(原创)我的质量观——我是过程质量工程师(QE)

（原创）我的质量观——我是过程质量工程师(QE)

要说质量工程师这几个职位，过程质量工程师（有些公司又叫过程控制质量工程师）不太好做，但是很锻炼人。为什么这么说呢？因为在这个职位上需要更多的能力，专业技能自然不必说，与人打交道的能力必须得很强，否则你别想推动任何一个部门进行改进。在公司内部你首先要推动和影响的是各个部门的主管或经理，甚至包括客户质量工程师和供应商质量工程师。只有这样你才有做出成绩的可能。出此之外，有时你还得有一些“流氓”的特性（或行为），因为你每天打交道的都是现场员工和公司内部的各个主管或部门经理，他们有时候很好打交道，有时侯由很不好打交道，多数情况下不太好打交道。所以有时耍耍“流氓”也在所难免。

过程质量工程师对待问题的时候必须要坚持，对问题的解决不能进行变通和放低标准，但有时可以先搁置，等时机成熟的时候再解决。对于客户质量工程师和供应商质量工程师来说，有时是可以变通处理的，因为他们大部分时间面对的人员都是客户的采购或SQE及供应商的销售、质量经理、客户质量工程师或供应商的老板，他们面对的问题有时也不光只限于质量问题。

对于过程质量工程师来说，大部分时间泡在现场是很有必要的，必须对现场情况要很清楚，这样对问题的预防和改进都很有帮助。如果你对你所负责的产品没有实际操作的经验，尽量找机会能实际操作一下，这种认识比看来的要实际得多。如果基于条件和其他因素的限制不能进行实际操作，至少需要对各序的工艺参数进行掌握，对设备的一些参数和性能进行了解，对各序操作人员所需要的基本技能得进行了解。至少要做到别一张嘴就是外行话，这是最最基本的要求。我想大部分公司对质量工程师在技术能力上的要求应该就是这些。

对于过程质量工程师的工作，我想基于以下几方面来说说：

1，质量问题的预防

质量问题的预防首先要从订单评审开始，因为这是客户明示的要求，这些要求会在公司的各个过程中得到实现。对于订单评审需要有着重关注点，不能陷在此项任务中。我一般会浏览我所负责产品的所有客户订单，但只关注特殊的项目。如：非标准配置要求、附加条件、产品选型（是否为不常生产型号）等，记录下这些要求后，查一下订单评审输出、产品BoM、采购订单和生产任务单。看看这些特殊的要求是否已经包含在了这些计划文件中。这些要求往往会在过程中遗漏掉。一旦遗漏掉就是胎中带来的问题。

除了客户订单要求的确认外，生产计划的确认也很重要。对于此，主要要看是否已超过了正常的产能要求：-人力是否够：如果不够，解决的办法是什么? 是否有类似风险分析的东西？应对是什么？

-设备能力是否够：如果不够，是怎么解决的？同样是否做过风险分析？应对是什么？

-储存空间是否够：这同样会带来不少的质量问题。

-生产周期是否被缩短：缩短后是怎么应对的。

这种预防，一般的质量工程师都会忽略掉，认为是销售、技术、物流和生产部门的事。其实这种看法是不对的。这些问题一旦在生产过程中出现，我们还得边骂娘边解决，逃不掉的。

2，过程中质量的控制

过程中质量的控制是一个比较复杂的问题，以下几个问题我们是要先弄清楚：

a，各职能部门只是将质量排在了第三位。第一位的是产量（即交期）；第二位的是绩效；

b，既然是控制即说明过程本身已经具有了一定的能力，过程不管是变坏或变好，我们都得鉴别出来；维持过程的稳定和纠偏是我们工作的大部分内容；

c，过程所具有的能力在什么水平，达到目前水平都采取的是那些控制方法；

d，我们怎么来做过程控制？

对于a问题目前还没有办法解决，只要你能取出哪家公司是将质量排在第一位的，我们都能找出证明他不是的例子。只要公司性质是以盈利为目的，此问题就解决不了。

问题b，c和d是我们在日常工作中所要做的。

对于问题c：过程目前的水平可以通过两种方法来了解：

-数据上客观的判定。一次通过率，滚动产出率，百小时出错率，DPMO等量化指标；

-过程审核。过程审核的标准最好由自己公司做，别图方便采用发布的标准或模板，甚至借用别的公司的模板，因为那样就没有针对性了，能得到的信息很少。

怎么样能弄清目前的控制方法呢？如果有PFMEA，我们看一下PFMEA的输出和现场实际实施的情况就可以知道了；如果没有PFMEA，我们可以从如下这些方面来了解：

-现场的工作指导（尽管有好些个没得到遵守,但它是目前实际的控制文件）

-现场的记录表格（同样会有好多项为空白）

-设备维护指导和点检记录（尽管大部分都是“ok”或勾勾）

-现场测量设备的台账表和检定标识

-现场工装、设备和工具清单

-员工岗位描述（或岗位说明书）

-员工上岗前的培训记录

对于b和d，在做好d的同时，b自然就会做到。怎么样做好d，只要做好“目前控制方法”的控制就可以做到。这几条看是很普通，不会用到什么复杂的工具和高深的理论（工具和方法论都是用于计划和改进的，不管是计划或是改进其输出都是规范和工作指导）。规范和工作指导在现场的执行不到位或随意修改是大多数问题发生的根源。下面我取3个实际的例子来说明：

例子1：公司接到一批手机灯柱注塑件（时间太长，有点记不清了，应该是叫这名字），数量是180K，要求24小时做完，公司是3班制，正好早、中、晚3班做完。每班60K，按计划是没有问题的。但是我是正常班，早班和中班的产品没有问题，只是机器出过一次故障，停机1个半小时，修理开机后生产产品正常，继续生产。第二天上班检验员报产品终检未通过，不合格的原因为长度超差，不合格产品数量80K。得到此消息后，紧急调查原因（因为早会的时候老板肯定会追问此事）。

紧急措施1：将这80K产品的不同包装全打开，按生产时间段排列，从后往前每包重新抽检。发现60K 产品有此问题。大概推断晚班两小时后开始发生不合格。且全部为不合格品。

紧急措施2：查看设备故障记录，没有发现有异常的记录。

紧急措施3：由于晚班人员已下班，找此班跟班管理人员询问在晚上12点左右是否对此台机器有过异常操作，是否换过料。回答是没有换过料，但由于白天机器停过机耽误了产量，产线人员向他报告过，那晚产品工程师也正好值夜班他们商量后调整过机器参数，将保压冷却时间从3秒调整到了2秒以提高产量来满足第二天的交货期。到此，问题已经查清楚，缺陷现象正是由于保压冷却时间短造成顶针印深，产品被挤长。

紧急措施4：告诉生产主管事情原因和经过，要求他下班前给我措施。后面的事他自己去处理。

此事件中对于我来说，有一件事没做好，即前一天停机1个半小时所耽误的产量通过什么方式来解决？我没有过问也没有引起重视。

例子2：我在巡视产线的时候，发现有一台机器前的员工和别的机器前的员工有些不一样，别的机器前的员工都是在修理产品毛边，但此台机器前的员工带着厚皮手套，眼睛直盯着机器出料口。我就站着看看他们要做什么，结果发现他们用手直接到机器模具上去取产品。我立即过去让他们停机，他们不理我，我直接将机器停掉。停掉后我试图从她们那里知道为什么要这么做的原因，但她们仍然不理我。我也不管她们就去产品箱里检查产品，抽查了20个，其中8个卡爪变形属废品。还准备抽查另外一箱时，产线主管气势汹汹的过来了，说什么交不上货由我负责、机器中的废料由我负责、设备要是损坏了由我负责。我没有和他吵，只问他我们是就在这里说，还是去他们经理那儿说。他不吼了，假装询问了一下工人什么情况并暗示她们离开。然后转换态度开始给我解释原因，说由于这台注塑机的顶针系统坏了，产品注塑完后不能自动顶出，产量又催得紧，干不完工人奖金也要受影响，大家都不易，并确认以后不会出现类似情况。我