第01章战略管理概论
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第一章战略管理概论53页PPT文档
20.06.2020
第一章 战略管理概论
4
教学目的
战略 管理
培养战略性思维。
通过学习掌握战略管理的基本概念、基本 理论，了解战略管理的过程，熟悉战略分 析、战略制定、战略实施、战略控制各阶 段所运用的方法和技巧。
20.06.2020
第一章 战略管理概论
5
第一章 战略管理概论
学习要点
目录
•掌握战略管理层 次的划分方法和依 据。
20.06.2020
Strategy来源于古希腊语strategos， 其含义：将军或领袖，其意义是指 挥军队的艺术和科学。
20.06.2020
第一章 战略管理概论
7
战略
英文Strategy的含义： 管 理
the art of planning in advance the movements of armies or forces in war; 部署军队或武装力量的方略；
优势：减少门对门的旅行时间
体验轻松活泼的旅行生活
价格便宜
结果：发展成为全美第四大航空公司，并且是
唯一一家连续保持35年盈利的航空公司，创造
了一个经济奇迹。 20.06.2020
第一章 战略管理概论
15
战略
三、战略管理的含义
管理
1、战略管理的定义
Management:
正确地做事（Do Things Right)
《博弈理论与经济行为》（1947年，冯·纽曼Von Neumann摩根斯顿Morgenstern）：最早在商业领域引 入“战略”一词。
《战略与结构》（1962年，钱德勒Chandler）：首次运 用军事术语战略分析公司管理问题；
《公司战略》（1965年，安索夫Ansoff）：研究企业战 略的制定与实施。
第一章战略管理概论PPT教学课件
2020/12/10
3
怀特认为，战略是企业为了收益制定的 与组织使命和目标一致的最高管理层的 计划。
2020/12/10
4
迈克尔·波特认为，战略是创造一个唯 一的、有价值的、涉及不同系列经营活 动的地位。
奎因认为，战略是一种模式或计划，它 把组织主要的目的、方针和系列活动整 合成一个整体。
三个主要组成部分：战略分析、战略选 择、战略实施。
2020/12/10
10
战略分析是指战略人员利用战略分析了 解组织的战略地位。
战略选择涉及对行为可能过程的模拟、 评价和选择。
战略实施是指如何使战略发挥作用。
2020/12/10
11
三、战略管理的本质
战略管理是整合性管理理论，是企业的 最高层次的管理理论。
多因素。
2020/12/10
13
企业战略的做出是基于高层领导人员的 预测和判断，而不是基于已知事实。
企业战略受到外部环境因素的制约。
2020/12/10
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五、战略管理过程
确定企业使命 战略分析 战略选择及评价 战略实施及控制
2020/12/10
15
（一）战略分析
战略分析是指对企业的战略环境进行分 析、评价，并预测这些环境未来发展的 趋势，以及这些趋势可能对企业造成的 影响及影响方向。
6
王方华，陈继祥的定义：企业的战略指 的是按照企业在长期经营所要求达到的 目的，与外部环境和内部条件相适应， 作资源分配的决策，提出达到目的的途 径和手段。
2020/12/10
7
二、什么是战略管理
本书的定义1：战略管理是企业高层管理 人员为了企业长期的生存、继续和发展， 在充分分析企业外部环境和内部条件的 基础上，确定和选择达到目标的有效战 略，并将战略付诸实施和对战略的实施 进行控制和评价的一个动态管理过程
第一章企业战略管理概论1
1-40
课战 堂略
各战略的内涵－职能战略
宇 印
职能战略又称职能部门战略，是为了贯彻、 实施和支持总体战略与经营单位战略而在企 业特定的职能管理领域制定的战略。
职能战略一般分为营销战略、人力资源管理 战略、财务战略、生产战略、研发战略等。
各战略层次的基本特征：
1-41
41
8400元的广告；13天后，忐忑不安的史收到1.5万的产品订购款，巨 人
事业由此起步； 聚焦软件产品，巨人每年增幅均超100%。93年巨人成为第二大民营企业， 史也由一介书生成为腰缠五亿元新生代富翁和中国改革风云人物。
1-26
课战 堂略
宇 印
93年，中国电脑行业步入低谷，巨人也收到重创； 急于寻找新起点的史决定进军房地产：把一栋原本用于办公自用的在
课战 堂略
第三节 、企业的战略层次
企业是多重结构，企业战略也是区分为层次的： 公司战略(CORPORATE
STRATEGY）：整体战略
宇 印
事业部战略（SBUSTRATEGY：STRATEGIC
BUSINESS UNITS）：子战略
职能级战略（FUNCTIONAL STRATEGV）：为贯彻和实施公司战 略，事业战略而在特定的职能管理领域制定的战略。
1-4
课战 堂略
5个为什么?
宇 印
为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不振？ 为什么有的企业持续发展，而有的企业却昙花一现？ 为什么中国企业中优秀的企业短命的多，长命的少？ 怎样才能成为市场竞争中的常胜将军？
为什么中国“懵着打”的企业多于“想着打”的企业？
1-5
课战 堂略
宇 印
史玉柱，安徽人，毕业于深圳大学计算机系；
第一章战略管理概论
确定 领导
战略 控制 系统
反馈
反馈
反馈
反馈
图1-2 战略管理过程
战略分析
战略分析指对企业的战略环境进行分析、评 价，并预测这些环境未来的发展趋势，以及 这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。
战略选择及评价
战略选择及评价的过程的实质就是战略 决策过程，即对战略进行探索、制定以 及选择。
实施及控制
《隆中对》
刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤， 智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著 于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益， 保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权， 内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军 以向宛、洛， 将军身率益州之众出于秦川， 百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是， 则霸业可成，汉室可兴矣。”
战略规划时代
20世纪60年代-20世纪70年代 背景
①政府的管制和调节政策，企业失去了对环境的控制 ②外部环境更加复杂，企业难以预测 对企业外部环境进行分析，找出发展趋势，发现有利 和不利的机会，是潜在的利润最大化。 目的：寻求外部环境与企业的最佳结合。
战略管理时代
20世纪70年代初期开始出现 管理的重点：
1.2战略管理的本质
战略管理是整合性的管理理论，使企业最高 层次的管理理论。
战略管理理论是企业最高层管理人员最重要 的活动与技能。
战略管理的目标是提高企业对外部的适应， 使企业做到可持续发展。
1.3战略管理的演进
科学管理先驱：法约尔和泰罗对企业计划的 贡献
长期规划时代（20世纪50年代初—60年代初） 战略规划时代（20世纪60年代初—70年代初） 战略管理时代（20世纪70年代初— ）
（2）研究对象的发展
第一章企业战略管理概论
第一章企业战略管理概论内容提要本章从总体上勾勒出了企业战略管理的基本框架与逻辑结构，在全书中起提纲挈领的作用。
首先阐述了企业战略的内涵、特征和结构；然后阐述了战略管理的概念、性质与作用；接着介绍了战略管理过程和战略规划流程；最后介绍了战略管理的三大利益相关者。
通过本章的学习，读者可以清晰地了解企业战略管理的基本框架，为进一步学习企业战略管理的具体内容打下坚实的基础。
学习目标与重点✧了解管理理论的划分，明确战略管理的地位；✧掌握战略、战略规划与战略管理的内涵及其关系；✧掌握战略管理的层次、特点及过程；✧重点掌握战略规划流程及其逻辑关系；✧了解三大主要利益集团对战略的影响。
关键术语战略；战略规划；战略管理；战略管理过程引入案例百年柯达成也战略，败也战略——柯达百年沉浮录①1888年，乔治·伊斯曼使照相机走入寻常百姓家，“柯达”也几乎成为摄影的代名词。
此后的100年间，柯达公司曾占据过全球2/3的摄影产业市场份额，拥有超过14.5万名员工。
然而数码时代的转型失败，使其市值在15年间从300亿美元蒸发至1.75亿美元，进入“破产倒计时”。
（一）战略的变革成就了柯达的辉煌②1963年2月28日——这是一个世界照相史上划时代的日子，柯达公司率先推出了“傻瓜相机”。
当年营业额超过了20亿美元，纯利润3亿多美元，所花费的600万美元开发费带①摘编自：柯达正式申请破产保护百年老店折戟数码时代，/12/0119/13/7O4T5ROT002526O3.html#p= 7O50UATF0HH40025．②杨明刚．市场营销策划[M]．北京：高等教育出版社，2002：25-26．第一章企业战略管理概论来了巨大利润。
可就在柯达的“傻瓜机”大为走俏时，柯达做出了出人意料的惊人之举：公布了“傻瓜机”的专利技术。
为什么？其实，柯达公开“傻瓜机”技术正是该公司战略变革的体现。
当时，世界上相机拥有量已有数千万只，而且日本自行研究的“傻瓜机”也将问世，即使不公开其技术，其他公司也已模仿研制出同类产品。
第一章 战略管理概论 《战略管理》PPT课件
企业战略管理的内涵
战略管理是企业根据内外部环境为求得长期稳 定的发展和竞争优势，对企业的发展方向和目 标以及实现途径和手段的总体谋划和行动。
战略管理的基本问题
确定企业使命和目标 明确企业的战略态势 进行战略定位 获得持续的竞争优势 有效实施战略
确定企业使命和目标
战略引导企业未来的发展，首先要明确所要从事的业务、 价值观和行为规范，才不至于迷失方向。企业使命回答的 是“我（企业）是谁？”“我想干什么？”等事关企业长 期发展的根本性问题，是企业经营管理活动的总纲领，也 可以称之为企业的经营哲学。
总的来看，公司战略和竞争战略解决的是效能问题， 强调的是“做正确的事”；职能战略解决的则是效率 问题，强调的是“正确地做事”。
有效的战略管理需要把三个层次有机地结合起来，使 其相互配合、密切协作。
1.2.2 战略管理过程
从时间的角度看，战略管理过程可以划分为 三个阶段：战略选择、战略实施、战略控制 与变革。
1.3.2 企业目标
战略的实施离不开目标的设定，企业战略目标 是企业在实现其使命的过程中所追求的阶段性 成果，是对企业使命的具体阐释和界定。
战略目标的作用
激励组织成员（企业员工）为之努力； 为战略实施提供依据； 为战略控制提供基准。
企业战略目标的多元性
企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也 包括非经济性目标，战略决策者通常主要从市场、 财务、管理、技术等几个方面来考虑建立企业的战 略目标。
战略制定的动态性
战略制定的挑战在于其隐含的动态性，由于环境 的机会与威胁，企业自身的优势与劣势并不是一 成不变的，因此企业的目标、环境与资源三者不 但会作用于战略的形成，而且彼此之间存在相互 影响，这种动态关系使得现实中的战略制定变得 更加复杂。
第一章 战略管理概论PPT课件讲义教材
使企业管理者能不断的在新的起点上对 外界环境和企业展览进行连续性的探索， 增强创新意识
24
1.4 战略管理过程
确定企业使命
战略分析
战略选择 及评价
战略实施 及控制
反馈
反馈
25
战略分析
对企业外部环境分析及分析目的 对企业内部环境分析及分析目的
26
战略选择及评价
战略决策过程，即对战略进行探索、制定以 及选择
22
战略管理的作用
能更好的把握外部环境所提供的 机会，增强企业经营活动对外部 环境的适应性
环境的变化对战略不断的评价和 修改，使企业战略得到不断的完 善，也使战略管理本身得到不断 的完善
23
战略管理的作用（续）
把总体战略目标同局部的战术目标统一 起来，从而可以调动各级管理人员参与 战略管理的积极性，有利于充分利用企 业的各种资源并提高协同效果
?周期性的战略规划
?周期性的战略管理
部分可预测出的“弱信号”
?事项分析技术
?“实时”战略管理
不可预测的意外情况
?意外性管理
注：根据安索夫的观点，从本实际初到40年代这段时间，西方企业中所采用 的管理50年代初—60年代初，西方企业的 外部环境特点:
3
战略管理的本质
战略管理是企业高层管理人员最重要的活 动和技能 对管理者的能力要求：
技术能力：方法、程序、技术 人际能力：领导、激励、协作、排解纠纷 思维能力：理解力、洞察力
4
能力分布
低层管理者所需要的能力主要是技术能 力和人际能力
高层管理 中层管理
人际能力 技术能力 思维能力
低层管理 0
29
1.5 影响战略管理系统设计的因素
战略管理系统的规范性程度
24
1.4 战略管理过程
确定企业使命
战略分析
战略选择 及评价
战略实施 及控制
反馈
反馈
25
战略分析
对企业外部环境分析及分析目的 对企业内部环境分析及分析目的
26
战略选择及评价
战略决策过程，即对战略进行探索、制定以 及选择
22
战略管理的作用
能更好的把握外部环境所提供的 机会，增强企业经营活动对外部 环境的适应性
环境的变化对战略不断的评价和 修改，使企业战略得到不断的完 善，也使战略管理本身得到不断 的完善
23
战略管理的作用（续）
把总体战略目标同局部的战术目标统一 起来，从而可以调动各级管理人员参与 战略管理的积极性，有利于充分利用企 业的各种资源并提高协同效果
?周期性的战略规划
?周期性的战略管理
部分可预测出的“弱信号”
?事项分析技术
?“实时”战略管理
不可预测的意外情况
?意外性管理
注：根据安索夫的观点，从本实际初到40年代这段时间，西方企业中所采用 的管理50年代初—60年代初，西方企业的 外部环境特点:
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战略管理的本质
战略管理是企业高层管理人员最重要的活 动和技能 对管理者的能力要求：
技术能力：方法、程序、技术 人际能力：领导、激励、协作、排解纠纷 思维能力：理解力、洞察力
4
能力分布
低层管理者所需要的能力主要是技术能 力和人际能力
高层管理 中层管理
人际能力 技术能力 思维能力
低层管理 0
29
1.5 影响战略管理系统设计的因素
战略管理系统的规范性程度
第一章-战略管理概论
企业战略管理的演变过程
未来投入 投入 投入 未来投入
生产管理阶段 19世纪末
经营管理阶段 20世纪初
战略管理阶段 20世纪50-70 图1 企业管理发展阶段划分 (企业战略管理的演变过程)
三、 企业战略四要素
安索夫认为企业战略一般由四种要素构成，即产 品和市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用， 这四个要素可以产生合力，成为企业的共同主线， 有了这条经营主线，企业内外的人员都可以充分 了解企业经营的方向和产生作用的力量，从而扬 长避短，发挥优势
竞争优势
可以给企业带来强有力的竞争地位的产品和市场组 合，是企业的获利保证。获得途径有三种思路： （1）进行产品和技术开发，产生具有突破性的产品， 使其不具易模仿性和替代性。如爱立信公司在手机 产业中不断发展灰屏、蓝屏、彩屏、彩信、和弦、 蓝牙等技术； （2）设置并保持防止竞争对手进入的障碍和壁垒。 如格兰仕在微波炉设置产量上的壁垒； （3）兼并其他企业谋求在新行业或原行业中获得重 要地位如盛大收购新浪、石油加油站的收购战等。
第一章 战略管理概论
第一章 战略管理概论
本章内容 一、战略管理的内涵 二、企业战略管理的产生、发展与演进 三、企业战略管理要素及战略管理层次 四、 战略管理过程与模式
第一章 战略管理概论
一个小例： 有两个企业的CEO在森林散步，就企业如何发展 战略讨论，各自提出了自己的一套思路，正处于 谁也说服不了谁的尴尬境地。 这时不知从哪里跑来一头狮子，正欲扑向他们： 一个CEO说我们赶快想办法赶走狮子吧，另一个 则匆忙从背包里拿出运动鞋准备逃跑。第一个 CEO觉得迷惑：难道你还指望跑得比狮子快吗？ 第二个CEO说：“我没有指望跑得比狮子快，但 是我知道只要比你快就可以了”。
1战略管理概论(最终版)
深圳大学管理学院MBA 教育中心 陈莉 博士 副教授
案例：什么是战略（三）
1900年的全球100强企业到现在仍具竞争力的不到10%。
失败或破产的企业的数量记录在不断被刷新
2000年，全球500强企业中的前200家企业，有20%的 CEO因业绩不佳而遭到解雇
企业的成功是暂时的，除非企业能够保持其竞 争优势，长久不衰
Ch 1 -14
为什么学战略？
麦当娜的战略
1978年，20岁的麦当娜来到纽约 1984年，推出了首张专辑《麦当娜》，销量1000万张 1985年，第二章专辑《像一个少女》，销量1200万张 1985年-1991年，作为演员和作家赚了8000万美元 没有特别出众之处 自己奋斗： 1982年孤身一人；1992年，作为公司集团
Ch 1 -32
战略管理的本质
清晰的取舍、决定做 什么与不做什么；
相对于竞争者而言有 一个独特的价值主张；
一个不同的、精心设 计的价值链；
想做 可做 能做
该做的战略
深圳大学管理学院MBA 教育中心 陈莉 博士 副教授
战略和竞争优势
非常成功的战略： 获得竞争优势
成功的战略：
获得竞争对等
不成功的战略： 获得竞争劣势
深圳大学管理学院MBA 教育中心 陈莉 博士 副教授
战略管理的内涵
战略管理通常是通过有效整合来获得成功
Management Finance/Accounting Research & Development
Marketing Production/Operations
MIS
深圳大学管理学院MBA 教育中心 陈莉 博士 副教授
深圳大学管理学院MBA 教育中心 陈莉 博士 副教授
案例：什么是战略（三）
1900年的全球100强企业到现在仍具竞争力的不到10%。
失败或破产的企业的数量记录在不断被刷新
2000年，全球500强企业中的前200家企业，有20%的 CEO因业绩不佳而遭到解雇
企业的成功是暂时的，除非企业能够保持其竞 争优势，长久不衰
Ch 1 -14
为什么学战略？
麦当娜的战略
1978年，20岁的麦当娜来到纽约 1984年，推出了首张专辑《麦当娜》，销量1000万张 1985年，第二章专辑《像一个少女》，销量1200万张 1985年-1991年，作为演员和作家赚了8000万美元 没有特别出众之处 自己奋斗： 1982年孤身一人；1992年，作为公司集团
Ch 1 -32
战略管理的本质
清晰的取舍、决定做 什么与不做什么；
相对于竞争者而言有 一个独特的价值主张；
一个不同的、精心设 计的价值链；
想做 可做 能做
该做的战略
深圳大学管理学院MBA 教育中心 陈莉 博士 副教授
战略和竞争优势
非常成功的战略： 获得竞争优势
成功的战略：
获得竞争对等
不成功的战略： 获得竞争劣势
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战略管理的内涵
战略管理通常是通过有效整合来获得成功
Management Finance/Accounting Research & Development
Marketing Production/Operations
MIS
深圳大学管理学院MBA 教育中心 陈莉 博士 副教授
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企业战略管理教程第01章
v 一般来说，在战略决策过程中，下列因素会影响战略决策者的战略选 择。
v 1. 企业对外部环境的依赖程度
v 任何企业都存在于它的外部环境之中，而环境受股东、竞争对手、顾 客、政府和社区等因素的影响。企业的生存对这些因素的依赖程度， 影响着战略选择过程。依赖程度越高，企业选择战略的灵活性就越小。
v 上面企业对环境的度量基于“客观的”衡量基础之上，但事实并不能 为自己说话，客观的现象需要决策者主观地理解。因此，确切地说， 是决策者对外部环境依赖性的主观认识影响着战略的选择。
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企业战略管理教程第01章
v 4. 企业中的权力关系
v 经验表明，企业中权力关系的存在是个关键的事实。在大多数企业中 ，如果一个权力很大的高层管理者支持某一战略方案，它往往就成为 企业所选择的战略，并且会得到一致的拥护。从某种意义上说，个人 喜好也涉入战略选择之中。主要管理人员喜欢什么以及尊重什么等， 都将影响对战略的选择。总之，权力关系或企业政治对战略选择有重 大影响。
v 总之，中层管理人员和职能人员通过草拟战略方案以及对各方案风险 的评价来影响战略选择。一般来说，他们对战略方案作出的建议和评 价，总是倾向于与过去的战略差异不大，风险相对较低的战略选择。
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企业战略管理教程第01章
v 四、战略实施及控制
v 战略实施与控制过程就是把战略方案付诸行动，保持经营活动朝着既定战 略目标与方向不断前进的过程。这个阶段的主要工作包括计划、组织、领 导和控制四种管理职能的活动。其一是，将企业的总体战略方案从空间上 和时间上进行分解，形成企业各层次、各子系统的具体战略或政策，在企 业各部门之间分配资源，制定职能战略和计划。其二是对企业的组织机构 进行调整，以使调整后的机构能够适应所采取的战略，为战略实施提供一 个有利的环境。新战略的实施往往需要对现有的组织进行重大变革，变革 总会有阻力，所以对变革的领导是很重要的。这包括培育支持战略实施的 企业文化和激励系统，从而克服变革阻力等。其三是要使领导者的素质及 能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的 战略方案。
v 1. 企业对外部环境的依赖程度
v 任何企业都存在于它的外部环境之中，而环境受股东、竞争对手、顾 客、政府和社区等因素的影响。企业的生存对这些因素的依赖程度， 影响着战略选择过程。依赖程度越高，企业选择战略的灵活性就越小。
v 上面企业对环境的度量基于“客观的”衡量基础之上，但事实并不能 为自己说话，客观的现象需要决策者主观地理解。因此，确切地说， 是决策者对外部环境依赖性的主观认识影响着战略的选择。
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企业战略管理教程第01章
v 4. 企业中的权力关系
v 经验表明，企业中权力关系的存在是个关键的事实。在大多数企业中 ，如果一个权力很大的高层管理者支持某一战略方案，它往往就成为 企业所选择的战略，并且会得到一致的拥护。从某种意义上说，个人 喜好也涉入战略选择之中。主要管理人员喜欢什么以及尊重什么等， 都将影响对战略的选择。总之，权力关系或企业政治对战略选择有重 大影响。
v 总之，中层管理人员和职能人员通过草拟战略方案以及对各方案风险 的评价来影响战略选择。一般来说，他们对战略方案作出的建议和评 价，总是倾向于与过去的战略差异不大，风险相对较低的战略选择。
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企业战略管理教程第01章
v 四、战略实施及控制
v 战略实施与控制过程就是把战略方案付诸行动，保持经营活动朝着既定战 略目标与方向不断前进的过程。这个阶段的主要工作包括计划、组织、领 导和控制四种管理职能的活动。其一是，将企业的总体战略方案从空间上 和时间上进行分解，形成企业各层次、各子系统的具体战略或政策，在企 业各部门之间分配资源，制定职能战略和计划。其二是对企业的组织机构 进行调整，以使调整后的机构能够适应所采取的战略，为战略实施提供一 个有利的环境。新战略的实施往往需要对现有的组织进行重大变革，变革 总会有阻力，所以对变革的领导是很重要的。这包括培育支持战略实施的 企业文化和激励系统，从而克服变革阻力等。其三是要使领导者的素质及 能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的 战略方案。
企业战略管理 第一章 战略管理概论
引子 有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的 方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程 中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。突然 森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打 开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑 不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊 吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我 只要跑过你就行了。”从这个幽默故事,我们可以看 出:
（3）竞争优势 产品和市场特性。
（4）协同作用 企业内部联合协作可以达到的效 果。 • 美国霍弗和早德尔认为，企业在制订自己的战略 时，应该考虑企业资源配置和外部环境的相互作 用：“是企业目前的和计划的资源配置与环境相 互作用的基本模式”。 • 广义与狭义论的区别主要为： 1．战略概念的广度。 2．战略的构成要素 广义论者认为战略本身不存 在任何构成要素，而狭义论者认为战略由一定素 构成。斯坦纳认为，企业战略管理是确定企业使 命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业 目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终 实现的一个动态过程。
确定企业使命
战略分析
战略选择
战略实施
• [美]彼得·德鲁克 “战略管理不是一个魔术盒，也不是一组技术。 战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计 划不只是一堆数字。战略管理中最重要的问题往往 是不能被数量化的”。
环境
文化和 利益相 关者的 期望
资源和 战略能 力
战略 分析
鉴别各 种战略 方案 评估 各种 方案
形成多种战略，根据一定标准进行评估（适用性、 可行性、可接受性），从中选一种或几种，排出优 先级。它是一个管理评测问题，不是一个完全理性 的过程和纯逻辑的行为。 • 战略实施 是将战略转化为行动。 主要涉及：如何在企业内部各部门、各层次间分 配、使用现有的资源； 如何使用外部资源； 调整组织机构，影响，组织（管理组织）变革的技 术、方法。 • 战略管理过程，是一个科学的逻辑过程，主要包 括：战略分析、战略选择、战略实施。
（3）竞争优势 产品和市场特性。
（4）协同作用 企业内部联合协作可以达到的效 果。 • 美国霍弗和早德尔认为，企业在制订自己的战略 时，应该考虑企业资源配置和外部环境的相互作 用：“是企业目前的和计划的资源配置与环境相 互作用的基本模式”。 • 广义与狭义论的区别主要为： 1．战略概念的广度。 2．战略的构成要素 广义论者认为战略本身不存 在任何构成要素，而狭义论者认为战略由一定素 构成。斯坦纳认为，企业战略管理是确定企业使 命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业 目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终 实现的一个动态过程。
确定企业使命
战略分析
战略选择
战略实施
• [美]彼得·德鲁克 “战略管理不是一个魔术盒，也不是一组技术。 战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计 划不只是一堆数字。战略管理中最重要的问题往往 是不能被数量化的”。
环境
文化和 利益相 关者的 期望
资源和 战略能 力
战略 分析
鉴别各 种战略 方案 评估 各种 方案
形成多种战略，根据一定标准进行评估（适用性、 可行性、可接受性），从中选一种或几种，排出优 先级。它是一个管理评测问题，不是一个完全理性 的过程和纯逻辑的行为。 • 战略实施 是将战略转化为行动。 主要涉及：如何在企业内部各部门、各层次间分 配、使用现有的资源； 如何使用外部资源； 调整组织机构，影响，组织（管理组织）变革的技 术、方法。 • 战略管理过程，是一个科学的逻辑过程，主要包 括：战略分析、战略选择、战略实施。
第一章战略管理概论
17
四、战略研究的思路——三部曲、六大环节
三部曲：总结历史 认识现状 把握未来（找
出系统发展的目标、合理途径和指导思想）
六大环节： 明确系统基本使命和目标
正在实施战略的总结
现状分析和未来预测
战略势确定 形成和评价新战略
战略筹划
思想 目标
阶段 重点
措施
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的竞争地位
5）是一种观念 Perspective—体现战略家对客观世 界固有的认识方式
实践中战略又分为：没有实现的、已实现的、 自发形成的、准备实施的战略
14
战略— 贯穿于一个系统在一定历史时期内决策
或活动中的指导思想，以及在这种指导思想下，
作出的关系到系统全局发展的重大谋划。（具有
全局性、未来性、系统性、竞争性、相对稳定性）
内战 容略 构本 成身
战略思想 战略目标 战略阶段 战略重点
战略对策
什么是战略思考？所谓的战略思考无非要回
答一个基本的问题：如果你设想失去目前支撑比较 竞争优势的“核武器”之后，你能够找到并拥有下 一个“武器”来继续获得竞争优势，那么，你的公 司就是有战略的，否则，就只是有战术而无战略。
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战略与战术、策略的区别于联系：
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§1—4 战略管理过程
一、战略管理过程框架 价值创造推
动战略过程
❖ 顾客的价值是什 么？员工呢？所有 者呢？这些关系是 如何相互关联的？
❖为顾客创造价值 的三种途径是什么？
❖新技术和电子商 务如何影响了价值 创造？
价创顾客值造
反
馈
有效的战略管理 创造价值
制定使命 和志向
进行形 势分析
设定目标 确定战略
50年代初 长期规划 60年代 战略规划 70年代 战略管理
四、战略研究的思路——三部曲、六大环节
三部曲：总结历史 认识现状 把握未来（找
出系统发展的目标、合理途径和指导思想）
六大环节： 明确系统基本使命和目标
正在实施战略的总结
现状分析和未来预测
战略势确定 形成和评价新战略
战略筹划
思想 目标
阶段 重点
措施
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的竞争地位
5）是一种观念 Perspective—体现战略家对客观世 界固有的认识方式
实践中战略又分为：没有实现的、已实现的、 自发形成的、准备实施的战略
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战略— 贯穿于一个系统在一定历史时期内决策
或活动中的指导思想，以及在这种指导思想下，
作出的关系到系统全局发展的重大谋划。（具有
全局性、未来性、系统性、竞争性、相对稳定性）
内战 容略 构本 成身
战略思想 战略目标 战略阶段 战略重点
战略对策
什么是战略思考？所谓的战略思考无非要回
答一个基本的问题：如果你设想失去目前支撑比较 竞争优势的“核武器”之后，你能够找到并拥有下 一个“武器”来继续获得竞争优势，那么，你的公 司就是有战略的，否则，就只是有战术而无战略。
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战略与战术、策略的区别于联系：
5
§1—4 战略管理过程
一、战略管理过程框架 价值创造推
动战略过程
❖ 顾客的价值是什 么？员工呢？所有 者呢？这些关系是 如何相互关联的？
❖为顾客创造价值 的三种途径是什么？
❖新技术和电子商 务如何影响了价值 创造？
价创顾客值造
反
馈
有效的战略管理 创造价值
制定使命 和志向
进行形 势分析
设定目标 确定战略
50年代初 长期规划 60年代 战略规划 70年代 战略管理
第一章：战略管理概论
丰田“召回”门
• 2009年，美国及其他市场陆续出现多个品牌丰田汽车 安全问题，主要涉及： • 1.脚垫：不固定情况下易卡住油门踏板 • 2.油门踏板：油门踏板复位缓慢或不到位致使高速状
态下刹车失灵，中国的RAV4，共计7万余辆。 • 3.制动系统：混合动力车的ABS防抱死制动系统的制 动程序不当，使ABS发生作用时制动效果要比ABS发 生效果之前有所降低
（二）企业战略
• 战略的5P概念:
–战略是一种计划 (Plan) –战略是一种计谋 (Ploy) –战略是一种模式 (Pattern) –战略是一种定位 (Position) –战略是一种观念 (Perspective) – ——明茨伯格（加拿大麦吉尔大学）
战略的5P概念
• 战略是计划：
• 战略是经过有意识思考后的一种行动方案，或 是处理某种状况的指导纲领。
• 经营战略：研究在选定的领域中如何运行以获得竞争 优势。 ——安索夫（战略管理第一代代表人物）
（二）企业战略
• 4、战略是企业的选择，是企业为获得相对于竞争对 手的持续竞争优势而做出的一系列选择，包括优势类 型、竞争范围等。
——迈克尔．波特（当代战略管理权威）
（二）企业战略
• 5、企业长期存在与发展的基础是创造价值，而创造何 种价值与如何创造价值应是一个企业自始至终思考的 问题，为此，企业战略必须回答两个问题： • Where do you want to go? • How do you want to go there? ——摘自《Economist〉
本教材作者
• 战略管理的目的是提高企业对外部环境 的适应性，使企业做到可持续发展。 ——杨锡怀
第一章：战略管理概论
• • • • • • • • • 一、战略与企业战略 二、企业战略的构成要素 三、企业战略的层次结构 四、战略管理的概念、特点与作用 五、战略管理的本质 六、战略管理理论的演变 七、战略管理过程 八、战略管理系统 九、战略管理者
第一章战略管理概论1
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博导教育机构
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竞争战略重点细分
1、如何贯彻落实企业使命和目标；
2、分析战略业务单位外部面临的机会和威 胁；
3、分析战略业务单位内部存在的优势与劣 势；
4、确定战略业务单位的战略目标；
5、确定战略业务单位的战略重点、战略阶 段和战略措施。
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德基） （2）市场开发战略：新市场、现产品（黑
白电视机推向发展中国家市场） （3）产品开发战略：现市场、新产品（上
海通用汽车公司） （4）多元化战略：新市场、新产品（柯达
公司）
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博导教育机构
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（三）竞争优势
这一战略要素是指特定的产品与市场领 域中，企业与其竞争对手相比所具有的优 势特征和条件。
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安索夫的企业成长方向分析
安索夫根据 企业现有产 品、市场和 将来发展的 新产品、新 市场的组合 ，指出了四 种发展的战 略方向。
“安索夫矩阵”
产品 市场
现产品 新产品
现市场 市场渗透 产品开发
新市场 市场开发 多元化
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博导教育机构
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企业的成长方向（P9表）
（选择题：记忆型、案例型） （1）市场渗透战略：现市场、现产品（肯
通常表现为与竞争对手相比，企业所拥 有的资源在数量和质量上的差别。
所以，企业要发挥竞争优势，必须注意：
1、正确认识企业的竞争优势； 2、有效利用企业的竞争优势。
2020/12/27
博导教育机构
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（四）协同效应
这一战略要素是指若干因素的有效组合可以比 单个因素能够产生更大的效果，也就是说，可以 取得1+1>2的效果。
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企业战略管理理论综述
古典战略理论阶段
1971年，安德鲁斯《公司战略概念》 《企业政策：内容与案例》
对战略进行了四个方面的界定，将战 略分为四个构成要素，即市场机会、 公司实力、个人价值观和渴望、社会 责任，强调战略形成过程实际上是把 内部条件与外部环境进行匹配的过程， 建立了著名的SWOT战略形成模型。
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竞争战略理论阶段
企业战略管理理论综述
20世纪80年代以来，西方经济学界和管理 学界一直将企业竞争战略理论置于学术研 究的前沿位置，有力地推动了企业竞争战 略理论的发展，企业竞争战略理论出现了 三大主要的战略学派：
行业结构学派
核心能力学派
战略资源学派
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企业战略管理理论综述
企业战略首先回答的是企业作为整 体为什么能够得到社会的回报从而 长期存在下去的根本性问题。
战略管理所讨论的就是如何形成、 选择、实施企业战略，并通过对实 施过程及结果的评价、控制以确保 企业自身目标的有效实现。
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企业战略管理理论综述
企业战略发展的三阶段
早期战略思想阶段 古典战略理论阶段 竞争战略理论阶段
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企业战略管理理论综述
古典战略理论阶段
3、定位学派
1980年，波特《竞争战略》
在哈顿和申德尔等人关于战略定位问题研 究的基础上，提出考虑战略时必须将企业 与所处的环境相联系，而行业是企业经营 最直接的环境，行业的结构又决定了企业 的竞争范围，从而决定企业潜在的利润水 平。制定战略必须做好：行业的结构分析 和行业内的相对竞争地位分析。
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企业战略管理理论综述
竞争战略理论阶段
3、战略资源学派
代表人物：库尔和申德尔、普拉哈拉德 和哈默尔
该学派认为，企业战略的主要内容是培 育企业独特的战略资源，以及最大限度 地优化配置这种战略资源的能力。而每 个企业的这些资源和能力是不同的，每 个企业竞争战略的基础是这些独特的资 源和能力的结合。
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古典战略理论阶段
企业战略管理理论综述
8、文化学派
代表人物：1973年，莱恩曼《长远规划的 组织理论》
1977年，莱恩曼和诺曼《管理中的成长》
文化学派认为，企业战略根植于企业文化 及其背后的社会价值观念 ，其形成过程是 一个将企业组织中各种有益的因素进行整 合以发挥作用的过程。
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企业战略管理理论综述
竞争战略理论阶段
2、核心能力学派
普拉哈拉德和哈默尔《企业核心能力》
该学派认为，核心能力是所有能力中最核 心，最根本的部分，它作用于其他能力， 影响着其他能力的发挥和效果。因此，企 业战略的目标就在于识别和开发竞争对手 难以模仿的核心能力，企业要获得和保持 持续的竞争优势，就必须在核心能力、核 心产品和最终产品三个层面上参与竞争。
克劳塞维茨《战争论》中有一句很著
名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生命
的微光，带领着队伍走向胜利。
毛泽东：“战略问题是研究战争全局的
规律性的东西。”
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战略与战略管理的概念
战略与战略管理的相关概念
战略就是将一个组织的主要目标、政策 和行动过程整合为一个整体的方式或计 划。一个明确的战略有助于组织根据自 己的相对优势和劣势、预期的环境变动 以及明智的竞争对手的意外举措来规划 和配置资源。
——詹姆斯•布赖恩•奎因《应变战略： 逻辑增值主义》
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第一章 战略管理概论
战略管理的性质 战略管理理论综述 战略与战略管理的概念 战略管理过程 战略管理系统 战略管理者与战略管理层次
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第一节 战略管理的性质
战略管理是整合性管理理论，是 最高层次的管理理论。 战略管理是企业高层管理人员最 重要的活动和技能。 战略管理的目标是提高企业对外 部环境的适应性，使企业做到可 持续发展。
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企业战略管理理论综述
古典战略理论阶段
2、计划学派
1965年，安索夫《公司战略》
该学派认为，企业在制定战略时， 必须首先明确自己的经营性质，这样企 业战略才能为企业的生产经营活动提供 指导和为企业的发展提供空间；战略产 生于一个受控的，有意识的正式的规划 过程，原则上主要由领导承担整个过程 的责任，但在实践中则由计划人员负责 实施。
企业战略管理
理论与案例
云南大学旅游文化学院 石功雨
引例
• 从前，有两位处于同一产业的相互竞争的
公司经理，他们一同在外野营以商讨两公 司的合并。当他们走入密林深处时，突然 遇到一只灰熊，灰熊直立起身子向他们吼 叫。其中一位经理立即从背包中取出一双 运动鞋，另一位经理忙说：“喂，你不要 指望跑得过熊。”那经理回答道：“我可 能跑不过那只熊，但肯定跑得过你。”
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企业战略管理理论综述
古典战略理论阶段
4、创业学派（企业家学派）
代表人物：Schumpeter、Cole以及其他 经济学家
研究的侧重点是企业高层管理者，它 从根本上认为战略的形成过程是一个直 接思维、寻找灵感的过程。企业必须要 有一个富有创新精神的领导者，由其提 出关于企业创办、利基确立、产权安排、 企业转型方面的创意。
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战略管理的本质
战略管理是整合性管理理论，是最
高层次的管理理论
➢管理基础。是管理中带有共性的基础理 论、基本原则和基本技术。
➢职能管理。是将管理基础与特定的管理 职能相结合，以提高组织职能部门的效 率。
➢战略管理。是管理理论的最高层次，它 不仅要以管理基础和职能管理为基础， 还融合了政治学、法学、社会学、经济 学等方面的知识。
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企业战略管理理论综述
古典战略理论阶段
6、学习学派 学习学派认为战略是通过渐进学习、 自然选择而形成的，可以在组织上下 出现，并且战略的形成与贯彻是相互 交织在一起的。
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企业战略管理理论综述
古典战略理论阶段
7、权力学派
代表人物：Allison、Pfeffer以及Astley 等
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企业战略管理理论综述
古典战略理论阶段
9、环境学派 代表人物：汉纳、弗里曼以及Pugh等 环境学派强调环境作为一种综合力量，是 战略形成的中心角色而不仅仅是一种影响 因素。
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企业战略管理理论综述
古典战略理论阶段
9、环境学派 ➢权变理论侧重于研究企业在特别的
环境条件下和面临有限的战略选择 时所做的预期反应。要求企业发挥 主观能动性。 ➢规制理论强调企业必须适应环境
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企业战略管理理论综述
古典战略理论阶段
10、结构学派 该学派是一个比较特殊的学派，它 集诸种学派观点之大成，同时更加 注重学术性和描述性，它把组织和 周围的环境看成是一种结构，即由 一系列行为和特征组成的有机体； 把战略看成是一种整合，把战略的 形成描述为一个转变的过程。
该学派认为，权力是战略形成的基础，战 略的形成是一个组织内部权力与权力之间 斗争（协商）的结果。
微观权力观把企业组织的战略制定看作是 一种实质上的政治活动，是组织内部各种 正式和非正式利益团体运用权力，施加影 响，最后的达成一致的过程。
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企业战略管理理论综述
古典战略理论阶段
7、权力学派 宏观权力观则把组织看成一个整体—运用 其力量作用于其他各种相关的利益团体。 因此，权力学派认为，战略制定不仅要注 意行业环境、竞争力量等经济因素，而且 要注意利益团体、权力分享等政治因素。
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古典战略理论阶段
古典战略理论学派
6、学习学派 7、权力学派 8、文化学派 9、环境学派 10、结构学派
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企业战略管理理论综述
古典战略理论阶段
1、设计学派 1957年，塞兹尼克《经营中的领导 能力》“经理人员以及历史因素等 是关系企业战略制定与实施能否成 功的重要因素”。 1962年，钱德勒《战略与结构》 “企业战略要适应环境的变化，企 业的组织结构也要适应环境的变化”
竞争战略理论阶段
1、行业结构学派 主要代表波特，他深受梅森和贝恩为代表 的产业组织学派的影响，致力于将产业组 织理论应用于企业竞争战略的研究。波特 实现了产业组织理论和企业竞争战略理论 的创新性兼容，并达成了战略制定和实施 的有机统一。
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企业战略管理理论综述
竞争战略理论阶段
1、行业结构学派 波特认为构成企业环境的关键部分就是企 业投入竞争的一个或几个行业，为此，行 业结构分析是确立竞争战略的基石，理解 行业结构是战略制定的起点，波特还指出， 企业需要做好的另一工作是在已决定进入 的行业中自我定位，为此，提出了五种竞 争力量分析模型。
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战略管理的本质
战略管理是企业高层管理人员最重 要的活动和技能
罗伯特·卡茨认为，管理者应具备：
➢一是技术能力； ➢二是人际能力；
➢三是思维能力即战略能力。也就是能将 企业看做是一个整体，洞察企业与外界 环境之间的关系，以及理解整个企业的 各个部分应如何互相协调来生产公司的 产品，或提供服务的能力。
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古典战略理论阶段
企业战略管理理论综述
6、学习学派
由于组织外部环境变化的不可预测性和组 织本身固有的适应性，一些通过严格程序 制定的 战略并没有得到实现，而一些未经 正式制定的、自然显现的战略却得以实现， 于是一些学者便把研究的重点转向组织在 各种不可预测的环境因素的约束下的战略 形成上，由此产生了学习学派