如何做好一名服装店店长(完整篇)

如何做好一名服装店店长�完整篇�

店长服装终端销售的中流砥柱业绩的实现者

前几天�“白领”北京燕莎友谊商城店店长崔健从公司领回一个奖杯——“勇夺第一”奖。“勇敢”的“勇”�而不是“永远”的“永”。北京白领时装有限公司董事长苗鸿冰解释说�我们不可能保证永远得第一�但是�我们一定要勇敢地去争取拿第一。

商场一般是以月、季、年为单位来统计各店的销售业绩和排列名次的。在北京燕莎友谊商城女装部�“白领”店有过不是第一名的时候吗�崔健毫不犹豫地摇了摇头�说�“没有。我们…白领‟店从来都是第一名。”1996年�崔健到“白领”北京燕莎友谊商城店工作�先是当店员�两年后担任了店长�一直任职到现在。10年前�她刚到“白领”燕莎店工作时�店面面积还只有55平方米�店员七八个人�年销售额为270多万元�是女装部的第一名。10年后�“白领”燕莎店的营业面积已经扩大到近300平方米�店员增加到15至18人�年销售额突破1700万元�仍然是女装部的第一名——比第二名多销了700多万元。

从开业以来�“白领”店就一直稳坐这家商城女装部销售业绩第一名的宝座。

商场的女装部每天都会对各店的销售情况进行统计�崔健和她的店员们每天也都会想方设法去查看统计表。她说�如果哪天发现从第一名的位置滑了下来�就会急得不得了�会赶快带着大家想办法�加班加点地干�拼命也要赶上去。

崔健所领导的“白领”燕莎店不仅“勇夺第一”�而且多次创造了销售纪录�国内服装单店日销售额21万元和30万元的最高纪录。今年2月份�那件单价高达48万元的服装也是在这家店里被售出的�这实现了“中国时装卖出汽车价格”的梦想。

今年夏天�在为盛世嘉年服装品牌店长第一期训练营的学员们授课时�苗鸿冰特意把崔健介绍给了大家。他说�这是一位累计创造了上亿元销售业绩的店长。

在谈到究竟什么样的店长才是合格的店长时�江苏威玛制衣有限公司董事长陈建祥举了这样一个例子�

假如有一位店长�他不仅能为顾客热心服务�而且能让原来只想买一双袜子的顾客心甘情愿地买下许多其它的服饰品�他就是一位好店长。

带领店员�把商品销售出去�创造优良的销售业绩�这就是服装品牌店长最重要的职责之一。

一位服装企业家说�即使你的品牌再有名�产品品质再好�设计再出色�假如终端销售出了问题�前面的一切也都会等于零。终端销售靠谁�要靠出色的店长。

有了优秀的品牌、出色的设计和优质的产品�还需要一些能把终端销售做好的人�其中最重要的人就是店长。

有了优秀的品牌、出色的设计和优质的产品�并不能保证就能顺利地把店内的商品销售出去。

苗鸿冰说�能把不好卖的衣服卖出去�才是作为一名服装店长的真本领。假如什么衣服好卖�你就卖什么�那你还不如去开超市呢。

在公司没有专门的陈列师之前�崔健就自己试着做店面的陈列和搭配�一边学�一边摸索。尤其是在销售业绩不理想的时候�她会特别用心�调整来�调整去�力求达到最佳效果。她知道�这是营销的一个重要手段。

在服装特卖场做销售�也需要在营销上花心思吗�

蒋金红�深圳阁兰秀服装设计公司长沙地区的一名区域销售经理。几年前�当她还只是负责特卖场的一名普通店员时�曾花了很大的心思精心布置柜台和店面陈列�结果使销售额大幅提升。后来�这位卖花车居然也能卖出水平的姑娘�从普通店员迅速成长为优秀的店长和区域销售经理。

“转场”是有着30多年品牌服装零售经验的洪志业当年做店长时提高销售业绩的一个经验。

当年�这位著名服装商品管理和规划专家还是一位品牌服装店长。为了吸引顾客�提高销售额�他想出了一个新招——在柜台下装上小轮子�每隔一段时间�就调整一下柜台在店面内的摆放位置。这样一来�店面布局总能给顾客一种新鲜感。

对于一位优秀的店长而言�只要努力�一切皆有可能。有一次�一位客户到“杉杉”江苏淮阴专卖店�

为单位洽谈订购180套西装。当时的店长郑琴向客人详细介绍了“杉杉”西服的特点、优点。为了进一步合作�郑琴询问对方的单位名称�客人却怎么也不肯泄露联系地址和电话。眼看一笔生意做不成了�郑琴却没有轻易放弃。客人前脚离开了专卖店�她后脚就随着客人出了门。通过车牌号码�郑琴查到了客人所在的单位。她主动同这位客人取得了联系�最终拿到了这批西装的订单。

20年前�日本�株�T O M代表理事柳田信之在中国的商店里看到这样一幅标语�“不要跟顾客打架。”他说�今天的中国商店里肯定不会再出现这样的标语了。因为在过去那个年代�所谓的店长只不过是店铺的管家�只要管好店铺和店铺内的商品�就完成任务了�而现在�店长已经从管家向商人发展。作为一个商人�提升销售额是他一项重大的任务。

“作为店长而言�首先是商品�如何把商品全面化�这是店长的第一职责。”这位日本著名店务销售专家说。

门店的灵魂

采访一家著名服装企业的一位店长时�比约定时间早到了一会儿�那位店长还没有到。于是�便与这家店的店员们闲聊起来。

谈到那位店长�一位店员诚恳地说�只要有她在�我们心里就特别踏实。

过了一会儿�那位店长到了。可以明显地感到�店员们的精神都振作了起来�工作节奏也快了许多�店里的气氛都和刚才不一样了。

店长出现的那一刻�让人不禁想到了这样一个词——“门店的灵魂”

一个优秀的店长就是“门店的灵魂”。

日本著名店务销售专家柳田信之说�作为一名店长�除了管理商品�更重要的工作还是如何管理自己的店员�调动其积极性。

他说�什么是店长最烦心的事呢�有两条�一是团队工作如何做好。其实很简单�我不要给别人添麻烦�如果能做到这些�这就是很好的团队。二是店长的领导能力。并不是你担任店长时间长短�而是你的责任心和行动能力�才是你是否具备领导能力的重要因素。

柳田信之认为�一名优秀的店长应该懂得如何用自己的人格魅力去感化和激励自己的店员。

他讲了这样一个故事�在日本�有一个店的业绩很差�老板准备关闭该店。这时�一位店员把手举起来�自荐担任店长。他是当地人�对这家店有感情。老板给了他半年时间。这位店长在上任的第三个月时�店里的业绩开始上升�到第六个月时�便克服了赤字�一年后�成为最佳店之一。

后来�柳田信之采访了那位店长�问他究竟改变了什么�是氛围、陈列�还是价格�店长回答说�我只是鼓励自己的部下�鼓励他们每一天都开心地工作。

店员需要激励�而店长是最好的激励者。激励店员�是店长责无旁贷的事情。店员的工作表现好不好�遇到什么需要支持的�店长都需要适时提供协助�表现很好时�口头奖励一下�有时也能发挥不错的激励效果。

店员也需要从店长那里了解公司的相关政策�而店长则是最好的解答者。

或许有人会认为�政策的说明最好由制定的部门来做�如由人力资源部门来说明考勤的相关规定�但事实上�同样的解释是从自己的店长口中说出�会让店员有不一样的感觉�因为那代表了店长对下属的了解和关爱。

没有人比店长更了解自己的店员了�所以�考核绩效和培育人才的工作�也就自然落在了店长的肩上。自己的店员为什么绩效会不好�欠缺哪些能力�都需要店长及时地向自己的下属指出来�找到解决问题的办法�而不应该坐等公司的人力资源部门上门来。

柳田信之建议店长把一些小事情——哪怕是一个模特的衣服搭配这样的小事情——放权交给店员去做�夸奖和鼓励他们。他说�这样一来�店员觉得受到了重视�就会自然有回报之心。这样做�既培养了店员的眼光和能力�也激起了店员的工作热情。

品牌的财富和发展的关键

与“爱慕”北京金源店店长刘慧枝和从事过三年半柜长�店长�工作的领班张朝静一见面�就立刻能够从她们身上感受到一种乐观向上的朝气。