动，对这种要素开展管控的话，它的信息的获取非常的容易。同时因为行业是一样的，能够便利的从相关的协会中获取需要的内容。第四，非本行业。除了本领域之外的优秀的单位也可以当成是管控对象，这样能够拓宽思想，进而比较的易于创新。

2.3 搜集和分析信息，明确存在的不同之处

第一，合理的选取信息的搜集措施，获取有意义的内容。其出处有以下的一些。统计机构，客户以及标杆单位的工作者等等。开展信息收集的措施有两类，对文案分析以及开展实证探索。第二，生成并且分析相关的信息。其具体的方法有如下的一些：文字表格、对比性的流程图等；分析数据最有效的方法是绘制差距一