在大公司一定要先学会“做人”发布

也许是年轻气盛，锋芒毕露，也许是因为当时上司的位置岌岌可危，我向公司直述了这些情况和我的一些看法。但正是我的“反咬一口”，之后的很长时间我一直处于被动的态势。我的上司开始想尽办法排挤我，不但拉拢我的下属，安插他信任的人在我身边，还在公司总部同事甚至我的经销商面前对我做出不利的评价。只要我有小的问题，他马上就放大给大家看。最后，我输给了这位“小肚”领导，在被贬为业务经理后，我终于作出了辞职的决定。
之后我又了解到，那位职员自从领受了上司安排给他的任务后一直都很苦恼，因为这根本不是一个人能完成的工作，而且给他的时间也只有两天半。怕职员一人应付不下来，会影响工作进度和公司形象，我再次去找上司沟通是否需要派人或者我亲自和这位职员一起完成，但上司执意要小职员一个人来做。
对于手下人的性格、能力以及特长我太了解了，所以这个销售策划案能不能保质保量完成我很清楚，但作为部门的“二传手”我又很无奈，之前已经有过好几次这样的事发生了，我都一直忍着，但这终究不是个事。于是，我找到公司总经理，讲明了事件原委后，总经理在当天便召开了部门会议，讨论营销方案的策划实施。
因为我的“越级上访”，上司对我表示强烈的不满。担心在今后的工作中会到陈经理有意的刁难，我想到的唯一弥补办法是在适当的时机给上司一个台阶下，让我的上司在众人面前找回作领导的面子。于是，在讨论会上我当着总经理和各部门领导的面把上司之前的操作设想从可行性上作了一番解释，对我直接找总经理汇报的“越级”行为作了深刻检讨并向上司当面道歉。
我们部门是一个8人的小团队，我的上司很善于打理这个小集体，每一个销售计划圆满实施完成后，他都要对每个人做一番鼓励，年底从部门的公共经费中拿出一部分钱作为奖励。也正因此，我们营销部是公司的核心业务部门，业绩一直都很棒，而且在这位经理手下做事觉得非常愉快。
1998年初公司进行人事调整，我所在的部门调换了领导，部门经理人选由新入职的陈某担任。可能是公司领导出于对我业务能力的认可，也可能是为了让我在工作中辅佐陈经理更快更好地进入工作角色，营销部暂设业务组，组长一职暂时由我出任。新上司上任后，我们之间的意见分歧接连不断地发生，可作为下属我又只能服从。
我和这位上司在一起工作了差不多将近四年时间，所以他的脾气禀性我了如指掌，他是那种凡事喜欢斤斤计较且精于算计的人，在工作中他要求下属对他的意见贯彻不折不扣，即便他做出的决策明明是错误的。
我感觉到了事态的严重性，我觉得自己的做法是没有错误的，只不过和上司在沟通上存在一些技巧问题，原因在于没有及时向他汇报。从上司本人的角度看，作为下属的我忽略了他的存在，他认为我没有向他请示汇报并尊重他的个人意见。
在大公司一定要先学会“做人”发布.txt当你以为自己一无所有时，你至少还有时间，时间能抚平一切创伤，所以请不要流泪。能满足的期待，才值得期待；能实现的期望，才有价值。保持青春的秘诀，是有一颗不安分的心。不是生活决定何种品位，而是品位决定何种生活。在大公司一定要先学会“做人”发布人：圣才学习网 发布日期：2010-09-16 11:42 共146人浏览[大] [中] [小]
正所谓“识时务者为俊杰”，所以我认为当面对与上司的意见分岐时，作为下属首先应该学会变通，其次在适当的时候给他一个台阶下，他会感到自己被尊重，从而虚荣心和权利欲得到满足。
沟通赢取信任
某通信公司人力资源部副总监张进初（化名）
我之前在一家大型上市集团任人力资源部总监，因业务持续多年亏损，2004年6月，所在集团董事会决定对旗下的一家网络公司进行业务剥离，因涉及到该网络公司的业务对接、人员分流、财务清算等工作，且时间短任务重，权衡再三后集团总裁亲自授权由我全权负责处理。
“但当初这个任务是集团总裁亲自授权给我的，我只对总裁汇报就可以。”尽管我觉得自己并没有做错什么，但矛盾对方是我的顶头上司，为了以后顺利开展工作，更好地保护自己职业前途，我觉得还是有必要通过时间和技巧来处理好这件事，不过要尽量做得委婉一些。
我和上司之间的意见分岐持续了相当长一段时间，我们双方处在“冷战期”。这段时间我和以往一样向副总裁汇报业务工作，但当涉及到网络公司的剥离业务时我只是一番轻描淡写。
首先，意见产生分岐的双方都是职业经理人，我作为集团的人力资源总监在处理这种与上司的分岐时，要排除很多外界干涉，同时还要承受很大的压力。我觉得下属要想在上司那里得到尊重，要懂得尊重和服从上司的意见。
其次，一旦与上司产生了意见上的分岐，下属要学会处理这种矛盾。这时作为下属首先应该想到的是如何处理才能不被上司报复。我觉得这时应该主动与上司沟通，如果上司对下属产生意见是对事不对人，以公司发展为重，那么这时的沟通就显得尤为重要，而且上司也乐于接受。
我想争取到更多的时间来淡化他对我的意见。此时集团总裁也给我的上司施加压力，总裁表示对网络公司的业务剥离工作是他亲自授权给我的，无须向其他人汇报。同时我不断地通过邮件、手机短信等方式与上司保持着沟通，并尽量解释我们之间分岐产生的原因，偶尔也会透露出因我在沟通技巧上出现问题而表示出我的歉意。
在一个月之后的某个周末，我打电话给上司，邀请他到我的家里来做客，上司也愉快地接受了。就这样，我和上司的矛盾也终于化解开了。与上司发生工作分歧是很正常不过的事情，但职业人要有能力赢得对方的信任和尊重，这样会有利于保护好自己的职业发展。
都说“小企业做事，大企业做人”，可那个时候却没有这么深的体会，更不了解大企业里面有着太多的“潜规则”。也许是因为自己的年龄缘故，刚进公司的那阵总是有一种想急于证明自己的心态，总想着自己做出业绩别人就没话可说了。
凭借着在手机行当里的销售经验和人脉资源，加上那两年国产手机在市场上的崛起，我干得顺风顺水。2002年下半年，公司推出几款不错的新机型，虽然我所负责的区域并非是一线大城市，但连续有三、四个月的时间，我的团队销量在公司全国销售排行榜上总是能冲进三甲五强，一时风头无二。本以为能换来更多的掌声，谁知道得到的却是上司的责难。
公司的“潜规则”也是规则，有时候你不遵守就会得到惨痛的教训；
年轻也不是什么都可以去做的，多听多看多学，不露锋芒才是强人。
记得给上司台阶下
某文化传播公司总经理李金生
1996年底我进入到一家日用品生产企业，从这家企业的最底层的营销部业务员做起，这也是我毕业后选择的第一家企业。
集团总裁在平时对我的工作是非常认可的，而在这次业务剥离的审核工作中总裁在之前召开的董事会确定人选时，也是力排众议，点名要我全权处理。这次业务剥离工作除涉及到人力资源方面的工作外还有财务、业务等对接，这本不是我业务范围之内的工作，但出于信任总裁还是将所有的任务都交由我负责。
三天后我受命进驻到网络公司，按照工作流程和规定，在一个多星期的业务剥离审核过程中，除了每天将处理情况和意见直接呈报集团总裁外，处理情况无须再向他人请示汇报。
因为想到是总裁亲自授权，在处理情况汇报工作Байду номын сангаас我并没有更多的考虑。经过半个月紧张而忙碌的工作，我圆满完成了工作任务，总裁也对我此间的工作予以了肯定。在作最后总结时，按照规定我要将此间的处理情况写成总结报告，除总裁外还要同时呈给集团副总裁以及各部门主管。
但问题也就在这时出现了。
当我把总结报告呈给我的直接上司——集团副总裁时，上司表示我在处理该公司的业务对接过程中与他的想法有出入，并有严重的工作纰漏。
其实很多由分岐升级为下属与上司间的矛盾的原因就在于下属缺乏沟通技巧。职场中多数有能力、业绩优秀的下属都很自我，在呈给上司的意见中他不会考虑上司如何想，而是用一些“我认为如何如何”或“我觉得应该这样做”等肯定的语气，而此间如果面对的是一位处事决断张扬的上司，双方产生意见分岐也是再所难免的事。
现在，我的心情已经平静了很多，反过来看这段经历，我应该感谢我的上司，因为他告诉了我江湖险恶，不是只有血气和能力就能成功，宁弯勿折保全自己才可能在职场上笑傲江湖。而我要告诫那些年轻的经理人：
大公司一定要先学会“做人”，不要认为有业绩就能万事无忧；
即便你的上司、你的同事嘴脸丑恶，你也不要主动为自己树敌，无论何时都要有自我保护的意识；
年中时公司重新给我们部门布置了销售任务并要求我们拿出详细的营销方案。这种方案在我们部门每年都要制订一次，作为营销部门来讲，这也是本部门每年都要唱好的重头戏，但上司却很随意地将它派给了一个小职员去做。如果营销方案不能按时完成，整个部门的工作进度都将受到影响。作为一名老员工我意识到这是个严重的问题。第二天早上一上班我就找到上司，将我的一些想法与他进行沟通，并在此基础上又提出了很多合理化建议供他选择，但最终都被否决了。
在大公司一定要先学会“做人”，不要认为有业绩就能万事无忧，尤其当你面对的是“小肚”领导。
与领导关系不好是很多职业经理人离职的一大原因。不过，要是真遇到那种心胸狭窄、小肚鸡肠的上司，恐怕没个三头六臂，难以保全自己的美好前程。
不要锋芒才是强人
某国内通讯制造企业销售经理赵中刚
2001年的时候，我加入了一家国内知名的手机制造企业，担任区域首席业务代表。那一年我只有24岁，在行业里也算是小字辈，不过这家企业的名气和我担任的职务，却绝对让我成了别人眼红的对象。
我的上司是个西安人，当时担任大区总监负责公司西北西南市场。我进公司之后，他对我不冷不热，但倒也还很支持我的工作。不过，有一天他给我打电话很直接地说让我悠着点，不要太冒尖了。我有点纳闷，我的业绩好他应该高兴啊，再说一个大区经理不至于会嫉妒自己下属的业绩吧（公司有奖励规定，连续三个月超额完成任务会得到一大笔不菲的奖金）?当时，我就和他争论起来，并且在接下来的几个月时间，我和我的团队依然保持了强劲的势头。
很快，公司总部有人开始找我谈话，询问我工作的情况，后来我才知道，是我的上司向公司反映说我独断专行，没有团队合作精神，并且“透支”经销商。这背后的原因，我也渐渐地了解了，之所以他要求我控制销量是因为一方面公司会根据区域良好的销售势头调高任务量，而下面的销售团队为了不背更多的销售任务，大家都控制着自己的销量，而这种平衡却被我打破了；另一方面我和我的团队突出的业绩几乎在上司管辖的西南西北大区鹤立鸡群，而公司认为二线城市都能取得很好的业绩，那么其他一线城市就不应当表现低迷，所以认为上司在其他区域的销售督导工作不利。