供应链和虚拟企业的异同与转化

供应链和虚拟企业的异同与转化越来越多的公司意识到自己不是一座孤岛，而是相互联系的世界的一部分。

因此，合作的概念快速的出现。

Camarinha-MatosAfsarmanesh（1999）强调，现代生产领域的一个明显的趋势就是，制造过程不可能由一个单独的公司完成；但是，一个公司现在仅仅被看作是整个生产周期的既定价值链的一个节点（制造链的一个步骤）。

因此，如果公司希望在全球市场上成长或在全球市场中保持可持续的盈利的位置，必须有效的联合或形成公司联盟。

从这个角度讲，供应链管理和虚拟企业的概念满足了目前的需求，供应链管理要求公司必须基于供应商和顾客界定他们的竞争战略。

而虚拟企业（VE）是一组企业的动态临时组织或联盟，通过联合的成本与技术，开拓快速变化的市场。

这篇文章将描述供应链和虚拟企业的关系，分析他们的相似点和不同。

供应链根据LeeBillington（1993），供应链是一种功能网络模型，由原材料、零部件供应商、产品的制造商、分销商和零售商到最终用户的价值链组成，完成由顾客需求开始到提供给顾客所需的产品与服务的整个过程。

供应链管理（SupplyChainManagement，SCM）是一种集成的管理思想与方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能，使供应链上各个企业所分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体（Ballou，1999）。

供应链管理思想是科学技术高度发达的条件下产生的现代管理理念，它以整个链为出发点而不是以某个或某几个组织为出发点，以整体的效率提高、成本降低、资源配置合理等为最终目标。

实践中，供应链管理面临着严峻的竞争环境，这主要是由于全球经济一体化进程中的障碍和新的竞争规则的出现，如引进新的壁垒和竞争标准，包括定制化的产品，环境的问题，以更低的价格和更快的速度进行产品开发和传送。

这些高度竞争的市场环境要求公司更关注核心，同时在整个产品需求链上发展和保持独特的个性。

人们试图简化供应链和提高供应链的效率，不断的实践。

根据Pires（2000），以下的实践活动已经带来了良好的效果，例如：重新构造和巩固供应商和采购商的关系，并行设计、开发产品，集成供应链管理（包括制定和整体供应链现状和目标一致的公司的竞争战略和绩效目标），延迟生产等。

虚拟企业1991年美国学者Preiss、Goldman和Nagel合作完成了一份题为《21世纪制造企业研究：一个工业主导的观点》的研究报告。

该报告指出：在市场变化加快、全球性竞争日益激烈的情况下，单个企业仅仅依靠自己内部资源的整合已难以满足快速变化的市场需求。

该报告首次提出了虚拟企业的概念。

1993年Byrne指出虚拟企业是多个企业快速形成的、暂时的公司联盟，以把握快速变化的机遇。

因此，我们将虚拟企业定义为一些相互独立的业务过程或企业等多个伙伴组成的暂时性联盟，每一个伙伴各自在诸如设计、制造、分销等领域为联盟贡献出自己的核心能力，并相互联合起来实现技能共享和成本分担，以把握快速变化的市场机遇。

虚拟企业站在企业之上的角度，专注于产品的生产、销售及供应。

摆脱了传统企业的内部事务（如人事、行政、财务、福利等）的烦扰；虚拟企业能紧抓瞬间即逝的市场机遇，将原本分散的技术资源、人力资源和管理资源快速有效地集成虚拟企业。

特点可概括如下：形式灵活、结构简单、构造快捷。

虚拟企业没有复杂的行政管理机构，成员企业的地位平等，没有隶属关系，组织结构简单；紧抓机遇、快速响应市场。

市场机遇产生，虚拟企业则应及时组建；一旦市场机遇消失则解散；充分合作、战略同盟、联手竞争。

虚拟企业所有成员充分合作，在战略上组成一个同盟，联手应付可能面临的各种竞争和机遇把握；技术支持。

虚拟企业技术平台要具有兼容性，即纳入虚拟企业网络的各成员应该具备相应的网络基础设施和网络通信技术能力，以保证网络结点之间的有效沟通；关注核心竞争力。

虚拟企业是把任务分成相关的独立模块，让具有技术优势的成员企业承担相应模块，构成整个企业价值链的模块。

比较供应链和虚拟企业等企业网络可以被看做是位于市场交易和层级组织之间的各种合作关系的连续统一体。

市场是由两个交易方之间的基本市场交易构成的，完成了一次简单的市场交易后，各方没有义务继续原来的商业活动。

一个典型的层级组织就是所有的交易方属于一个集合体的组织。

虚拟企业更接近于市场，供应链更接近于层级组织。

它们都是用来指企业与企业之间的合作伙伴关系（即企业组织形式），为了满足市场需求，不同的独立公司合作分享各自的竞争力和资源。

我们将从以下几个方面分析供应链和虚拟企业的不同。

运营目的不同。

供应链是要完成由顾客需求开始到提供给顾客所需的产品与服务的整个过程，因此，产品与服务的最终消费者对成本、质量、服务等要求，应该成为供应链中的所有参与者共同的绩效目标，而虚拟企业是要通过各种方式来借用企业外部力量，对企业外部的资源优势进行整合，实现聚变，创造出超常的竞争优势，以实现快速响应市场机遇的快速配套为目标。

组织结构不同。

虚拟企业是为了某种经济目的而由一些独立的经济实体组织起来的临时性的动态联盟，没有固定的组织结构和组织层次。

任何一个经济实体都可根据虚拟企业的发展阶段或其他的原因，通过协商加入或离开“虚拟企业”。

而供应链是比较稳定的、建立在互相信任的基础上的长期合作关系，具有固定的组织结构。

供应链的一个重要的特点就是贯穿于现存价值链中的经过长期合作形成的信任和互相依赖的关系。

协调。

供应链通常是由一个价值链中有优势的合作伙伴或主要的企业来负责协调整个价值链的活动，相反，虽然虚拟企业有一个核心企业或经纪人，但是各合作企业都是积极地参与协商解决整体的规划和运行。

持续时间。

供应链上的合作伙伴会签订长期的合作合同，而合约对于虚拟企业只是一个简单的形式，真正的合约是建立在互相信任的基础上的。

虚拟企业成立、运营和解散都是根据商业机遇和市场需求的，供应链则是为了开拓更多的市场机遇形成长期的战略联盟。

参与。

因为虚拟企业临时性的性质，一个虚拟企业的成员也可以同时参加几个供应链，但是供应链具有排他性，因此通常一个公司集中力量在一个供应链上。

产品生命周期的适用性。

供应链和虚拟企业的不同之处用传统的产品的生命周期来理解，即引进、成长、成熟和退出市场。

虚拟企业是建立在开拓市场机遇而开始一个项目，通常在产品的生命周期的第一阶段是非常有效的。

虚拟企业能紧抓瞬间即逝的市场机遇，将原本分散的技术资源、人力资源和管理资源快速有效地集成。

供应链的组织类型更适合于已经建立好的市场（产品生命周期的其他阶段），可以为产品提供持续的竞争力和创造力。

产业创新的速度。

如果一个产业部门的生存依靠创新，那么最合适的组织形式就是虚拟企业，因为虚拟企业具备的柔性和敏捷性的特点，是产品发展过程中的关键因素。

另一方面，产品的创新越来越依赖于更多力量的配合。

相反，供应链通常适合于更一般水平的创新速度（至少产品发展中的速度），因此供应链更适合于更加稳定和传统的商品。

转变虚拟企业的转变虚拟企业有产生、运营和解散的生命周期。

因此，市场机遇的开拓任务完成以后，合作关系宣告解散。

除了这种选择，在最初的机遇结束之后其它的机会可能会出现：另外一种情形，当新的市场机会或顾客订单与最初的相同时，虚拟企业将不会解散，但是为了更好地适应新的市场机遇，虚拟企业的组织结构、一个或更多的合作伙伴将会发生改变。

其他可能出现的情况，最初的虚拟企业完成开拓一个“罅隙”市场机遇后，就组建一个新的实体公司专注于这个市场。

即虚拟企业被一个单独的公司代替。

同时，最初的虚拟企业合作伙伴关系完全符合供应链的特点，形成稳定的基于合同的供应链。

供应链和虚拟企业相互转变时必须考虑到二者有不同的管理要求。

为了取得最好的结果，一个基本的要求就是使用合适的模型处理合作的具体形式。

为了取得供应链结构，Evansetal.（1995）从供应链管理的角度提出一个有趣的模型，为从流程再造的概念到供应链管理提出来导轨。

他提出这些公司已经实行集成化供应链管理，完成了BPR的路径，完成了内部流程（内部供应链）的重新构建。

另一方面，这些公司希望，或者说不得不，把流程再造沿着供应链管理的路径扩展到自身组织的界限，实现他们供应商和客户包含在内的流程（外部供应链）再造。

为了解释这个模型，Evansetal.（1995）假设供应链是满足市场的关键。

如果在所有虚拟的成员的内部流程已经完成重新构建，那么虚拟性（和虚拟企业类似）是完全有效的。

这里有一个假设的前提，就是通过BPR的方法完成，即通过许多系统的工具诸如流程再造等这种流程导向的方法，然后从根本上重新设计流程。

这些技术是虚拟企业成员采取不同供应链结构，因为组织需要一个参考的基础完成流程再造，而BPR可以提供。

这个基础可以被BPR和供应链管理的执行阶段理解，二者有相同的基础和前提条件，因为更多的案例表明BPR不是全新的，而是一度覆盖在供应链管理下面。

供应链的转变ChristopherTowill（2000）提出了一个适合于供应链运作中的转变模型。

这个转变的模型考虑了四个阶段，第一阶段，产品驱动型的供应链是一种传统的刚性的供应链。

在第二阶段中，供应链开始转向受市场驱动，逐渐向供应链管理的方法接近。

第三阶段，市场成熟，需求多样化，供应链开始呈现敏捷的特征。

这是一个中间的过程，而这之后的第四阶段，供应链将完全受顾客驱动的影响而呈现柔性的特点，此时供应链最后具有虚拟企业的全部特征。

在一种极端的情形下，供应链可以完全转变为一个适合特定的市场机遇的动态的临时组织，具有一个虚拟企业的结构。

比如，耐特公司的案例就是一个由传统的网球鞋供应链转变为一个虚拟企业。

制造领域的竞争已经遍布全球，许多工业化的国家正面临着日趋激烈的市场竞争：不仅仅是与生产能力相关的问题，同时出现一些新的影响企业成功的问题。

在新的环境下，中国旧的生产模式和实践再也不能满足高水平的竞争。

因此，即使是目前领先的企业如果一如既往的单独经营，也不能维持在市场上的常胜不衰。

另一方面，来自外部或内部的不间断的新顾客和投资者的期望也会产生新的市场机遇。

企业合作成为一个有效的竞争模式。

本文讨论了两种目前通常的合作组织形式，基于不同的关注领域进行了基本条件的比较，并给出了实际的例子。