企业业务外包供应链管理模式(doc 5)
企业业务外包及其管理
企业业务外包及其管理一、企业业务外包的定义企业业务外包是指企业将特定的业务功能转移给外部供应商进行管理和运营的一种商业模式。
通过外包，企业可以将非核心业务外包出去，将自身的资源和精力集中在核心竞争力上，从而提高运营效率和降低成本。
二、企业业务外包的形式企业业务外包可以分为以下几种形式：1. 全面外包：将公司的所有业务功能全部外包给外部供应商，由供应商负责管理和运营。
2. 部分外包：将公司部分的业务功能外包给外部供应商，而核心业务仍由公司自己管理和运营。
3. 专业外包：将特定领域或特定业务功能的管理和运营外包给专业的供应商，以提高运营质量和降低成本。
三、企业业务外包的优势企业业务外包可以带来以下几个优势：1. 降低成本：通过外包，企业可以将非核心业务外包出去，从而降低人力、物力、财力等方面的成本。
2. 提高专业水平：外部供应商通常在某个领域或业务功能上具有专业知识和经验，能为企业提供更优质的服务。
3. 提高灵活性：通过外包，企业可以根据市场需求和业务变化的情况灵活调整业务规模和结构。
4. 加强核心竞争力：通过外包，企业可以将更多的资源和精力集中在核心业务上，提高核心竞争力，更好地满足市场需求。
四、企业业务外包的风险与挑战1. 隐私和信息安全风险：外包给外部供应商的业务往往涉及到企业的敏感信息和核心业务数据，存在信息泄漏和隐私泄露的风险。
2. 服务质量风险：如果外部供应商的服务质量无法满足企业的需求，可能会对企业的经营产生负面影响。
3. 合作伙伴选择风险：选择合适的外部供应商是成功进行业务外包的关键，如果选择不当可能会导致合作伙伴无法胜任工作，影响企业的运营。
4. 交流和沟通困难：由于外包涉及到不同的组织和团队，跨组织之间的交流和沟通可能会面临一定困难，对业务的执行产生影响。
五、企业业务外包的管理1. 制定明确的外包策略：企业应根据自身的情况和需求制定明确的外包策略，明确外包的目标和范围。
2. 选择合适的外部供应商：企业在选择外部供应商时应考虑其专业能力、信誉度、稳定性等因素，以确保合作的顺利进行。
零售企业业务外包形式及策略零
零售企业业务外包形式及策略零零售企业业务外包形式及策略简介：零售企业业务外包是指将零售企业内部的某些业务功能交给外部专业服务商来完成的一种管理模式。
通过外包，零售企业可以专注于核心业务，提高运营效率，降低成本，增强竞争力。
本文将介绍零售企业业务外包的形式及策略。
一、业务外包的形式1.全面外包：将零售企业的所有业务功能全部交由外部服务商承担。
外部服务商负责零售企业的供应链管理、销售、售后服务等所有环节。
2.部分外包：将零售企业的某一部分业务功能交由外部服务商承担。
例如，零售企业可以将物流配送、客服、人力资源等环节外包给专业的第三方服务商。
3.流程外包：将零售企业的某一具体业务流程外包给专业服务商。
例如，零售企业可以将订单处理流程、采购流程等外包给外部服务商。
二、业务外包的策略1.选择合适的外包服务商：零售企业在选择外包服务商时，需要考虑服务商的规模、资质、经验、信誉等因素。
同时，也需要与多家服务商进行比较，选择最适合自己的合作伙伴。
2.明确外包目标：零售企业在进行业务外包前，需要明确外包的目标和期望，明确希望通过外包实现的效益和目标是什么，如提高效率、降低成本等。
3.确定合理的外包范围：零售企业需要根据自身实际情况，确定需要外包的业务范围。
同时，要考虑外包后的风险和影响，并制定相应的应对措施。
4.建立有效的合作机制：零售企业与外包服务商之间需要建立有效的合作机制。
双方应明确各自的责任和义务，签订合同并明确服务水平、服务质量等要求。
5.加强合作的监管和管理：零售企业需要加强对外包服务商的监管和管理。
定期评估外包的效果和服务质量，及时调整和改进合作方式。
附件：本文档涉及的附件包括合作协议范本、外包流程图等。
法律名词及注释：1.外包：将某些业务功能交给外部专业服务商来完成的一种管理模式。
2.供应链管理：指对产品从原材料采购、生产加工、仓储物流、销售和售后服务等环节进行协调和管理的一套综合性管理方法。
3.物流配送：指将产品从生产地点送至销售地点或顾客手中的过程，包括运输、仓储、装卸等环节。
外贸企业供应链管理(一) - SCM物流及供应链管理
外贸企业供应链管理（一）外贸企业供应链管理（一）—— 思维模式的探索：系统架构与流程再造蒋哲文（一）供应链管理的思维模式供应链管理的思维模式是系统化的思维模式。
根据系统科学的基本观点：企业组织是一个开放式的系统，其通过与环境间动态的相互作用，输入人力、信息、资金、物料等资源，这些输入经过组织内部的转换过程转化为产品、服务后输出。
参与这一过程的基本实体主要有供应商、生产制造商、销售商、用户等。
他们之间通过物料（产品）、资金、信息的动态交换连接成复杂的网链状结构。
供应链即是描述这一循环系统的基本模型。
而供应链管理，则是希望在这一循环系统的运行机制，基本结构及组织行为的优化上寻求突破。
由供应商、制造商、销售商、用户等实体构成的供应链中，总有一个企业或实体处于核心的主导地位，其或者将产品零部件组装成成品，或者负责建立产品品牌并将其推向市场，承担着整个供应链信息交换中心和物流集散地的职能，它是供应链的利益主体，我们称之为“核心企业”。
本文对于供应链的探讨，主要是从核心企业的视角来考察。
鉴于外贸行业的特殊性，本文对外贸企业的特征有以下界定：（1）该企业的核心业务是对外销售业务（即只涉及对于出口流程的探讨）；（2）该企业具备一定的产品组装能力，但其出口的产品主要来源于国内市场的采购（即不涉及过多关于生产和物料管理的讨论）；（3）该企业具有建立独立产品品牌，实施产品再包装，运输，仓储，广告宣传等增值业务的能力，是贸易型出口企业；从核心企业的视角考察供应链的结构，可以发现，供应链有两部分组成：组织（核心企业）与组织环境。
对于组织而言，其要获得不断的进化发展，就必须保持供应链的有序且有效化运转。
所谓有序，就是要保持供应链系统的稳定性，这既包括组织内部运作的稳定性，也包括组织环境的稳定性。
组织内部的稳定性，是传统的管理学所研究的范畴，已经形成了一整套完备科学的理论。
而组织环境的稳定性，就是要保证组织可以得到稳定的物料、资金、信息等资源的供给，同时，产品和服务可以通过销售渠道快速高效地送到消费者手中。
简述供应链外包
简述供应链外包供应链外包已成为现代企业管理中广泛采用的一种策略，旨在提高企业效率、降低成本并专注于核心业务。
本文将对供应链外包进行简述，探讨其定义、优势、挑战以及未来发展趋势。
一、定义供应链外包是将企业的供应链管理活动，如采购、物流、仓储和分销等，交由专业的供应链服务提供商承担的一种商业模式。
企业将非核心业务外包出去，以专注核心竞争力，提高效率和降低成本。
二、优势1. 降低成本：通过外包供应链管理活动，企业可以减少内部人力资源和设备投资，降低固定成本。
2. 灵活性：供应链外包能为企业提供灵活的解决方案，根据市场需求的变化，调整供应链策略以达到最佳效果。
3. 专业化：供应链服务提供商拥有丰富的经验和专业知识，能够提供高质量的供应链管理服务，优化企业的供应链流程。
4. 风险分担：与供应链服务提供商合作，企业能够将一部分风险分担给供应链伙伴，降低企业的风险。
三、挑战1. 数据安全：外包供应链管理可能涉及大量敏感信息的交换，因此数据安全成为一大挑战。
企业需要选择可信赖的供应链服务提供商，并与其建立有效的数据保护机制。
2. 供应链可见性：由于外包了供应链管理活动，企业对整个供应链的可见性可能会下降，这可能对交货时间、库存控制和风险管理等方面带来挑战。
3. 绩效管理：监控供应链服务提供商的绩效是一项关键任务，企业需要确保外包方能够按时交付产品和满足质量要求。
4. 组织文化冲突：由于外包活动，企业内部可能面临组织文化冲突的挑战，需要通过有效的沟通和管理来解决。
四、未来发展趋势1. 数字化转型：供应链外包将逐渐数字化转型，更多地应用物联网、人工智能、大数据和区块链技术，提升供应链的智能化和效率。
2. 可持续发展：供应链外包将更加注重可持续发展，包括减少环境影响、促进社会责任和提高治理效能。
3. 区域化供应链：由于全球贸易形势的不确定性增加，企业将更倾向于建立区域化的供应链网络，以降低风险和提高反应速度。
4. 跨行业合作：供应链外包将推动不同行业之间的合作，形成更加综合和高效的供应链管理模式。
供应链管理
供应链管理(一)供应链定义供应链（supply chain）是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
(二)供应链管理定义供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。
从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。
供应链管理的目的在于提高顾客服务水平和降低总成本。
(三)供应链管理原则➢竞争不再是单个企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争➢以全局最优代替局部最优☑考虑决策问题是基于包括多家成员企业的整个供应链系统，而非仅从企业自身角度出发➢双赢策略☑合作并共享成本降低利润增加的成果，不是你赢我输，讨价还价的关系➢外包策略☑企业专注于自己核心专长，擅长的业务领域，将不擅长的业务领域外包给合作伙伴，从而使得整个供应链的竞争力提高➢战略伙伴关系☑供应链伙伴的合作：战略高度、长期的关系、相互信任、多层次协同，信息共享(四)供应链管理与传统管理的区别①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体。
②供应链管理强调和依赖战略管理。
③供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法。
④供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。
(五)牛鞭效应定义和对供应链的影响及危害定义:订单数量的变动幅度会在供应链中不断被放大，越往上游变动幅度越大。
此一变异不断增加的现象称为牛鞭效应。
你所看到的并不是你所面临的真实情况。
影响及危害:①需求预测--供应链各层次所使用的传统库存管理技术导致了牛鞭效应。
②提前期--提前期越长，需求变动性的微小变化意味着安全库存和订货点的很大的变化，因此订货量发生很大变化。
企业业务外包管理中发现的问题及应对方案
企业业务外包管理中发现的问题及应对方案摘要：业务外包作为一种新兴的企业运作思路和模式存在并且已发展成为应用最广、最为有效的企业转型工具之一。
企业在生产经营的过程中，将非核心业务或者辅助业务委托给有具有相关能力的专业委托商生产，方能有效的进行最优资源配置，控制成本，追求利润，而且还可以使其专注自己的核心业务，增强自身的竞争优势，就当前企业业务外包的各种情况来看，存在较多的外包风险，如果在管理中存在监管不严的问题，那么势必会给企业带来不必要损失，对企业发展产生负面影响。
因此，对企业业务外包管理中存在问题要有正确的认识，并采取有效的解决方案是非常必要的。
关键词：业务外包、核心业务、管理、对策一、企业业务外包的原因（一）外包的原因，当企业决定要对原先自己生产的产品或者业务改为从外部购进时，就会寻求外包。
由于市场的激烈竞争，为了企业生存和发展，管理层开始削减工作人员，并关注业务增值活动与企业核心竞争力，力图把企业生产规模缩减到适于企业自身发展的水平。
外包最根本的原因无外乎就是为了降低成本，包括工资成本、交易成本、生产成本等，通过整合外包优质资源，从而能够获得成本优势，因此，外包的原因就是以下这几点：1、做强企业核心业务，2、节约运营成本、控制风险，3、增强运作效率，4、提高反应能力，5、树立良好的企业形象。
（二）当前许多企业迫切希望借助外包策略，改变以往垂直的管理模式，塑造更专业、更能专注于核心业务供应链管理方式。
因此有必要将低效率使用的资源整合后投入到真正的核心业务上，为企业开发新产品、新技术，挖掘新市场，持续维护客户关系，保持并不断增强核心业务，但企业核心业务与主要业务往往混为一谈，浪费了大量资源，以至于不能及时调整竞争策略，导致出现巨大的损失。
核心业务应以能否为企业带来持续的核心竞争力为衡量标准，核心竞争力应当是企业最有价值的，必须是行业领先的，是不能完全仿制的。
因此企业的核心业务包括资产，独有或具有战略性的能力、给企业带来利益的客户、最重要的产品和服务、最重要的销售网络与渠道，具有战略意义的资产，基于上述就是核心业务与核心竞争力的概念。
供应链管理(第5版)课后习题答案
供应链管理课后习题答案第一章、供应链管理导论1.供应链的结构特征是什么？将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2.何谓供应链管理？简述供应链管理与传统企业管理的区别和联系。
供应链管理就是使以核心企业为中心的供应链运作达到最优化，以最低的成本，另供应链从采购开始，到满足最终用户的所有过程，包括工作流、实物流、信息流、资金流等均高效率运作，把合适的产品，以合理的价格，及时准确的送到消费者手中。
区别：①传统企业的运营思想是生产是为了销售，而供应链企业运营的思想是按订单准时生产、快速响应客户需求②传统企业的管理手段是控制库存、降低库存成本，而供应链管理的手段是供应链企业协同创新、共创价值③传统企业提高生产效率的主要方法是扩大批量、增加规模效应，而供应链企业提高效率的主要方法是提升企业的柔性和敏捷性联系：供应链管理主要是以物流运行作为流程的，是开放性的，传统企业只是供应链管理中的一个环节，是闭环的。
3.供应链管理的关键在于实现企业内部及企业之间资源的集成。
从这个角度，分析互联网在供应链管理中的重要地位。
从管理难度的角度：现在的客户关系管理、企业资源计划等系统使得管理更加容易，尤其是对于一些全球性企业和跨区域企业从效率的角度：通过IT系统，从客户需求到计划、采购、生产、运输等供应链的整个过程更加迅速、高效。
当然也包括上下游企业和核心企业之间的沟通。
从成本的角度：管理难度下降，效率提升，这实际上降低了企业的成本4.电子商务将成为21世纪最主要的商业模式之一，它将对企业传统的业务流程带来巨大变革。
请阐述供应链管理对我国企业成功实施电子商务的重要意义。
基于电子商务的供应链的管理的主要内容涉及订单处理、生产组织、采购管理、运输与配送管理、库存管理、客户服务、支付管理等，供应链管理可促进电子商务的发展，使资源在供应链网络中合理流动，来缩短交货周期、降低库存，并且通过提供自助交易的自助式服务以降低成本，提高速度和精确性，增强企业竞争力。
外包策略与供应链管理
外包策略与供应链管理一、引言随着市场化经济的发展，现代化的供应链管理已经成为企业成功的关键。
然而，随着市场的全球化和竞争的加剧，企业不断探索加强供应链竞争力的有效途径。
其中一种有效途径就是外包策略。
二、外包策略简介外包策略是指在企业内部无法完成某些业务时，通过将该业务外包给其它企业或个人来实现。
外包策略的主要目的是降低企业的成本、提高效率和专注核心业务。
外包策略已经广泛应用于制造业、服务业、信息技术和金融等众多行业。
其中，制造业和服务业应用最为广泛。
三、外包策略在供应链管理中的应用外包策略在供应链管理中的应用可以通过以下几个方面来体现：1. 定制化生产外包策略可以帮助企业进行定制化生产。
企业可以将关键业务外包给专业企业，如设计、生产、物流等，以确保自身生产的质量和效率。
同时，外包可以帮助企业降低生产成本、提高产能，提高市场竞争力。
2. 降低库存成本外包策略可以帮助企业降低库存成本。
企业可以通过外包让专业企业来管理和控制库存，以减少库存成本和减少存货周期。
3.利用全球资源外包策略可以帮助企业利用全球资源。
通过外包，企业可以充分利用各国的优势资源，如技术、人才、原材料等，以降低成本、提高效率、扩大市场。
4.提高产品质量外包策略可以帮助企业提高产品质量。
外包给专业企业的业务，其专业度和生产能力一般都更强，可以确保产品的高质量。
四、外包策略的风险和挑战外包策略的风险和挑战也不可忽视。
企业在实施外包策略时，需要注意以下问题：1. 保障质量和效率外包给专业企业的业务，需要对其进行严格的管理和监督，以确保其生产效率和质量的保障。
2.保护知识产权企业在外包过程中，需要注意保护自身的知识产权，防止出现盗用等情况。
3. 监督和合理分配成本外包过程中，企业需要对所花费的成本进行斟酌和分配，并进行严格的监督与控制，防止出现成本爆炸等问题。
五、结论外包策略在当前国际市场下，将成为企业提高生产效率和降低成本的重要途径。
然而，企业在实施外包策略时需要注意，不断寻求稳定可靠的外包伙伴，并对外包过程进行严格的管理和监督，以确保其生产效率、产品质量和知识产权不受损失。
《供应链管理》第四章外包与扩展企业
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§2供应链管理环境下的企业业务外包
三、外包存在的问题 1.业务失控和责任外移 2.企业内部振荡 3.被竞争对手模仿和赶超
4.外包决策失误
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§2供应链管理环境下的企业业务外包
四、规避外包风险 1.明确外包内容 2.做好内部工作 3.评估自己的需求 4.物流外包的实施和管理
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科技企业和第三方物流公司的这种合作正在亚太地区逐渐普及。中外 运-敦豪国际航空快件有限公司董事副总经理陈奋祯透露：未来5年， 敦豪计划在中国投资2.7亿美元用于完善基础设施，包括口岸和服务中
心等设施。
备件物流再借力 科技企业的另一特点是售后服务水平要求高，往往需要对售出商 品进行维修、更换等服务。对科技企业来说，售后服务的管理主要是 对备件的物流管理。惠普公司GSO(HP Global Service Organization) 部门与敦豪进行了备件物流上的合作，利用敦豪全球的备件物流中心 进行逆向物流，包括回收工程师和销售渠道借用的零件，回收、送修、 返库缺陷零件，回送缺陷零件给供货商，从用户端到供货商形成了一 个完整的逆向物流链条。
组 装 成 电 子 产 品
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Inventory Rights Point
Indicates the Processing Product Splitting Stage
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示例 德州仪器的扩展供应链
客户
晶片加工
(在途)
装配测试
供应链管理中的物流外包
供应链管理中的物流外包
二、 物流业务外包的层级
1. 交易性外包
交易性外包建立在短期交易基础之上，在外包公司与第三方 物流公司之间没有长期契约的约束。一些企业在完全控制它们主 产品生产过程的同时会把一些业务外包出去,在这种模式中，外 包出去的主要是一些辅助性的业务，如临时的服务等。它往往出 现在核心企业的业务量突然增大，现有的流程和资源不能完全解 决这种困境的时候，这就是经常在业务外包过程中出现的“一竿 子”交易。其优势在于能够提高工作效率，核心企业可以利用其 他的特殊技能而不需要自己拥有，企业可以缩减过量的经常性开 支，降低固定成本，同时提高劳动力的柔性。
供应链管理中的物流外包
3. 战略性外包
建立在以客户满意为目标的长期合作关系之上，第三方物流 公司成为参与供应链管理的合作伙伴，以增加交易的透明度。这 种模式强调企业之间的长期合作，尤其要建立双方的信任关系。 在企业外包情况下的战略联盟主要是指第三方物流企业与处于供 应链上、下游不同位置的企业相互协作结成的联盟，但核心企业 在其中处于支配作用，物流服务提供商要根据核心企业的总战略 来制定自己的业务战略。
供应链管理课件
供应链管理中的物流外包
一、 物流业务外包的含义
供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调企业将有限 的资源集中于自己的核心业务，根据企业的自身特点，在 某一领域专门从事某一项业务，充分发挥其优势，形成自 己的核心竞争力，这必然要求企业将非核心业务外包给其 他企业，即所谓的业务外包。
基于供应链管理的业务外包模式研究
它不仅是一条物料 链 、 信息链 、 资金链 ， 而 且是一条价值增值链。 简 要地说 明了供 图１
应链 的结构。供应链管理是一 种集成 的管
理思想和方法。
在 《 业 的核心 竞争力 》中首次提 出 企
“ ｔｏ ｒ ｉ ”这一概念 。具体而 言 ，业 Ｏｕｓ ｕｃｎ ｇ 务 外包是指企业整合利用其 外部 相对优秀
曩一
一
维普资讯
基 供 链管 于 应 理的 业 务外包模式研究
■ 胡善珍 副教授 （ 安徽 财贸职业学 院 合 肥 ２ （ ０ ） ３） １ ６
权威学 者认 为 ，供应链管理是通 过前
内 容 摘 要 ： 新 时期 企 业 所 面 临 的 竞 争
业务外包所推 崇的理 念是 ：如果在企
关键 词 ：供 应 链 管理 竞争 力
业务外包
核 心
业 务 外 包 的 优 越 性 及 存 在 的
风 险
业务 外包 作 为企业 的一 种经 营战略 ，
并不是将 自己的蛋糕分一块给 别人 ，而是 与别人分 享一块更大 的蛋 糕。与传统的管
业价值链 中的某一个 环节上不是世界上最 好的 ， 并且也 不是 自己的核心竞争优 势 ， 同
的企 业资源 ，将 这一非核心 的、次 要的或
馈 的信 息流 和反馈 的物流及信 息流 ，将供
辅助性的功能 或业务外包给外部 的专业服
务机 构 ，利用 它们的专长和优 势来提 高企 业整体 的效率 和竞争力 ，而 自身仅 专注于 那些核心 的、主要的功能 或业 务。所 以从 本质上讲 ， 外包是企 业的一种经营 战略 ， 是 企业经营管理 的一种新理念。
外 包应 注 意 的 问题 。
第三方物流的定义名词解释
第三方物流的定义名词解释随着全球化和电子商务的发展，物流行业扮演着越来越重要的角色。
而第三方物流作为其中的关键组成部分，其定义和作用也愈发被人们所关注。
本文将对第三方物流进行详细的名词解释，探讨其定义、特点以及未来发展趋势。
一、第三方物流的定义与概念第三方物流是指企业将物流业务外包给专业物流公司（即第三方物流公司）来管理和执行的一种供应链管理模式。
在这种模式下，企业可以将物流环节的运输、仓储、配送等工作交由专业的第三方物流公司承担，以降低物流成本、提高服务质量和效率。
二、第三方物流的特点1. 资源整合：第三方物流公司依托其雄厚的物流资源和专业技术，可以整合市场上各类物流资源，形成丰富的服务产品体系。
2. 专业化：第三方物流公司具备丰富的运营经验和专业的物流管理知识，可提供全方位的物流解决方案，并能为企业提供量身定制的服务。
3. 灵活性：第三方物流公司具有较强的灵活性和适应性，可以根据客户的需求和变化的市场环境，快速调整和优化物流供应链，提高响应速度。
4. 降低成本：由于第三方物流公司拥有规模优势和专业化管理，可以通过规模效应和成本控制，降低企业的物流成本。
5. 提高效率：第三方物流公司通过优化物流供应链和整合资源，能够有效提高物流效率，缩短物流周期，加快产品上市速度。
三、第三方物流的服务内容第三方物流公司提供的服务内容主要包括以下几个方面：1. 供应链管理：通过对供应链各个环节进行规划、管理和协调，确保物流流程的高效和顺畅。
2. 仓储服务：提供仓库租赁、货物装卸、库存管理等一系列仓储服务，确保货物的安全、有序和及时配送。
3. 运输服务：包括运输计划制定、运输方式选择、运输路线管理等，确保货物的准时到达。
4. 货物配送：根据客户需求，进行合理的配送路线规划和配送时间安排，确保货物准时送达客户手中。
5. 资讯系统支持：提供物流信息化和系统管理的支持，包括物流信息平台建设、信息共享和数据分析等方面。
四、第三方物流的发展趋势1. 服务多元化：随着市场需求的不断变化，第三方物流公司将向多元化方向发展，提供更多样化的服务内容，满足不同企业和客户的需求。
供应链管理及业务外包
与供应商签订采购合同，明确双方的权利和义务，同时建立合同执行和变更管理制度，确保合同的有效执行和及 时调整。
CHAPTER 03
业务外包策略
外包决策制定
基于核心竞争力
企业应基于自身的核心竞争力进 行外包决策，将非核心业务外包 出去，以降低成本、提高效率。
考虑成本效益
企业在决定外包时，应全面考虑 成本效益，不仅要考虑外包带来 的直接成本节约，还要考虑外包
供应链协同的定义与重要性
定义
供应链协同是指企业之间通过协商、合作和信息共享，实现整体供应链的优化和效率提升。
重要性
在竞争激烈的市场环境中，供应链协同能够帮助企业提高响应速度、降低成本、提升质量，从而获得 竞争优势。
信息共享技术与应用
要点一
技术
信息共享技术包括物联网、云计算、大数据、人工智 能等，为企业提供高效、实时的信息交互和决策支持 。
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供应商整合
与供应商建立长期战略合作关系，通过集中采购 、纵向整合等方式优化供应链资源。
物流优化
采用先进的物流管理技术和方法，如仓储管理、 库存控制、运输调度等，提高物流效率和降低成 本。
信息共享
通过供应链协同管理，实现信息共享和业务协同 ，提高供应链的透明度和响应速度。
风险管理策略与工具
讨论贸易壁垒（如关税、配额等）如何影响全球供应链的布局和运 作。
应对供应链中断
分析供应链中断的原因（如自然灾害、政治动荡等），并讨论应对策 略。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
可能带来的隐性成本。
评估外部环境
企业应评估外部环境，包括市场 变化、政策法规、技术发展等，
以制定合理的外包策略。
供应链管理-供应链体系构造策略
供应链管理-供应链体系构造策略第3章供应链体系构造策略●实施供应链管理的抓手●供应链合作关系管理体系●供应链结构类型与运作战略●互联时代的供应链重构问题第1节实施供应链管理的抓手一、供应链管理面临的挑战1)供应链系统中的每一个成员都是独立的利益诉求人2)供应链的敏捷响应能力受制于合作伙伴的能力3)供应链的协同运作水平难以达到预期目标4)供应链的柔性应变能力仍然很差5)败德行为仍然严重，信任机制远未达到预期要求二、供应链管理实施效率的关键抓手1）供应链管理的系统集成性——核心企业+伙伴企业——“M ＋ 1 ＋ N”2）供应链管理的资源整合性从“大而全”→“小而精”＋”一体化”–由单个企业的承担的市场风险转为全体成员承担市场风险3）供应链管理的整体协同性——各自为政→协调一致供应链管理的基本理念：“核心业务＋业务外包＋协同运营”●与客户的协同。
●与供应商的协同。
预测要分享，要供应商知道你的需求是什么。
●与技术的协同。
精简产品线，多用共用料件，●考虑原料配件的可供性。
●与生产的协同。
使质量可靠，交货准时、快捷4）供应链管理的整体利益一致性围绕品牌商或核心企业的利益一致性“供应商风险→品牌商风险→全供应链风险”5）供应链战略与企业战略的一致性第2节构建供应链合作关系管理体系一、供应商战略合作关系管理体系供应链合作伙伴关系（Supply Chain Partnership，简称SCP），也就是供应商-制造商(Supplier-Manufacturer)关系，或者称为卖主/供应商-买主(Vendor/Supplier-Buyer)关系、供应商关系（Supplier Partnership）。
建立供应链合作关系的意义✧合作理念及价值——20世纪80年代风靡美国的竞争优势理论使底特律的三大汽车厂商挤跨了自己的供应商,并将北美乃至全球的汽车市场拱手让给了注重供应商关系的德国和日本汽车制造商。
●通用汽车：年复一年地要求供应商降低，但是如何降低成本则是供应商的事情——猎人模式●丰田公司：要求供应商降价的幅度不必通用的低,但是丰田与供应商共同改进生产流程——牧人模式哈佛《商业评论》：掘金供应链●在增长停滞甚至萎缩的市场中，与其销售收入增加10%，不如供应链成本降低10%，因为这样做不仅投入更少，而且回报更高●只需要遵循一条简单的原则：倾听供应商的声音，并将它们纳入自己的战略●在后金融危机环境中，倾听供应商的声音至关重要，因为企业能够从供应链中获得洞见和创新●实践证明，今后的竞争优势将取决于谁能更好地管理供应链上的各种关系。
SCM+供应链管理的基本问题++集成、业务外包、战略(供应链讲义)
Supply Chain Management 3
（三）效率型供应链和响应型供应链
（1）功能性与创新性产品特征比较
供应链构成类型及特点与其所支持的产品在市场上的表现特点有 很大关系。依据产品在市场上表现的特点，可以将其分为功能性产 品和创新性产品。
比较项目
功能性产 品
创新性产 品
需求特征
可预测
不可预测
Supply Chain Management 5
Supply Chain Management 6
（四）风险规避型供应链和敏捷型供应链
不确定性：需求端 + 供应端
需求不确定性
低（功能性产品）
高（创新性产品）
供 低（稳定流程） 应 不 确 定 性 高（变化流程）
杂货、服装、食品、 石油、天然气
水力发电、 某些食品加工
体现企业间的战略伙伴关系（供应链的同步化）
Supply Chain Management 22
Supply Chain Management 23
Supply Chain Management 24
2.3.3 扩展企业的目标与特征
扩展企业的概念部分来自于在地理上分布的制造业，他们为 了获得竞争优势需要建立正式的合作伙伴关系。这种思想的核心 就是要利用外部的资源和服务，而不是去拥有它。这种形式的合 作表现为在独立的制造企业间设计、开发、成本控制形成有共同 利益的“链”。扩展企业的另一个特征就是要求信息和物料在合 作企业间同步和协调流动。
Supply Chain Management 12
（2）决策机制
由于供应链企业决策信息的来源不再仅限于一个企业内部，而是在 开放的信息网络环境下，不断进行信息交换和共享，达到供应链企业同 步化、集成化计划与控制的目的，而且随着Internet/Intranet发展成为新的 企业决策支持系统，企业的决策模式将会产生很大的变化，因此处于供 应链中的任何企业决策模式应该是基于Internet/Intranet的开放性信息环境 下的群体决策模式。
供应链外包服务案例
与之类似，当iPod 2001年上市时，苹果也意识到，由于飞机可以容纳大大量 iPod，完全可以直接通过空运方方式将这类产品从中国的工工厂厂送到消费者的门又口口。当一一 名惠普员工工订购了一一部iPod，并在几几天后收到订单后，他通过苹果网网站追踪到这款产 品竟然经过了环球旅行行。“当时简直令我们抓狂。”福克斯回忆道。
!2.5 买断全部资源
几几乎就在乔布斯1997年回归之后，苹果立立刻就开始在供应链管理的细节上展开 创新。彼时，多数电脑制造商都通过海运获取零部件，因为这种方方式的运费远低于空 运。物流行行业高高管约翰·马汀(John Martin)表示示，为了确保新款半透明iMac能在次年圣 诞节期间全面面铺货，乔布斯花了5000万美元买断了圣诞购物季期间所有可用用的空运空 间。马汀曾经与乔布斯共同安排了那一一次的空运计划。此举令康柏等临时想要增加空 运订单的竞争对手手陷入入绝望。
得益于庞大大的采购量，使得苹果在零部件成本、制造费用用以及空运费用用中获得 了巨大大的折扣，有时甚至至有些不近人人情。“对苹果而而言言，运营技能是与产品创新和营 销同样重要的资产。”惠普前供应链主管、美国风险投资公司VantagePoint Capital
供应链管理中的业务外包
供应链管理中的业务外包随着全球化的加速和企业竞争的日益激烈，供应链管理已经成为企业运营的关键因素。
其中，业务外包已成为供应链管理中的一种重要策略。
本文将探讨供应链管理中业务外包的概念、优势、风险以及应对策略。
业务外包是指企业将其内部业务流程或职能外包给外部服务提供商，以优化企业资源配置、提高效率和竞争力。
在供应链管理中，业务外包通常涉及将特定的供应链活动或环节外包给专业的第三方公司或团队，如物流、采购、库存管理等。
降低成本：通过将非核心业务外包给专业公司，企业可以降低人力、物力、财力等成本。
提高效率：外包公司通常具有更专业的技能和更高效的管理系统，能够提高企业的运营效率。
聚焦核心业务：外包非核心业务使企业能够专注于其核心能力和业务发展。
增强灵活性：外包公司通常具有更强的适应性和灵活性，能够快速响应市场的变化。
信息泄露风险：与外部服务提供商共享敏感信息可能存在信息泄露的风险。
依赖风险：过度依赖外部服务提供商可能导致企业在供应链中的话语权减弱。
质量控制风险：外包可能影响产品质量和客户满意度。
合同管理风险：外包合同可能存在违约风险，如服务质量不达标、延迟交货等。
合理选择服务提供商：企业应选择具有良好信誉和专业能力的服务提供商，并与其建立长期合作关系。
加强信息安全管理：企业应建立完善的信息安全管理制度，确保敏感信息不泄露。
建立风险管理机制：企业应建立风险管理机制，对外包过程中可能出现的风险进行预测、评估和管理。
强化合同管理：企业应制定严格的合同条款，明确双方的权利和义务，并设立相应的违约处罚机制。
保持沟通与协调：企业应与外包服务提供商保持密切的沟通与协调，确保供应链的顺畅运行。
培养核心竞争力：企业应注重培养自身的核心竞争力，以降低对外包的依赖。
定期评估与调整：企业应对外包业务进行定期评估，并根据评估结果进行调整，以确保达到预期效果。
在供应链管理中实施业务外包具有显著的优势，但也存在一定的风险。
企业应通过合理选择服务提供商、加强信息安全管理、建立风险管理机制、强化合同管理、保持沟通与协调、培养核心竞争力以及定期评估与调整等措施来降低风险并充分发挥业务外包的优势。
供应链合作中业务外包管理模式研究
外包失败 的一些 因素 ， 包括 ： 没有设置有关持续改善合 同条款 的有意义的机制 、 文化 与 目标差异所导致 的融合 困难 、 同缺 合 乏柔性 、 外包 商的机会 主义行为 、 忽视外包关 系管理所导致的 服务水平的下降 、 指派不合适 的人员管理外包合 同、 人员士气
和信心的下降 、 企业失 去对有关职能 的控制 ， 以及外包 所引起 的信息安全性与潜在竞争等问题 。有学者分别从交易成本以 及 委托代理理论的角度提 出外包存在的风险 ， Ｃ ｏｓ 如 ｒｓ 等指 出 外包 中可能发生 隐藏 的交 易成本 和管理成本 ，包括资 源重新 配置成本 、 组织调整成本 、 投入外包管理的人力成本等１ ８ １ 。
供 应 链 管 理
ｄ ｉ Ｏ３ ６ ￣ｉ ｎ１ｏ — ５ Ｘ２ １ ．１０ ５ ｏ： ．９ ９ ．ｓ ．ｏ ５ １ ２ ．０ ０１ ．３ ｌ ｓ
物流技术 ２１年 ６ ００ 月刊（ ２８ ） 总第 １期
供应链合作 中业务外包管理模 式研 究
蔡 ห้องสมุดไป่ตู้昱
（ 南开 大学
【 摘
策略。 ｆ 关键词】 业务外包 ； 组织管理 ； 关系管理 ； 风险管理
商 学院 ， 天津
３０７ ） ０ ０ １
要Ｊ 对供应链合作 中业务外包管理模式进行研究 ， 从业务外包实施过程 中的组织管理 、 系管理 和风险管理 三个 方面 ， 关
探讨了业 务外包实施中的组织 管理模式和关系管理模式 ， 对业务外包 中常见 的风 险因素进行 了分类 ， 提出了相应 的风险控制 并
２ 业务外包实施 中的组织管理
企业业务外包战略的整个 运作 过程 都离不开相应组织结 构的协调与管理 。只有合理 的外包管理组织结构 ， 才有助于将 各项工作落到实处 ， 也才能使外包实施得 以顺利进行。这种组
业务外包和供应链采购管理
业务外包和供应链采购管理1. 业务外包概述业务外包是指企业通过将内部部分非核心业务委托给外部专业机构或个人进行管理和运营，以降低成本、提高效率和专业水平的一种管理方式。
随着全球经济一体化的加深，业务外包在各行各业中得到了广泛应用。
1.1 业务外包的优势•成本削减：通过与外部供应商签订合同，企业可以降低内部运营成本，减少固定人工及设施投入。
•管理专业化：外部供应商通常在某一领域拥有专业技能和经验，能够提供高质量的服务和更好的管理效果。
•灵活性和效率提升：企业通过外包能够更加灵活地调整业务规模与需求，并有效提升生产效率。
1.2 业务外包的风险•信息泄露：委托外部供应商处理企业核心业务时，涉及到信息安全风险，如数据泄露、知识产权侵权等。
•运营失控：业务外包过程中，企业难以控制外部供应商的业务处理，可能导致运营失控和服务质量下降。
•委托方与外部供应商利益冲突：由于委托方与外部供应商之间的利益差异，可能导致委托方无法获得最佳服务效果。
2. 供应链采购管理基础供应链采购管理是指企业与供应商之间的采购活动，并管理供应链上的物流和运输等相关环节，以确保生产过程的顺利进行。
通过合理的供应链采购管理，企业能够降低采购成本、提高供应链效率和产品质量。
2.1 采购策略•供应商选择：选择合适的供应商是供应链采购管理的关键步骤。
企业应根据供应商的质量、价格、交货时间等因素进行评估，并建立供应商评估体系。
•采购成本控制：企业应考虑到采购成本包括直接成本（采购价格）和间接成本（运输费、关税等），制定合理的采购成本控制策略。
•供应链合作：与供应商建立长期稳定的合作关系，可以提高供应链的效率和可靠性，降低供应链管理成本。
2.2 采购管理流程•需求计划：根据企业的生产需求和销售预测，制定采购计划，明确采购的物料类型、数量等。
•采购申请：根据需求计划，内部部门提交采购申请，并经过审批流程。
•供应商选择和谈判：根据采购申请，企业通过招标、询价等方式选择供应商，并进行价格谈判和合同签订。
建筑企业业务外包方案
建筑企业业务外包方案由于建筑企业的复杂性和专业性，业务外包是一种常见的选择。
以下是针对建筑企业的业务外包方案，可以帮助企业更高效地管理和运营。
1. 项目管理外包：建筑企业可以将项目管理的任务外包给专业的项目管理机构。
外包公司将负责监督和协调项目的各个方面，包括进度安排、成本控制、质量管理和风险管理等。
这样，建筑企业可以将更多精力放在核心业务上，同时确保项目顺利进行。
2. 设计外包：建筑设计是建筑企业的核心竞争力之一，但设计过程需要大量的时间和资源。
建筑企业可以将设计任务外包给专业的设计机构，他们可以提供高质量的设计服务，同时减轻企业的负担。
外包设计可以提供创新思路，提高设计质量，并且确保设计符合所有法规和标准。
3. 建筑施工外包：部分企业选择将实际的建筑施工任务外包给建筑施工公司。
外包施工可以减轻企业的负担，降低运营成本，并且由于外包公司专注于施工领域，能够提供更高效的施工服务。
建筑企业可以通过与专业的建筑施工公司合作，快速响应市场需求，缩短工期，提高工程质量。
4. 后勤支持外包：建筑企业的后勤支持包括采购、物流、设备维护等工作。
企业可以将这些任务外包给专业的供应链管理公司，他们拥有丰富的采购和物流经验，可以帮助企业降低成本并提高效率。
同时，将设备维护外包给专业的维修团队可以确保设备始终处于最佳工作状态。
5. 市场推广外包：建筑企业可以将市场推广任务外包给专业的营销公司。
外包公司可以帮助企业进行市场调研、制定营销策略、执行广告和宣传活动等。
他们拥有丰富的营销经验和资源，可以帮助企业提高品牌知名度，拓展市场份额。
总的来说，建筑企业通过业务外包可以将部分工作交给专业的外包机构，以提高效率、降低成本，并专注于核心业务。
每个企业的情况都有所不同，因此在选择外包方案时需要根据实际情况进行评估。
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企业业务外包供应链管理模式(doc 5)
供应链管理环境下的企业业务外包
供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业，即所谓的业务外包。
传统纵向一体化模式已经不能适应目前技术更新快、投资成本高、竞争全球化的制造环境。
现代企业应更注重于高价值生产模式，更强调速度、专门知识、灵活性和革新。
与传统的纵向一体化控制和完成所有业务的做法相比，实行业务外包的企业更强调集中企业资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其他一些虽然重要但不是核心的业务职能外包给世界范围内专家企业，并与这些企业保持紧密合作的关系。
从而使自己企业的整个运作提高到世界级水平，而所需要的费用则与目前的开支相等甚至有所减少，并且还往往可以省去一些巨额投资。
更重要的是，实行业务外包的公司出现财务麻烦的可能性仅为没有实行业务外包公司的三分之一。
把多家公司的优秀人才集中起来为我所用的概念正是业务外包的核心，其结果是使现代商业机构发生了根本的变化。
企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成一个关系网络（即供应链）。
企业运作与管理也控制导向转为关系导向。
在供应链管理环境下，企业成功与否不再由纵向一体化的程度高低来衡量，而是由企业积聚和使用的知识为产品或服务增值的程度来衡量。
企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争优势。
据美国《财富》杂志报道，目前全世界年收入在5 000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包，邓百氏公司的《1998年全球业务外包研究报告》表明，全球年营业额在5 000万美元以上公司在1998年业务外包的开支上升27%，比1997年业务外包的总开支增加近2350亿美元。
尽管业务外包的速度在迅速加快，但没有迹象表明现在已经达到顶峰。
迄今为止，全球的所有业务外包活动，约有60%集中在美国。
1998年，该地区的业务外包开支增加21%，即增加250亿美元，达到1410亿美元，而上年的增长率却只有15%。
与此同时，欧洲的业务外包活动也在增加，其中最活跃的是英国、法国、意大利和德国。
事实上，欧洲这方面开支的增长速度比美国还要快，增长率达34%。
到1999年初，欧洲的业务外包开支已经超过920亿美元。
一、业务外包的原因
业务外包推崇的理念是，如果在供应链上的某一环节不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竞争优势，如果这种活动不至于与客户分开，那么可以把它外包给世界上最好的专业公司去做。
也就是说，首先确定企业的核心竞争力，并把企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。
供应链环境下的资源配置决策是一个增值的决策过程，如果企业能以更低的成本获得比自制更高价值的资源，那么企业选择业务外包。
以下是促使企业实施业务外包的原因。
确认自己在这些地方并没有与当地水平偏差太大，并且必须确认企业的招聘工作在当地公众反应是否消极。
公众的反应对于企业的业务、成本、销售有很大影响。
许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上问题的存在，同时也是因为没有正确地将合适业务进行外向资源配置。
再一个原因就是没有选择好合作伙伴，遇到不可预知情况，过分强调短期效益。
三、业务外包的主要方式
在实施业务外包活动中，确定核心竞争力是至关重要的。
因为在没有认清什么是我们的核心竞争优势之前，从外包中获得的利润几乎是不可能的。
核心竞争力首先取决于知识，而不是产品。
业务外包主要包括以下几种方式。
1.临时服务(Temporary Service) 和临时工(ContractLabor)
一些企业在完全控制他们主产品生产过程的同时，会外包一些诸如自助餐厅、邮件管理、门卫等辅助性、临时性的服务。
同时企业更偏向于使用临时工（指合同期短的临时职工），而不是雇佣工（指合同期长的稳定职工）。
企业用最少的雇佣工，最有效地完成规定的日常工作量，而在有辅助性服务需求的时候雇佣临时工去处理。
因为临时工对失业的恐惧或报酬的重视，使他们对委托工作认真负责，从而提高工作效率。
临时性服务的优势在企业需要有特殊技能的职工而又不需永久拥有，这在企业有超额工作时尤为显著。
这样企业可以缩减过量的经常性开支，降低固定成本，同时提高劳动力的柔性，提高生产率。
2. 子网(Subsidiary Networks)
为了夺回以往的竞争优势，大量的企业将控制导向、纵向一体化的企业组织分解为独立的业务部门或公司，形成母公司的子网公司。
就理论上而言，这些独立的部门性公司几乎完全脱离母公司，变得更加有柔性、效率和创新性，同时，因为减少了纵向一体化环境下官僚作风的影响，他们能更快地对快速变化的市场环境作出反应。
1980年，IBM公司为了在与苹果公司的竞争中取胜，将公司的7个部门分解出去，创立了7个独立的公司，它的这些子网公司更小、更有柔性，能更有效地适应不稳定的高科技市场，这使得IBM迸发出前所未有的创造性，最终导致IBM
PC的伟大成功。
3. 与竞争者合作(Collaborative Relation with Competitor)
与竞争者合作使得两个竞争者把自己的资源投入到共同的任务（诸如共同的开发研究）中，这样不仅可以使企业分散开发新产品的风险，同时，也使企业可以获得比
单个企业更高的创造性和柔性。
Altera公司与竞争者英特尔公司的合作就是一个最好的例证。
Altera公司是一个高密CMOS逻辑设备的领头企业，当时它有了一个新的产品设想，但是他没有其中硅片的生产能力，而作为其竞争者的英特尔公司能生产，因此，他们达成一个协议：英特尔公司为Altera公司生产这种硅片，而Altera公司授权英特尔公司生产和出售Altera的新产品。
这样两家都通过合作获得了单独所不可能获得的竞争优势，Altera获得了Intel的生产能力，而Intel获得了Altera新产品的相关利益。
尤其在高科技领域，要获得竞争优势，企业就必须尽可能小而有柔性，并尽可能与其他企业建立合作关系。
4.除核心竞争力之外的完全业务外包(Outsourcing All but the'Core'Advantage)
业务外包的另一种方式是转包（Subcontract）合同。
在通讯行业，新产品寿命周期基本上不超过1年，MCI公司就是靠转包合同而不是靠自己开发新产品在竞争中立于不败之地。
MCI公司的转包合同每年都在变换，他们有专门的小组负责寻找能为其服务增值的企业，从而使MCI公司能提供最先进的服务。
他的通讯软件包都是由其他企业所完成的，而他所要做的（也就是他的核心业务）是将所有通讯软件包集成在一起为客户提供最优质的服务。
四、全球范围的业务外包
在世界经济范围内竞争，企业必须在全球范围内寻求业务外包。
在全球范围内对原材料、零部件的配置正成为企业国际化进程中获得竞争优势的一种重要技术手段。
全球资源配置已经使许多行业的产品制造国的概念变得模糊了。
原来由一个国家制造的产品，可能通过远程通讯技术和迅捷的交通运输成为国际组装而成的产品，开发、产品设计、制造、市场营销、广告等可能是由分布在世界各地的能为产品增值最多的企业完成的。
例如，通用汽车公司的Pontiac Le Mans已经不能简单定义为美国制造的产品，它的组装生产是在南韩完成的，发动机、车轴、电路是由日本提供，设计工作在德国，其他一些零部件来自于台湾地区、新加坡和日本，西班牙提供广告和市场营销服务，数据处理在爱尔兰和巴贝多完成，其他一些服务如战略研究、律师、银行、保险等分别由底特律、纽约、和华盛顿等地提供。
只有大约总成本的40%成本发生在美国本土。
全球业务外包也有它的复杂性、风险和挑战。
国际运输方面可能遇到地区方面的限制，订单和再定货可能遇到配额的限制，汇率变动及货币的不同也会影响付款的正常运作。
因此，全球业务外包需要有关人员具备专业的国际贸易知识，包括国际物流、外汇、国际贸易实务、国外供应商评估等方面的知识。
五、业务外包与信息技术
没有信息技术的快速发展，就没有业务外包的迅速普及。
据一项调查表明，信息技术占所有业务外包开支的大约28%，几乎每一家实行业务外包的公司都把自己信息
部门的某些职能外包出去了。
美国有关部门的调查报告显示，该国实行业务外包公司1998年用于信息技术方面的业务外包开支，比上年高出12%。
外包可能性仅次于信息技术的职能是财务和人力资源管理。
不过这两种职能的平均年度外包开支还不到信息技术部门的三分之一。
业务外包源于信息技术的推动，从根本上说，还因为信息技术为企业业务外包的快速运行，提供了必不可少的载体。
即便不搞信息技术的业务外包，其他诸如制造业务、财务、行政管理等外包，都离不开信息载体的运作，特别是营销业务中的网上商务外包，更需要先进的信息技术运载。
所以，企业推行业务外包，前提是必须建立好自己的信息系统，并加快推进信息工作现代化，特别是充分利用互联网，使自己的商业经营融入全球信息网络。
这样，才能为业务外包创造必要条件。