中小型软件项目开发的管理方法
软件开发几种模式
软件开发的几种模式2015-05-27彭波模模搭模模搭开发日志057软件开发的几种模式归类1.边做边改模型（Build-and-Fix Model）好吧，其实现在许多产品实际都是使用的“边做边改”模型来开发的，特别是很多小公司产品周期压缩的太短。
在这种模型中，既没有规格说明，也没有经过设计，软件随着客户的需要一次又一次地不断被修改。
在这个模型中，开发人员拿到项目立即根据需求编写程序，调试通过后生成软件的第一个版本。
在提供给用户使用后，如果程序出现错误，或者用户提出新的要求，开发人员重新修改代码，直到用户和测试等等满意为止。
这是一种类似作坊的开发方式，边做边改模型的优点毫无疑问就是前期出成效快。
对编写逻辑不需要太严谨的小程序来说还可以对付得过去，但这种方法对任何规模的开发来说都是不能令人满意的，其主要问题在于：1）缺少规划和设计环节，软件的结构随着不断的修改越来越糟，导致无法继续修改；2）忽略需求环节，给软件开发带来很大的风险；3）没有考虑测试和程序的可维护性，也没有任何文档，软件的维护十分困难。
2. 瀑布模型（Waterfall Model）瀑布模型是一种比较老旧的软件开发模型，1970年温斯顿·罗伊斯提出了著名的“瀑布模型”，直到80年代都还是一直被广泛采用的模型。
瀑布模型将软件生命周期划分为制定计划、需求分析、软件设计、程序编写、软件测试和运行维护等六个基本活动，并且规定了它们自上而下、相互衔接的固定次序，如同瀑布流水，逐级下落。
在瀑布模型中，软件开发的各项活动严格按照线性方式进行，当前活动接受上一项活动的工作结果，实施完成所需的工作内容。
当前活动的工作结果需要进行验证，如验证通过，则该结果作为下一项活动的输入，继续进行下一项活动，否则返回修改。
瀑布模型优点是严格遵循预先计划的步骤顺序进行，一切按部就班比较严谨。
瀑布模型强调文档的作用，并要求每个阶段都要仔细验证。
但是，这种模型的线性过程太理想化，已不再适合现代的软件开发模式，其主要问题在于：1）各个阶段的划分完全固定，阶段之间产生大量的文档，极大地增加了工作量；2）由于开发模型是线性的，用户只有等到整个过程的末期才能见到开发成果，从而增加了开发的风险；3）早期的错误可能要等到开发后期的测试阶段才能发现，进而带来严重的后果。
浅议中小型企业的项目管理
中、小型软件企业项 目组与组织之问 、项 目组 与项 目组
成 员之 间 ， 甚 至 于 一 个 项 目组 的 不 同 成 员 之 间 ，也 缺 乏 足 够
企业也越来越多。这其 中中、小 型软件 开发企业 占到相 当
研 究和探讨具有重要意义 ，有助于提 高我国软件企业整体 管理水平 ，增强客户 的满意度 ，促进我 国信息化发展 。
软 件 开 发 业 发 展 到 今 天 ，取 得 了 很 大 成 绩 ，但 也 存 在
业一样搞 “ 大而全 ”，可 以参 照国家标准的计算机软件 工程 规范制 定 出适 合本企业 的开 发规范 。具体可 以从 以下４ 个方 面 制定 ： （ ）软 件 开发工 作流 程规 范 ； （ ）产 品文 档规 １ ２ 范； （ ）软件 开发 文档规范 ； （ ）开发管理文档规范。 ３ ４ 详细制 定这 些文档使用方法和规 则，要保证文档便于书 写、形式一致 ，还应 制定相关文档模板 ，以提高开发效率。 模 板形式上要保 证简 洁明了、实用 、符合使用 习惯 。
另 外 ， 中 、 小 型 软件 企 业 还 应 重 视 人 员 的培 训 。 可 以在 公 司 内部 举 行 小 型 的 培 训 会 ， 内容 包 括 软 件 工程 、 已经 制 定
“ 软件危机 ”。如果说技术只影 响软件研 发项 目的局部 的 话 ，管理 则会 影 响到全 局 。 目前 国 内的 中、小 型软件 企 业 ，普遍存在 企业规模小、研发能力弱等 问题 ，并 由此造
６１
广 茎 堕 ． ］
假 设有一装 有粘弹性 阻尼器 的单 自由度体 系，质量 为 ｍ ，简谐波荷载Ｐｓ ｎ 作用，那么它的运动方程 为： 。ｉ ∞ｔ
中小型软件开发管理与控制分析
关键词 ： 中小 型软 件 ； 件 开 发 ； 软 管理 艺 术
中图 分 类 号 ： ３ ＴＰ —０
文献标识码 ： Ａ
文 章 编 号 ： ６ ２７ ０ （ ０ ２ ０ ００ ０ —３ １ ７ — ８ ０ ２ １ ） １ —０ ９０ 件 工 程 主 要 集 中在 设计 和 分析 阶段 ， 基 于数 据 的对 数 据 是
产 品经 理 在 中小 型 软 件 开 发 过 程 中 的 作 用 同 样 是 至 关 重 要 的 ， 需 要 对 产 品 及 其 发 展 方 向 进 行定 位 。这 就 使 它
统 规 格 说 明 转 换 成 可 执 行 的程 序 ； 向对 象 方 法 在 一 些 交 面
互 性 较 强 、 杂 、 型 的 系 统 中 比较 有 优 势 ， 在 表 示 方 法 复 大 其
得 产 品经 理 必 须 对 软 件 市 场 、 户 实 际 需求 有 一个 非 常 深 用
入 的认 识 或 者 了解 ， 时要 具 备 较 高 的 悟 性 、 丰 富 的 管 同 较
理 经 验 和较 强 的管 理 能 力 。除 此 之 外 ， 品经 理还 需 要 对 产
和概 念 上 保 持 了一 致 性 ， 够保 证 各 项 开发 活 动 之 间有 着 能 平 滑 的过 渡 过 程 ； 构 化 方 法 是将 系统 生命 周 期 划 分 为几 结 个 阶段 ， 用 结 构 化 技 术 来 完成 各个 阶段 的任 务 。传 统 软 采
第 １卷 第 １期 ｌ ０ ２ ｌ 年 １ 月 Ｏ２ ０
Ｖｂ ． １Ｎ Ｏ １ １１ ．０
软件项目 大型项目中型项目小型项目划分标准
【软件项目规模划分标准--深度评估与探讨】在软件开发领域，项目规模的划分标准一直是一个备受关注的话题。
大型项目、中型项目和小型项目的划分，对于项目管理、团队规模的确定以及资源分配都有着重要的指导作用。
在本文中，我们将对软件项目规模划分进行深入评估和探讨，以便读者能够更加全面、深刻地理解这一主题。
1. 规模划分标准的基本概念在探讨软件项目规模划分之前，首先需要明确各个规模划分标准的基本概念。
在实际应用中，项目规模的划分主要涉及到以下几个方面：1.1 代码量和功能点：通常来说，软件项目的规模可以通过代码量和功能点来进行衡量。
代码量较大、功能点较多的项目被划分为大型项目，反之则是小型项目。
1.2 时间和人力资源：项目所需的时间和人力资源也是衡量项目规模的重要标准。
通常来说，需要长时间和大量人力资源才能完成的项目被划分为大型项目，而时间和人力资源需求较小的项目则是小型项目。
1.3 风险和复杂程度：项目的风险和复杂程度也是规模划分的重要考量因素。
对于风险和复杂程度较高的项目，往往被划分为大型项目。
2. 大型项目的特点与挑战大型项目通常具有以下特点：2.1 复杂度高：大型项目涉及到多个子系统、功能模块，系统间的交互和数据流非常复杂，难度较大。
2.2 时间周期长：由于大型项目的复杂性，往往需要较长的时间来完成。
2.3 人力资源需求大：大型项目需要大量的人力资源来进行开发和维护，涉及到多个团队的协作。
2.4 风险高：由于大型项目的复杂性和不确定性，项目风险较高。
3. 中型项目的特点与挑战中型项目通常具有以下特点：3.1 功能相对独立：中型项目通常具有相对独立的功能模块，系统间的交互相对简单。
3.2 时间周期适中：中型项目的开发周期一般在数月到一年之间。
3.3 人力资源需求适中：中型项目需要适量的人力资源来进行开发和维护，通常一个较小的团队即可完成。
3.4 风险适中：中型项目的风险相对较低，可控性较好。
4. 小型项目的特点与挑战小型项目通常具有以下特点：4.1 功能简单明了：小型项目通常针对单一的功能或需求展开开发，功能相对简单明了。
软件开发工作总结
软件开发工作总结本篇文章将对我过去一年的开发工作进行总结。
我在一家小型软件开发公司担任开发工程师，主要负责web前端和后端的开发和维护。
我将从以下几个方面对我过去的工作进行总结：一、工作内容我主要负责公司的web前端和后端开发工作。
前端开发使用AngularJS框架和Bootstrap库，后端使用PHP和MySQL数据库。
在这一年的时间里，我负责了多个项目的开发和维护，其中包括：1、一个官方网站的开发，该网站提供公司的介绍和服务信息，包括一些动态功能和在线联系方式。
2、一个移动应用的开发，该应用提供在线购物和支付功能，需要与后端和第三方支付平台进行数据交互。
3、一个内部管理系统的开发，该系统用于公司员工的日常管理，包括人员管理、工时管理和数据报表生成。
4、一个在线测试的开发，该测试用于测试用户的英语水平，涉及到一些音频和视频的处理。
这些项目的开发过程中，我负责实现设计师提供的UI图和功能要求，完成前后端代码编写，并与测试人员进行协作测试和修复问题。
二、团队协作我所在的公司虽然规模较小，但我们有一个较为稳定的开发团队。
在这一年的时间里，我与其他开发工程师、UI设计师和测试人员进行了多次合作。
我们通常通过在线会议或在公司现场进行交流，并使用Git进行代码版本管理，Jira进行项目管理和跟踪，Slack进行即时通讯和团队协作。
尽管有时我们会因为意见分歧或进度延误而感到一些困扰，但总体而言，我们都能在一个友好的工作氛围下共同努力，完成项目的开发和维护。
三、技能提升在这一年的时间里，我学到了很多新技能，并持续提升了我的技能水平。
其中一些技能包括：1、AngularJS框架和Bootstrap库的熟练应用，与CSS3和HTML5的使用。
2、代码规范和最佳实践的运用，包括命名规范、注释和文档编写等。
3、MySQL数据库的设计和优化，包括索引和查询语句的优化。
4、前端自动化工具的使用，如Grunt和Gulp，用以提高开发效率和代码质量。
中小型银行软件测试管理体系建设面临的问题及措施
中小型银行软件测试管理体系建设面临的问题及措施张保军【期刊名称】《中国金融电脑》【年(卷),期】2013(000)001【总页数】3页(P62-64)【作者】张保军【作者单位】渤海银行资讯科技部【正文语种】中文软件测试是为了找出软件中存在的问题和错误（Bug），研发出高质量的软件产品。
伴随着银行软件开发规模的增大、复杂程度的增加，加强对软件测试工作的组织和管理显得越来越重要，以往分散、小规模的测试方式和管理方法已不能适应银行集中开发的需求。
目前，国内大型商业银行都建立了专门的软件测试组织和专业的软件测试队伍，负责全行软件产品的测试工作，做到软件测试专业化、规范化、标准化，缩短了软件项目开发周期、降低了开发成本、提高了软件产品质量，保障了信息系统的正常安全运营。
相比之下，中小型银行在软件测试方面，还没有很好地建立一个适应软件总行集中研发，业务总行集中运营的软件测试管理体系，对软件版本质量控制相对薄弱，软件测试体系建设亟待完善。
1.缺乏专门的测试组织目前，工商银行、农业银行、中国银行、建设银行、交通银行和招商银行等一些大中型商业银行已建立了专门测试组织。
有的银行在软件开发中心建立了测试部，有的建立了专门的测试中心，并配备了专门的软件测试技术人员和业务人员，广泛使用测试工具，负责全行软件产品及信息系统运营环境的联调测试、集成测试、验收测试、压力测试、安全测试等，而国内多数中小型银行没有建立专门的测试组织，更没有建立专门的测试队伍。
2.缺乏专业的测试人员软件测试是一项细致的、周全的、连贯性的技术工作，对于银行复杂的信息系统测试，需要测试人员具有专业的测试理论知识和实践经验，测试人员要配备一定的数量且要相对稳定，才能保障测试质量。
对于没有建立专业测试队伍的中小型银行，业务测试人员基本没有经过软件测试方法的系统培训，测试知识缺乏，且在软件项目测试中，经常出现有的业务人员因领导安排其他工作，暂时停止系统测试工作，等忙完相关工作后再接着测试，或者由两个或多个测试人员在不同阶段测试同一个测试工作的现象，容易造成测试工作的不衔接，测试思路不一致，效率低、测试质量不高、测试时间没有保障等问题，从而影响整个软件项目的测试质量与进度。
中小型科技企业软件研发管理实施细则
中小型科技企业软件研发管理实施细则一、引言随着科技的飞速发展，中小型科技企业在软件研发方面的需求也越来越高。
为了提高研发效率和质量，科技企业应该建立科学的软件研发管理制度。
本文将从项目立项、需求管理、开发过程、测试质量、版本控制、代码管理等方面，对中小型科技企业软件研发管理实施细则进行详细阐述。
二、项目立项1.确定项目目标和范围：明确软件研发项目的目标、范围，避免项目过度扩大或者范围模糊不清。
2.成本控制：对项目所需资源进行评估、成本核算，并制定合理的预算。
3.风险评估：对项目涉及的技术、市场、竞争等风险进行全面评估，并有备案对策。
三、需求管理1.需求提取：与客户进行充分的沟通，获取清晰、准确的需求，并建立需求文档。
2.需求评审：邀请技术人员和产品经理等相关人员共同参与需求评审，确保需求具备可实现性和可测性。
3.需求变更控制：对需求变更进行审查和管理，避免无理性的需求变更对进度和质量的影响。
四、开发过程1.制定开发计划：根据项目目标和需求，制定详细的开发计划，包括项目阶段划分、模块划分、时间节点等。
2.任务分解与分配：根据开发计划，将项目任务进行合理的分解，并根据团队成员的能力和经验进行任务分配。
3.进度控制：通过制定里程碑和开发阶段评审等方式，监控项目进度，及时发现问题并采取措施解决。
4.团队协作：促进团队成员之间的沟通和协作，确保项目开发的顺利进行。
五、测试质量1.制定测试计划：明确测试目标和范围，确定测试的策略和方法，并建立测试计划文档。
2.自动化测试：优先考虑使用自动化测试工具，提高测试效率和准确性。
3.缺陷管理：建立缺陷管理系统，确保缺陷的及时发现、解决和跟踪。
4.测试报告：每个测试阶段完成后，编写详细的测试报告，包括测试结果、问题和建议等内容。
六、版本控制1.版本发布管理：建立版本发布流程，包括版本的打包、测试、上线和回滚等步骤，确保版本发布的稳定和可控。
2. 版本迭代管理：将需求变更和修复bug等功能划分为不同的版本迭代，保持代码的稳定和可维护性。
中小型软件项目质量管理方法与应用探讨
在软 件 产 品的 生产 过程 中 ，需 要有 专 门的并 且是 专 业 的质 量人 员 从事 产 品 质量 工作 。软件 项 目的实施 随着
企 业 对 项 目认 知 ，可 能 采 取 不 同于 软 件 产 品 的 关 注 视
ｓ ｆｗａｒ ｕ ｌｙ ａ ｓ ｒ ｎ ｅ ａ ｅ ａｌ ｒ ａ ｉｅ ｍｅ ｈ ｄ ｏ ｉ ｏ ｔ ｅ ｑ ａ ｉ ｓ ｕ ａ ｃ ｒ ｔ ｎ ｔ ｔ ｏ ｓ ｔ ｍｐｒ ｖ ｈ ｕ ｉ ． ｅ ｐ ｐ ｒａｎ ｙ ｅ ｈ ｒ ｃｅ ｉｔ ｓ ａ ｄ ｔ ｅ ｔ ｅ ｖ ｏ ｅ ｔ ｅ ｑ ａｌｙ Ｔｈ ａ ｅ ａｌｚ ｓｃ ａ ａ ｔ ｒ ｉ ｎ ｈ ｔ ｓ ｃ
ｄ ｉ１ ．９ ９ ． ｓ ．６ ４７ ３ ．０ ２０ ．０ ｏ： ０３ ６ ￣ｉ ｎ１ ７ —９ ３２ １ ．２０ ４ ｓ
Ａｐ ｌ ａｉｎａ ｄＲ ｓ ａ ｃ ｆ ｔ ｏ ｆ ｒｊｃ ａｉ ｐｉ ｔ ｎ ｅ ｅ ｒｈｏ ｈ ｄｏ ｏｅ ｔ ｃ ｏ Ｍｅ Ｐ Ｑｕ ｌｙ ｔ
Ｍａｎ ｇｅ ｅｎ ｎ ＳＭＳＰ ａ ｍ ｔｉ
Ｙ ＡＮＧ ｉ Ｌｎ
（ ｈ ｎ ｈ ｉ ｅ ａ ｏａｏｙｏ ｏ ｕｅ ｏｔ ｒ ｅ ｔ ｇ＆Ｅ ａｕ ｔ ｇＳ Ｔ 】Ｓ ａ ｇ ａ ２ ， ｈｎ ） Ｓ ａ ｇ ａ Ｋ ｙＬ ｂ ｒｔｒ ｆ ｍｐ ｔｒ ｆ ｅＴ ｓ ｎ Ｃ Ｓ ｗａ ｉ Ｖ Ｉａｉ 【Ｓ Ｌ， ｈ ｎ ｈ ｉ ０ Ｃ ｉａ ｎ １１ １２
通过质量保证和测试 ，提高项 目整体质量 ，从 而保证交
付给 用 户 的软件 产 品的 高质量 和 高可 用性 。
项 目：软 件专业技术服务 平台建设与完善（ ０ Ｚ ２ １ ０ ） １ Ｄ ２ ９ ８ ０。 作者简介 ： 杨琳 ， １７ 年１ Ｙ生 ， 女， ９ ９ ｏＪ 本科 ， 工程师， 主要从事及 研究
中小型软件开发管理与控制分析
中小型软件开发管理与控制分析摘要：软件开发过程中的管理与控制对于软件开发的质量以及效率至关重要。
探讨了中小型软件开发项目管理与控制中存在的问题，并从管理艺术的角度，探讨了中小型软件开发质量管理与控制体系标准化思路。
关键词：中小型软件；软件开发；管理艺术0引言信息技术的飞速发展不仅使得各个传统领域的生产效率得到了提升，同时也给软件行业的发展提供了机遇。
近年来，我国的软件行业飞速发展，大量的软件企业崛起，但是受限于发展的时间，我国当前90%以上的软件企业还是中小型企业，这些企业往往也只有能力开发中小型软件。
这些公司是我国当前中小型软件的开发主体，但是由于自身的规模有限，往往不很重视软件开发的管理与控制，导致软件质量不高，开发周期过长。
从这个角度来看，本文对中小型软件开发的管理以及控制进行分析具有非常重要的现实意义。
1中小型软件开发管理与控制中存在的问题1.1开发管理不规范软件工程主要包括过程、工具和方法三个要素。
软件工程方法主要有形式化方法、面向对象方法和结构化方法。
形式化方法是基于形式化数学变换的，其功能是将系统规格说明转换成可执行的程序；面向对象方法在一些交互性较强、复杂、大型的系统中比较有优势，其在表示方法和概念上保持了一致性，能够保证各项开发活动之间有着平滑的过渡过程；结构化方法是将系统生命周期划分为几个阶段，采用结构化技术来完成各个阶段的任务。
传统软件工程主要集中在设计和分析阶段，是基于数据的对数据和数据流进行分析的方法。
传统软件工程在设计阶段主要使用的工具是针对系统整体和详细设计的流程图；分析阶段主要使用的工具有数据流图、状态变换图、实体关系图和数据字典。
当前，我国的大部分中小软件企业对于软件开发的管理并不规范，没有建立起自身的软件质量控制制度，也没有相应的组织结构设计，基本上是开发到什么程度就算什么程度，存在的问题能够解决的就解决一些，不能解决的待到日后的升级完善中去逐一解决，使得软件质量无法得到保障。
研发部门管理制度
研发部门管理制度研发部门管理制度11 产品研发产品研发必须经过立项、设计、实现、测试、发布几个阶段。
1.1 立项小型研发项目（工作量小于等于6人周，投入资金小于等于1万元的研发项目）立项必须具备项目计划报告，经公司技术负责人签字同意，报公司执行总裁批准立项。
非小型研发项目必须具备项目计划报告、项目可行性分析报告，由项目发起人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后，由三方负责人或者授权人签字同意，报公司执行总裁批准立项。
签字传真有效。
在已经签定销售、工程合同的项目中发生的研发，作为合同项目研发，不再单独立项。
项目只有立项后才允许发生费用。
项目立项后应获得一个唯一的研发编号，费用报销、研发领料时使用此编号作为物流控制和财务核算的依据。
项目计划报告必须说明项目名称，目标，发起人，负责人，设计、研发、测试承担者，设计、研发、测试的工期计划，项目预算等内容。
项目可行性分析报告必须说明项目名称，市场调研情况，销售预测，技术现状和实现途径等内容。
1.2 设计立项后，项目进入设计阶段。
设计阶段由设计承担人完成技术设计报告、测试计划报告，修改得到切实可行、与技术设计报告和测试计划报告相吻合的项目计划报告。
由项目负责人负责邀请研发部门技术负责人，设计、研发工程师，共同评审通过。
没有通过设计评审的项目，必须重新进行技术设计。
技术设计报告应说明项目名称，研发系统或设备的需求，研发系统或设备的总体功能，系统或设备功能模块划分，工期在6人周以上的项目必须列出阶段性成果和验证方法。
阶段性成果的工作量不超过4人周。
测试计划报告应说明项目名称，产品功能，测试项目，测试条件，测试方法，测试工期和时间计划等内容。
1.3 实现设计评审通过后，项目进入实现阶段。
研发人员必须在实现过程中书写相关文档。
文档必须有电子形式。
软件实现文档应包括软件功能性说明文档，源代码说明文档。
硬件实现文档包括原理图，原理图说明，PCB图，结构图。
项目负责人有责任按照项目计划报告，跟踪监督项目的进展情况，按时敦促验收阶段性成果。
软件开发企业调研报告模板
软件开发企业调研报告模板当代软件产业快速发展，软件开发企业越来越多。
为了全面了解软件开发企业的现状和问题，并为其他相关研究和决策提供参考，本次调研报告总结了一些软件开发企业的常见情况和建议，并提供了一个调研报告的模板。
一、概述1. 调研目的本次调研旨在深入了解软件开发企业的现状、发展趋势和面临的问题，为相关研究和决策提供有力支持。
2. 调研方法采用问卷调研的方式，对若干软件开发企业进行了调查，并根据调查结果进行了整理和分析。
3. 调研内容本次调研主要围绕软件开发企业的规模、员工结构、工作流程、软件质量管理、项目管理等方面进行了调查。
二、企业规模与员工1. 企业规模本次调研的软件开发企业以小型企业为主，中型和大型企业相对较少。
小型企业占比最高，主要从事个性化定制开发和小规模项目。
2. 员工结构大部分软件开发企业拥有一定规模的技术团队，其中开发人员和测试人员的比例相对较高。
同时，部分企业也会配备一定数量的项目管理人员和产品设计师。
3. 员工素质与培训大部分企业对员工的技能要求较高，但部分企业反映在招聘过程中很难找到符合要求的人才。
同时，一些企业也存在培训不足的问题，导致员工的技术更新速度相对较慢。
三、工作流程与质量管理1. 工作流程软件开发企业普遍采用敏捷开发的工作流程，注重迭代和快速交付。
但个别企业反映在需求收集和沟通上存在一些问题，导致项目推进不顺利。
2. 质量管理软件质量管理是软件开发企业的重要环节。
大部分企业采用了一定的质量控制措施，包括代码评审、单元测试等。
然而，仍有一些企业对质量管理的重视程度不够，导致软件质量下降。
3. 持续集成与自动化测试少部分软件开发企业已经开始应用持续集成和自动化测试技术，提高了开发效率和软件质量。
但多数企业仍然处于初级阶段，需要进一步推广和普及相关技术。
四、项目管理与沟通1. 项目管理方法大多数软件开发企业采用了传统的瀑布模型或敏捷开发模型进行项目管理。
很多企业表示对项目管理的要求越来越高，需要不断优化和改进现有的管理方法。
中小软件企业项目管理如何做
呢？
对需求进行分析、 评审。 根据需求情况对项 目进行资源准 人 财 物 。在 此阶 段要 形 成软 件 需 求规 格 说 明书及 都必定要遵循一定的开发模型。软件常用 的开发模型包 备 （ 、 、 ） 括： 瀑布模型、 螺旋模型、 渐进模型 。 那么具体到 中小软件 测试 大纲 及 需 求 评审 记录 。 在 分析 设 计 阶段 ：我 们 要进 行 下面 的工 作 系 统 设计 企业 ， 这几种模 型 中 ， 们要 注 意些 什么 呢 ？下 面我 们 在 我 （ 据 库 、 面设 计） 设计 评 审 、 例准 备 、 试 计 划评 含数 界 、 用 测 针对 这几 种 常见的模 型做 一 下分 析 。 项 复用 元 素提 取 根 据情 况 要 形 成 系统 设 般而言， 瀑布模型常用于在开发时间 内需求没有或 审 、 目计划 修 订 、
使用版本控制系统管理代码的好处和技巧
使用版本控制系统管理代码的好处和技巧版本控制系统（Version Control System）是软件开发过程中非常重要的一个环节。
它的作用在于帮助团队管理和控制代码的变更，保证团队成员之间的协作顺利进行，同时也能够保证代码的稳定性和可靠性。
本文将从版本控制系统的好处和技巧两个方面展开讨论。
一、版本控制系统的好处1.协作：版本控制系统可以让团队成员在一个共同的代码库中协作开发。
团队成员可以在不同的分支上进行工作，然后通过合并（merge）操作将各自的工作整合到一起。
协作是软件开发中非常重要的一环，而版本控制系统的存在可以让协作变得更加高效和顺畅。
2.历史记录：版本控制系统可以记录每一次代码变更的历史记录，包括谁在什么时间修改了哪些代码。
这使得开发团队对代码的变更有清晰的掌控，并且可以追溯到任何一个特定的开发时刻，这对于排查Bug和追溯功能的实现非常有帮助。
3.回滚：由于版本控制系统有完整的历史记录，因此可以轻松地回滚到任何一个特定的代码版本。
如果一个新功能引入了一些问题，团队可以快速地回到之前的稳定版本，从而避免因为某个问题引入的新特性而影响整个项目的稳定性。
4.分支管理：版本控制系统可以让团队轻松地管理不同的代码分支。
例如，在开发新功能时，可以创建一个新的分支，这样可以让团队继续在主分支上进行Bug修复和维护工作。
等到新功能开发完成后，再进行合并，确保代码的整体稳定性。
5.备份和恢复：版本控制系统可以作为项目的数据备份工具。
在代码仓库中存储了项目的完整历史记录，即使有意外发生，也可以通过版本控制系统轻松地进行代码的恢复。
以上是版本控制系统的主要好处，通过版本控制系统的应用，可以提高团队的协作效率，加强代码的管理与控制，提升项目的稳定性和开发效率。
二、版本控制系统的技巧1.选择合适的版本控制系统不同的项目有不同的需求，因此需要根据项目的特点来选择合适的版本控制系统。
目前常用的版本控制系统有Git、SVN等，在选择版本控制系统时，需要考虑项目规模、团队规模、团队成员的熟悉程度以及其他一些因素。
结构化系统开发方法
结构化系统开发方法结构化系统开发方法是一种常用的软件开发过程，它适用于中小型软件项目的开发。
它强调将软件开发过程分解为一系列的阶段，并在每个阶段中执行特定的任务。
下面介绍一种常见的结构化系统开发方法。
1. 需求分析阶段：- 定义项目的目标和范围。
- 收集和分析用户需求，编写需求文档。
- 确定系统的功能和性能要求。
2. 系统设计阶段：- 根据需求文档设计系统的整体架构。
- 划分系统模块，定义模块之间的接口。
- 设计数据库结构和数据流程。
3. 模块设计阶段：- 定义每个模块的功能和接口。
- 设计模块的内部逻辑和算法。
- 编写模块设计文档。
4. 编码和单元测试阶段：- 根据模块设计文档编写代码。
- 进行单元测试，验证代码的正确性。
- 调试和修复代码中的错误。
5. 集成和系统测试阶段：- 将所有模块集成到一起。
- 进行系统级的功能和性能测试。
- 修复测试过程中发现的问题。
6. 用户验收测试阶段：- 邀请用户参与系统测试，并提供反馈。
- 根据用户反馈修复问题。
- 确保系统符合用户的需求和期望。
7. 系统部署和维护阶段：- 部署系统到目标环境中。
- 提供必要的培训和支持。
- 定期检查系统的运行情况，进行维护和升级。
以上是一种常见的结构化系统开发方法的步骤，每个阶段都有特定的任务和目标。
通过按照这个方法进行开发，可以提高开发效率和软件质量，并确保系统能够满足用户的需求。
当然，在实际开发中，具体的方法会因项目的大小、复杂度和团队的情况而有所不同。
继续写：8. 需求分析阶段是结构化系统开发方法的重要启动阶段。
在这个阶段，团队需要与项目的利益相关者（如客户、用户、管理人员）进行沟通，并明确项目的目标和范围。
通过收集和分析用户需求，可以为后续的开发工作提供明确的指导。
在需求分析阶段的关键任务包括编写需求文档和确定系统的功能和性能要求。
需求文档应该包含详细的需求描述、用例分析、交互设计等内容，旨在确保需求的准确性和一致性。
软件工程管理
第十章 软件工程管理10.1 软件工程管理概述软件工程管理是对软件项目的开发管理，是对整个软件生存期的所有活动进行管理。
任何工程的成败，都与管理的好坏密切相关，软件工程更不例外。
尤其是软件产品的特殊性，软件工程的管理对于保证软件产品的质量具有极为重要的作用，是软件项目开发成功的关键。
由软件危机引出软件工程，这是计算机发展史上一个重大进展。
为了对付大型复杂的软件系统，必须采用传统的“分解”方法。
软件工程的分解是从横向（空间）和纵向（时间）两个方面进行的。
横向分解就是把一个大系统分解为若干小系统，一个小系统分解为若干个子系统，一个子系统分解为若干个模块，一个模块分解为若干过程。
纵向分解就是生存期，把软件开发分解为几个阶段，每个阶段有不同的任务、特点和方法。
为此，软件工程管理需要有相应的管理策略和技术。
随着软件的规模和复杂度的不断增大，开发人员的增加以及开发时间的增长，这些都增加了软件工程管理的难度，同时也突出了软件工程管理的必要性和重要性。
事实证明由管理失败造成的后果要比开发技术错误造成的后果更为严重。
很少由软件项目的实施进程能准确地符合预定目标、进度和预算的，这也就足以说明软件管理的重要。
例如：Windows 2000的开发是微软公司历史上最艰巨的任务，仅仅是核心部门的成员就有2500人，测试用的代码就有1000万行，测试中所用到的脚本程序就有6500种。
类似规模如此之大的软件系统，如果没有科学的、规范的、有效的管理，是不可能成功的。
因此软件工程管理是软件工程的重要研究内容之一。
10.1.1 软件管理的任务与目标为使软件项目开发成功，必须对软件开发项目的工作范围、可能遇到的风险、需要的资源、要实现的任务、经历的里程碑、花费的工作量，以及进度的安排等等做到心中有数。
而软件项目管理可以提供这些信息。
任何技术先进的大型项目的开发如果没有一套科学的管理方法和严格的组织领导，是不可能取得成功的。
即使在管理技术较成熟的发达国家中尚且如此，在我国管理技术不高、资金比较紧缺的情况下，大型软件项目开发的管理方法及技术就显得尤为重要。
小型开发团队管理套路之创建流程和文档模板
小型研发团队管理流程和文档模板1.文档目的我是从软件开发岗走向软件管理岗的，中间有时候挺迷茫的，期间阅读了一些管理的书籍和博客文章，也接受了管理培训；如今，我在管理的岗位上已经得心应手。
作为一名企业中层管理者，上要让企业高管满意，下要维稳团队，自己还要做一些具体的技术工作，其实中间有很多“套路”可以使用，这篇文章就是把制定流程和文档模板的技巧写下来，给小型研发团队的管理人员借鉴，刚升为小组长的研发管理人员也可以参考。
2.团队背景我如今所在企业是设备制造型企业，所开发软件围绕设备，包含设备标定、设备控制、生产管理等软件；需求主要来源为设备新功能、设备新部件、客户定制需求、售后支持需求等。
与我的小型研发团队相关的人员组织结构如下：图1与研发团队相关的人员组织结构在这样的团队里，经常会遇到的问题如下：我作为软件主管，受软件副总直接管理，但是运营总监对于软件的意见有时候与软件副总相左，这时候我该怎么办？我作为软件主管，团队人员数量有限，需求各种各样，哪个要做哪个不做？哪个先做哪个后做？3.制定流程制定流程是中层管理者要做的很重要的工作，有了流程，上面的领导知道下面的团队是如何运作的，下面的团队知道工作要产出什么东西，上面列的问题通过流程就能解决80%。
我们管理团队讲究的是对事不对人，当有问题发生的时候，应该第一时间思考为什么现有的流程会出现这样的问题，如何改进或建立流程来避免下次发生这样的事情。
制定流程和所有管理一样要使用PCDA环，任何流程都有其优缺点，通过循环改进流程让事情顺利起来，流程贴近团队习惯，减少问题的发生，这样日常80%左右的管理工作都是有序的，只需要很少的精力去关注，大大提高了效率。
要重点说明的是，流程绘制出来后，首先要跟直接领导说明并获得其认可，其次是跟团队人员宣贯并宣布开始执行，最后是开始执行流程时要花时间跟进流程执行情况，主要跟进产出物在正确的时间节点产生并获得确认。
每当有新的成员加入团队时，首先要做的就是让他理解流程，并跟进他前面几次工作任务。
软件项目 大型项目中型项目小型项目划分标准
软件项目大型项目中型项目小型项目划分标准文章标题：软件项目规模划分标准及其影响因素摘要：本文将探讨软件项目规模的划分标准，并就大型、中型和小型项目的特点、需求和管理进行全面评估。
通过分析软件项目规模的影响因素，本文旨在帮助读者更好地理解不同规模项目的特点，并在实践中提供有效的管理策略。
作者将分享自己对软件项目规模划分的个人观点和理解，并通过提供总结和回顾性内容帮助读者全面、深刻和灵活地理解这一主题。
目录：1. 软件项目规模划分的重要性2. 大型项目的特点和划分标准2.1 协作复杂度2.2 需求规模2.3 技术挑战程度2.4 资源投入3. 中型项目的特点和划分标准3.1 项目组织结构3.2 开发周期3.3 需求稳定性3.4 技术资源需求4. 小型项目的特点和划分标准4.1 开发人员数量4.2 开发周期4.3 可行性和风险评估5. 影响软件项目规模划分的因素5.1 业务规模5.2 项目复杂度5.3 可行性和风险评估5.4 组织结构和资源分配6. 个人观点和理解6.1 灵活性和可调整性6.2 管理策略的适应性7. 总结和回顾性内容1. 软件项目规模划分的重要性在软件开发中，项目规模的划分是管理和组织项目工作的基础，它有助于确定项目资源的分配、进度安排和管理策略。
正确划分软件项目的规模可以提高项目成功的可能性，并帮助团队更好地管理风险和需求的变化。
2. 大型项目的特点和划分标准大型项目通常具有以下特点：2.1 协作复杂度大型项目往往需要跨部门或跨地域的协作，涉及多个团队或组织之间的合作。
协调这些合作关系对项目成功至关重要。
2.2 需求规模大型项目的需求通常比较庞大，需要满足多个用户群体、多个业务场景和复杂的系统功能。
2.3 技术挑战程度大型项目往往伴随着技术上的挑战，例如复杂的系统架构、大数据处理、高并发性能等问题，需要高级技能和经验。
2.4 资源投入大型项目需要更多的人力、财力和时间资源来满足规模庞大的需求，开发周期较长。
小型软件项目开发方案
小型软件项目开发方案1. 引言在当前的信息技术时代，软件项目的开发成为企业发展和提升竞争力的关键因素之一。
对于小型软件项目的开发，高效的开发方案可以帮助企业更好地组织开发团队、管理项目进度，并提高软件质量和交付时间。
本文将介绍一种适用于小型软件项目的开发方案。
2. 项目概述本项目是一个小型软件项目，旨在开发一个满足用户需求、功能完善、稳定可靠的软件产品。
项目采用敏捷开发方法，以迭代和增量的方式进行开发，以便及时响应用户的需求变化，同时保证软件的质量和交付时间。
3. 项目开发团队本项目的开发团队由以下成员组成：- 项目经理：负责项目的整体规划和管理，协调各个开发团队成员之间的工作。
- 开发人员：根据项目需求进行软件开发和编码工作。
- 测试人员：负责对开发完成的软件进行功能测试和性能测试，以确保软件的质量和稳定性。
4. 开发方法本项目采用敏捷开发方法，将开发过程划分为多个迭代周期，每个周期的长度为2-4周。
每个迭代周期都包含需求分析、设计、开发、测试和部署等阶段。
4.1 需求分析在每个迭代周期开始前，项目团队与用户代表进行会议，明确本周期内需求的优先级和具体要求，并将其整理成用户故事和需求文档。
4.2 设计在需求分析后，开发团队进行软件设计，包括数据库设计、系统架构设计和界面设计等。
设计阶段的产出物为系统设计文档和界面设计图。
4.3 开发和编码根据需求和设计文档，开发人员进行软件代码的编写和开发工作。
在开发过程中，每日进行短暂的站会，讨论进度和问题。
4.4 测试在开发完成后，测试人员进行功能测试、性能测试和用户验收测试，以确保软件的质量和稳定性，并及时反馈测试结果给开发人员进行修复。
4.5 部署经过测试和修复后，软件产品将进行部署，发布到生产环境中供用户使用。
5. 项目管理与工具为了更好地管理和协调项目开发进度，项目团队将使用以下工具：5.1 项目管理工具采用Trello作为项目管理工具，用于任务的管理、分配和追踪。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2012年第12期／目前，有些企业只考虑如何降低成本，认为中小型软件项目开发不需要严格的管理。
事实恰恰相反，中小型软件项目不仅需要进行项目管理，而且还应结合项目的特点，采取适合项目要求的管理方法。
中小型软件项目开发中存在的问题与大型软件项目相比，中小型软件项目具有灵活性高、项目功能和开发人员较少、开发周期较短的特点。
这些特点使得软件项目看起来较简单，容易成功实现，因而企业往往忽视了对项目进行科学管理，在项目开发中出现一些问题。
１．项目管理中的问题（１）项目进度难以估计。
因将要开发的项目较小，企业对其没有足够的认识，无法确定项目的规模及开发各阶段需要的时间，更无法制定出能切实起到指导和控制项目进度作用的日程表，结果实际完成时间与估计完成时间有较大差别，致使项目开发陷入困境。
（２）项目组成员职责划分不明确。
因参与开发的项目组成员较少，各成员职责划分不明确，所有成员都把主要精力放在编码上，由此造成两个问题：一是在项目开发中许多其他工作没有专人负责，包括开发环境的选择、相关工具的选择和有效应用、版本控制、变更管理和缺陷管理等。
二是在项目开发过程中，许多工作产生“扯皮”现象，如对测试中发现的缺陷相互推诿。
２．项目开发过程中的问题（１）项目需求分析不充分。
对软件开发的需求分析不重视，不能详尽描述其具体功能，不了解用户的重要需求和新需求。
在未充分进行需求分析的情况下，就开始项目设计和编码，导致在项目开发过程中不断有新的用户需求出现，致使项目开发没有明确的方向，甚至用户不认可开发出的产品。
（２）设计过程不规范。
开发人员少，意味着不同人员在程序之间交互、接口相对少；开发周期短，意味着同样几个人员从头到尾负责一个项目。
这两者虽然是小项目的优势，但是却让人容易犯错误。
比如，在开发过程中，往往是几个人粗略讨论基本的数据结构、函数接口，未建立正式的文档。
缺少文档资料或文档资料不规范，是中小型软件项目管理普遍存在的问题。
这种问题会造成危险：一是有的人员可能会对软件的接口、结构在理解上有偏差，而这种偏差可能会造成以后返工。
二是因在讨论时忽略了某些情况，等大家都按当时的分工完成各自的工作后，才发现各个模块组合起来却形不成一个完整的系统。
其原因在于系统设计不充分，没有一个负责协调的人员监控整个开发过程。
三是一旦有人中途退出开发小组，新来的人员就难以理解别人做好的代码，索性自己从头做起。
四是未建立相关文档，日后软件维护和版本升级都较困难。
（３）软件测试过程敷衍了事。
在软件项目开发过程中，不经过单元测试而直接进入系统测试的现象屡有发生，其原因是虽然每个模块相对较简单，但是为了测试一个模块需要建立测试程序。
比如，测试一个函数是否正确，应该用测试数据调用该函数，需要编写测试数据，而有的开发人员嫌麻烦，认为其他模块很快就出来了，直接用真正的数据运行几次即可。
其实这种方法的效率较低，将大量时间用在了模块上的一个错误定位。
另外，由于这种测试不完全，因此某些边界情况容易被忽视。
（４）软件缺陷无法控制。
软件项目开发中容易产生项目分析、设计和编码等各阶段的缺陷。
因对各个阶段缺少必要的测试、复查和审查，导致产生一些缺陷。
在修改缺陷过程中还不断产生新的缺陷，使缺陷很难弥补、产品很难集成，浪费了大量的时间和精力。
以上问题常常导致项目工期延长、资金投入增加，引起用户的不满，甚至造成项目开发失败。
中小型软件项目开发的管理方法软件项目管理是为了使该项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，通过计划、组织、控制等，合理配置和使用各种资源，对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理，以达到既定目标的过程。
软件项目管理包括收集项目信息和计划、成本、质量、配置、开发人员等管理。
规模较大的软件项目开发主要分为六个阶段：需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试、安装、维中小型软件项目开发的管理方法■广东东莞／潘玉茹612012年第12期／护。
其中对软件配置、软件质量、软件风险、开发人员的管理贯穿于整个开发过程。
俗话说：“多大的脚穿多大的鞋。
”软件项目管理也是如此。
不能将大型软件开发项目的管理方法生搬硬套到中小型软件项目上，这样可能适得其反。
从另一个角度看，项目的大与小并没有本质的区别，许多方法是共通的。
中小型软件开发项目具有规模小、机制灵活的特点，这一特点可使企业建立良好的沟通机制及节省沟通成本，提高工作效率，有利于开发管理工作。
如果企业再采用适当的项目管理方法和工具，如ＲＵＰ（统一软件开发过程），将大大提高项目开发的成功率。
加强中小型软件项目开发管理，应抓住几个关键点：１．进度管理（１）任务、人力资源、时间等分配应与进度相协调。
（２）任务分解要合理，做到并行化。
（３）对项目进度控制应细致，在执行中审查应严格。
（４）针对项目开发中不容易控制的部分，如技术难点、来自用户的时间拖延，应做好充分准备。
（５）应为测试、缺陷修正和预期的需求变更，预留足够的时间。
如有必要，还应采用协同进度管理工具。
２．需求管理软件开发项目的需求阶段最重要，而需求管理是整个项目管理的重中之重。
需求管理通常包括两个方面：（１）需求收集和分析。
软件开发项目的主要风险来自需求不明确。
因用户与软件开发团队的背景不同，对同一问题的理解自然存在差异。
这些差异如果不能在需求的最初阶段尽量弥合，那么必然导致需求增加、需求更改。
因此，在需求分析阶段，分析人员应与用户进行沟通，充分了解用户的目标和工作过程，从用户的角度出发，帮助用户将模糊的需求清晰化，将简略的需求明细化、完善化，将混乱的需求逻辑化、条理化。
（２）需求变更。
任何项目开发都无法承受频繁的需求变更、需求增加。
因此，除了在需求收集阶段应尽可能将需求细化外，还应在适当阶段尽量“冻结”需求。
企业的销售人员往往倾向于接受用户模糊的要求，并暗示用户“什么都好商量”。
这往往在项目后期甚至项目完成后又频繁更改需求，甚至导致项目开发周期延长、开支严重超出预算埋下隐患。
因此，企业应在需求细化的后期阶段，对需求“冻结”、后期需求增加的费用支付方式与用户达成共识。
３．设计过程管理中小型软件开发项目的设计阶段可分为三个步骤：（１）架构设计。
这一步骤的主要任务是设计出各功能相对独立的模块，并根据模块化设计思想、编程环境的要求和需求分析的结果，建立整个系统的组成架构。
（２）概要设计。
这一步骤的主要任务是设计出每个功能模块的细化子模块（设计元素），各设计元素完成相对独立的特定功能，并与其他设计元素之间的关系简单化。
（３）详细设计。
这一步骤的主要任务是对每个设计元素组成不佳的语言文字、流程图描述、功能构件的划分和数据结构进行定义。
企业应关注中小型软件开发项目设计的灵活性。
在实际的项目开发中，即使在需求阶段花再多的精力，也无法完全避免需求变更。
因此，在架构设计中采用灵活的设计方法至关重要。
项目设计人员可借鉴ＲＵＰ中的体系结构思想，利用基于独立的、可替换的、模块化组件的体系结构管理复杂性，提高重用率，构建有弹性、能适应变化、易于理解、有助于重用的体系结构。
４．编码和测试管理进入编码阶段后，可能会发现前面的分析或设计阶段的某些错误，这时应返回到前面的阶段进行必要的修改。
在测试阶段，即使是小项目，也应进行严格的测试。
单元测试是软件测试的第一步，不能因其是小型项目而忽视这一过程。
事实上单元测试至少可带来三点好处：减少测试工作的复杂性、易于确定错误的位置、多个模块同时进行测试，从而缩短整个测试周期。
５．项目开发团队管理软件开发项目应分工明确、因人施用。
一是配备项目经理，负责用户协调、项目计划及其跟踪等工作；二是要有人负责需求交流、架构分析等工作；三是要有人负责测试工作；四是要有人负责配置变更工作。
这些人员可兼任多职，但分工要明确。
同时发挥他们沟通灵活、方便的特点，有人主导，有人配合，做到各种信息在团队内部的充分共享。
在项目实施后，应保持团队稳定，避免人员变更给团队协作带来混乱。
特别是项目负责人，在既进行项目的日常管理，又参与编程的情况下，应合理运用时间，做好以下工作：（１）项目协调。
这是项目协调负责人的主要工作，应随时监控开发人员的工作，包括内容是否与要求发生偏差、进度是否滞后等。
项目负责人只有在完成这些工作后，才能参与编程。
（２）为每个开发人员制定明确的任务书。
应使每个开发人员明确自己的任务，这些任务应采用文档表示。
（３）让开发人员都熟悉设计模型。
让每个开发人员都清楚自己所做的工作在整个系统中处于什么地位，寻找设计模型中的漏洞，避免各人的代码编写完后又修改。
６．文档管理在软件项目开发中，必须建立文档，否则后期的修改、维护、升级都会异常困难；对文档的要求应“适度”，够用即可。
建立文档应便于后续工作，不应把大量精力投入过于繁琐的文档编写。
此外，还应注意文档的版本控制，保障文档和代码的一致性。
■（作者单位：东莞理工学院城市学院）编辑冯学恭管理在线GU A N L I ZA I XI A N62。