《日常运营管理》课件
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运营管理 ppt课件
• 画流程图
原材料
填充
缝制身体
粘贴五官
安装发声装 置
包装
缝制外衣
制成品
流程分析的6步法—continued
瓶颈：塑造鼻子和耳朵
能力（个/天） 1680 2100 1575 2100 1680 2545 1575
流程利用率与能力利用率
• 流程利用率
– 流程利用率 单位时间产出/流程能力 – 假设草籽娃娃的客户需求只有每天1 500个，那
么：流程利用率=1500/1575=95% – 单个生产设备利用率=单位时间产出/生产设施
备 包装
加工时间 （分）
1.5 2.4 1.6 0.8 0.75
0.33
玩具小熊—continued
• 1思个考班次可以生产多少小熊？如果1周生产7天， 1天上3班，那么1周能生产多少？哪项作业是 瓶颈作业？
• 如果所有工人按照生产主管所观察的速度工作， 并且假定有充足的资源投入，那么当1个班次 结束时各工序累积有多少在制品库存？
平均库存 平均单位时间产出 平均流程时间
流程的律特法则—continued
• 算例
– 机场行李登记处 – 早上9:00~10:00，有255个乘客登机 – 等待登机的乘客平均数量是35人 – 平均每位乘客需要排队等多久？
流程的律特法则—continued
• 解答
– 一个小时的产出为255个乘客 – 平均库存为35人 – 根据律特法则： 平均流程时间 平均库存/平均单位时间产出
的能力
– 瓶颈是具有最高利用率的资源
大多数企业的目标是最大化利润，而不 是最大化利用率
流程利用率与能力利用率— continued
• 草籽娃娃流程利用率
第一章-运营概述《运营管理》ppt课件
销售 服务
企业能力
运作能力
供应商能力
研究 与 开发
技术
系统
人
分
销
CIMS
JIT
TQM
财务管理 人力资源管理 信息管理 （支持平台）
广义的运营系统：供应链系统
供应系统
运营系统
配送系统
原材料供应商
搬运/运输
A
制造
搬运/运输
工厂1
成品存储/配送
仓库/ 配送中心
配送/运输
批发/ 零售商
B
工厂2
C
工厂3
原料供应 物料管理
优缺点
HP（PUSH)
DELL（PULL）
优点
批量成产的成本经济性； 配送的批量经济性；
个性化；顾客化定制；
优点
渠道的服务成本低； 交货速度快；
库存成本低； 库存风险小；
缺点
成品库存高； 库存风险大；
交货速度稍慢；
缺点
作业：
产品较为单一；
配送成本高； 售后服务成本高；
这两家企业为何呈现趋同的发展趋势？背后的原因是什么？
Examination Surgery Monitoring Medication Therapy
Healthy patients
转换过程 物理过程 位置变化过程 交易过程 存储过程 生理过程 信息过程
运营管理的基本类型
运营类型 生产
举例 农业、采掘、建筑、制造、发电
运输 交换
货车运货、邮政、搬迁、出租车、公 交、航空、
运营各环节的组织形成特定的运营模式
实体转化
▪ 采购 ▪ 制造 ▪ 装配 ▪ 质检 ▪ 仓储 ▪ 运输 ▪ 售后 ▪ 回收
运营管理PPT课件
36
2 7 MRP的输出2Reports
• 主报告
用于库存和生产控制的最普遍和最主要的 报告;如计划订单 库存状态数据
• 辅助报告
MRP系统中可选的一些附加报告;如计划 报告 绩效报告 例外报告
37
2 8 MRP的运行逻辑 2 8 1 MRP的相关概念1
• 总需求：不考虑持有量时;某细项或原 材料在各时期的期望总需求
30
分层缩排格式
0001 10011 20011 20026 300120 10021 10033 20031 30012 20041 20052
单层格式
0001 10011 10021 10033
1001 20016 20021
1003 20031 20041 20052
2002 300120
2003 30012
知识要点
相关需求理论 传统订货点法的局限性
MRP的基本思想 MRP思想的实践
基本原理 主要内容 运行逻辑
变型产品 安全库存 提前期 批量规则
3
引导案例1
• 宏宇汽车制造厂是一个装配轻型卡车的小型工厂; 专门承接某大型汽车不愿生产的 用户有一定特殊 需求的变型汽车 这些变型汽车生产批量小;品种 较多;适合宏宇生产
• 以设备为中心
是以产定销思想的体现有什么样的设备生 产什么样的产品
13
2 MRP的基本思想 2 1 MRP的发展沿革
• 基本MRP物料需求的计算工具 • 闭环MRP用于计划和控制的信息系
统 • MRPⅡ制造资源计划 • ERP资源制造计划
14
2 2 MRP概述1
• 从预定日期开始;把产成品特定数量 的生产计划向后转换成组合零件与原 材料需求;用生产提前期及其他信息 决定何时订货以及订多少货
日常运营管理教材.ppt
b. 三个采取措施的原则——弄清事实
① 仔细聆听顾客的投诉 ② 检查汽车有问题的部位和问题发生之处,并
回顾过去的客服记录。 ③ 必要时咨询客服经理
二、投诉对应
6. 方法和重点
2)方法 处理投诉的7个步骤如下:
步骤1 收到顾客投诉
a 邀请顾客光临。 面对面的交流比通过电话或者函件更易于解决问题,更易于让顾 客满意。
一. 服务质量控制
一. 服务质量控制
一. 服务质量控制
一. 服务质量控制
3. 方法和重点
2)按时交车 如果顾客的车辆没有及时的修理好,可能是下 面的一些原因造成的。 a. 因为技术员的能力所限,使得维修被耽误。 b. 不完善的服务接待导致工作量的增加。 c. 维修单子中被拖延的项目。
一. 服务质量控制
b 以专业的热忱问候顾客,并感谢他的光临。 c 告诉顾客你的姓名,并表示愿意帮忙。 d 必要时可以请顾客去私人办公室或者会议室。
这不仅告诉顾客你重视他的投诉,而且可以使你不受他人打扰专 心于顾客的问题,或者不必担心他人听到谈话的内容。后面一点 对于暴躁的顾客尤为重要。 e 在受到严重投诉时,立即联系客服经理(包括事故、伤害等)。
a. 由于技术员的原因造成服务被耽误
一. 服务质量控制
一. 服务质量控制
一. 服务质量控制
3. 方法和重点
服务顾问的顾客关怀 下面是阻碍服务顾问给顾客提供更好的服务 的因素 a. 缺乏感情的态度 b. 不恰当的语言 c. 顾客要求进行不恰当的询问
一. 服务质量控制
a. 缺乏感情的态度
一. 服务质量控制
一. 服务质量控制
一. 服务质量控制
4. 合理的收费
下面是一些可能使顾客认为你的收费是不合 理的因素。 a. 不完善的服务收费系统 b. 在服务接待时不准确的估计 c. 关于收费的解释不完全
① 仔细聆听顾客的投诉 ② 检查汽车有问题的部位和问题发生之处,并
回顾过去的客服记录。 ③ 必要时咨询客服经理
二、投诉对应
6. 方法和重点
2)方法 处理投诉的7个步骤如下:
步骤1 收到顾客投诉
a 邀请顾客光临。 面对面的交流比通过电话或者函件更易于解决问题,更易于让顾 客满意。
一. 服务质量控制
一. 服务质量控制
一. 服务质量控制
一. 服务质量控制
3. 方法和重点
2)按时交车 如果顾客的车辆没有及时的修理好,可能是下 面的一些原因造成的。 a. 因为技术员的能力所限,使得维修被耽误。 b. 不完善的服务接待导致工作量的增加。 c. 维修单子中被拖延的项目。
一. 服务质量控制
b 以专业的热忱问候顾客,并感谢他的光临。 c 告诉顾客你的姓名,并表示愿意帮忙。 d 必要时可以请顾客去私人办公室或者会议室。
这不仅告诉顾客你重视他的投诉,而且可以使你不受他人打扰专 心于顾客的问题,或者不必担心他人听到谈话的内容。后面一点 对于暴躁的顾客尤为重要。 e 在受到严重投诉时,立即联系客服经理(包括事故、伤害等)。
a. 由于技术员的原因造成服务被耽误
一. 服务质量控制
一. 服务质量控制
一. 服务质量控制
3. 方法和重点
服务顾问的顾客关怀 下面是阻碍服务顾问给顾客提供更好的服务 的因素 a. 缺乏感情的态度 b. 不恰当的语言 c. 顾客要求进行不恰当的询问
一. 服务质量控制
a. 缺乏感情的态度
一. 服务质量控制
一. 服务质量控制
一. 服务质量控制
4. 合理的收费
下面是一些可能使顾客认为你的收费是不合 理的因素。 a. 不完善的服务收费系统 b. 在服务接待时不准确的估计 c. 关于收费的解释不完全
汽车售后服务培训课件 第五章 日常运营管理
No.10050
第二节 服务流程
▪ 三、作业前的说明
▪ 1、作业前说明的重要性
▪ 作业前说明是向顾客说明作业项目、作业 时间、预计金额及交车时间的过程，详细 清晰的说明可以减少或杜绝顾客抱怨及经 济纠纷。
▪ 2．作业前说明服务流程
No.10050
第二节 服务流程
▪ 3．作业前说明实施规范 ▪ （1）制作估算单 ▪ （2）估算单的说明和确认 ▪ （3）引导顾客进入休息室
No.10050
第三节 服务质量管理
▪ 三、提高服务质量的方法 ▪ 提高服务质量的管理方法重点包括以下四
个方面：
▪ ①一次性修复。 ▪ ②按时交车。 ▪ ③服务顾问的顾客关怀。 ▪ ④合理的收费。
No.10050
第三节 服务质量管理
▪ 1．一次性修复 ▪ 不能一次性修复的原因如下： ▪ ①技术不够精湛，技术员的主观能动性差。 ▪ ②不合格的最后检查。 ▪ ③服务顾问列出的修理要求不恰当。
检查出库的材料是否与定单要求的维修范围一致。
▪ ⑥在顾客取车的时候，原来接车的业务接待员应尽可能亲自领顾客看 一下维修完毕的车辆，尽可能地使顾客每次取车的经历都变成一次积 极的体验。
▪ ⑦向顾客逐项解释发票内容，以便让顾客了解哪些维修是必要的。 ▪ ⑩向顾客提出关怀性的建议。 ▪ ⑨如果向顾客提示当前的服务项目、新推出的项目和下次保养日期，
预约的顾客和所谓的“紧急情况”保留一定的生 产能力。
No.10050
第二节 服务流程
▪ 二、接待 ▪ 1、接待的重要性 ▪ 接待时应做到以下几点： ▪ ①使顾客满意的前提是与顾客进行良好的交谈。其中包括认真听取顾
客意见、提出问题、解释关联性问题以及为顾客提供良好的、专业化 的咨询。 ▪ ②业务接待有必要与顾客一起检查车辆，若需要用举升机举起车 辆，业务接待也有必要一起陪同。这样肯定可以拉近与顾客的距离， 赢得顾客的信任。永远记住，对于大多数顾客来说，车辆具有高度的 精神和物质价值，而且常常是其财产的重要组成部分。 ▪ ③说服顾客相信即将进行的维修工作的必要性和重要性。因为顾 客在送修之前几乎总是看到缺点：工时费用高、配件费用高、送车和 取车费时以及修车时无车可开等，业务接待的任务就是赢得顾客的信 任。 ▪ 2．接待服务流程
运营管理ppt课件
• 企业其他方面活动都与运营管理有关。 • 运营管理是一门管理科学。
.
.
.
.
问题
• 请使用表3.1中的方法来评价该俱乐部为会员和散客提供的服务。 • 通过图标的形式，描绘会员和散客针对五大绩效目标的不同期望，以及这期望与他们实际
得到的服务之间的差距。 • 你对该部主席有什么建议。
.
1
俱乐部是非营利机构，会员负责经营，机场和俱乐部的位置及相关会员服务
运营管理
------ 运营战略
.
• 企业战略体系介绍
• 运营战略的概论 • 运营战略的内容 • 相关案例研究
内容提要
.
企业战略体系
市场 分析
企业公司战略
企业 资源
向
上
企业竞争战略
匹
配
运营 战略
营销 战略
物流 战略
其他 战略
.
一般竞争策略
竞争范围
全部 市场
全部市场成 本领先
全部市场别 具一格
部分 市场
会员很少
.
产品 客户 产品种类 设计的改变 交货要求 质量
业务批量
收益
会员服务 滑翔机飞行 会员 非常丰富，及其他服务 偶尔进行 受天气影响
高服务质量
大多数业务批量大
收费中等偏高
散客服务 滑翔机试飞 散客 很少 经常进行 受天气和在场会员人数影响
要求顾客转为会员
大多数业务批量小
相比会费与发射费用，非常小
2
提供散客服务，相关营销手段
3
散客试飞时间相比较短
4
除了相关员工，会员义务承担基本工作
5
会员和散客一样需要等待飞行，并交相关费用，受天气影响
6
.
.
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.
问题
• 请使用表3.1中的方法来评价该俱乐部为会员和散客提供的服务。 • 通过图标的形式，描绘会员和散客针对五大绩效目标的不同期望，以及这期望与他们实际
得到的服务之间的差距。 • 你对该部主席有什么建议。
.
1
俱乐部是非营利机构，会员负责经营，机场和俱乐部的位置及相关会员服务
运营管理
------ 运营战略
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• 企业战略体系介绍
• 运营战略的概论 • 运营战略的内容 • 相关案例研究
内容提要
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企业战略体系
市场 分析
企业公司战略
企业 资源
向
上
企业竞争战略
匹
配
运营 战略
营销 战略
物流 战略
其他 战略
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一般竞争策略
竞争范围
全部 市场
全部市场成 本领先
全部市场别 具一格
部分 市场
会员很少
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产品 客户 产品种类 设计的改变 交货要求 质量
业务批量
收益
会员服务 滑翔机飞行 会员 非常丰富，及其他服务 偶尔进行 受天气影响
高服务质量
大多数业务批量大
收费中等偏高
散客服务 滑翔机试飞 散客 很少 经常进行 受天气和在场会员人数影响
要求顾客转为会员
大多数业务批量小
相比会费与发射费用，非常小
2
提供散客服务，相关营销手段
3
散客试飞时间相比较短
4
除了相关员工，会员义务承担基本工作
5
会员和散客一样需要等待飞行，并交相关费用，受天气影响
6
运营管理ppt课件
105
$5
$25000
100
1989 1990 1991
$1.50
1989 1990 1991
$24000
1989 1990 1991
生产率=产出/投入
主要研究内容
运营管理概述
运营战略、竞争力与生产率
马风才
运营系统规划与设计
运营系统运行与控制
产品开发与流程管理
质量管理
运营能力规划 选址规划 设施布置
第一章 绪论 2-17 第二章 运营战略 18-51 第三章 运营系统的选址和合理布置 第五章 库存管理 96-132 第六章 MRP和ERP 133-157 第七章 准时制生产 158-198 饭局ERP 199-220
52-95
运营管理绪论
肖敏 博士、副教授
上海海事大学经济管理学院 minxiao@ 13917518450
你怀着激动的心情，取出了你双11在移动终端上订购的心仪已久的 运动水壶。在回来的路上，你陷入了沉思：“这把水壶是如何从工厂 一步步送过来的？我下单的信息都传递到了哪里？货款从我的手机钱 包中支出后是如何进行分配的？……”
讨论问题
1、USTB快捷宝的管理将涉及到哪些有关运营系统的规划与设计问 题？
2、USTB快捷宝的管理将涉及到哪些有关运营系统的运行与控制问 题？
Order Qualifiers and Winners
• 订单资格要素（ Order Qualifier ）:
是指企业的产品达到了符合用户要求的基准功 能，这是企业产品参与竞争的资格筛选标准，取 得了这一资格，企业才可以进入市场或在其中生 存。
• 订单赢得要素（ Order Winner）
是指企业提供的产品或服务在完成用户所要求 的基准功能之上区别于其他的企业，具有更强的 优势特性。这些赢得订单的资格根据不同的情况 而变化，可以是价格、质量或交货期等。
运营管理课件 第4章
1、学习效应 、
学习效应是指当一个人或者一个组 织重复做某一产品(工作)时，完成 单位产品(工作)所需时间会随着产 品(工作)数量的增加而减少，然后 趋于稳定。 规律是数量每增加一倍，所需时间 减少一个固定的比率，最初是在二 战时飞机的生产中发现的：即生产 第二架飞机用时为第一架的80％， 第四架为第二架的80％，第八架为 第四架的80％……这里的80%称为 学习率（r）
31
第四章 生产能力
一、生产能力的概念 是指生产系统在一定的时期内、一定的技术组 织条件下，经过综合平衡所能生产的一定种类产 品的产量 产量。 产量 在多品种生产条件下，生产能力常指生产系统 在一定时期内能提供用于生产的工(台)时数 时数。 工 特点：以实物指标为计算单位
1
二、 生产能力分类 以产出量为计量单位 （钢铁厂，水泥厂） 以原料处理量为计量单位 （炼油厂，聚乙烯厂） 以投入量（资源量）为计量单位 （发电厂，航空座位，医院床位，商店面积） 流程式生产：准确 离散式生产：模糊——大量生产：具体产品 ——成批生产：代表产品 ——单件生产：假定产品
……
y2n =arn
29
3、学习曲线的建立 y x = y 1×x b ——第一个产品的直接劳动时间 y1——第一个产品的直接劳动时间 ——第 yx——第x个产品的直接劳动时间 ——累积生产数量 x ——累积生产数量 b —— ㏑ r / ㏑ 2 r —— 学习率
学习率r 学习率r 50 幂指数 b 1.0 60 70 80 90 0.737 0.515 0.322 0.152
10
①一般技术水平条件下的收益表
需求 10000 20000 30000 40000 期望值 方案 0.2 0.4 0.3 0.1 10000件 20000件 30000件 40000件 -11 -22 -47 -94 -11 18 -7 -54 -11 18 33 -14 -11 18 33 26 -11 10* 1 -42
学习效应是指当一个人或者一个组 织重复做某一产品(工作)时，完成 单位产品(工作)所需时间会随着产 品(工作)数量的增加而减少，然后 趋于稳定。 规律是数量每增加一倍，所需时间 减少一个固定的比率，最初是在二 战时飞机的生产中发现的：即生产 第二架飞机用时为第一架的80％， 第四架为第二架的80％，第八架为 第四架的80％……这里的80%称为 学习率（r）
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第四章 生产能力
一、生产能力的概念 是指生产系统在一定的时期内、一定的技术组 织条件下，经过综合平衡所能生产的一定种类产 品的产量 产量。 产量 在多品种生产条件下，生产能力常指生产系统 在一定时期内能提供用于生产的工(台)时数 时数。 工 特点：以实物指标为计算单位
1
二、 生产能力分类 以产出量为计量单位 （钢铁厂，水泥厂） 以原料处理量为计量单位 （炼油厂，聚乙烯厂） 以投入量（资源量）为计量单位 （发电厂，航空座位，医院床位，商店面积） 流程式生产：准确 离散式生产：模糊——大量生产：具体产品 ——成批生产：代表产品 ——单件生产：假定产品
……
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3、学习曲线的建立 y x = y 1×x b ——第一个产品的直接劳动时间 y1——第一个产品的直接劳动时间 ——第 yx——第x个产品的直接劳动时间 ——累积生产数量 x ——累积生产数量 b —— ㏑ r / ㏑ 2 r —— 学习率
学习率r 学习率r 50 幂指数 b 1.0 60 70 80 90 0.737 0.515 0.322 0.152
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①一般技术水平条件下的收益表
需求 10000 20000 30000 40000 期望值 方案 0.2 0.4 0.3 0.1 10000件 20000件 30000件 40000件 -11 -22 -47 -94 -11 18 -7 -54 -11 18 33 -14 -11 18 33 26 -11 10* 1 -42