学习日本的企业管理之道
赴日本三菱重工培训总结及心得体会
管理融于细节, 成功缘于持续改善——赴日本三菱重工研修汇报2011年7月3日～16日, 我带领22名优秀基层管理干部、1名翻译共赴日本三菱重工进行为期两周的现场管理专题培训, 三菱重工对本次培训高度重视, 在培训内容、培训资料、培训师资、培训日程等方面给予精心准备和妥善安排。
期间, 对三菱重工安全管理、质量管理、生产管理、技能教育管理等业务内容进行研修, 分别到三菱高砂制作所、神户三菱电机生产制造现场进行实地参观, 学员在培训期间诚恳谦虚、勤奋好学的态度获得三菱重工高度评价, 培训取得了圆满成功。
现简要总结并汇报如下:一、三菱重工概况三菱重工的前身可以追溯到明治维新年间, 以修船、造船为主业, 发展至1934年, 业务已拓展至重型机械、飞机、铁路车辆等领域, 公司由此更名为三菱重工业株式会社。
1950年被分割成了东日本、中日本、西日本重工业株式会社, 1964年三家重工业株式会社合并, 重建三菱重工株式会社发展至今。
期间, 三菱重工于1970年分离出“三菱自动车工业株式会社”, 1995年三菱核能工业株式会社加入, 至此三菱重工真正发展成当今规模庞大的企业涵盖能源装备、新能源、船舶、航空航天、轨道交通、船用柴油发电机、化工炼油成套设备、饮料装置、印刷、汽车、医疗设备、机器人、海水淡化、深潜等领域。
拥有14个事业所、6个研究所, 8家分公司, 10家海外事务所或代表处。
本次培训所在的三菱重工高砂制作所位于日本宾库县高砂市, 1962年从神户造船所分立, 开始作为一个专业公司研究设计制造涡轮机发展至今, 隶属于三菱重工原动机事业本部, 注册资本2656亿日元, 占地面积980500平方米, 建筑面积223206平方米, 截止2011年3月31日员工人数为4341人, 主要产品为火电、水电、核电发电机组, 燃气轮机, 泵, 制冷系统, 加热及冷却系统等, 年生产能力为燃汽轮机30台、火电及核电汽轮机各2台。
(整理)丰田成功之道.
丰田成功之道从顾客需求出发，充分发挥人的能力，提高劳动价值，熟练地使用设备和机械，彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想。
大野先生的TPS体系的每一个内容：改善、准时化、自动化、看板管理、标准作业等都紧紧围绕这个基本思想，具备很好的实践性和运行效率。
其中的“精”体现在质量上，即追求“尽善尽美”、“精益求精”。
“益”体现在成本上，表示利益、效益。
成本越低越能为客户创造价值，越能表现企业的效益。
“质量更好，成本更低”为目标进行企业的生产和经营。
建立科学、合理的流程是成功实施精益生产管理的基础条件。
全面质量管理的七个基本特征1.面向顾客以顾客为中心是全面质量管理的核心思想，也是其最基本的特征之一。
企业要生存、要发展的关键问题之一就是能否让顾客达到满意，为了达到这一目标，全面质量管理应是企业采用的基本方法。
2.全面的质量概念质量不光是产品的技术性能，还包括服务质量和成本质量(价格要低廉)。
质量由设计质量、制造质量、使用质量、维护质量等多种因素构成。
质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的。
3.全过程质贵管理全面质量管理的范围是产品质量生产、形成和实现的全过程。
包括市场调查、研究、开发、设计、制造、检验、运输、储存、销售、安装、使用和维修等多个环节和整个过程的质量管理。
屯全员参与的质量管理。
企业要调动所有人员的积极性和创造性，动员每二个人都参加到质量管理工作中来。
5.全企业质贵管理企业各管理层次都有明确的质量管理活动，产品质量职能分散在企业各个有关部门，形成一个有机体系。
6.持续的质蚤改善优秀的品质并非一朝一夕就可以达到的，全面质量管理需要进行永久性的、持续的质量改善。
7.运用一切现代管理技术和管理方法丰田公司认为:(l)企业的生产活动是一个有机的整体，与各部门、单位和个人的工作都有密切的联系。
为保证产品质量，企业员工必须树立下道工序是用户的思想，尽量做好本职工作，为下道工序提供优质的产品和服务。
(2)企业必须通过市场调查来了解用户需求，通过产品设计来体现用户的需求，通过产品制造来实现用户要求。
活法随时准备说谢谢读后感
活法随时准备说谢谢读后感《活法》读后感800字范文5篇精选《活法》读后感800字1在8月份部门会议上公司领导为我们推荐了一本书籍这本书书名叫《活法》是日本企业家稻盛和夫的代表作。
在工作之余经过了将近一个月的时间断断续续把《活法》读完了!可能是因为时断时续读的原因所以感觉收获也在边读边忘。
这也提醒我们好书要多读几遍。
我还会再读《活法》的。
《活法》真的是一本值得多次捧读的好书!虽然忘了不少但其中有几点资料给我收获还是挺大的。
稻盛和夫先生毫无保留地阐述人活着的意义和人生应有的状态旨在帮忙人们寻找那以往迷失了的正确的人生观、价值观帮忙人们重新燃起心中的那盏精神之灯。
稻盛和夫先生的《活法》一书里面前言部分阐述了一个问题:“人活着到底是为了什么?”我想每个人以往都反问过自我这样一个根本的问题每个人都有自我的不一样答案有的人活着是为了挣钱、生存;有人为了父母、子女;还有的人是为了活着而活着。
而在稻盛和夫的眼里活着是为了提升心性修养精神带着比出生时更高层次的灵魂离开人世。
每一章都渗透着做人的原则及基本的方法：寻找人生的目标、找准定位、脚踏实地的工作、心灵的培养、真诚、创新、乐观、绝不放弃的精神。
书中作者用最简单语句和最简单的道理讲述了人活着的意义。
稻盛和夫先生在做事情时总是坚信锲而不舍必定成功他认为哪怕是无能为力的事那也只是此刻的自我无能为力将来的自我必须能行用“将来进行时”研究是很重要的应当相信自我还有潜能从而等待机会唤醒、迸发出来。
对待困难的时候我们可能会感到无能为力了而稻盛和夫认为无能为力只可是是过程中的事再努力一下没准就能功。
在书中说到“其实在成就事物和充实人生方面最不可或缺的就是‘勤勉’也就是拼命工作全心全意投入工作。
”勤奋工作才能让我们的人生变得有意义远的如全国的劳动模范近的如我们公司的优秀员工无一不是勤奋工作的典型没有耕耘哪来收获?工作能让我们的人生变得充实“嗜好和玩乐的乐趣也必须在充实的工作之余才能体会的到。
日本当代企业精神的奠基人---铃木正三
日本当代企业精神的奠基人---铃木正三---日本企业精神与中国禅文化近来国内企业界热炒日本稻盛和夫以及四大家族企业等百年老店成功的内蕴精神的案例书籍。
实质上，诸如稻盛和夫、松下、盛田昭夫、堤义明等日本企业精英其来自有源，活水源头祖师爷正是来自近代日本企业精神的奠基人---铃木正三。
铃木在日本带动的作用，优比马克思•韦伯对西方的影响略胜一筹。
铃木本是日本战国时期德川家康手下战功赫赫的一员大将，在战争中参禅悟道。
当太平之世，有鉴于当时的日本历经百年多的战乱，社会风气败坏，人心道德堕落，他毅然向他的主人及友人宣告：铃木出家了！他以禅的觉悟，呼吁如何缔造一个美好繁盛的社会，以禅的智慧实践如何缔造一个和谐幸福的家园。
于是便有了本文以下的传述：日本的企业精神受到了中国唐宋明清以来禅文化的深巨影响，再加上西方的科学思维和管理，才有了日本今天的成就。
中国禅文化的精神是注重内在的充实和外在的起用，也就是所谓的理论与实践相结合。
外在能否起用、起用的深广如何，就在于内在是否充实、充实的大小如何。
禅文化在某一时代，某一阶段，更注重外在的起用，也就是所谓的行愿。
这种行愿最终要落实到我们的民族国家、社会上面，不单是个人上面。
众生成就，你我才成就；国家社会成就，你我才成就；老百姓成就，企业才算成就。
日本人活学活用了中国的禅文化，把禅文化的精神充分地融入到他们自己的文化之中。
其中最典型的是铃木正三，他所处的时代正是日本战国时期末年，日本的社会正由混乱走向建立秩序的过渡时期。
铃木本人做过武士、官僚，最后出家。
他在当时提出如何缔造一个美好的社会，从他的基本世界观来看，首先是“心知佛”，这里所谓心知佛的“佛”字，铃木正是引用了中国禅文化对于“佛”的重新定义，在禅文化中的“佛”，早已不是印度佛教形式的“佛”，而是融入到中国文化精义中，与《易经·乾文言》及《大学》中的“大人”同义。
“佛”只是自觉、觉他、觉行圆满的大人。
学佛就是做自觉、觉他、觉行圆满的大人之学问。
丰田的企业文化
丰田的企业文化丰田企业文化概述每个企业都有其特定的文化，企业文化的灵魂就是企业精神，它成功体现了一个企业的追求、企业成员的精神风貌和企业的文化。
丰田企业精神的最高表现就是“丰田纲领”，主要内容有：丰田纲领管理哲学：事业在于人；上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家；潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代湖流的最前端；切戒奢侈浮华，力求朴实稳健；发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱；尊崇神佛，心存感激，为报恩而生活。
该纲领体现了丰田公司的目标、信念、追求、哲学和价值观的总和，体现了丰田精神。
几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。
这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。
正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产卒，创造出了惊人的成绩。
经营宗旨“通过生产汽车而为建立福有的社会做贡献”，向日本国内以及包括中国在内的世界上很多国家和地区的用户提供了使他们满意的优质产品——丰田汽车。
创造财富，贡献于社会以最低的成本生产质量最高的汽车对顾客负责，顾客是上帝。
下一道工序是上一道工序的用户。
在每道工序里来创造质量，一切为用户服务。
杜绝不必要的多余。
重视员工的思想工作当你发现问题时，应当考虑如何处理，而不是开掉负有责任的人。
经营理念对客户--客户至上、服务至上；对员工--以人为本；对生产--以精简为手段，追求低成本；对产品--以零缺陷为最终目标，追求高质量。
植根于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展做贡献。
以开展业务关系为根本，互相致力于研究创造，实现长期稳定的发展和共存共荣。
企业原则让汽车与自然环境“协调发展”，让公司与国际社会“协调发展”让个人与社会共同进步。
生产文化—丰田生产方式丰田生产方式(TPS)是日本丰田汽车公司所创造的一套进行生产管理的方式、方法，以消除浪费、降低成本为目的，以推时化(JIT，Just-in_time)和自动化为支住，以改善活动为基础。
7S文档
大约与TQC同时,在日本企业还流行一种简称为“5S”的活动。
与TQC，JIT等相比较，5S的概念比较通俗简单，世界其它地区企业对它的广泛重视也比较晚。
早期7S并没有特别明确或权威的内容规范，不同国家、地区在用语和含义上，也不是很统一，但近十年左右，5S却越来越被世界范围优秀企业广泛认同和采纳，并且延伸出7S等提法（通常为“安全”、“速度和节约”，也还有增加更多S的）。
在中国台湾和香港等地区，有人将5S用语表达为“常组织，常整顿，常清洁，常规范，常自律”，并简称为“五常法”，也是一种很有特色的诠释。
管理概念或方法，有其特定的环境或范围，过于拓展和泛化，难免失其精要。
这种倾向在5S的推广和流行中也存在，是应当加以避免的。
从它在日本的发源、应用和内容等方面看，正确理解5S，应当围绕着工作现场管理这个明确的主题，也只有围绕这个主题，才真正显示出其精要性、操作性，而不是一些空泛或随意的口号。
字面含义7S在英文和中文中的表达都不很统一，表一罗列了一些常见6S/7S用语。
从比较公认的操作、实施方法看，表一所推荐的中文用语比较准确地阐明了各要素的操作性要点和它们之间的区别。
表一：7S字面含义推荐用语7S要素精解这里综合常见的资料，加上管理实践经验和认识，特别是对日本企业文化的一些理解，总结了一套系统、简明的7S诠释方案。
这套方案对各要素的名称进行了仔细斟酌，并强调其操作性和相互关联。
表二：7S精要说明卓越现场管理的基本目标6S/7S的精要之处，在于它总结出了工作现场（包括物品、环境、场所等）管理的要点，并融会了工作与生活的哲学。
如果离开了工作现场管理这个主题，就不容易体会到这几个要素的精练性、可操作性以及完整性，离开了对其背后的哲学或观念的认同，就不容易理解其重要性。
管理良好的工作场所，其状态具备“门类清楚、区隔整齐、标识分明，洁净安全”这样一些基本特征，它们也就是工作现场管理的基本目标。
如表二所列出的7S前四项要素，正是达到和保持这上述基本目标的操作性要点。
办公环境日式管理制度
办公环境日式管理制度日式办公管理制度的特点1. 强调团队合作在日式办公管理制度中，团队合作是非常重要的。
团队成员需要彼此之间互相合作、支持和分享信息，以实现组织的目标。
经理们会鼓励员工参与决策和解决问题，以促进团队之间的合作。
2. 尊重个人在日式管理制度中，尊重个人是非常重要的。
员工会被视为组织中不可或缺的一部分，他们的意见和观点会被尊重和重视。
经理们也会尊重员工的个人时间和空间，以创造积极的工作氛围。
3. 关注细节在日式管理制度中，细节是非常重要的。
员工被要求对工作细节做到严格把控，确保工作质量和效率。
经理们也会注重员工的细节表现，以激励员工不断提升自己。
4. 鼓励创新日式管理制度也鼓励员工进行创新和改进。
员工被鼓励提出新的想法和解决方案，以提高工作效率和质量。
经理们也会支持员工尝试新的方法和工具，以帮助他们实现个人和团队目标。
办公环境的日式管理实践1. 交流沟通在日式管理制度中，交流沟通是非常重要的。
团队成员之间需要保持良好的沟通，及时交流信息和想法。
经理们也会定期组织团队会议和合作活动，以促进成员之间的交流和合作。
2. 工作流程的优化日式管理制度也注重工作流程的优化。
员工需要对自己的工作流程进行持续改进和调整，以提高工作效率和质量。
经理们会为员工提供培训和指导，帮助他们逐步优化自己的工作流程。
3. 奖励激励在日式管理制度中，奖励激励是非常重要的。
员工会得到公平的薪酬和福利待遇，以激励他们积极工作。
经理们也会定期进行员工表现评估，为优秀员工提供奖励和晋升机会，以鼓励他们不断提升自己。
4. 持续改进日式管理制度也强调持续改进。
员工和经理们都需要积极探索和实践新的管理方法和工具，以提高工作效率和创新能力。
团队也会定期进行团队建设和反思，以帮助团队不断完善自己。
结语日式办公管理制度注重细节、团队合作和员工个人尊重，它强调工作质量和效率，以实现组织的目标。
在实践中，日式管理制度需要员工和经理们共同努力，不断改进和提升自己，以创造积极的工作环境和团队氛围。
稻盛和夫的经营哲学读后感(6篇)
稻盛和夫的经营哲学读后感（6篇）稻盛和夫的经营哲学读后感1一、经营哲学稻盛和夫在逆境和困惑中，领悟了有关人生、工作和经营的理念、思维方式，以及其它的方式方法，归纳总结起来就是哲学。
哲学是科学的科学，这个标准定义对企业经营管理貌似作用不大。
稻盛先生的哲学则很简单明了：有关人生、工作和经营的理念、思维方式、方式方法的归纳总结。
比如：京瓷哲学78条。
稻盛先生说：在我的哲学中，树立高目标，持续不断地付出不亚于任何人的努力，把自己逼入绝境，极度认真地生活，敬天爱人。
所谓的经营哲学其实是人生智慧。
做人做事做公司是相通的，它们是相通的。
你能看到人性的底部，你就能经营好自己的公司。
二、稻盛哲学的原初不论是“京瓷哲学”还是“阿米巴经营”，它们都是稻盛先生在制造或销售“现场”与员工一起流血流汗、拼命工作中建立起来的。
但他最原初的思想来源于哪里呢？1、年幼时亲人的影响爷爷的影响：信佛。
父亲的影响：最重要的是为人正直诚实。
这成为京瓷甄选人才的首要标准。
母亲的影响：爽朗慈爱，舍己从人，自己对自己负责。
无论遇到何种逆境，都不会消沉，时刻保持着开朗的心态。
2、成为孩子王，早早了解人性孩子王必须懂得：掌控和驾驭快乐、如何掌握人心、如何拥有人格魅力。
拥有人格魅力就需要有气势、魄力、智慧、正直、正义、公平。
稻盛经常帮助一位同学免受欺负，该同学为了表示感谢，三番五次说他爷爷想邀请稻盛去他家摘柿子。
这一次，稻盛终于去他家摘了很多柿子。
第二天，这位同学的爷爷非常生气到学校告状，说稻盛擅自摘了他家的柿子。
结果稻盛被老师狠狠地批评了一顿。
这次受伤的经历，让稻盛不由得反思：为什么有些人说话言不由衷，不可信呢？后来，他终于省悟：语言并没有独特的含义，可能只是一种特定的环境中人物性格的反应。
一句话，一件事，一个理念，甚至一个人的表现，都应该放到特定的背景和场域中去看，它们只是环境的产物。
于是在后来的经营管理中，稻盛特别重视氛围和场域的建设。
稻盛和夫的经营哲学读后感2秉持哪种思维方式度过人生属于个人的自由，但由于思维方式不同，人生也将迥然不同，换句话说，想要度过一个幸福美满的人生，就需要有与之相适应的思维方式。
每天都进行核算的读后感心得
每天都进行核算的读后感心得《每天都进行核算：日本企业成功之道》一书是日本经济学家松下幸之助的作品，其中详细介绍了日本企业成功的秘诀——每天都进行核算。
这本书让我对企业经营管理有了新的认识，也让我从中得到了很多启发，下面是我对这本书的读后感和心得体会。
首先，书中讲到了日本企业之所以能够成功，一个重要的原因就是他们每天都进行核算。
这种核算的方式不同于我们通常理解的财务核算，而是指对企业的各个方面进行日常的检查和调整。
只有通过不断地核算，企业才能及时发现问题、及时解决问题，从而保持企业的发展和竞争力。
这让我深深地认识到了企业管理的重要性，也让我明白了企业成功的背后并不是偶然的，而是需要持续的努力和管理。
其次，在书中，松下幸之助还介绍了一些日本企业的例子，这些例子让我更加具体地了解了每天都进行核算的实践。
比如，书中提到了一个企业的例子，这个企业在每天结束的时候都会进行核算，对当天的生产情况、销售情况、人员情况等进行全面的分析，从而及时发现问题和解决问题。
这种案例让我深受启发，因为我认为这种做法不仅可以提高企业的效率，还可以提高企业的竞争力，也让我认识到了管理决策的重要性。
再次，书中还对核算的方法进行了详细的介绍。
比如，针对生产环节，书中提到了一种叫做“精益生产”的方法，这种方法可以帮助企业发现浪费，从而提高生产效率；针对销售环节，书中提到了一种叫做“客户满意度调查”的方法，这种方法可以帮助企业了解客户的需求，从而提高销售量；针对人员管理，书中提到了一种叫做“绩效考核”的方法，这种方法可以帮助企业评估员工的工作表现，从而提高员工的工作积极性。
这些方法让我深刻认识到了核算的重要性，也让我在学习工作中得到了很多启发。
最后，这本书还对核算的意义进行了深入的探讨。
书中认为，每天都进行核算不仅可以帮助企业及时发现问题和解决问题，还可以帮助企业建立健康的管理机制，提高企业的竞争力。
书中也提到了企业发展的几个阶段，从创业期到成熟期，每个阶段都需要不同的管理方法和核算手段。
稻盛和夫以心为本的经营读后感500字
稻盛和夫以心为本的经营读后感500字全文共5篇示例，供读者参考稻盛和夫以心为本的经营读后感字篇1读完《稻盛和夫自传》和《稻盛和夫阿米巴经营》这两本书后，不难发现，从他的经历中，他从小并不是一个明显具备成功特质的人，包括性格方面也存在懦弱等方面特质，但是这一切都没有阻碍他向前的发展。
首先，作为一位优秀的企业家，用40年的时间创建了两家世界强企业。
是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎)，也是是世界上唯一能够先后创立两家进入世界强公司的人。
另外，他也是一位非常有社会责任感的慈祥老人，78岁高龄应日本政府的托付，冒着一世英名毁于一旦的危险，以零薪水接任日航公司董事长，并以多天的时间扭转日本航空的颓势并获利多亿日元。
在如此多传奇的背后，我们发现了他的阿米巴经营。
书中详细介绍了阿米巴这种组织应该如何去构建、如何去协调、如何去管理，尤其是重点介绍了作为其核心的单位时间核算制，这些内容对广大经营者和管理者来说，无疑都是非常具有参考价值的内容。
然而，但凡经营机制，都是其形易效，其神难仿，直接拿几个工具过来用用很简单，真要想把握到此机制背后的精髓，充分发挥其效果，必须要付出艰辛的努力才行。
就我个人的理解来说，支撑阿米巴经营的“神”之所在，乃“无私”或者说“利他之心”，这种道德层面的东西。
稻盛和夫自己也在书中不止一次地指出，阿米巴经营对于领导者的道德要求非常高，如果没有这一层面的内涵，阿米巴经营是难以发挥预期之效果的。
按照专业的话来说，这些应该是属于“企业文化”层面的内容了。
阿米巴经营理念来源于稻盛和夫管理企业的感想，随着企业的发展壮大，他感觉到管不过来了。
因此想发挥群体智慧和能动性，希望每个组织的领导人和责任人都能向他一样，为企业发展尽心尽责，关注企业利润最大化。
同时保障组织整体效益，更加关注企业内部的人员之间的公平合理和组织透明，使员工在思想上和内心深处为企业发展不遗余力。
稻盛和夫经营之道的四句名言
稻盛和夫经营之道的四句名言稻盛和夫是日本著名的企业家和慈善家，他创办了世界著名的企业——稻盛财团，也是日本现代企业管理的奠基人之一。
他的经营之道被誉为“稻盛经营学”，其中包含了许多经典的名言，下面就来介绍一下其中的四句。
一、“不要把时间浪费在你已经失败的事情上。
”时间是最宝贵的资源，对于企业家来说更是如此。
稻盛和夫认为，企业家应该把时间花在正确的事情上，而不是浪费在已经失败的事情上。
这句话告诉我们，要善于总结经验教训，及时调整经营策略，避免重蹈覆辙。
二、“不要把你的成功归功于自己，而要感谢别人。
”稻盛和夫认为，一个人的成功不是单单靠自己的努力，还需要他人的支持和帮助。
因此，他强调要感谢别人，不要把成功归功于自己。
这句话告诉我们，要珍惜与他人的合作，懂得感恩，才能走得更远。
三、“不要把你的财富留给你的子孙，而要把你的经验留给他们。
”稻盛和夫认为，财富可以传承，但经验更为重要。
他认为，企业家应该把自己的经验传给下一代，让他们能够更好地继承和发扬。
这句话告诉我们，要注重知识和经验的积累，不断学习和总结，才能不断进步。
四、“不要把你的生命浪费在无意义的事情上。
”稻盛和夫认为，生命是最宝贵的财富，不能浪费在无意义的事情上。
他强调要珍惜时间，把生命投入到有意义的事情中去。
这句话告诉我们，要明确自己的目标和价值观，不断追求有意义的事情，才能过上充实而有意义的生活。
总之，稻盛和夫的经营之道是值得我们学习和借鉴的。
他的四句名言，不仅是企业家的经营之道，更是人生的智慧。
我们应该珍惜时间，感恩他人，注重经验，追求有意义的生活。
日本游学心得1
这次游学日本真可谓是令我耳目一新，满载而归。
一日本有太多值得我们学习和借鉴的地方。
游学日本九天，令我耳目一新。
大街小巷，一尘不染；道路两旁，高矮错落的房屋，显得特殊雅致精细；所到之处，听不到大声喧哗，见不到闯红灯现象，闻不到臭味，撞不到一个乞丐；与人打交道，个个彬彬有礼。
这不由得使我回想起刚踏进日航机舱的那一刻，服务员九十度的鞠躬礼和发自内心的笑容，让你感到分外的亲切和真诚，顿时，身心的疲惫和郁闷一扫而空。
日本人的敬业精神在全世界是出了名的，他们不屑于投机取巧，一夜暴富，而是用心在公平、公开、公正的市场竞争机制中寻觅机遇，脚塌实地地干；他们更不习惯于跳槽，不少人在同一个企业一干就是十几年，几十年，甚至平生。
对此，我不得不由衷地感叹，日本国的国民素质真是高！日本政府设计公平竞争平台，权利在阳光下运作，综合国力在世界上寥寥可数。
日本的企业攻坚克难，不断进取，创造了世界上无数名牌，他们按章纳税，为国分忧，为老百姓谋福利；他们把承担社会责任摆在第一位，不惜重金培养人材，松下公司甚至公开对外宣称，我们公司以培养人材为主，兼做电器产品，他们真正将企业办成为了学校。
如此政府手段，如此企业行为可钦可佩，可圈可点。
话说到这里，也许有人会对我的这些观点产生质疑，这个人是不是有点崇洋媚外？对此，我必须作如下两点申述：(一)，我的爱国之心不亚于任何人，但爱国必须建立在自强的基础之上。
19 世纪下半世纪至 20 世纪上半世纪，清朝政府腐败无能，国家积贫积弱，招来外寇入侵，请问，当时我们拿什么来反抗？1840 年，英帝国发动雅片战争，我们反寇有心，抗倭无力，期间虽有过虎门销烟等壮举，但最终却仍以惨败而告终。
从此，国无宁日， 1894 年，日寇发动甲午战争； 1911 年，西方八国列强入侵中华，火烧圆明园。
请问，哪一次外敌入侵，我国不是以割地赔款而终场。
1937 年，日寇发动卢沟桥事变，到后来全面入侵中国，在中国烧杀抢虐，无恶不作，把偌大个中国变成为了一个屠宰场。
案例20-丰田公司迈向Just-In-Time管理的道路
丰田公司迈向Just-In-Time管理的道路丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样，例如，作为丰田生产管理一大特点的看板管理已被世界各地的企业所采用。
如今，世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。
但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企业却并不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。
但事实并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂，该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进行批量生产，年生产能力为200000辆Camry轿车，相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量，1991年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry轿车，1992年该类型车的供应量为40000辆，销售额将增加20％。
新的Camry轿车属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场l／3的市场份额，价格平均为＄18500，税前平均利润为17％，显然，其经营绩效是十分瞩目的。
由此看来，丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其他国家的企业所学习，之所以存在管理方法难以移植的情况，主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西，但是，在这些看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点，造就了丰田公。
司举世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产管理方式--TPS（Toyota Production System）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。
松下幸之助读后感
松下幸之助读后感范文（通用6篇）松下幸之助读后感1我从市图书馆借的第一本书《松下幸之助智慧活学活用》，了解了松下幸之助是鼎鼎有名的闻名于世的大企业家。
他只上过四年小学，在他早年父母相继去世，并且几岁就被父亲送外打工，身体一直是体弱多病。
打工从火盆店到卖脚踏车，显示他的勤奋、聪明才智，从中也留下了老板的经营之道，他得到两位老板爱护、关心，从中萌发了自己搞发明创造，创办企业的想法。
他第一个发明就是小小的插座改造，事实证明他的创造更便于日常生活用，所以逐渐打开销路，小小的插座给他带来丰厚的利润，开始发家。
其中改造之艰辛，注意让常人望而却步。
之后发明炮筒型车灯，不仅显示他的智慧超人，而且是他的事业更上一层楼。
就这样从手工小作坊起步，慢慢积累着经验、资金、信用、人际关系，还有人才。
为他向世界百强企业做着各方面冲驰。
静下心来想一想，松下幸之助成功之路，无不昭示着个人努力、奋斗，尽管文化程度低，并没有阻止创新的步伐，他的独特的管理理念，相信自己的员工，依赖自己的员工，把自己的秘密武器兜售给员工，技术不保留，销售情况让员工知晓，这样大家知道企业发展销售状态，薪金与之挂钩。
大家在这样的企业都有一套明白账，与企业成长共前进，用事实来证明他的管理理念正确可行。
所以才有世界企业百强的地位。
松下幸之助读后感2一直听说松下幸之助的大名，却不曾确切了解其人其事。
读了这本简写的传记，才算对幸之助有了比较深刻的印象，对松下的精神也有了更深刻地理解。
身为中国人，尽管对日本这个民族有着不可变更的偏见，但不得不承认它确实存在着很多我们所不及的地方，他们那种强大的民族凝聚力令人惊叹。
出身平民，似乎是大多数伟人所具有的条件，幸之助亦是如此。
自9岁起就因家境贫困而不得不到离家很远的一家火盆店当学徒，尽管要忍受思亲之苦，遭受老板的责骂、鞭打，备受寂寞的煎熬，但他还是咬紧牙关坚持了下来，而且得到了老板的信任和赞许。
从小，他就听从父亲的教诲：不要怕做事，做事并不吃亏。
标杆管理
标杆管理梦冬整理本土职业经理人标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国企业学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。
施乐公司的罗伯特·开普则是标杆管理的先驱和最着名的倡导者。
公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。
1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。
面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。
通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。
在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。
从那时起，标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。
它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
商学院要培养人很多东西，其中核心的一个就是所谓进取心，在台湾叫做“企图心”。
但在现实里面有一个很常见的问题，就是那些很杰出的企业和企业家该去模仿和学习谁呢？比如在国内，你让张瑞敏去学习哪个家电企业、让柳传志去学习哪个IT企业呢？当然，张瑞敏和柳传志们可以去学习美国通用电气(GE)，国内最好的那些企业家好像都在学习通用电气的韦尔奇；那么，韦尔奇又该去学习谁呢？岂不是和武林里的独孤求败一样失去攀比的对象了？不会的，商学院的经典课程之一，就是所谓的标杆管理，课程的目的是教给你如何去找一个学习榜样，来保持你的进取心或者叫企图心，哪怕你是很优秀的企业。
大野耐一的现场管理(解)
自働化“必要的产品，只在必要的时间，生产必要的数量"，这是丰田生产方式上的根本理念。
“成本最小化”是许多企业向来在思量并为之努力的课题，大野先生提出，控制成本只能依靠生产现场来实现,减少库存、降低成本，是为了让资金周转更加轻松，为了让其他部门的负担更轻。
丰田生产方式的经营思想源于两大支柱，分别是“自働化”以及“准时化生产”.大野先生有句名言, 明知这样去做会更好，就必须坚持去做，这就是改善之魂。
特殊是那些工程师们,很容易局限在自己的言行或者是想法中。
不要总是认为自己的言行没有错误，意识到错之后就应该爽快的说出来。
犯了错误之后，应该不吝于向他人甚至自己的下属道歉.同为普通人，都可能浮现一半以上的错误，自己的下属也有可能说错话，但他们的话也可能有一半是正确的。
如果管理者能够先从自身做起，怀着这样的心态，我想下属们应该也会渐渐地转向正确的一边。
在种种错觉之中，所谓的视觉错误，也就是被眼睛欺骗的那种错误,往往很容易让人信以为真。
即使某个人口中说着“我认为这样很好"，实际上也有可能是他的错觉。
面对这种情况，如果能够然他尝试着做一做，很有可能他自己就会发现原来的想法与事实背道而驰。
为了让生产一线的作业人员也能意识到错觉这个问题的存在，应该时常让他们做各种尝试。
如果我们都能够采用试着做给其他人看的方法，那末渐渐地，生产现场的人即使是上司,发生错误之后也会坦诚地向大家道歉。
如果生产现场的所有人都能够感觉上司这种浮现错误，坦诚承认的态度, 当他们头脑中有不一致的意见时就自然会想到尝试着做，积极地配合.如是真的发现了上司的错误,下属就可以理直气壮的说“怎么样，你看！”这其实是一种自我鼓励。
一个一个地做，非常悠闲,不会感觉到累，而且与加班的工作连相同。
在产生两种意见的情况下，各给双方一个工作日的时间，让他们按照自己的意见试着做一做，最后比较结果,直到大家彻底理解、赞同为止.夸张地说,就是需要将执着的信念坚持到底。
松下幸之助的用人之道
松下幸之助的用人之道松下幸之助是日本著名的企业家，他创建了松下电器（现在的Panasonic）。
松下幸之助在企业管理和用人方面有着独特的见解和方法，这些方法不仅帮助他的公司取得了巨大的成功，也对整个日本企业界产生了深远的影响。
在本文中，我们将探讨松下幸之助的用人之道，以及这种方法的背后原理和应用。
一、信任和尊重松下幸之助非常注重信任和尊重，他认为企业的核心是人，并且相信每个人都有无限的潜力。
在他的眼中，员工不仅是用来完成任务的工具，更是组成公司的重要资源。
因此，他始终将信任和尊重作为用人的基本原则。
松下幸之助认为，只有给予员工足够的自由度和责任感，才能调动他们的积极性和创造力。
他鼓励员工提出自己的想法和建议，并为员工提供发挥才能的机会。
他深信，只要给予员工信任和尊重，他们就能够表现出色并为公司创造价值。
二、多元化和平等松下幸之助非常重视多元化和平等。
他认为，只有在一个平等和多元化的环境中，员工才能真正发挥自己的优势和潜力。
因此，在他的公司里，无论是性别、年龄还是职位，每个人都能够平等地获得机会。
他鼓励企业内部的交流和合作，以便不同的人才可以互相学习和提高。
松下幸之助相信，多元化和平等能够带来更多的创新和进步。
他鼓励员工彼此尊重并共同努力，以实现公司的共同目标。
他相信，在一个平等和多元化的企业里，每个人都能够发挥自己的长处，为企业的成功做出贡献。
三、培养和奖励松下幸之助注重培养和奖励员工。
他相信，员工是企业最宝贵的财富，因此需要不断培养和提高他们的能力。
他鼓励员工积极学习和进修，并提供相关的培训和发展机会。
松下幸之助也非常注重奖励和激励员工，他认为适当的奖励可以激发员工的工作热情和积极性。
松下幸之助将培养和奖励作为一种持续的过程，他相信只有不断地培养和奖励，员工才能保持积极向上的状态。
他鼓励员工充分发挥自己的才能，并为他们提供适当的机会和职位。
四、自主管理和持续创新松下幸之助倡导自主管理和持续创新。
京瓷哲学怀有渗透到潜意识的,强烈而持久的愿望读后感
京瓷是一家源自日本的知名企业，其创始人稻盛和夫先生以其特有的“京瓷哲学”而闻名于世。
京瓷哲学是一种渗透到潜意识的理念，它不仅仅是一种管理哲学，更是一种人生观和价值观的体现。
在阅读了有关京瓷哲学的相关资料之后，我深有感触，有如下的读后感：一、坚守“诚朴勇”之道京瓷哲学的核心理念是“诚朴勇”，这三个字囊括了京瓷人的处世原则和行事风格。
诚实守信是做人的基本准则，朴实无华是从心底里散发出来的东西，勇往直前是对未来不懈努力的表现。
在现今社会，商业伦理道德日益淡薄的当下，这种诚朴勇的精神显得尤为可贵，也是我们每个人应该学习和践行的。
二、追求技术创新，精益求精京瓷哲学的另一个核心是追求技术创新，力求精益求精。
这一点不仅仅在京瓷企业文化中体现，更是对每个员工的要求。
在浏览京瓷的产品资料时，不难发现，京瓷的产品在技术含量和质量方面始终保持着领先地位，这离不开京瓷人不断追求技术创新和精益求精的精神。
三、注重环境保护，践行企业社会责任京瓷企业始终高度重视环境保护，践行企业的社会责任。
在京瓷人的眼中，经济效益和环境保护是可以并存的，而不是对立的。
京瓷不断研发环保产品，推动绿色环保产业的发展，以实际行动践行企业的社会责任。
四、注重人才培养和团队建设京瓷企业重视人才培养和团队建设，这是京瓷企业成功的重要保障。
稻盛和夫先生曾经说过“公司没有钱，但人才是无价的”。
这句话凸显了京瓷对人才的重视，同时也渗透着一种崇尚人才、尊重人才的企业文化。
五、思考未来，谋定而后动京瓷哲学强调了思考未来，谋定而后动的理念。
企业在发展过程中，要时刻关注未来发展趋势，做好谋划，而后采取行动。
这种思维方式不仅仅适用于企业，也适用于每个人的成长之路。
以上是我在阅读京瓷哲学相关资料后的一些感悟和思考。
京瓷哲学不仅仅是一种管理理念，更是一种生活态度和处世哲学。
它所蕴含的价值观和精神在今天仍然具有十分重要的现实意义，对于我们每个人都有着积极的启示和借鉴意义。
希望可以共享给更多的人。
阿米巴经营模式的精髓
阿米巴经营模式的精髓之答禄夫天创作阿米巴经营的精髓是日本“经营之圣”稻盛和夫创办和经营管理京瓷和KDDI这两家世界500强企业过程中独创的一套行之有效的经营方式。
阿米巴经营模式是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营模式，培养具有管理意识的领导，让全体员工介入经营管理，从而实现“全员介入”的经营理念的精髓。
凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫使得京瓷企业集团历经现代史上4次经济危机而屹立不倒，成为全球企业界的神话，也是日本大企业中的唯一。
稻盛和夫非常重视经营哲学，把它看作是经营成败的关键，也是指导阿米巴经营展开的依据，在创办京瓷的时候就认为必须确立正确的“经营哲学”，并让全体员工都共同拥有这种哲学思想，同时还必须建立能够准确、及时地掌握基层组织经营状况的经营会计制度。
道成智聚将其总结为：理念+算盘！对于任何一个企业经营者，会计制度的重要性都是不问可知的，那么，理念为何如此重要？因为任何一套企业经营管理的制度、工具和方法都有缺陷，都有漏洞，如果缺乏正确的哲学和理念，即使再严密的制度也不克不及真正起到好的作用。
对此，阿米巴经营中国落地专家、道成智聚首席顾问田和喜老师打了个比方：工具就好比一把的菜刀，人们可以用它切菜，制作出美味佳肴；而如果有人用菜刀来伤人，它也就酿成了一个凶器。
这种事例告诉我们：工具自己是没有善恶之分的，不同完全在于使用者的意图和理念。
所以，经营企业必须以正确的理念为指导，企业的经营管理体系也必须一以贯之。
然而，当前中国企业内部往往缺乏共同拥有的经营哲学。
例如，绝大多数企业采取的KPI管理方式，企业拿KPI得分作为员工考核奖惩的重要依据，因此员工理所当然认为企业考核的目的就是为了奖罚、为了克扣工资，一旦这种思维方式在员工中蔓延，那么再好的KPI考核指标设置都很难发挥出积极的作用。
阿米巴经营认为考核得分不该该成为劳资双方博弈的焦点，全体企业员工应该拥有共同的理念：考核的目的是为了培养员工能力，促进企业整体目的的达成，是用来做循环改善的。
日本培养人才之道
日本的企业内教育培训始于明治时代，其历史渊源也可上溯至江户时代商家的奉公人在发展工作为一个后起的资本主义国家，明治维新后才开始进行工业化建设的日本，教育。
必须同时造就大批实现工业化不能仅依靠机械器具的引进和革新，业的初始阶段就意识到：经济发技术装备才能充分发挥作用，只有这样，与经济发展要求相适应的高素质的劳动者。
展才能有坚实的基础和后劲。
、50世纪20到了为了确劳动力呈现不足，日本经济发展进入高速增长时期，年代，60才能赶上世界技术进步只有加强企业内教育培训机制，企业界更加认识到，保工人的素质，重视企业内教育培训不仅仅是于是企业内教育培训在这一时期得到了很大的普及。
的形势。
《职年日本制定了1958还作为国策以法律的形式固定下来。
日本企业经营的一个重要特色，，体现了国家对于企业内教育培训的高度重视。
现在，企业内教育已成为日本整业训练法》个国家教育体系的重要一环。
一、对新职工的教育培训管理知大致可分为企业精神和道德教育、日本企业对新职工的教育培训内容十分广泛，识教育、专业知识和工作技能培训三个方面。
．企业精神和道德教育 1了解该企业的基本情况：如企业的历史传统、创企业精神和道德教育，主要内容有：①培养新人对企业的感情以及对企业企业社训以及业绩等等，经营理念、业精神、经营方针、培养作为社会人的基本素质：如注重个人品德、讲究礼仪、搞好人际关系以及的忠诚心；②培养集体主义精神：要学会与企业全体同仁团结合作，培养自我约束和遵纪守法的精神；③野外活动等集体参一些企业还经常通过共同工作、共同致力于企业的发展。
集体主义精神，与的形式，增强新人的协作意识。
强化和改善劳旨在培养职工对企业的忠诚心，企业对新职工强调企业精神和道德教育，。
日本企业界认为，如资关系以及一般的人际关系，促进企业的稳定、发展和增强凝聚力就会在今后长期的职业生涯中错误地理解经营策略和，”企业精神“果员工不正确理解和继承势必对整个企业的运营和发展产生不良影啊也难与同事默契配合，方针，．管理知识教育2这面的教主要为新职工将来能具有全面处理问题的能力奠定基础。
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学习日本的企业管理之道
日本经济的辉煌成就令世界刮目相看。
其成功的秘诀是什么？1、复杂事件简单做；2、简单事情重复做；3、重复事情认真做；4、认真事情创新做。
不管是做什么事情，我们都要抱着这种认真态度去完成。
1、团队战略执行力强，产品品牌坚持100年不变。
像日本碳酸饮料宝矿力特水，就是100年前研制的；2、慢工细活，精益求精。
去日本商场买西服是一种享受。
热情礼貌，不仅服务周到，还特别注意细节，量三围，甚至袖子的长短、裤口的宽度、袖口的长度都会测量，一件衬衫配2条西裤，特别细致。
其实，这些西服是中国生产制造的，但他们在研发和销售时做得相当到位，让顾客感到特别贴心；
3、尊老爱幼，实施年功序列工资制。
工龄越长，工资越高，职务晋升的可能性越大。
去商场或大型场合，一般电梯成人用，年轻学生都步行走楼梯；孩子去到哪里都特别受优待，还有精美小礼品赠送；
4、技术立国，尊重工匠。
日本高铁，一年误差率仅为36妙。
5、质量第一，一丝不苟。
日本的保暖内衣，世界最薄，但最暖和，质量绝对第一。
6、以人为本，战略长远。
如日本松下，就做了250年的战略规划。
日本的这些企业文化应采用拿来主义，为我所用，真正运用到中小型企业中，为企业的发展壮大奠定坚实的基础。
作为企业管理顾问，更应以身作则，把这种理念、这种文化传承到企业中。