七巧板操作详细流程

七巧板操作详细流程集合队伍，欢迎大家来到本训练场，我想知道大家是不是一个团队？是不是？是不是？（如果是一个队可以风采展示一下！）按照从一到七报数，接下来报一的为第一小组，报二的为第二小组依此类推，报7第七小组（注意：最好不要将领导放在第七组），然后第一组坐在最中间围成一个圆，其余六组按顺序在周围围成六个圆！各位伙伴，由于培训的需要，我将我们这只优秀的团队分成了七个小组或七个职能部门，也可以称为我们XX集团的七个分公司，接下来我们要完成一个项目，项目的名称就是：精英团队，又叫团队七巧板！本项目是对我们几天拓展训练的检验项目，主要解决的是“绩效”问题,（在白板上写下“绩效”一词）我们要通过努力使团队的绩效达到最大化，接下来我会给各职能部门配发资源，可拿到手的有形资源有：七巧板五块、图片一张、任务书一份！规则：1、从现在这一刻起直到项目结束，任何人不能离开自己的位置。

2、拿到资源后，为了尽快达到绩效最大化，图片和七巧板是可以传递的，而任务书是不可以传递的！3、项目操作过程中，七巧板不可以抛扔，只能手对手的传递！4、项目开始后，当你发现你已经完成了其中某一项任务时，请你们小组全体人员举手并同时向我报告，我会到你们组跟前确认后将会在相对应的表格内给你们加上相应的分数。

5、严禁谎报军情，谎报军情者将会受到“油条奖励”分发七巧板（打乱分发）——分发卡片——分发任务书——30秒研究任务书——项目计时开始项目过程中要详细记录队员的表现时间表！以便在项目分享时做针对性点评！项目结束后：各位伙伴，时间到，接下来保持安静，从第一组到第七组的顺序阅读任务书，在阅读任务书的过程中，你们小组所能做的事就是：小组所有成员盯着自己的任务书听别的小组的任务书，不管你听到了什么或发现了什么，都不能讲话，最后我会给你机会讲话！读任务书——好，第一到第六组的任务书都读完了，请问，大家发现了什么？接下来所有人员认真听第七组的任务书，好，第七组任务书也读完了，再接下来的过程中，我给大家5分钟时间用来争论该项目，记着不是温柔的讨论也不是野蛮的争吵！是争论，争论该项目过程中大家都发现了什么，与工作的结合点，争论刚才的过程~！是大家都讲话，不是一个人说其余人听，那是分享，分享我会在下一个过程中进行，总之在这五分钟过程中，我要听见团队的声音，争论开始！在队员争论的过程中，教练开始计算分数！争论完根据学员情绪让大家跟随你复诵一句话！也可以不复诵！然后开始每个小组分享，教练在白板上记录学员分享内容，分享完毕后，教练开始回放录像，并结合录像做幽默风趣的分析！录像回放完毕后结合学员培训目的：做一下几个重点的点评一、资源1、凭什么能拿到1000分？可以利用的资源有多少？资源：A、七巧板B、任务书C、图片D、时间E、团队思维2、合理的资源配置应该是什么样子？什么是配置？就是合适的人放在合适的位置上，资源配置包含人力、物力、财力。

合理的资源配置就是要资源的最大利用效能就是共享及合作！3、刚才的过程中出现的资源配置问题：中国企业管理的模式就是人、岗、权、责、利国外管理的模式多是：人、岗、责、权、利有人无岗——浪费资源有岗无人——流程不明权责利不明——部门扯皮二、目标团队的目标是多少？1000分在整个过程中真正关注了吗？大目标与小目标的关系团队目标不是个人目标的简单相加由于团队目标的不明确，使得我们把各自的小目标当成了自己的终极目标，而不知道大目标的存在。

由于资源的有限，每个队在实现自身的小目标的时候，势必出现了对有限资源的争夺以及独占的情况，从而导致其他队的利益受到损害。

如果我们确实是各自为政的小团队，这样的结果无可厚非，毕竟大家在各自利益的驱动下必然会想尽办法使得自己得到最大利益。

但当我们是一个团队下的不同部门的时候，情况就有了变化。

团队的收益并非各个部门收益的简单加和，单独的一个部门获得最大收益并不意味着整个团队收益的最大化，相反很可能会损害到整个团队的总体利益。

因此，想要成为一个成功的高效的团队，必须要让团队成员明确整个团队的大目标，而不应该只告诉他们各自的小目标。

这样，团队的各个成员在完成各自的小目标的时候，才会从团队大目标出发，进行全面的统筹安排，兼顾团队的其他成员，对有限资源进行合理配置。

案例一：石匠的故事案例二：三条狗的故事案例三：美国汽车流水线上的工人和日本汽车流水线上的工人的故事三、沟通由于物理状态上的孤立，使得大家在心理上也产生了一定的疏离感，再加上有各自的不同的小目标，因此根本没有意识到我们是一个团队，而在不停的为各自的小目标而奋斗。

沟通的无效使得大家在整个过程中都处于一种无序的状态，只能通过不停的大喊大叫来引起别的队的注意，吵吵闹闹如同菜市场一般。

并且由于这种混乱状态，使得作为领导者的第七组根本没有办法跟其他六组进行沟通告知整个团队的目标；各个小组之间也无法明确彼此任务的异同以实现更高效的合作。

这种沟通的无效性，使得对有效资源的竞争变成了一种抢夺，大家不停的相互抱怨，并出现经常性的冲突与争吵，团队不复存在，成为一盘散沙。

由于各个小组的具体目标的不同，更由于资源和时间的有限性，无可避免地，团队中出现了抢夺资源的情况。

Eg:想起某次听讲座，主讲人回答的问题就是“当企业中的资源十分有限时，你要如何为自己的团队/项目向领导争取更多的资源”。

他当时的回答是会尽力阐释将核心资源分配给自己的团队/项目的必要性，其中要特别强调领导者自身能自己的团队/项目成功中获得的好处。

回想我们的沟通与谈判过程，大家讨价还价的资本就是“你们组这次把XX给我们使用了，下次我们就把YY给你们”。

这是一种共赢的良性竞争与合作。

但是，在我们群体性地忽略领导、协调的情况下，这样本该肯定的沟通和谈判也显得有些苍白无力说的概念听的概念•德鲁克提出的四个“简单”问题一个人必须知道说什么一个人必须知道什么时候说一个人必须知道对谁说一个人必须知道怎么说同样 听一个人必须知道听什么一个人必须知道什么时候听一个人必须知道听谁说一个人必须知道怎么听沟通的种类• 沟通对于团队而言，就象神经系统对于人体一样，是不可缺少的。

沟通对于团队而言，有控制、激励、情绪表达和信息传递的功能• 沟通的定义：为了设定的目标，把信息，思想，情感在个人或群体之间传递，并达成协议的过程。

定义要素：目标、信息、思想、情感、协议。

• 沟通的类型：通过研究证明，在沟通中有65%的信息是通过肢体语言传递的。

杰.亨利沟通管理窗 你知 你不知我知我不知案例： 1、猫狗2、禅宗曾提出过一个问题，“若林中树倒时无人听见，会有声响吗？”答曰：“没有。

”沟通语言 非语言 口头 书面 距离 方向 肢体 语言 身体 接触树倒了，确实会产生声波，但除非有人感知到了，否则，就是没有声响。

沟通只在有接受者时才会发生。

与他人说话时必须依据对方的经验。

如果一个经理人和一个半文盲员工交谈，他必须用对方熟悉的语言，否则结果可想而知。

谈话时试图向对方解释自己常用的专门用语并无益处，因为这些用语已超出了他们的感知能力。

接受者的认知取决于他的教育背景、过去的经历以及他的情绪。

如果沟通者没有意识到这些问题的话，他的沟通将会是无效的。

另外，晦涩的语句就意味着杂乱的思路，所以，需要修正的不是语句，而是语句背后想要表达的看法。

有效的沟通取决于接受者如何去理解。

例如经理告诉他的助手：“请尽快处理这件事，好吗？”助手会根据老板的语气、表达方式和身体语言来判断，这究竟是命令还是请求。

德鲁克说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。

”所以，无论使用什么样的渠道，沟通的第一个问题必须是，“这一讯息是否在接受者的接收范围之内？他能否收得到？他如何理解？”四、创新1912年美国经济学家熊彼特在他的德文著作《经济发展理论》中，首次提出了创新的概念。

熊彼特认为，“创新”就是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，即“建立一种新的生产函数”，其目的是为了获取潜在的利润。

熊彼特的理论一开始并没有引起足够的重视，直到1934年他的作品用英文出版后，才引起了学界的广泛关注。

本次创新思维的误区1、正方形是特殊的长方形2、为何不用盒（教练有说过七巧板的盒子不可以用吗？）3、任务书不可以传递，有说过不可以交流吗？案例：1、内地领导和中央领导的案例2、1953年之前的电扇五、分工与协作我们是一个团队，项目开始时我特意问我们是不是一个团队，而且项目场景是我们是一个团队的七个职能部门，结果大家首先想到的就是部门之间的对抗、竞争而忽略了合作1、什么是团队(team work)Together each other aim member团队是两个或两个以上个人组成的集体，成员之间按规范进行协作，激情的投入争取实现一个或多个共同目标。

2、团队角色分析3、协作A、成果共享B、协作产生效率C、协作产生价值4、高效团队的5W1H高效团队建设中的5W1H是：what(我们要做什么)、why（为什么做）who（谁来做）、where （在哪里）、when（什么时间做）、how（如何做）、。

通过明确这几个方面的问题来建立高效团队。

我们做什么（what）？以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想。

我们为什么（why）？对于这个问题，目前在很多企业团队建设中都容易被忽视，这可能也是导致团队运行效率低下的原因之一。

团队要高效运作，必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队，这个团队运行成功与失败对他们带来的正面和负面影响是什么？以增强团队成员的责任感和使命感。

即将我们常常讲的激励机制引入团队建设，可以是团队荣誉、薪酬或福利的增加、以及职位的晋升等。

谁适合做（who）？即团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等；通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。

我们在哪里（where）？每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。

我们什么时候做（when）？合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动；团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决；以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除；以及在何时与何地取得相应的资源支持等；都必须因势利导。

我们怎样做（how）？怎样行动涉及到团队运行问题。

即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。