战略管理体系(课后测试)

战略管理体系[学习导航]通过学习本课程，你将能够：●了解战略的三个层次；●熟悉战略的内容体系；●学会运用平衡计分卡；●掌握战略管理流程；●明确战略的管理组织。

战略管理体系一、战略三层次在科班模型中，战略分为三个层次，第一个层次是事业战略，第二个层次是竞争战略，第三个层次是功能战略。

1.事业战略：事业战略主要研究两个问题：一是产业进退问题，即产业组织范式中企业的定位问题；二是产业链中业务选择的问题。

2.竞争战略：所谓竞争战略，是指在企业在市场竞争中赢得对手的策略和计谋。

常用的三大通用战略是低成本、差异化和专一化。

在竞争战略中，最高的境界是守正出奇、法无定法。

[案例]酒撒飘香：1915年万国博览会时，中国茅台与洋酒比起来还没有名气，在博览会上备受冷落，中国代表团就想了一个办法：他们走路时端着一瓶酒，然后故意滑倒，把酒打碎。

可想而知，当时酒香四溢，整个大堂都弥漫着诱人的酒香，参观博览会的人都纷纷跑过来品尝，对茅台酒赞不绝口。

最终，茅台酒得到了这届万国博览会的金质奖章。

这个案例的成功在于“奇”，但是前提是守正，也就是产品要真的够好才可以制胜，只有奇招是没有用的。

3.功能战略：功能战略主要研究的是企业内部的职能配给，各种职能和功能的匹配关系。

二、战略内容体系1.使命：使命即企业的存在价值，承担的社会责任。

2.愿景：愿景是企业展示的蓝图，远期的宏伟目标。

3.竞争模型：竞争模型就是企业在市场竞争中的生存方式、存在方式。

有的企业靠服务取胜，有的企业靠速度生存，这些都属于竞争模型。

4.核心竞争力：企业制定了竞争模型后，一定要明确最能取胜的关键要素，这就是企业的核心竞争力。

5.价值观：价值观是企业的基本哲学，包括经营哲学和管理哲学。

经营哲学体现的是企业的竞争方式，即如何分配有限的资源。

管理哲学体现的是领导团队的风格和特色，例如，有的老板认为员工是资产，给予员工充分的发展和尊重，而有的老板则认为员工是成本，必须要让每个人都发挥最大的效力。

[案例]迪士尼的战略体系：迪士尼的价值观主要体现的是经营哲学，是它为客户提供服务时必须坚守的东西。

企业愿景：成为全球的超级娱乐公司。

企业使命：让人们过得快活，为社会带来欢乐。

企业价值观：(1)极为重视一致性和细节的刻画；(2)通过创造性的梦幻和大胆假设，不断取得进步；(3)严格控制，努力保持迪士尼“魔力”的形象。

[案例]万科的战略体系：万科的价值观更偏重于管理哲学，体现的是企业如何看待人、看待生活、看待生命。

企业愿景：成为中国房地产行业的领跑者。

企业使命：为人类建筑无限的生活方式。

企业价值观：创造健康丰盛的人生，主要包括：(1)客户永远是伙伴；(2)人才是资本；(3)阳光照亮的体制；(4)持续的增长和领跑。

[要点提示]战略体系的五点内容：①使命；②愿景；③竞争模型；④核心竞争力；⑤价值观。

三、战略可视化在战略理论的发展过程中，战略主要停留在思想、文字层面，人们希望可以将战略思想用图表展现出来，于是就提出战略可视化的思想，那就是平衡计分卡。

1.平衡计分卡的提出：平衡计分卡是在1992年，被卡普兰和诺顿两位教授在《平衡计分卡》一文中首次提出来的。

随后在2000年，编写了《战略中心型组织》，在2004年又编写了《战略地图》，逐渐把平衡计分卡的管理思想和管理体系完善起来。

2.平衡计分卡的维度与平衡：平衡计分卡包含四个维度，这四个维度又代表了四种平衡。

财务目标和非财务目标：当企业制定了财务目标后，为了达成这个目标，就必须制定其他非财务目标，比如市场结构、客户领域的目标。

内部和外部：如果企业要在外部客户领域达成一个目标，就要相应地构建内部管理流程。

短期和长期：企业的长期目标主要关注整体学习能力、可持续增长的能力，短期目标则是企业追求的财务结果。

过程与结果：企业内部是一个驱动的过程，最后呈现出一个结果。

3.战略地图开发逻辑：每个公司都应该有一张自己的战略地图，地图上展示各种要素之间的驱动关系。

首先由内部资源能力驱动流程，再驱动市场化指标，最后驱动财务结果。

驱动的四个层次展开了企业的“X光透视图”，所以，战略地图是更形象化地表达战略的工具。

图1 企业战略图如图1所示，解读企业战略时，首先要看企业的客户指标，企业如何定义自己的客户，每家企业在客户端、市场端争夺的关键点不一样，要先确定了关键点，才能继续了解企业内部的组织流程，然后是核心能力，最后才是财务指标。

财务指标的高低并不能证明企业战略的好坏，它只是战略中的一个衡量指标而已。

因此，如果从财务指标出发解读企业的战略，则是对战略地图的误读。

4.平衡计分卡开发：要想将战略地图转化成企业战略管理的工具，就必须开发平衡计分卡。

战略地图中罗列出了企业生存最重要的要素，并且明确了他们之间的推导关系、响应关系，衡量这些关系的指标就叫平衡计分卡的开发。

战略平衡计分卡包括一整套指标，比如客户方面的指标、内部流程的指标等，以此来衡量各项内容是否调整到位。

所谓战略可视化，就是借助平衡计分卡和战略地图工具，使企业思想性、文字性的战略能够通过图形表达出来，使企业更加能够清楚地认知自己。

四、战略管理流程一个企业有战略不代表就处于战略的管理状态，通常战略的管理需要有以下几个步骤。

1.判断战略时机：企业首先要有一种机制，用于监测环境、条件的改变，如果企业不能够敏锐地捕捉到外部条件的变化，就不能说这个公司的战略处于管理状态。

2.分析战略环境--分析战略环境一般包括三大环境：宏观层面：在宏观层面，分析战略环境的程度和企业规模在产业中的位置相关。

企业的规模越大，宏观层面需要分析的就越广。

如果是一只蚂蚁，只需要分析好蚂蚁窝周边就足够了；如果是一只恐龙，就要看整个疆域里的对手。

中观层面：在中观层面，分析战略环境就是要研究学习产业内有代表性的商业模式，剖析他们的成功之道。

微观层面：在微观层面，分析战略环境就是进行标杆解读。

选择行业内一家适合的企业作为学习标杆，深度解读，透彻分析。

很多企业在选择学习标杆时常常走入误区，导致最后学成了“四不像”。

比如，某公司为自己树立了三个标杆，财务上学习的是甲公司，工程上学习的是乙公司，而营销上学习的是丙公司，学完之后反而变得什么都不是了。

所以在做微观分析时，一定要学会分析微观的拆解。

[案例]海底捞学不会：海底捞是从四川开始起家的，之所以能在全国范围内做得这么成功，原因就在于提供了优质的服务。

海底捞最大的特点在于给服务人员很高的授权，只要为了客户满意，他们可以打八折优惠，甚至掏钱为客户买一些东西。

上海某餐饮公司十分欣赏海底捞的做法，以海底捞为标杆，也向员工授权。

没想到得到的结果完全不同，员工把自己的亲朋好友都叫到餐馆消费，然后打折让利，最后这个老板撑了一个月就撑不下去了。

在这个案例中，对标杆的学习只学了一个点，没有了解其中的原因，不了解标杆企业的整个系统，最后当然只能以失败告终。

3.盘点资源能力：做完环境分析之后，企业就要盘点内部的资源和能力。

需要注意的是，资源和能力是两个概念，资源是可以交换的，既可以是有形的也可以是无形的，而能力一定是无形的，并且是不可以交换的。

盘点企业拥有的资源和能力之后，还要分析企业是否具备核心竞争力。

通常而言，企业的核心竞争力可以概括为五点，即偷不走、买不来、拆不开、带不走、溜不掉。

企业的核心竞争力不是可以被其他企业偷学或挖走的，也不是可以在市面上流通的，是组合出来的，不会随着一个人的离开而离开，并且具有可持续性。

只有具备了这五点特征，才能真正称之为企业的核心竞争力。

企业盘点资源和能力时，一定要从市场价值出发，围绕自己终极目标的资源或是能力才是真正有价值的。

这就好比登山，如果目标是登到最高峰，登山过程中就要积淀体力和能量，蹦跳、拍照等都是没有价值的。

4.做出战略选择：企业只有在把握住战略时机，做好战略环境分析，盘点完资源和能力之后，才能做出战略选择，将战略落到实处。

企业做出战略选择时，一定要先判断战略范式。

比如，事业战略，是产业的进退问题；竞争战略，是差异化和套路问题；职能战略，服务于事业战略；资源能力战略，是成功的要素和核心竞争力。

五、战略管理组织战略也是企业的一种职能，企业中必然有四类组织在进行战略管理。

1.研究组织：第一类是研究组织。

关键词是视野。

研究组织最关键的功能是收集情报、判断趋势、内部分析、提出战略提案等。

战略研究组织不是决策机构，而是整个战略情报体系的支撑机构。

2.决策组织：第二类是决策组织，关键词是科学。

做出战略决策时，需要公司的决策机制能够在多方案的比较下进行评估和博弈论证，并且能确定统一的价值取向，最终做出决策。

也就是说，做出战略决策时，大家异口同声并非最好的状态，经过博弈和论证才能去掉风险，做出更有质量的决策。

[案例]一票中选：麦肯锡是世界管理咨询公司的领袖企业，大前研一是亚洲非常著名的管理大师。

在麦肯锡录取大前研一时，一共有八个评委进行面试。

面试的规则是，如果八个评委一致同意录用或者一致反对录用，那么这个人都是不合格的，只有八个人的意见不一样时，麦肯锡才会录用这个人。

麦肯锡的基本理念是，每个人的评判角度肯定是不同的，只有具备特殊才能的人、不平凡的人才会具有争议。

在面试大前研一的时候，八个评委中只有一个评委强力推荐他，其他七个人都投了反对票，结果大前研一反而被录用了。

这个案例说明，真正做决策时，一定要有不同的声音才能做出更好的决策，才能让决策更加科学化。

3.执行组织：第三类是执行组织，关键词是纠偏。

执行组织的主要职能是分解战略目标、落实计划预算、进行计划跟踪，同时最重要的是要做好经营分析、纠正偏差，调整企业发展的轨迹。

4.管控组织：第四类是管控组织，关键词是机制。

控制不能依靠人，而是要依靠机制。

企业要做好战略管控，就必须做到以下四点：(1)信息要对称。

捕捉不到信息的管控组织形同虚设。

(2)核心要素要控制。

战略能力是靠管控出来的。

(3)业绩考核。

要对各种机制进行考核，从而判断机制运行的效果。

(4)战略审计。

[案例]管控出的能力：某房地产公司属于中国四大资产管理公司之一的子公司，这家公司的老板认为企业的第一个核心能力是金融，原因有三：(1)这家公司以资产公司为背景，上面有母公司；(2)剥离的银行也是金融机构；(3)这家公司是一个上市公司，具有很强的融资能力。

此外，这家公司的第二个核心能力是投资，因为企业是做不良资产包的，当母公司把不良资产包转给这家公司时，就可以把其中的土地资源单拨出来做开发，作为内部资产处置。

考虑到这家企业这样定义自己的核心能力，韩老师帮助这家企业做组织设计的时候，就提出应该有一套组织体系来支撑这两点，并且要由总部进行控制，把公司的融资板块汇拢到一个体系中，由总部统一管理。

企业的战略能力必须在管控范围内，如果没有管控，子公司是无法长出战略能力的。