阿里巴巴战略发展案例分析

阿里巴巴战略发展案例分析21世纪的中国，风云变幻，而在这场大国复兴的宏篇巨著中，商业兴国的理念正逐步深入人心，并有越来越多的企业用其自身行动诠释这一理念。

在众多的片段中，有这样一些独特的片断，他们通过不同的方式构建自己的商业生态圈，构建属于自己的商业帝国：以阿里巴巴为代表的创新型商业生态圈，在自己的战略布局下不断创新新产品，各个产品之间又能相互联系；以分众为代表的整合型生态圈，通过并购不断完善自己的生态圈，每个企业个体之间相互依存；以百丽为代表的进化型生态圈，通过自身发展不断完善产业链。

三种生态圈特点不同，演进模式不尽相同，但都符合自身特点，再一次验证了在商业世界中，没有唯一正确的模式，只有适合的才是最好的道理。

在众多的商业生态圈中，以阿里巴巴为代表的创新型商业生态圈，更是以其内生的创造力不断推进商业生态圈的延伸和丰富。

马云领导的阿里巴巴创办于1999年3月，以50元注册资本起家，经过八年多的发展，目前已经成为市值200亿美元的中国互联网市值第一的企业，并已形成了阿里巴巴公司、淘宝网、支付宝、阿里软件、中国雅虎、阿里妈妈六个业务齐头并进，相互支撑的局面。

至此，阿里巴巴集团初步打造完成了开放、协同、共荣的电子商务生态系统，阿里妈妈将与阿里巴巴集团的B2B、C2C、软件服务、在线支付以及搜索引擎形成优势互补，全面覆盖中小企业电子商务化的各大环节。

阿里巴巴的八年中，虽然经历了互联网泡沫的破裂，非典的肆虐，竞争对手ebay的进攻，也经历了收购雅虎之初的困惑，但依然屹立不倒，并不倒壮大。

那么，阿里巴巴能够在纷繁复杂的市场环境中，依靠自身的创新力量不断构建商业生态圈的秘密究竟在哪？阿里巴巴能否不断完善自己，克服不足和障碍，最终成为中国商业力量的新代表？阿里巴巴集团的成功又给了中国的企业什么样的启示？这一些都值得细细咀嚼。

战略愿景，提供生态圈构建原始动力正确的战略是成功的一半，任何一个成功的企业都需要适合于其自身发展的战略愿景和战略定位，无数成功的企业都证明了战略愿景的重要性，包括GE、沃尔玛、三星等。

良好的战略愿景，为企业制定正确的企业战略、业务战略和战略保障体系提供指导方向，为企业形成恰当的企业文化和品牌理念提供参考，而对于阿里巴巴和马云来说，其宏大的战略愿景除了以上基本要素外，更为其构建创新型商业生态圈提供了原始动力。

阿里巴巴的战略愿景可以从三方面理解：第一，要持续发展102年，打造跨越三个世纪的世界名企；第二，要成为全球十大网站之一；第三，让天下没有难做的生意，只要是商人，就使用阿里巴巴。

阿里巴巴的愿景宏大高远，为打造生态圈提供了原始动力，特别是“让天下没有难做的生意，只要是商人，就使用阿里巴巴”，非常具有指导意义，使得阿里巴巴集团从内心深处全方位思索如何实现这一目标，正是在这一具有指导意义的战略愿景下，阿里巴巴上路了。

纵观阿里巴巴的发展历程，脉络清晰，如同经过测算般精准，短短几年时间已经完成了战略布局，业务涵盖B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六个大领域：1999年公司成立；2000年获取2500万美元投资大力发展阿里巴巴；2003年5月投资1亿推出个人网上交易平台淘宝网，并提前实现当月当日100万元人民币；2003年10月创建支付宝，进军电子商务领域；2005年8月，兼并雅虎在中国所有资产，成为中国最大互联网公司，进军搜索领域；2007年1月成立阿里软件，进军管理软件领域；2007年11月，阿里巴巴在香港上市，融资15亿元，创下中国互联网公司融资规模之最，并形成了香港万人空巷的局面；近日，借助阿里妈妈进军网络广告服务。

阿里巴巴的战略愿景，为企业构建商业生态圈提供了最原始动力，而顾客视角和创新文化的内外兼修则为阿里巴巴打造商业生态圈提供了坚实基础。

创新文化+顾客视角：夯实基础企业的战略愿景为阿里巴巴打造商业生态圈提供了最原始的动力和方向，而对于任何一个成功的企业来说，动力和方向是必须的，但并不是全部，同样对于阿里巴巴也是如此。

阿里巴巴将品牌核心理念内化为企业内部创新机制和文化，为企业打造商业生态圈提供源源不断的能量，同时以顾客视角为中心，充分把握顾客价值和外部市场，两者结合起来，内外兼修，推动企业打造创新型商业生态圈，夯实基础。

阿里巴巴坚持服务第一，顾客第一的品牌核心理念，并将这一理念通过品牌内化策略内化到企业内部。

品牌内化策略可以理解为将品牌文化和内涵，渗透到公司日常工作的每个环节，特别是公司的操作流程，使整个组织有一个统一的操作标准和行为准则，使整个组织操作更具统一性、标准性和可识别性，并通过实际工作将内化效果自发的传递出来。

品牌内化策略使阿里巴巴形成了创新不断探索的机制和文化，也形成了踏实肯定的工作作风，并最终为阿里巴巴打造创新型商业生态圈发挥更具有效用性的力量，为如今的战略布局的形成发挥了至关重要的作用。

内部创新文化和机制最直接的作用，就是内部全员创新，比如，支付宝目前所使用的团购支付功能就是支付宝一个普通员工创立并发起的，而口碑网的创建也是在阿里巴巴工作了5年的李治国充分汲取了公司内部创新文化的结果，由此可见，阿里巴巴创新文化的最大作用。

阿里巴巴内部创新文化和机制的形成是品牌内化策略内在的直接效果，而顾客视角则是品牌内化策略的一种外在展示。

坚持顾客视角，为顾客提供最大化的服务价值和产品价值，以顾客视角为中心，另一种表达方式就是以顾客需求和价值为唯一判断准则，而不以竞争对手为依据。

阿里巴巴正是以顾客视角为中心，以顾客价值和需求为标准，为顾客提供最大化价值为目标，才能促使阿里巴巴不断的推陈出新：从最初的为企业设计架构网站，到建设汇聚大量供求信息的交流平台，从向国外买家介绍中国供应商到为中国供应商引进国际买家，从创立网络诚信评价体系到网络安全支付平台，无疑不是在最大化的满足顾客需求，提供顾客价值最大化。

马云在不断围绕顾客需求构建自己商业生态圈的同时，已经在无声息中完成了战略布局，并将竞争对手远远甩在了身后，使得竞争对手永远是在跟随和模仿。

如果说阿里巴巴宏大的战略愿景目标，为其构建商业生态圈，形成如今的战略布局提供了最原始动力的话，那么内部创新文化和机制则为商业生态圈的构建提供了最直接的能量，而顾客视角则为商业生态圈的构建提供了更具效果的指引和方向，两者共同为商业生态圈的构建提供了坚实的基础。

在如此夯实基础的保障下，阿里巴巴从一个点成功切入市场，沿着正确发展路径，以资源整合为工作，通过横向一体化战略和纵向一体化战略的完美结合，实现了创新型商业生态圈的完美布局。

双向战略实现生态圈产业链协同阿里巴巴在战略愿景、顾客视角、创新文化等作用的基础上，具备了构建商业生态圈的基础，而最终影响商业生态圈布局的关键因素，则是在切入点精准的基础上，通过横向一体化战略和纵向一体化战略的实施，完成了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务，全面覆盖中小企业电子商务化的各大环节的战略布局，形成了完整产业链，并实现了产业链之间的协同。

图1 阿里巴巴集团战略路径发展图切入点精准良好的开始是成功的一半，同样这句话对于阿里巴巴的成功也同样准确，正是由于阿里巴巴准确的市场切入点，为其构建商业生态圈奠定了良好基点。

阿里巴巴1999年注册成立，并充分分析当时的市场环境，准确确定目标市场，并把握市场需求，制定服务提供策略，以中小企业而不是大企业为切入点，进军电子商务。

阿里巴巴充分研究当时的中国市场现状，决定从信息流做起，并全部免费服务，为广大中小企业提供免费供求信息，即使2001年网络泡沫破裂以后，依然坚持免费政策，正是这一政策使阿里巴巴在短时间内聚集了大量供求信息和人气。

在知名度迅速扩大的基础上，阿里巴巴更进一步，把握住国际贸易的良好趋势，推出中国供应商服务，汇集全球信息，一方面向全球买家展示中国企业，另一方面向中国企业提供国家买家，并向中国供应商会员收取一定会员费用，在找到自己盈利模式的基础上，获取的发展的强大动力。

在获得初步发展的基础上，阿里巴巴准确把握住电子商务发展的关键环节——诚信问题，阿里巴巴认为决定B2B领域胜负的不是资金或技术，而是诚信问题。

为了降低诚信问题导致的交易风险和交易成本，阿里巴巴创造性地推出诚信通服务，从五个方面评价信用。

同时，网商要付费购买诚信通服务，这样使得其打造了另一条盈利之路。

最终，阿里巴巴在解决了B2B领域诚信问题的同时，也开辟了一条新的赢利途径，为阿里巴巴的发展提供了资金支持。

总体而言，阿里巴巴以中小企业为目标群体，准确把握住外在市场环境，推出中国供应商服务，并创造性的开发诚信通服务解决诚信问题的同时，也找到了盈利模式，使得阿里巴巴在远航中具备了良好的坐标点和发展动力。

阿里巴巴正是在精确切入点的基础上，在横向一体化战略和纵向一体化战略的基础上，实现了创新型商业生态圈的构建。

横向一体化战略阿里巴巴集团充分挖掘资源价值，以资源整合为工具，通过横向一体化战略实现了其电子商务生态圈的迅速扩大。

首先，在B2B业务做大作强的基础上，其充分挖掘资源价值，并充分分析市场环境，果断进入C2C领域。

而在与ebay的竞争中，依靠免费策略和正确的营销策略，获得了巨大的市场份额。

如今淘宝网正朝着“商业零售帝国”的目标进发，以其发展势头，相信这一天并不遥远。

其次，2007年初阿里巴巴对外发布了自己的软件服务业务阿里软件，至此，简单为网商提供商业信息的平台将会向内延伸，这种向内的延伸正式在原有服务的基础上，依托巨大用户群和信息把握能力，向用户提供后台业务管理软件。

阿里软件并不是提供大型的企业管理软件服务，而是更为通用的进销存和财务管理软件服务，满足中小企业的需求。

正是这一服务的推出，使得阿里巴巴集团可以为中小企业提供更大的价值，使得其对阿里巴巴的粘性更强。

最后，进日阿里巴巴集团借助阿里妈妈进军广告服务业，阿里妈妈颠覆了传统的广告模式，以新型的第三方平台形式聚合了数量庞大的广告需求双方，阿里巴巴上的中小企业主、淘宝的中小店铺、支付宝商铺、口碑网的个人及企业用户等都属于客户，可谓是充分挖掘资源价值。

阿里妈妈充分吸收了阿里巴巴集团 B2B 和 C2C 电子商务交易平台的成功运营经验，并将阿里巴巴购并中国雅虎所获得的搜索运营能力与阿里巴巴自主创新的诚信体系、信任评价和安全支付等平台相结合，是又一个适合中国本土环境创新的互联网模式。

纵向一体化战略阿里巴巴在充分采用横向一体化战略的同时，也充分采用纵向一体化战略，扩展至支付宝和搜索领域。

在阿里巴巴的发展过程中，鉴于当时国内并没有诚信、独立的第三方机构，为了能够解决网络支付安全的问题，2003年10月，阿里巴巴推出独立的第三方支付平台——“支付宝”，正式进军电子支付领域。

阿里巴巴依靠“全额赔付”的制度迅速扩大，不仅用于阿里巴巴和淘宝网自身，而且还独立应用于其它各种领域。