项目经理知识技能要点(1)
PMBOK项目管理知识笔记第一章-引论
第一章引论1.1 项目管理知识体系（PMBOK）PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。
PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。
PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。
PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。
PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。
数据库是知识管理的基础。
项目管理是管理偶然性的职业。
我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。
组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。
1.2 基本要素1.2.1 什么是项目？项目(Project)的定义：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
⏹独特的产品、服务或成果。
⏹临时性工作。
⏹项目驱动变更。
⏹项目创造商业价值。
⏹项目启动背景。
日常运作项目共同点1. 由人来做；2. 受制于有限的资源；3.需要规划、执行和控制区别持续不断(Repeat)重复进行(Ongoing)独特性(Unique)一次性(Temporary)1.2.2 项目管理的重要性项目管理：就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
项目是组织创造价值和效益的主要方式。
项目管理是通过诸如启动、规划、实施、控制、收尾5个过程进行的。
1.2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系一个项目可以采用三种不同的模式进行管理：作为一个独立项目（不包括在项目组合或项目集中）、在项目集内或在项目组合内。
从组织的角度来看项目、项目集和项目组合管理：⏹项目集和项目管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目；⏹项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目。
项目经理中级职称考试1到5章知识点
7、项目和运作的区别
1、运作是具有连续性和重复性，项目是临时性和独特性；2、目标有根本区别
8、制定项目目标的SMART原则 S：目标要具体 M：可度量、可测量 A：相关方都同意 R：可实现、要符合现实 T：一定时间内完成 9、项目管理：PDCA循环：P计划D 做C检查A调整
10、项目组织方式：
8.在项目生命期哪一阶段，消除风险可使 项目损失最小？ A. 项目启动 B. 项目计划 C. 项目执行 D. 项目收尾
9.下列哪项不是项目生命期的一个过程： A．计划（Planning） B．启动（Initiating） C．收尾（Closing） D．项目可行性研究（Project feasibility study）
6、与项目有关的几个概念
更广泛的背景下，项目管理包括相关的工作如大项目和项 目组合管理。只是执行的层面不同。 1. 项目通常被分成更好管理的组成部分或子项目，子项目 也被认为是项目，并被进行同样的管理。 2. 大型项目(program)是以协同的方式管理，以获取单个项 目管理所无法取得之效益的一组逻辑相关的项目。 一个项目 3. 项目组合(portfolio)是项目、大项目和其它工作的一个 集合，将其组合在一起的目的是为了进行有效的管理以 满足战略上的业务目标。 一组项目 4. 项目管理办公室（PMO）是组织的一个单元，在其管辖范 围内集中、协调地管理项目。 一个单位或组织 项目：不同专业人组成一个临时团队，完成项目后解散。
13、项目经理为了有效管理项目需掌握 的软技能不包括（） 。 A．有效的沟通 B．激励 C．领导能力 D．后勤和供应链
习题（14） 项目每个阶段结束时进行项目绩效评审 是很重要的，评审的目标是（）。 A．决定项目是否应该进入下一个阶段 B．根据过去的绩效调整进度和成本基准 C．得到客户对项目绩效认同 D．根据项目的基准计划来决定完成该项 目需要多少资
一建项目管理必考知识点精讲第1章-第9部分施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
一建项目管理必考知识点精讲第1章-第9部分施工企业项目经理的工作性质、任务和责任目录1Z201090 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任 (1)知识点一：项目经理的工作性质 (2)知识点二：《建设工程施工合同（示范文本）》 (2)知识点三：项目经理在承担项目施工管理过程中的职责 (4)知识点四：项目管理目标责任书 (5)知识点五：项目经理的职责（无选择余地） (6)知识点六：项目经理的权限（有一定的选择权） (7)知识点七：沟通与沟通的要素 (8)知识点八：沟通过程的分析 (9)知识点九：沟通能力 (10)知识点十：沟通障碍 (11)知识点十一：项目人力资源管理的工作步骤与目的 (13)知识点十二：施工企业劳动用工和工资支付管理 (14)1Z201090 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任【分值分布】项目经理的角色与执业范围；项目经理在承担工程项目施工管理过程中应履行的职责；项目经理可行使的管理权力；项目经理职责、权限；沟通过程的要素、沟通障碍；人力资源管理和项目人力资源管理知识点一：项目经理的工作性质大、中型项目项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任。
取得建造师证者是否担任项目经理，由企业自主决定。
施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。
知识点二：《建设工程施工合同（示范文本）》3·2·1在专用合同条款中明确项目经理的姓名、职称、注册执业证书编号、联系方式及授权范围等事项，项目经理经承包人授权后代表承包人负责履行合同。
承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。
承包人不提交的，项目经理无权履行职责，发包人有权要求更换项目经理。
项目经理不得同时担任其他项目的项目经理。
项目经理确需离开施工现场时，应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意。
PMBOK-第一章
1引论1.1 指南概述和目的项目管理并非新概念，它已存在数百年之久。
项目成果的例子包括：uu吉萨金字塔；u奥林匹克运动会；uu中国长城；uu泰姬陵；uu儿童读物的出版；uu巴拿马运河；uu商用喷气式飞机的发明；uu脊髓灰质炎疫苗；uu人类登陆月球；uu商业软件应用程序；uu使用全球定位系统 (GPS) 的便携式设备；uu地球轨道上的国际空间站。
u这些项目成果是领导者和项目经理在工作中应用项目管理实践、原则、过程、工具和技术的结果。
这些项目经理运用一系列关键技能和知识来满足客户和参与项目或受项目影响的其他人的要求。
二十世纪中期，项目经理开始致力于将项目管理确立为一种职业，其中一个方面就是对知识体系 (BOK) 的内容，即项目管理达成一致意见。
这一知识体系后来称为“项目管理知识体系”(PMBOK)。
项目管理协会 (PMI) 制定了一套有关项目管理知识体系的图表和词汇基准。
项目经理很快意识到，并非一本书就可以包含项目管理知识体系的所有内容。
因此，PMI 制定并发布了《项目管理知识体系指南》（简 称《PMBOK® 指南》）。
PMI 将项目管理知识体系 (PMBOK)定义为描述项目管理专业范围内知识的术语。
项目管理知识体系包括已被验证并广泛应用的传统做法，以及本专业新近涌现的创新做法。
知识体系 (BOK) 包括已发布和未发布的材料。
这一知识体系仍在不断演变发展。
本《PMBOK®指南》 收录项目管理知识体系中被普遍认可为“良好实践”的那一部分。
u所谓“普遍认可”，是指这些知识和做法在大多数时候适用于大多数项目，并且其价值和有效性u已获得一致认可。
u所谓“良好实践”，则指人们普遍认为，在项目管理过程中使用这些知识、技能、工具和技术，u能够达成预期的商业价值和成果，从而提高很多项目成功的可能性。
项目经理与项目团队和其他相关方携手合作，共同确定并采用适用于各个项目且被普遍认可的良好实践。
确定过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段的恰当组合以管理项目的过程，即指本指南所述知识的“裁剪”应用。
想当一位合格的项目经理,得会哪些技能
想当一位合格的项目经理，得会哪些技能1、吃透设计图纸
识图是最基本的能力，建筑施工原则是按图施工。
2、看懂标准图集
施工各种图集，虽数量多但却真有用，真得学。
3、了解施工规范
按照国家、省市、行业规范施工是建筑企业的质量保障，也是对工程质量负责任的基本态度。
4、会用基本工具
建筑工地常用的一些工具，如质检员的检测工具，测量员的经纬仪、水准仪。
5、精通常用软件
主要是WORD和EXCEL，汇报用的PPT，画图用的CAD，预算员用的造价软件等。
6、熟悉操作流程
把图纸变成实物，要按一定的顺序施工，所以要熟悉操作流程。
如：排进度计划，给工人安排工作，如果不懂操作流程，工人和包工头都能难为死你。
7、明白施工重点
不同的建筑，施工的不同阶段，侧重点都不同，只有找到问题的关键，把这个问题解决了，很多其它的问题也会迎刃而解。
8、心中有数
采用机械和人工对比哪个更合适？怎么充分利用机械设备？什么工作用多长时间？一个人能干多少？什么样的活派多少人去做？这些现场管理的人员都需要心中有数。
10、预算要懂一些
怎么组价？特殊情况怎么算？新技术怎么算？季节性施工怎么多要钱？
11、财务明白一点
什么代扣代缴、增值税和普通税的区别、发票的种类、收据的用处等。
12、会各种知识
例如季节性施工、特殊环境施工、特殊结构施工、索赔阶段计算知识，合同法、建筑法、劳动法、索赔条例、强制性条文、政府主管部门一些文件。
IT项目经理培训(一)课件全文
引言
什么是让我们比别人优秀的10％的因素？
知识 技巧 态度！
软件公司的核心竞争力是什么？
技术开发能力 项目管理能力 行业专家能力 咨询服务能力
所有与IT有关的问题，其核心都是关于“人”的 问题，这些问题包括：
确定是否要上IT项目 选择什么样的技术，选择哪一个集成商 如何实施，如何与战略协同…… 实施过程中出现的问题如何处理 范围、时间、成本如何控制 如何评价已实施完的项目 如何使用 ……
对项目中不太重要的行动，最
为每一成果/任务分派一个号码以
好有
简化沟通，并使相应依赖的任务能
直接认定
工作计划（续）
工作计划发挥效果：能理解，按时更新
编号 成果/ 描述 主要 职责 职责 系统 起始 终止 相关 优先 情况 批注
任务
职责 要求 人 要求 日 日 性 顺序
NK501 数据 库结 构
张三
指导委员会如何使用会议时间？ 项目负责人或指导委员会如何监控
项目进展？
典型指导委员会会议 日程
控制质量并衡量进展 的窍门
当项目没有完全按计划进行的时候， 进行有意识的权衡 采用什么步骤？
项目没有按计划进行 －有意识的权衡
1. 了解问题的根源（如由于有了更多的局限） 2. 在进行决策前考虑不同的解决方案及其影响
表）
2. 有效沟通技巧
沟通： 为了设定的目标，把信息，思想和 情感在个人或群体间传递，并达成共同协 议的过程
沟通
语言
非语言
口头
书面
语气
肢体
动作
注意说话的语气
（ 7％ ） 你 在 说 什 么
（ 38％ ） 你 是 怎 么 说 的
项目经理工作手册
项目经理（销售经理）工作手册第一章销售管理概述一、销售管理所谓销售管理就是确定销售目标，然后组织人力资源去达成目标的领导行为。
销售团队的领导者要学会从下属那里得到支持、建议和帮助，但自己必须有独立决策的能力。
二、销售管理的目标销售管理是这样一个过程，它存在的目的是为了更好地运用人力、物力、财力和信息资源去取得销售成果，销售管理关注如何使用这些资源来产生高的附加值，这种高的附加值有赖于对企业和团队具有管理义务的人的能力和责任心。
三、销售管理的过程销售管理的总体过程可划分为若干子过程，这些子过程是为了完成销售目标而特别制定的操作方法。
其目的是使领导者在变化的环境中保持系统化、程序化、可预测性和前后一致性。
其中有：计划——计划是负责决定和引导一系列团队行动去完成某一预期的销售目标，是强调目标、标准和达成目标的方案。
组织——建立合理的组织架构以达成目标。
激励——运用领导才能去激励销售人员协同工作，最大限度地发挥销售人员的聪明才智。
控制——衡量、监督销售计划的进展情况，在必要时采取补救措施。
四、销售管理的职能职能一：把握时机并创造时机，完成销售任务；职能二：了解正在发生着的事情；职能三：对销售过程的新情况和新问题作出反应；职能四：对销售团队的需要和要求作出反应。
五、销售管理的能力能力一：对基本事实的掌握；能力二：与销售相关的专业知识；能力三：对事件的持续敏感性；能力四：分析问题、解决问题、决策、判断的技巧；能力五：社交技巧与社交能力；能力六：情商；能力七：预见性；能力八：创造性；能力九：敏锐性；能力十：综合的学习习惯和学习方法；能力十一：自知之明。
六、销售管理观念观念一：销售组织是由市场驱动的，管理工作必须以市场为中心；观念二：消费者偏好和优质服务成为销售策略的主要方面；观念三：从事每一件事都要做到卓越，而卓越是通过“一定能做到”的态度来实现的；观念四：要有团队协作精神和高度责任感；观念五：卓越的销售团队不会追求一成不变，只相信经常的改进和变革，并有能力在混乱中繁荣；观念六：不仅仅是为了适应变化，更重要的是要去预测变化，并寻求变化，学会与变化共存。
2020年一建-项目管理-1V1基础班-11、第11讲-施工企业项目经理的工作性质及任务和责任(一)
2020 一级建造师《建设工程项目管理》1v1 直播基础班1Z201090 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任——约 4 分本节主要考点：1.施工企业项目经理的工作性质；2.施工企业项目经理的任务；3.施工企业项目经理的责任；4.项目各参与方之间的沟通方法；5.施工企业人力资源管理的任务。
1Z201091 施工企业项目经理的工作性质1 .我国项目经理的特点【注】建造师是一种专业人士，项目经理是岗位名称。
【经典习题】【例题1·单选】大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任，但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由（）决定。
A.企业自主B.建设主管部门C.项目业主D.项目监理单位【答案】A【解析】大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任，但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。
【例题2·单选】施工方项目经理在承担工程项目施工管理过程中，以（）身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系。
A.施工企业决策者B.施工企业法定代表人的代表C.施工企业法定代表人D.建设单位项目管理者【答案】B【解析】施工方项目经理与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：①组织项目管理班子；②以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；③指挥工程项目建设和生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；④选择施工作业队伍；⑤进行合理的经济分配；⑥企业法定代表人授予的其他管理权力。
【例题3·单选】关于建造师和项目经理的说法，正确的是（）。
A.取得建造师注册证书的人员即可成为施工项目经理B.大、中型工程项目施工的项目经理必须取得建造师注册证书的人员担任C.建造师是管理岗位，项目经理是技术岗位D.取得建造师注册证书的人员只能担任施工项目经理【答案】B【解析】取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定，因此专用合同条款中明 为项目经理缴纳社保的有效证明。
物业项目经理快速成长的8个要点
物业项目经理快速成长的8个要点1.提升专业知识：物业项目经理需要具备广泛的专业知识，包括建筑和工程、法律法规、财务管理等方面的知识。
通过参加相关培训课程、持续学习和反思，不断提升自己的专业知识水平。
2.建立良好的人际关系：物业项目经理需要与各种利益相关方进行良好的沟通与合作。
与业主、承包商、供应商和政府机构建立稳定的沟通渠道，建立互信和合作的关系，以确保项目的顺利进行。
3.熟悉相关法律法规：物业项目经理应了解相关的法律和法规，并始终遵守和执行。
这包括土地使用规划、环境保护法规、建筑安全标准等方面的法规，以确保项目的合法性和可持续性。
4.管理时间和资源：物业项目经理需要具备优秀的时间管理和资源管理技巧。
制定详细的项目计划，合理安排时间和资源，确保项目能够按时完成，同时合理控制项目成本。
5.解决问题能力：物业项目经理面临各种各样的问题和挑战，需要具备解决问题的能力。
学会分析问题、寻找解决方案，并能够快速做出决策。
同时，还需要具备危机管理和风险控制的能力。
6.持续学习和提升：物业项目经理应该不断学习和提升自己的能力。
通过参加行业会议、研讨会和培训活动，了解最新的发展趋势和最佳实践，不断改进自己的工作方法和技巧。
7.建立团队合作精神：物业项目经理需要具备良好的领导力和团队合作精神。
能够激励和鼓舞团队成员，使他们能够充分发挥自己的潜力，共同完成项目目标。
8.保持良好的沟通技巧：物业项目经理需要具备良好的沟通技巧。
能够清楚表达自己的意见和要求，有效地与团队成员和利益相关方进行沟通，以确保项目目标的达成。
总结起来，物业项目经理快速成长的关键要点包括提升专业知识、建立良好人际关系、熟悉相关法律法规、管理时间和资源、解决问题能力、持续学习和提升、建立团队合作精神以及保持良好的沟通技巧。
通过不断改进和提升自己的能力，物业项目经理能够更好地应对各种挑战，并取得成功。
PMP重点知识点整理_01项目整合管理
PMP重点知识点整理_01项目整合管理项目整合管理是项目管理中最重要的知识领域之一，它涵盖了项目的规划、执行、监控和收尾等各个阶段。
在PMP考试中项目整合管理占据了很大的比重，因此我们有必要对项目整合管理的知识点进行深入的整理和学习。
下面是我对项目整合管理的重点知识点整理，希望对大家的复习有所帮助。
1.项目整合管理概述项目整合管理是指通过整合各个知识领域的过程，确保项目目标得到实现。
项目经理在项目整合管理中扮演着至关重要的角色，他需要协调各个团队成员的工作，确保项目按计划进行。
2.项目章程项目章程是由项目发起人或主管领导批准的文件，用于授权项目经理开展项目活动。
项目章程应包括项目的背景、目的、范围、成本、时间、质量和风险等方面的信息。
3.项目管理计划项目管理计划是由项目经理编制的指导项目实施和控制的文件。
项目管理计划包括范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划和干系人管理计划等。
4.工作绩效数据工作绩效数据是项目执行过程中收集到的各种实际数据，用于衡量项目的进展情况。
工作绩效数据主要是指时间、成本、范围、质量等方面的信息。
5.工作绩效信息工作绩效信息是从工作绩效数据中提炼出来的信息，用于向项目干系人沟通项目的进展情况。
工作绩效信息有助于项目干系人了解项目的整体情况，做出及时的决策。
6.工作绩效报告工作绩效报告是项目管理团队向项目干系人提供的关于项目绩效的报告。
工作绩效报告可以包括项目的进度、成本、风险、问题等方面的信息，帮助项目干系人了解项目的状态。
7.变更控制变更控制是项目整合管理中非常重要的一个过程，它包括变更管理和配置管理两个方面。
变更管理是指对项目变更的识别、评估、批准和实施等过程，而配置管理是指对项目可交付成果的管理和控制过程。
8.风险管理风险管理是项目整合管理中一个非常关键的环节，它包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等过程。
软件项目经理能力模型(1)
软件项目经理能力模型1. 引言在当今的软件开发和项目管理领域，软件项目经理扮演着至关重要的角色。
他们不仅要负责管理整个项目的进度、资源和风险，还要确保项目交付符合质量标准和客户要求。
为了在这个岗位上取得成功，软件项目经理需要具备一定的能力和技能，以应对各种挑战和问题。
本文将介绍一个软件项目经理能力模型，该模型可以帮助软件项目经理了解自己的能力现状，并为提升自身的能力指明方向。
2. 能力模型概述软件项目经理能力模型是一个综合考虑软件项目管理领域所需能力的框架。
它包含了多个不同的能力维度，每个维度下又可进一步划分为具体的能力要求。
通过评估自己在每个维度下的能力水平，软件项目经理可以了解自己的优势和不足，并针对不足之处进行提升。
3. 能力维度3.1. 技术能力在软件项目管理中，了解和掌握相关的技术是软件项目经理的基本要求之一。
软件项目经理需要具备一定的技术背景，能够理解和应用软件开发的各种技术。
具体的能力要求包括：•熟悉常用的软件开发方法论和框架，如敏捷开发、瀑布模型等；•了解常用的开发语言和工具，能够与开发团队进行有效的沟通和合作；•掌握软件开发生命周期管理的基本原理和方法；•能够评估和选择适合项目的软件开发工具和平台。
3.2. 沟通与协调能力软件项目经理需要与多个利益相关者进行沟通和协调，包括客户、开发团队、测试团队以及其他项目成员。
因此，他们需要具备良好的沟通与协调能力。
具体的能力要求包括：•能够清晰表达自己的想法和需求，确保各方对项目目标的理解一致；•能够倾听和理解他人的意见和需求，善于借助沟通技巧解决冲突；•能够与各方建立良好的合作关系，促进团队合作和项目进展。
3.3. 领导和管理能力软件项目经理需要领导和管理整个项目团队，确保项目按计划和预算顺利进行。
具体的能力要求包括：•具备良好的领导能力，能够为团队树立明确的方向和目标；•能够制定详细的项目计划和执行策略，合理分配资源和任务；•了解团队成员的优势和不足，能够有效地指导和激励团队成员。
项目经理知识技能要点(1)范文
项目经理知识技能要点一、项目管理知识1. 项目生命周期管理项目生命周期管理是项目管理的核心，包括项目定义、规划、实施、监控和收尾五个阶段。
项目经理应该熟悉每个阶段的关键活动和交付物，以确保项目进展顺利。
2. 范围管理范围管理是指确定项目需要完成的工作和交付物，并明确这些工作及交付物之间的关系和优先级。
项目经理应该掌握需求收集、WBS分解、变更管理等相关技术。
3. 成本管理成本管理是指对项目预算进行规划、估算、分配、控制和审计等活动。
项目经理应该了解成本估算和预算编制的方法，掌握预算控制和成本核算的技能。
4. 质量管理质量管理是指确保项目交付物符合质量要求的各项活动。
项目经理应该了解质量规划和管理的方法，熟悉各类质量工具和技术，能够有效应用于项目实施。
5. 风险管理风险管理是指确定并应对可能对项目目标产生负面影响的不确定因素。
项目经理应该能够制定风险管理计划、分析和评估风险，选择和实施风险应对策略。
6. 时间管理时间管理是指管理项目进度，确保项目在规定时间内完成。
项目经理应该能够制定项目进度计划、监控和控制进度，调整计划并应对时间风险。
二、领导力1. 沟通技巧项目经理需要通过与各方沟通，协调并推动项目实施。
因此，良好的沟通技巧是必备技能之一。
项目经理应熟悉有效沟通的方法、技巧和原则。
团队是项目管理中的重要因素，项目经理需要激励、管理和发挥团队的积极性和能力。
项目经理应该了解团队建设的方法、技巧和原则，培训和发展团队成员。
3. 目标管理项目经理需要制定明确的项目目标，并将其转化为可操作的任务和行动计划。
项目经理应掌握目标设定和绩效评估的技能，以确保项目取得预期成果。
4. 决策力项目经理需要在项目实施中不断进行决策，包括优先级、资源调配、进度计划等方面。
项目经理应学会权衡各种因素，作出明智的、符合项目目标的决策。
5. 影响力项目经理需要具备说服和影响他人的能力，包括客户、上级领导和团队成员等各方。
项目经理应该了解如何与不同类型的人交往，积极与他人沟通和协商，提高项目成功的可能性。
项目经理如何管理项目
项目经理如何管理项目项目管理是指通过计划、组织、指导和控制项目活动，以达成项目目标的过程。
作为项目管理的核心角色，项目经理承担着重要的责任和任务。
本文将详细介绍项目经理如何有效地管理项目，包括项目计划、团队管理、风险管理和沟通管理等方面。
一、项目计划项目计划是项目管理的基础，它确定了项目的目标、范围、时间和资源等要素。
项目经理应该遵循以下步骤来制定项目计划：1.明确项目目标和范围：项目经理需要与项目相关方充分沟通，明确项目的目标和范围，并将其明确地记录下来。
2.制定工作分解结构（WBS）：WBS是将项目分解为可管理的工作包的过程。
项目经理应该根据项目目标和范围，将项目工作分解为不同的任务，并为每个任务分配责任人和资源。
3.制定项目进度计划：项目经理应该根据WBS，确定每个任务的时间和顺序关系，并制定项目的进度计划。
可以使用甘特图或网络图等工具来可视化项目进度。
4.确定项目资源需求：项目经理需要确定项目所需的人力、物力和财力资源，并进行合理的分配和调度。
5.制定项目预算：项目经理应该制定项目的预算，包括成本估算和费用控制计划等。
二、团队管理项目经理需要有效地管理项目团队，以确保项目按时、按质量完成。
以下是一些团队管理的关键要点：1.团队建设：项目经理应该根据项目需求，招募和组建合适的团队。
团队成员应具备相关的技能和经验，并能够有效地协作和沟通。
2.明确角色和责任：项目经理需要明确每个团队成员的角色和责任，并确保每个人都清楚自己的工作职责。
3.激励和奖励：项目经理应该激励团队成员积极参与项目，并根据绩效给予适当的奖励和认可。
4.沟通和协调：项目经理需要建立良好的沟通渠道，保持与团队成员的及时沟通，并协调各个团队成员之间的工作。
5.解决冲突：项目经理需要及时发现和解决团队内部的冲突和问题，确保团队的和谐和稳定。
三、风险管理项目经理需要识别、评估和应对项目风险，以最大程度地降低项目失败的风险。
以下是一些风险管理的关键要点：1.风险识别：项目经理应该与项目团队一起，识别可能对项目目标和进度造成影响的风险，并将其记录在风险清单中。
项目经理培训教程
经济分析
投资者
高层管理人员评审和批准
项目经理
项目团队人员
做什么
如何做
谁去做
何时做
花费多少
二、项目计划的目的
具体目的：
一． 做什么（what） 二． 如何做（how） 三． 谁去做（who） 四． 何时做（when） 五． 花费多少（how much）
计划制订的SMART 原则
单击此处添加正文，文字是您思想的提炼，为了演示发布的良好效果， 请言简意赅地阐述您的观点。您的内容已经简明扼要，字字珠玑，但信 息却千丝万缕、错综复杂，需要用更多的文字来表述；但请您尽可能提 炼思想的精髓，否则容易造成观者的阅读压力，适得其反。正如我们都 希望改变世界，希望给别人带去光明，但更多时候我们只需要播下一颗 种子，自然有微风吹拂，雨露滋养。恰如其分地表达观点，往往事半功 倍。当您的内容到达这个限度时，或许已经不纯粹作用于演示，极大可 能运用于阅读领域；无论是传播观点、知识分享还是汇报工作，内容的 详尽固然重要，但请一定注意信息框架的清晰，这样才能使内容层次分 明，页面简洁易读。如果您的内容确实非常重要又难以精简，也请使用 分段处理，对内容进行简单的梳理和提炼，这样会使逻辑框架相对清晰。
添加标题
明确项目目标
2、项目经理 的工作内容
添加标题
建立及贯彻项目 管理制度
添加标题
项目控制
添加标题
制定项目计划
添加标题
项目资源的组织
添加标题
成员考核
添加标题
建立项目管理的 信息系统
添加标题
项目团队的建议
添加标题
其他职责
第2课时 项目经 理岗位要求
学习目标：
了解项目经理的岗位要求，找出差ห้องสมุดไป่ตู้距，确定自己的学习方向与目标。
如何当好一个公路工程项目经理
如何当好一个公路工程项目经理要成为一名优秀的公路工程项目经理，需要具备广泛的知识和丰富的经验，同时还需要掌握有效的管理技巧。
以下是一些建议，以帮助您成为一名出色的公路工程项目经理。
1.熟悉公路工程行业。
作为项目经理，您需要了解公路工程行业的最新趋势和技术发展。
掌握相关政策法规和标准，了解公路交通规划、工程设计、施工管理等方面的知识。
2.深入了解项目需求。
在公路工程项目启动之前，您需要与相关利益相关者进行深入的沟通，了解项目的需求和目标。
明确项目范围、时间和预算等关键要素，确保项目目标能够实现并满足利益相关者的期望。
3.精细计划并有效管理。
制定详细的项目计划，明确每项任务的时间表和责任人。
确保项目的执行按计划进行，并随时跟踪进展情况，及时调整资源和解决问题。
同时，建立有效的沟通机制，确保团队成员之间的信息流通畅。
4.高效团队管理。
作为项目经理，您需要管理和领导项目团队。
培养团队合作精神，设定清晰的角色和责任，激励团队成员的积极性和创造力。
同时，及时解决团队内部的冲突，鼓励和促进团队协作。
5.风险管理和质量控制。
项目经理需要具备风险管理和质量控制的能力。
在项目执行过程中，要积极预测和识别可能的风险，并制定相应的风险应对策略。
同时，监督项目的质量控制，确保施工过程和成果符合规范和标准。
6.持续学习和提升。
要成为一个优秀的公路工程项目经理，需要不断学习和提升自己的能力。
跟随行业的发展，参加相关培训和学习机会，不断更新知识和技能。
7.有效沟通和协商能力。
公路工程项目涉及到多个利益相关者，包括政府部门、设计师、施工队等。
作为项目经理，您需要具备良好的沟通和协商能力，能够有效与各方进行沟通和合作，解决问题并在项目中取得共识。
8.效果评估和项目总结。
项目结束后，及时评估项目效果和实施过程中的问题和经验教训。
总结项目经验，为今后的项目提供参考和改进。
总之，成为一名出色的公路工程项目经理需要全面的知识和技能，同时也需要不断学习和提升自己。
PMBOK知识重点电子笔记
PMBOK知识重点电子笔记前言以下资料是本人在备考PMP期间，根据培训老师的授课内容,同时结合金老师写的《如何准备PMP考试第二版》，把PMBOK知识体系的内容，通过本人的理解，在学习的过程中所作的电子笔记。
阅读PMBOK是一件比较枯燥的事情，尤其是在学习初期，我经常性地看过就忘。
后来，我通过大量做模拟练习题，把自己没有留意的知识点逐步记住，慢慢地就理解了PMI的许多观点。
为了使自己更好地了解PMBOK的内容，我在备考期间，把PMP考试的各类参考资料，选择出一些重点内容，在PMBOK知识体系的Word版本基础上，将它们整理后输入电脑。
在输入资料的同时，也加深了我对PMBOK知识体系的理解。
以下资料中，每一章的开始部分都有本章的知识要点，概括了PMBOK体系的重要知识点，这些知识点一定要理解。
文件中，红色字部分是PMBOK中的重要术语、重点考点以及各过程的输入、输出及工具；黑色字部分是模拟题中曾经出现过的PMBOK体系考点；绿色字部分是其它参考书、模拟考题的辅助知识。
祝愿大家（包括我），都能够顺利一次通过PMP考试，成为一名项目管理专业人士，为推动项目管理在中国的发展共同努力。
SAM . Z 于PMP考试前第一章项目管理框架部分【本章知识重点】★项目及其特点；★项目和运营的相同点与不同点。
★项目管理及其几个过程；★Program / project / subproject的区别与关系。
【电子笔记】1.1 项目管理知识体系（PMBOK）PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。
PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。
PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。
项目经理考试之1：CPM(关键路径)、PERT(三点估算)
PERT网络分析法PERT网络分析法(计划评估和审查技术，Program Evaluation and Review Technique)什么是PERT网络分析?PERT(Program Evaluation and Review Technique)即计划评审技术，最早是由美国海军在计划和控制北极星导弹的研制时发展起来的。
PERT技术使原先估计的、研制北极星潜艇的时间缩短了两年。
简单地说，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。
它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。
在现代计划的编制和分析手段上，PERT被广泛的使用，是现代化管理的重要手段和方法。
PERT网络是一种类似流程图的箭线图。
它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。
对于PERT网络，项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出潜在的可能出问题的环节，借助PERT还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。
构造PERT图，需要明确三个概念：事件、活动和关键路线。
1、事件（Events）表示主要活动结束的那一点；2、活动（Activities）表示从一个事件到另一个事件之间的过程；3、关键路线（Critical Path）是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。
PERT的基本要求[1]1.完成既定计划所需要的各项任务必须全部以足够清楚的形式表现在由事件与活动构成的网络中。
事件代表特定计划在特定时刻完成的进度。
活动表示从一个事件进展到下一个事件所必需的时间和资源。
应当注意的是,事件和活动的规定必须足够精确,以免在监视计划实施进度时发生困难。
2.事件和活动在网络中须必按照一组逻辑法则排序,以便把重要的关键路线确定出来。
这些法则包括后面的事件在其前面的事件全部完成之前不能认为已经完成不允许出现“循环”,就是说,后继事件不可有导回前一事件的活动联系。
二建 施工管理 专题四：项目目标的动态控制和项目经理的相关内容(一)
二级建造师《建设工程施工管理》专题四：目标的动态控制和项目经理的相关内容2Z101040施工项目管理目标的动态控制本节主要考点：1．动态控制的原理；2．四大纠偏措施；3．动态控制在进度、成本、质量上的应用，重点掌握成本中计划值与实际值的比较。
一、项目目标的动态控制原理项目目标动态控制的工作程序如下（如图2Z101041-1所示）图2Z101041-1动态控制原理图动态控制的步骤：1．准备工作：对目标进行分解，得到计划值。
2．在项目实施过程中对项目目标进行动态跟踪和控制：（1）收集项目目标的实际值；（2）定期进行计划值和实际值的比较；（3）比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。
3.如有必要，进行目标调整。
【习题演练】例题1 （2014单）下列工作中，不属于施工项目目标的动态控制程序中的工作是（）。
A．目标分解B．目标计划值搜集C．目标计划值与实际值比较D．采取措施纠偏【答案】B【解析】本题考查动态控制的原理。
首先对项目目标进行分解。
在项目实施过程中对项目目标进行动态跟踪和控制：①收集项目目标的实际值；②进行项目目标的计划值和实际值的比较；③通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。
例题2 施工项目技术负责人每天在施工日志上对当天的施工质量和进度情况进行详细记载，属于项目目标动态控制过程中（）的工作。
A．准备阶段B．收集项目实际值C．进行目标计划值和实际值比较D．纠偏环节【答案】B【解析】收集项目实际值包括内容：实际投资、成本，实际施工进度和施工质量状况等。
例题3 关于项目目标动态控制的说法，错误的是（）。
A．动态控制首先应将目标分解，制定目标控制的计划值B．当目标的计划值和实际值发生偏差时应进行纠偏C．在项目实施过程中对项目目标进行动态跟踪和控制D．目标的计划值在任何情况下都应保持不变【答案】D【解析】项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。
成为一名成功的旅游项目经理的关键要点
成为一名成功的旅游项目经理的关键要点旅游业作为全球最大的产业之一，为越来越多的人提供了就业机会。
而在旅游业中，旅游项目经理是一个至关重要的职位，负责项目的规划、组织和执行。
成为一名成功的旅游项目经理需要具备一定的专业知识和技能，同时还需要具备一些关键要点。
1. 熟悉旅游行业作为一名旅游项目经理，了解旅游行业的发展趋势和市场需求是至关重要的。
通过学习相关的行业报告和统计数据，了解旅游市场的状况和竞争对手的情况，可以帮助你做出更明智的决策和规划。
2. 精通项目管理技能项目管理是旅游项目经理必备的核心技能之一。
从项目的规划、组织、执行到监控和收尾，都需要掌握项目管理的方法和工具。
熟悉项目管理的流程和原则，能够有效地管理项目的进度、成本和质量，确保项目的顺利进行。
3. 拥有良好的沟通能力作为旅游项目经理，你需要与各种不同的利益相关者进行沟通，包括客户、供应商、团队成员等。
良好的沟通能力可以帮助你更好地理解各方的需求和期望，解决问题和冲突，确保项目的顺利进行。
4. 具备团队合作精神旅游项目通常涉及多个团队成员的合作，包括市场营销、销售、运营等。
作为项目经理，你需要与这些团队成员密切合作，协调各方的工作，确保项目的目标得以实现。
具备团队合作精神可以促进团队的协作和效率。
5. 保持学习和创新的态度旅游行业变化快速，新的技术和趋势不断涌现。
作为旅游项目经理，你需要保持持续学习的态度，关注行业的最新动态和创新技术。
通过不断学习和创新，你可以更好地应对变化，提升自己的竞争力。
6. 具备灵活性和适应能力旅游项目经理通常需要面对各种不可预测的情况和挑战，如天气变化、客户需求变更等。
具备灵活性和适应能力可以帮助你应对这些挑战，及时做出调整和决策，确保项目的顺利进行。
7. 注重细节和质量控制旅游项目的成功与否往往取决于细节的把握和质量的控制。
作为旅游项目经理，你需要注重细节，确保项目的各个环节都得到妥善安排和管理。
同时，你还需要进行质量控制，确保项目的交付符合客户的期望和要求。
工程项目经理总监必会专业技术知识
工程项目经理总监必会专业技术知识四、技术部分（房建，市政道路、桥梁、铁路、排水管渠等专业技术部分）1、什么叫低电压？什么叫高电压？什么叫安全电压？各为多少压？答：低压电这个概念是相对而言的，低压电和高压电之间没有绝对的界限，根据实际情况划分。
由国家电力公司下发在电力系统中执行的《电业安全工作规程》中规定：对地电压在1KV以下时称为“低压”，对地电压在1KV及以上时称为“高压”。
对电厂发电和供电来讲，以6000V~7000V左右为界，以上的为高压电，以下的为低压电。
安全电压是指加在人体上在一定时间内不致造成伤害的电压。
一般环境条件下允许持续接触的“安全特低电压”是24V。
国家标准《安全电压》（GB3805—83）规定我国安全电压额定值的等级为42V、36V、24V、12V和6V，应根据作业场所、操作员条件、使用方式、供电方式、线路状况等因素选用。
2、什么叫工作接地？什么叫重复接地？什么保护接地？什么叫接地电阻？由几部分组成？答：在正常和事故情况下，为了保证电气设备安全运行，而在电力系统中某些点进行的接地叫工作接地。
如变压器低压中性点和发电机中性点的接地叫工作接地；将零线上的一点或多点，与地做再一次的连接叫重复接地。
为防止因绝缘损坏而造成触电危险，将电气设备的金属外壳和接地装置之间作电气连接叫保护接地。
接地电阻就是电流由接地装置流入大地再经大地流向另一接地体或向远处扩散所遇到的电阻，它包括接地线和接地体本身的电阻、接地体与大地的电阻之间的接触电阻以及两接地体之间大地的电阻或接地体到无限大远处的大地电阻。
3、接地系统有那几种形式？它们的区别？答：接地系统有直接接地系统、不接地和不直接接地系统三类。
一个单位工程不存在多个接地系统，对0.4KV系统，一般采用TN-CTN-C-STN-S 系统三种，有时增设重；（1）TN-C系统：三相四线制PEN线规定距离内接地，在入户端就近接地，四线到达用电设备。
导线分为黄、绿、红、黄绿线。
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项目经理知识技能要点
为进一步提高各分子公司项目管控能力，降低项目管控风险，同时加强对项目经理的考核力度，现要求对项目经理基本知识技能进行考试，作为其任职的基本条件，考试重点从项目经理的管理知识、管理技能、管理资质三个方面对项目经理进行考试、评估。
具体要求如下：
一、项目经理基本知识技能考试范围
二、项目经理知识要求
1、要求等级
2、项目经理管理知识要求
管理知识指项目管理人员通过与工作环境相互作用而获得的各种信息。
包括6个细分维度（各维度均包括相应的，体现行业、企业特色关键知识点）。
1）管理文化：项目管理过程中所体现出的企业理念、质量追求和管理方法。
表1：管理文化维度描述
2）采购管理：参与并控制从供方选择、合同签订，到执行实施和效果评估的过程。
表2：采购管理维度描述
荣盛房地产发展股份有限公司
3
维度 定义
级别 采购流程
了解采购流程，熟悉特别商务技术条款，参与推荐、考察供应商
C
合同管理 对总包、监理、甲分包、甲供材等合同签订的过程
进行控制，并对上述合同予以执行（履约、谈判、索
赔、评估等）
B/A 进度管理 对供应商、甲分包、甲供材料的进场时间进行控制 A 技术管理 对甲供材料、甲分包的施工工艺以及效果进行控制 B 供方管理
对总包、甲分包、监理、甲供材等的考察、选择、沟通、谈判和评估
B/A
3）成本管理：保证项目在预算之内完成所需的全部过程。
表3：成本管理维度描述
维度
定义
级别 成本策划 确定包括人员和供方在内的总体成本计划（总体节
点安排、不同结算成本框算、成本构成、项目预算目标成
本、动态成本等）
C/B
成本估算
根据利润目标、售价水平初步测算项目开发各阶段成本以及项目成本总额
C
成本控制 根据工程进展，对各成本科目项进行良好控制（包
括土方、材料核价、钢筋、砼含量等）；组织对项目成
员的成本管理的专业培训
B
成本信息 项目实施过程中，实时了解成本动态变化情况（钢
筋、砼、人工费等）
B 成本制度
公司成本管理的控制程序，签证/变更、零星工程等具体的成本管理制度
B
4）质量管理：保证项目达到预定的质量目标所需要的各项知识和方法。
表4：质量管理维度描述
5）风险管理：对项目可能发生的风险进行识别、分析，并采取应对措施的系统化过程。
表5：风险管理维度描述
荣盛房地产发展股份有限公司
5
6）地产流程：房地产项目运作中应经历的、与项目管理相关的各个
业务阶段。
表6：地产流程维度描述 维度 定义
级别 项目前期
了解项目建设的基本流程、参与组织项目周边市政配套调研、项目科研报告编制
C
报批报建 依据规划、国土、建设等部门报批报建流程，组织
或参与相关材料的呈报。
了解项目的主要特点，建
筑设计的基本知识和流程。
B
项目设计
设计流程：各阶段设计周期及设计成果的基本内容。
C 设计知识：建筑、结构、机电、装饰、景观等相关的设计知识
C 专业节点：前期参与、市政配套资源、规划方案(总
规、单规）报批、施工图纸、施工图审核反馈等
B 规划特点：规划模式、容积率、绿化率、配套设施、退让红线、限高等相关指标
B 产品类型：多层次、小高层、高层、超高层、洋房、别墅等，风格：中式、欧式等
C 产品知识 关键特征：产品区别于其他产品或竞争对手的特点的特有设计表现
C 重要功能：项目的辅助设施、公共设施、对外开放
空间、园林景观等
C 交房标准：毛坯、精装交付标准
C 设计规范：设计的常用法规、规范（日照、间距、退
B
荣盛房地产发展股份有限公司
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工程维修：入伙维修、正常返修、投诉处理、应急方案、保修期外维修，重点关注：实施、旁站、回访等环节
B
入伙流程：入伙时间、交付流程、设施、设备、绿化、环境、卫生的整治、修缮、维护等， B 物业管理
前期介入：物业用房、物业功能、物业管理招投标、案场物业管理、设施设备使用培训等
C 接管入住：交房配合、资料移交、问题遇见、配套设施移交等
B 维修整改：保修期内维修、保修期外维修、客户维护等配合
B 三、项目经理管理技能要求
1 、评价等级 级别 名称 内容
A 掌握 某领域专业从业人员，可做全局评价和系统变革，
解决复杂问题。
B 熟练
按照要求完成作业流程，必要时能根据实际情况调整步骤，高效解决常规问题。
C
操作 可以按规定步骤完成基本作业流程，解决一般问题。
2 、指标描述
管理技能，是指项目管理人员在获得工作信息的基础上，能够达到的实际应用解决问题的水平。
1）质量管理：保证项目达到预先规定的质量目标所需要的各项技能
和措施。
表1：质量管理维度描述
2）现场管理：在项目具体实施阶段，通过现场直接控制措施，实现项目目标。
表2：现场管理维度描述
荣盛房地产发展股份有限公司
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3）计划管理：依据各阶段可交付成果，分析细分子项的顺序、时间
与资源要求，制定项目进度并控制其变化。
表3：计划管理维度描述
维度 定义
级别 项目范围 将项目可交付成果通过目标分解，划分为可管理的组成部分，并明确管理范围
B 计划编制 依据公司有关标准工期和进度编制依据，制定项目三级管控计划及相关资源的安排。
B 节点控制 分解、审批项目三级节点执行计划，确保项目一级节点，保证项目开工、开盘、交房
B 计划跟踪
跟踪检查计划执行情况，制定变更所产生的相应新计划并能积极监督执行
B
4）团队建设：有效的选择和使用参与项目的人员，培养个人和集体
的能力，以提高项目绩效。
表4：团队建设维度描述
维度
定义
级别 人员招聘 运用适当招聘技巧，实施项目成员招聘工作 B 培训实施
在项目管理过程中，对团队成员在专业技能、管理技能和企业文化方面实施培训
B
有效激励 在公平公正的原则下，运用及时表扬和批评等绩
效反馈技巧，在团队内部开展相关活动，增强凝
聚力，促进员工职业生涯发展
C/B
授权管理 通过对员工的能力分析，进行个性化职责分工，
并注重过程中的跟踪检查、落实和反馈，以达成
预定目标
B 冲突管理 通过运用适当方法、技巧，处理项目成员间的矛
B
5）办公技能：在项目管理过程中，处理日常工作应具备的基本技能。
表5：办公技能维度描述
四、项目经理管理资质要求
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谈判交涉 与政府、合作伙伴等沟通、协商，有效争取公司
利益或使公司利益最大化 B/A。