项目策划的成本管理教材
工程项目策划管理书籍
一、《建筑工程项目管理》本书依据《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）的内容编写，结合建筑工程项目管理岗位的任职要求，是一本理论与实践性很强的课程教材。
全书共分七个情境，二十项工作任务，主要介绍建筑工程项目基本概念、工程项目的可行性研究、建筑工程项目管理组织以及项目实施过程中的建筑工程招标与投标、建筑工程施工组织与管理、建筑工程合同的签订与管理等主要理论知识与实践工作内容。
二、《电气工程项目策划与管理技术手册》本书以电气工程安装及调试、策划与管理实践经验为主，从标准规范要求出发，详细讲述电气工程从投标中标或承接到工程项目后，一直到工程竣工交验试运行的全过程中的策划与管理技术。
主要内容有电气工程项目策划与管理技术概述、基本要点及投标常用电气参数计算，电气设备元件材料的核算及选择，读图及审图，工程预算编制，物资供应计划的编制，施工组织设计编制及实施，开工前的协调组织及准备工作，监督管理方法要点，安全管理及实施，预埋管路箱盒、照明及单相电气设备、低压动力装置、低压发电设备、电动起重机械、架空线路、电力电缆、变配电装置、特殊环境电气工程、防雷与接地、电梯工程、自动化仪表及空调、弱电工程、加工制作等工程的技术、质量、安全、进度、投资的监督、管理以及竣工交验等。
三、《工程项目管理策划实务与案例分析》本书由霍老师编写，主要讲述了工程项目管理策划实务与案例分析。
书中详细介绍了工程项目管理成功的目标、项目策划的意义、项目管理体系与GBT50358-2017对策划的指引、项目策划要点、如何编制项目策划书以及如何落实项目策划书等内容。
本书以实际案例为切入点，帮助读者更好地理解和掌握工程项目策划管理的方法和技巧。
四、《建筑工程项目管理的相关书籍》本书结合建筑工程项目管理岗位的任职要求，以建筑工程项目为载体，基于建筑工程项目管理过程，系统介绍了建筑工程项目管理的主要内容。
全书分为9个学习情境，分别有建筑工程项目管理基础知识与组织、建筑工程项目质量管理、建筑工程项目进度管理、建筑工程项目成本管理、建筑工程项目合同管理、建筑工程项目风险管理、建筑工程项目沟通协调、建筑工程项目资源管理、建筑工程项目可持续发展等。
项目成本管理手册
项目成本管理手册 Prepared on 22 November 2020目录前言页次１．项目成本管理程序－－－－－－－－－－－－－－－－－－－1～12 １．１项目成本管理运行程序１．２项目成本管理责任保证体系１．３成本管理职责１．４成本管理基础工作１．５成本管理工作的考核２．项目预算制造成本编制细则－－－－－－－－－－－－－－－12～20 ２．１程序２．２项目预算制造成本的编制２．３项目预算制造成本的调整附：表格式样Ｐ－1～Ｐ－22３．项目成本核算细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－21～28 ３．１成本核算原则３．２制造成本实施计划３．３成本核算流程３．４项目各系统业务员岗位职责３．５成本核算的范围３．６成本核算模式附表：1.项目制造成本实施计划(一～三)2.项目成本报告(一～四)４．项目现场经费管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－29～31 ４．１项目经费包括的内容和控制的意义４．２现场经费的核定原则４．３项目经理部现场经费的控制附表：项目管理费用（间接费用）计划表５．项目财产管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－32～33 ５．１项目财产管理范围５．２项目财产管理职责５．３项目财产的使用５．４项目财产的转移５．５项目财产所建的帐卡：附表：６．项目资金管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－34～39 ６．１职责划分６．２资金回收及收入计划６．３资金使用计划及其控制调整６．４垫资控制程序７．项目质量成本管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－39～42 ７．１质量成本定义和组成７．２质量成本管理职责７．３质量成本管理流程７．４质量成本的分析７．５质量成本的控制附件１－５前言：项目成本管理工作，需要公司总部各部门的通力协作与具体指导，它贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程，每个环节都是相互配合密切联系缺一不可，如果处理不当，会直接引起项目费用的升降，影响项目的经营效益。
工程项目管理培训教材(3篇)
第1篇第一章：工程项目管理概述第一节：工程项目管理的定义与重要性一、工程项目管理的定义工程项目管理是指运用科学的方法、技术和手段，对工程项目从策划、设计、施工、验收到投入使用全过程进行计划、组织、协调、控制、监督和评价的活动。
二、工程项目管理的重要性1. 确保工程项目按时、按质、按预算完成；2. 提高工程项目投资效益；3. 保障工程质量和安全；4. 促进工程项目管理的科学化、规范化。
第二节：工程项目管理的原则1. 全面规划，统筹兼顾；2. 科学决策，民主管理；3. 坚持以人为本，强化团队协作；4. 依法管理，注重风险控制；5. 不断创新，持续改进。
第二章：工程项目策划第一节：工程项目策划的概念与内容一、工程项目策划的概念工程项目策划是指在项目实施前，对项目进行全面、系统、科学的规划，为项目实施提供指导。
二、工程项目策划的内容1. 项目可行性研究；2. 项目立项决策；3. 项目组织架构设计；4. 项目进度计划；5. 项目成本预算；6. 项目风险管理。
第二节：工程项目策划的方法与步骤一、工程项目策划的方法1. 案例分析法；2. 专家咨询法；3. 问卷调查法；4. 模糊综合评价法。
二、工程项目策划的步骤1. 收集资料，了解项目背景；2. 分析项目需求，确定项目目标；3. 制定项目实施方案；4. 编制项目策划报告。
第三章：工程项目设计管理第一节：工程项目设计管理的概念与内容一、工程项目设计管理的概念工程项目设计管理是指在项目实施过程中，对设计工作进行计划、组织、协调、控制、监督和评价的活动。
二、工程项目设计管理的内容1. 设计进度管理；2. 设计质量管理；4. 设计合同管理；5. 设计团队管理。
第二节：工程项目设计管理的流程与方法一、工程项目设计管理的流程1. 设计招标；2. 设计合同签订；3. 设计进度控制；4. 设计质量控制；5. 设计变更处理；6. 设计验收。
二、工程项目设计管理的方法1. 设计进度控制方法；2. 设计质量管理方法；3. 设计变更管理方法；4. 设计团队管理方法。
工程项目成本管理实务(3篇)
第1篇摘要：工程项目成本管理是工程项目管理的重要组成部分，对项目的经济效益和社会效益具有重要意义。
本文从工程项目成本管理的概念、原则、程序、方法及工具等方面进行了详细阐述，以期为工程项目成本管理提供理论指导和实践参考。
一、引言工程项目成本管理是指在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效控制、分析和优化的活动。
工程项目成本管理是工程项目管理的重要组成部分，对于提高工程项目经济效益、降低项目风险、实现项目目标具有重要意义。
本文将从工程项目成本管理的概念、原则、程序、方法及工具等方面进行探讨。
二、工程项目成本管理的概念1. 成本：成本是指工程项目实施过程中所发生的各种资源的消耗，包括人力、物力、财力等。
2. 成本管理：成本管理是指对工程项目成本进行有效控制、分析和优化的活动。
3. 工程项目成本管理：工程项目成本管理是指在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效控制、分析和优化的活动。
三、工程项目成本管理的原则1. 全面性原则：工程项目成本管理应覆盖项目实施的全过程，包括项目策划、设计、施工、验收等阶段。
2. 预算控制原则：工程项目成本管理应以预算为基础，对项目成本进行有效控制。
3. 动态管理原则：工程项目成本管理应实时监控项目成本，及时调整管理措施。
4. 成本效益原则：工程项目成本管理应以实现项目经济效益和社会效益为目标。
5. 风险管理原则：工程项目成本管理应充分考虑项目风险，采取相应的风险应对措施。
四、工程项目成本管理的程序1. 成本预测：根据项目特点、市场行情等因素，对项目成本进行预测。
2. 成本计划：制定项目成本计划，明确项目成本控制目标。
3. 成本控制：对项目实施过程中的成本进行有效控制，确保项目成本不超预算。
4. 成本分析：对项目成本进行分析，找出成本超支的原因，为后续项目成本管理提供依据。
5. 成本优化：根据成本分析结果，优化项目成本，提高项目经济效益。
五、工程项目成本管理的方法1. 成本估算：采用类比法、参数法等方法对项目成本进行估算。
工程造价管理教材
工程造价管理教材
嘿，朋友！咱今儿来聊聊工程造价管理教材这事儿。
你说，工程造价管理像不像一场精心策划的大冒险？这教材啊，就是咱们冒险路上的指南地图。
先来说说这教材里的基本概念，那可都是基础中的基础。
就好比盖房子得先打牢地基，这概念不清楚，后面的路可就走得磕磕绊绊啦。
比如说成本估算，这不就是算算咱这工程得花多少钱嘛，简单不？可别小瞧它，算错一点，那可就麻烦大了。
再看看造价控制，这就像是手里握着缰绳，控制着马车的速度和方向。
要是控制不好，马车不得跑偏啦？工程项目不也一样，资金花超了，或者进度赶不上，那不就乱套了。
还有这预算编制，简直就是在给工程“量体裁衣”。
尺寸不对，衣服能穿得合适吗？预算不合理，工程能顺利进行吗？
教材里的各种方法和技巧，那也是宝贝。
就像工具箱里的工具，啥情况用啥工具，得心里有数。
比如价值工程，这不就是想办法让工程“性价比”超高嘛，花最少的钱办最大的事儿，多牛！
再说说案例分析，那可是实战经验的总结。
看看别人是怎么在工程中应对各种造价问题的，就像看高手过招，能学到不少妙招呢。
你想想，要是没有这教材，咱就像在黑夜里摸索，能找到方向吗？它就像一盏明灯，照亮咱们前行的路。
咱学这教材，可不能死记硬背，得活学活用。
就像学游泳，光在岸上比划动作可不行，得下水扑腾几下才能真正学会。
而且，这教材也不是一成不变的，随着时代发展，技术进步，它也得不断更新。
就像手机系统得升级一样，不然就out 啦。
总之，工程造价管理教材那可是咱在这领域里的好伙伴，得好好琢磨，认真研究，才能在工程造价的大舞台上一展身手，你说是不是？。
《项目成本管理与控制》PPT课件讲义
将项目按照分部分项工程进行分类分解合并，最终形成可操作的指导性数据文件。在进行招标和询价过程中起着非常重要的指导作用，便于核对并采取措施进行控制和管理，及时进行纠偏。
三、项目成本目标管理及原则
项目成本目标管理的内容包括：目标的设定和分解、目标的责任到位和执行、检查目标的执行结果、评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
一、目前成本管理的矛盾关系 二、项目成本预测和下达分析 三、项目成本目标管理及原则 四、项目成本管理及控制措施 五、成本管理总结及持续改进
一、目前成本管理的矛盾关系
根据目前项目成本管理的特点，项目成本管理存在如下几点矛盾： 1、面对激烈的市场竞争，企业有时需要降低报价以争取项目，使项目成本控制难度加大，存在收入与支出的矛盾； 2、为了适应经济转型和市场发展，已由原先的劳动密集型企业转变为经营管理型企业。由于处在转型阶段，资质提升、资源积累和管理能力提升需要一个过程。难以避免存在着成本增加与成本控制的矛盾； 3、随着近年来劳动力成本大幅度攀升，人工费、管理费用上涨与成本控制存在的矛盾；
4、施工进度及措施费用与成本控制的矛盾； 5、安全管理及措施费用与成本控制的矛盾； 6、质量问题造成的返工、返修及质保费用与成本控制的矛盾； 7、项目部缺乏成本管理人员与成本管理的矛盾。 以上这些矛盾是大部分项目共同存在的共性问题。目前可以采取的措施的主要有： 1、针对中标项目仔细分析，根据实际情况和条件做出项目策划。在确定实施模式时结合资金状况、管理能力、合同条款等因素，选择专业分包、劳务分包、内部承包、委托加工、自行施工等多种方式进行成本控制。
《APQP》吉利教材
目标
时间 进度
成本
APQP=Advanced Product Quality Planning 即产品质量先期策划！
二 APQP的基本概念？
➢质量先期策划：是对产品的开发和过程开发实施的系统的管理方法
➢质量策划：是对产品实施的系统的管理方法
➢先期：即产品的诞生期，对于一个产品来说，产品的开发和过程开发 是这个产品形成的最早的活动，即称之为先期 ➢项目管理：就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观 点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理 ➢里程碑：在产品的开发和过程开发重大关注点 ➢关键路径：指网络终端元素的序列，该序列具有最长的总工期并决定 了整个项目的最短完成时间
九项活动
2.3 设计部分的活动
•DFMEA •可制造性和可装配性设计 •设计验证 •设计评审 •样本制造 •工程图样 •产品规范 •材料规范 •图样和规范更改
设计部分九项活动内涵
•DFMEA：贯穿于整个具体的设计开发，作为其他活动的输入 •可制造性和可装配性设计：是优化设计功能的一种设计方法，使其易 于制造和装配，有专门的书籍和资料介绍这方面的技术 •设计验证：所有设计输出均要进行验证(见TS7.3.5) •设计评审： 见TS7.3.4 （1）设计评审活动应在项目进度计划中列出 （2）每个阶段均要安排设计评审 （3）所有设计评审的结果和导致的措施记录均要保存 •样本制造：样件制造的目的是验证设计，通过了样机鉴定，则可设计 定型，它表明产品设计开发活动结束，其制造／鉴定的数量，时间在进 度计划中列出
2.项目小组 2.1组长的素质要求 .组织能力. 专业能力. 决策能力. 沟通协调能力 .总结／报告能力等 .必要时应邀请领导和供方参加 .顾客代表应在小组中行使其职责（见TS5.5.2.1)
房地产开发项目成本控制培训课件(ppt 93张)
• 产品型：赢利主要依靠产品品质，特点是房价差异性
大、产品差异性大，对项目档次定位、开发节奏的把 握要求较高。
• 成本型：赢利主要靠对建安成本的控制，特点是房
价差异性较小、产品差异性小，对项目的建安成本控 制要求较高。
11
基本概念：
目标成本：项目的目标成本是企业预先确定的、在一定
时期内和经过努力所要实现的成本目标； 是项目成本的控制线。 责任成本：在“成本管理相关业务中“谁来做、做什么 ”的问题，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责 层面的分解和落实。
成本管理能力
具体项目操作能力 企业综合管理能力
1 理念与方法
8
房地产项目全成本管理
核心体系
目标成本管理
责任成本管理 动态成本管理
1
理念与方法
9
如何实现房地产企业的
全过程成本管理？
目标成本
责任成本
动态成本
后评估和反馈
10
相关概念
• 品牌：品质（质量等）、品味（风格、布局、配套
等）、品行（售后、物业管理等）
招标管理
供应商选择
财务决算 施工结算
销售管理
设计管理
项目管理
采购招标
1
理念与方法
13
目标成本的形成过程
新 项 目 发 展 施 工 图 设 计 施 材工 料组 采织 购与
规 划 设 计
扩 初 设 计
竣 工 结 算
成 本 估 算
测目 算标 成 一本 目标成本形成
1
测目 算标 成 二本
目 标 成 本
动 态 成 本 目标成本执行
21
2 房地产开发项目成本构成
2 房地产开发项目成本构成
工程项目成本控制
读书笔记
01 思维导图
03 精彩摘录 05 目录分析
目录
02 内容摘要 04 阅读感受 06 作者简介
思维导图
本书关键字分析思维导图
项目
帮助
项目
控制
方法
工程
分析
成本
工程
成本 提供
策略
控制
读者
实用
工具
风险
这些
相应
内容摘要
内容摘要
《工程项目成本控制》是一本专注于工程项目领域成本管理的权威指南。本书全面而深入地探讨 了工程项目成本控制的理论和实践，为项目经理和成本控制专业人员提供了实用的工具和策略， 以优化项目成本，提高项目效益。 本书首先介绍了工程项目成本控制的基本概念，包括成本控制的定义、原则和作用。它强调了成 本控制在项目管理中的重要性，指出有效的成本控制能够确保项目顺利进行，降低项目风险，提 高项目成功率。 接下来，本书详细阐述了工程项目成本控制的基本流程和方法。这包括成本估算、成本预算、成 本控制和成本分析等环节。在每个环节中，本书都提供了具体的操作步骤和方法，以及相应的工 具和模板，帮助读者更好地理解和应用这些成本控制方法。 本书还深入探讨了工程项目成本控制中的关键要素，如人工成本、材料成本、设备成本等。
这段摘录强调了工程项目成本控制的重要性，成本控制是项目管理不可或缺பைடு நூலகம்的一环，它贯穿于项目的整个生命周期，对于提高项目效益和保证项目成功具有 关键作用。
摘录二：“成本控制的核心在于预防和控制。预防是指在项目策划和设计阶 段就充分考虑成本因素，避免后期出现成本超支的情况。控制则是指在项目执行 过程中，通过定期的成本核算和分析，及时发现和解决成本问题。”
我还从书中领悟到了工程项目成本控制的一些基本原则。例如，要坚持成本 效益原则，确保成本控制与项目目标相一致；要坚持全面控制原则，对工程项目 全过程的成本进行控制；要坚持动态控制原则，根据实际情况及时调整成本控制 策略等。这些原则为我今后在工程项目成本控制中的实践提供了宝贵的指导。
二、项目成本管理办法
项目成本管理办法一、项目成本管理体系1、项目成本管理体系建立要求各单位应建立健全以项目成本实施策划管理为中心、以过程管理、控制为基础的项目成本管理体系，明确企业、企业分支机构及项目经理部在项目成本管理中的职责与权限，建立以企业、企业分支机构及项目经理部为主体的三级成本管理责任制.企业法定代表人是本企业项目成本管理的第一责任人，法定代表人可授权委托其他领导主管本单位的项目成本管理工作。
企业的成本（商务)部门是项目成本的主管部门。
2 、企业的成本管理职责（1）是项目成本管理的决策中心,决定项目的资源配置；(2）建立成本管理体系，制定项目目标责任制度；（3) 对成本管理工作进行统一组织、领导和策划；（4）依据项目策划与项目经理部签订《项目管理目标责任书》;(5) 落实中国建筑股份有限公司《建造合同准则》，规范成本核算体系;（6）建立资源“三集中”，即集中资金管理、集中物资采购、集中分包管理，提高“法人管项目"水平；(7）检查企业各职能部门、分支机构及项目经理部的项目成本管理执行情况；(8）定期组织召开经济活动分析会，提出整改意见。
3、法人公司各相关部门的成本管理职责1）、成本（商务）部门的成本管理职责（1）投标阶段编制《项目成本策划大纲》对项目成本进行预测，在此基础上编制商务报价书,避免经营性亏损；(2) 在项目实施阶段编制限额内《项目成本管理实施策划》，通过《项目管理目标责任书》及相关部门成本管理职责下达成本指标;（3）项目施工过程中负责对项目成本的监控：组织特大型项目阶段性成本分析,并对一般性项目的成本分析进行业务指导及督促检查。
对成本出现异常情况应制定相应措施。
(4）负责建立公司集中项目采购管理制度，规范采购行为，降低采购成本;(5）负责项目经理部的项目工程结算,及项目分包结算的审核；（6）组织、指导项目经理部的经济活动分析，对成本管理中出现的问题提出整改意见；（7）负责审核单项工程月度预计总成本及单位工程月度成本计划表,及时提供给财务资金部门.（8)建立、完善项目成本管理体系和项目成本管理制度。
工程项目成本管理框架(3篇)
第1篇一、引言工程项目成本管理是工程项目管理的重要组成部分，对于提高工程项目效益、降低项目成本、保证项目质量具有重要意义。
本文从工程项目成本管理的概念、原则、组织体系、过程控制、成本核算与考核等方面，构建一个完整的工程项目成本管理框架，以期为我国工程项目成本管理提供参考。
二、工程项目成本管理的概念工程项目成本管理是指在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行预测、计划、控制、分析和考核等一系列管理活动的总称。
其目的是在保证工程项目质量、进度和效益的前提下，最大限度地降低工程项目成本。
三、工程项目成本管理的原则1. 全面性原则：工程项目成本管理应涵盖工程项目实施的全过程，包括设计、采购、施工、验收等环节。
2. 预测性原则：工程项目成本管理应在项目实施前进行预测，以便为项目成本控制提供依据。
3. 阶段性原则：工程项目成本管理应按项目实施阶段进行划分，针对不同阶段的特点进行管理。
4. 集约性原则：工程项目成本管理应注重资源整合，提高资源利用效率。
5. 动态性原则：工程项目成本管理应实时跟踪项目成本变化，及时调整管理策略。
四、工程项目成本管理的组织体系1. 成本管理组织机构：工程项目成本管理组织机构应设立成本管理部门，负责项目成本管理的具体工作。
2. 成本管理岗位职责：成本管理部门应明确各岗位职责，确保成本管理工作有序进行。
3. 成本管理协调机制：建立成本管理协调机制，确保各相关部门在成本管理工作中协同配合。
五、工程项目成本管理的过程控制1. 预算编制：根据项目需求，编制项目预算，明确项目成本构成和预算额度。
2. 预算执行：严格按照预算执行，对预算进行动态调整，确保项目成本控制在预算范围内。
3. 成本核算：对项目实施过程中的各项成本进行核算，分析成本构成和成本变化原因。
4. 成本分析：对成本核算结果进行分析，找出成本控制中的问题和不足，为改进成本管理提供依据。
5. 成本控制：针对成本分析结果，采取有效措施，降低项目成本。
APQP&CP
策划 产品设计和开发 过程设计和开发 产品与过程确认
生产
反馈,评定和纠正措施 反馈 评定和纠正措施
计划确 定项目 产品设 计验证 过程设 计验证 产品过 程确认 反馈评 定提高
APQP&CP内部培训教材
输 入 输 出
顾客的呼声 业务计划/ 业务计划/营销战略 市场研究 产品/ 产品/过程基准数据 保修记录和质量 信息产品/ 信息产品/过程设想 小组经验 顾客输入 产品可靠性研究
概念提出 项目批准 策划 产品设计和开发 过程设计和开发 产品与过程确认 生产 样件 试生产 投产 策划
反馈,评定和纠正措施 反馈 评定和纠正措施
计划确 定项目 产品设 计验证 过程设 计验证 产品过 程确认 反馈评 定提高
APQP&CP内部培训教材
产品质量策划进度
第一章
计划和确定项目
APQP&CP内部培训教材
产品质量策划的基本原则
客户与供方的参与
●
邀请客户积极参与早期开发策划 邀请分供方早期参与同步开发 早期供应链的设计
●
●
APQP&CP内部培训教材
产品质量策划的基本原则
同步工程
●
原材料,制造,使用三方同步行动 原材料,制造,使用三方同步行动 制造
●
消除和替代逐步转换技术实施的各阶段 资源充分共享
●
APQP&CP内部培训教材
生产: 全面生产时,特性与特性控制 特性与特性控制,测量与试 生产 全面生产时 特性与特性控制 测量与试 验的综合性文件
APQP&CP内部培训教材
产品质量策划的基本原则
问题的解决 ●绘制规定的职责与进度要求的矩阵表 ●运用多方论证的解决方法 ●使用下列分析方法
项目成本管理操作手册
精品汇编资料项目成本管理操作手册第八章项目成本管理操作手册第1节总则1 项目成本确定1.1 项目成本的编制1.1.1 可研成本：项目可研阶段，依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算，作为项目可研成本，原则上目标成本不应超过可研成本。
1.1.2 目标成本：项目开工前，原则上应完成施工图设计，细化并确定可研成本中工程类成本控制部分，如因特殊原因不能完成施工图设计，必须完成较完整的扩初设计，达到可对可研成本中工程类成本进一步细化的目的，确定目标成本中工程类成本控制部分；项目开盘前，确定目标成本中非工程类成本控制部分，依据已确定的目标成本中的工程类成本和项目的经营期、销售价格及销售收入，确定非工程类成本，形成项目实施的目标成本，由董事长批准。
1.2 项目成本编制应具备的条件1.2.1 可研成本1）每个新项目进行成本测算，发展部应提供书面的《项目内联单》，并经主管副总裁批准。
《项目内联单》需包含以下内容a）土地价款的组成（是否含城市基础设施配套费和土地契税）；b）土地价款的支付方式；c）优惠政策（具体优惠条件及返还或减免比例等）；d）项目各业态销售价格；e）对成本影响较大的费用（人防异地建设费、劳保统筹、物业维修基金、燃气增容费、供电高可靠性费用、热力集资费、水增容费等）。
2）规划院应提供方案，并经主管副总裁或董事长签批。
1.2.2 目标成本确定项目目标成本时，项目公司需准备以下资料:1）《项目合作意向书》和《国有土地使用权出让合同》；2）政府行政事业性收费项目名称、收费标准和收费文件；3）合同台账和已签订的主要合同；4）当地的主要材料设备价格。
1.3 项目经营决策文件的会签和交底1.3.1 项目公司将目标成本上报，股份公司成本控制部牵头审核，确定目标成本，形成《项目经营决策文件》，进行《项目经营决策文件》的会签。
1.3.2 《项目经营决策文件》由项目公司总经理、股份公司规划院院长、成本控制部总经理、财务部总经理、项目管理中心副总经理、分管项目的副总裁、分管酒店副总裁、分管成本和财务副总裁和总裁会签，报董事长批准。
项目成本管理责任体系
项目成本管理责任体系第一章总则第一条为加强和规范项目部成本管理，严格控制成本费用支出，落实各级人员降耗提效责任，提升项目盈利能力，深化项目管理，促进项目经济效益和市场竞争能力不断提高，制定本责任体系。
第二条工程项目责任体系（以下称责任成本）是指根据项目实施过程中各项成本费用的可控程度，在满足工程安全、质量及工期目标的前提下，通过合理预测并结合分公司创效目标，根据分公司核定下达的现场成本上限额度，并由项目部负责归集、控制并承担责任的成本和费用。
项目责任成本由责任工程直接费、临时设施费、现场经费和税金组成。
项目部应在责任成本范围内，按期、优质、安全地完成项目实施，努力实现责任成本节余。
第三条工程项目成本管理责任体系（以下简称“责任成本管理”）是以项目可控成本为控制对象，以责任成本为控制标准，以责任成本考核激励制度为核心，以项目管理策划、施工方案优化、变更索赔管理、工期安全质量管理、成本费用过程控制、成本核算与分析、考核与兑现等综合管理措施为手段，使项目成本严格控制在责任成本范围以内，最终实现企业增效、员工增收目的管理活动。
可控成本是指在明确责任人控制范围和管理职责的基础上，通过上述综合管理措施的执行落实，责任人可以控制并适当调节的成本。
项第四条责任成本管理的基本原则（一）全员参与原则。
项目责任成本管理是一项系统工程，项目的各项管理工作都与成本息息相关,其每一项工作、每一项内容都需要相应的人员来完成。
因此，必须全员参与、全过程控制、全项目覆盖，才能确保项目责任成本管理工作顺利实施。
（二）目标分解，责任明确原则。
项目责任成本管理是通过各级、各个岗位的工作来实现的，必须对总目标进行层层分解，明确各个岗位的成本目标和所承担的责任，形成“人人头上有指标，人人头上有责任”的管理体系，确保责任成本总目标的实现。
（三）动态性、及时性、准确性原则。
由于项目成本的构成是随着工程施工的进展而不断变化的，因而项目责任成本也就需要进行动态管理；需要及时、准确地提供成本核算信息，并不断反馈，为上级部室或项目领导提供科学管理的决策依据。
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第五章项目的成本治理5.1、成本治理理论的进展一、传统的项目成本治理1、项目治理最初是由美国政府和军方所推行的，如曼哈顿工程、北极星工程、多为国防项目。
2、因此传统的项目成本治理带有专门强的官方色彩，而政府财政拨款的项目产出多少往往并不重要。
3、因此关于传统的项目治理而言，成本只是质量和工期打算的附属打算来对待。
4、传统的项目成本治理的特点是重节约而轻效益，重投入而轻产出，重操纵而轻打算。
二、项目成本治理的转变1、然而，随着项目治理向企业界的渗透，市场的观念和效益理念逐渐的渗透到了项目成本治理中了。
2、与政府的项目不同的是企业项目往往是自负盈亏的，成本约束越来越多的成为项目的刚性约束，其地位越来越重要，甚至凌驾于其它打算之上，成为重中之重。
5.1.2、资金的时刻价值观念一、资金是具有时刻价值的1、如图P130所示，在时刻和价值坐标中所形成的资金价值曲线上任取两点，P在时刻坐标上代表现在，F代表以后。
2、因此在价值坐标上就有了相应的两点PV和FV，分不代表资金的现值和终值。
3、FV在价值上是与PV等值的，即以后的终值FV就相当于现值PV。
然而在数学上它们的关系为FV = αPV4、资金的现值与终值的关系都体现在那个α上了，它顺时理解确实是利息率，即利率，逆时理解确实是贴现率。
5.1.3、资金的现值和终值如图P130所示，是资金的现值和终值之间的关系图。
我们能够从中看到如何以资金的现值推算资金的终值，以及如何以资金的终值推算资金的现值。
一、如图P130所示，通过现值求终值的公式二、如图P131所示，通过终值求现值的公式三、今天投入项目的100万元在五年后将获得150万元，我们首先应该考虑的问题确实是五年后所得到的这150万元，是否值今天的100万元。
5.1.4、多期资金流的折现值一、什么是多期资金流的折现值1、实际上，大多数的项目投资，并不是今天投资一笔钞票，五年后能够全部收回。
2、最常见的模式是多期不等值现金流回收模式，即第一年回收100万元、第二年回收150万元、第三年回收200万元、第四年回收250万元、第五年300万元等等3、每年回收的金额不同、每年的折现值也不同、以不同年份不等额的金额分不求出当年相应的折现值，然后再将五年的折现值相加之和这才是五年投资回收的总净现值。
二、求取多期资金流折现值的方法1、求取多期不等值现金流的折现值有两种方法，其中一种是通过公式求取各年份的折现值，在将其相加。
2、另一种则是直接查贴现系数表，如图P132所示，在给定贴现率的情况下，不同年份的贴现系数是不同的。
在表格中找出给定贴现率在当年的贴现系数，用那个系数简单乘上该年资金预期值就能够求出资金的现值。
例如在给定贴现率为10%的情况下，查表可知：●第5年的贴现系数为0.6209，用该年预期值300万元乘上系数0.6209，求出的现值为186.3万元。
也确实是讲，五年后预期获得300万元，在扣除10%的资金时刻成本之后，只相当于今天的183.6万元。
●第4年的贴现系数为0.6830，用该年的预期值250万元乘上系数0.6830，求出的现值为170.75万元，也确实是讲，四年后预期能够获得的250万元，只相当于今天的170.75万元。
5.1.5、贴现率的概念和构成以后的效益预期值到底能值今天的多少钞票，即能折多少现值，关键在于你所设置多少贴现率。
那么贴现率到底是如何计算出来的呢？它由以下几个部分组成：一、资金的安全成本1、比如当前银行的定期存款利率或者国债利率等被称为资金的安全成本，确实是把钞票投到里面去，就能够稳稳当当获得收益的投资产品。
2、投资者的逻辑不难理解：假如不把这笔钞票投入到项目中去，不管是投入银行依旧购买政府债卷，到期后都能够稳稳当当的猎取收益，其风险要远小于该项目，那么什么缘故投资者宁愿放弃风险更小的项目而选择风险较大的项目呢？3、其关键缘故在于投资者认为从该项目中所能够获得的收益以及回报要远大于上述安全投资的收益。
4、因此资金的利率或贴现率应至少大于资金的安全成本。
二、资金的机会成本1、假如投资者不把钞票投入到该项目中，那么这笔资金就把持着流淌性。
2、我们能够用它来炒股票、购买物业等等，我们能够有专门多其他盈利的机会。
3、然而现在投资者选择了该项目，那么至少他认为在该项目上的收益或回报要高于他所了解和熟悉的其他项目。
4、因此，资金的利率或贴现率应大于资金的机会成本三、资金的风险成本1、试想一下，投资者放弃了银行的安全收益，投资于该项目，什么缘故？2、是因为他明白从该项目中，他得到的收益会远高于银行的利息。
然而那个地点面存在一个问题，那确实是：收益在高，那怎么讲是五年后的画中之饼。
3、而这五年内又有多少风险在等着他，市场风险、政策风险、治理风险、金融风险等等。
随意任何一个都能够让该项目血本无归。
4、而投资者情愿冒如此的风险，就讲明该项目的资金成本将大于资金的风险成本。
四、贴现率的确定1、那么资金的贴现率有没有能够量化求值的公式呢？答案是没有。
2、现实中，除了安全成本之外，机会成本和风险成本差不多上无法量化出来的，因此讲白了，贴现率差不多上由投资者拍着脑门算出来的。
3、那么既然没有公式能够依靠，投资者会可不能贪得无厌，信口雌黄？4、非也。
金钞票也是一种商品，而金钞票的价格确实是利率或贴现率。
世界上没有一种商品的价格是依靠公式算出来的，但也没见过每个商品的价格会一直居高不下或一直跌入谷底，其缘故确实是价值规律。
5、因此资金的贴现率也是那个道理，讲到底，它事实上是投资者在考虑项目的事业环境因素的基础上，所制定出来的心理预期值。
5.1.6、资金的加权平均成本在大多数的情况之下，企业的资本构成并不是单一形式的。
它是存在多种资本形态的，需要依照不同资本的具体成本和其权重，计算出企业的综合资本成本，然后在此基础上设定贴现率。
如上表格所示，我们能够看出资本的加权平均成本是如何算出来的。
一、假设一个企业投资于某个项目的资金总额是2500万元，由四种成分构成:企业债卷、银行信贷、优先股、一般股二、各自的数额比重如上表所示三、什么是个不成本？个不资金成本是指各种筹资方式的成本，要紧包括债券成本、银行借款成本、优先股成本、一般成本和留存收益成本，前两者可统称为负债资金成本，后三者统称为权益资金成本。
四、什么是资金的加权成本用该资金的比重乘以其个不成本，就等于该资金的加权成本。
五、项目的综合成本在将所有资金的加权平均成本累计相加，最后求出该项目的综合成本。
24% * 10% + 20% * 8% + 16% * 12% + 40% * 16% = 12.32% 六、资金的沉没成本现实中还有一种成本需要考虑，确实是沉没成本。
往常项目中所投入的成本，假如差不多无法收回，同时无法对目前进行的项目产生贡献，即可判定为沉没成本。
七、我们不妨将现在用于本项目的2500万元资金称为项目的运行资金，假设往常所投入的沉没成本为500万元，则两者所占的比重为83.33%：16.67%。
八、运行资金的综合成本我们差不多算成来了，为12.32%，而沉没成本的因为应经无法收回，因此其资金的成本应为100%。
九、分不用两者各自的比重乘以两者的个不成本，得出运行资金和沉没成本的加权成本分不为10.27%和16.67%。
十、在将这两者的加权成本相加，则获得整个项目的综合资金成本：83.33% * 12.32 + 16.67% *100% = 26.94也确实是讲，假如我们要计算全部投资项目的投入产出效益的话，资金的贴现率至少应该设为26.94%。
5.1.7、贴现率与现金流量表一、现金流量表的组成如图P136所示为一个现金流量表，统计期为5年，资金的贴现率为10%。
现金流量表的数据结构如下：1、现金流入合计 = 硬件销售收入 + 软件销售收入2、现金流出合计 = 资产投资 + 生产成本 + 销售成本 + 营业税3、净现金流量 = 现金流人合计（1）—现金流出合计（2）4、净现金流量累计 = 之间各年净现金流量（3）的累计值5、净现金流量现值 = 净现金流量（3）折现后的净现值6、净现金流量现值的累计值 = 各年净现金流量现值（5）的累计额二、关于现金流量表的分析分析现金流量表中最右侧合计栏中的汇总数字，我能够看出：●五年内现金流入的总额为400万元，现金流出的总额为284万元。
两者之差构成了净现金流量的累计值116万元●请注意，那个数字尚未扣除资金的时刻成本，是折现之前的金额。
能够视为该项目所获得的会计利润总额●假如以10%的贴现率折现，净现金流量累计额116万元的净现值就变成了73万元。
也确实是讲假如扣除资金成本，该项目盈余的资金只剩下了73万元。
三、从该表中能够看出的投资者第一年投入了80万元，由于该年没有收入，因此这笔钞票必须垫付。
其余年份净现金流量都为正数，因此这80万元能够看成是投资者的总投资成本。
以下几种讲法正确吗？Ⅰ：该项目投资80万元，五年后将猎取116万元的利润?Ⅱ：而这116万元折现后成为了73万元，那么这73万元与该项目所投资的80万元相比，是不是亏了？也确实是讲，净现值大于零，项目可行这一讲法不成立？Ⅲ：这是多期不等值现金流模式，不能够用五年后的终值折现与现值比较推断项目可行性，而要用净现值是否大于零来推断5.1.8、项目评估三项指标一、项目决策中的三项核心指标●财务净现值—即在给定贴现率的前提之下统计期末获得的净现金流量的折现值●内部收益率—于统计期末使财务净现值达到零的贴现率●投资回收期—从资金投入之日，净现值累计额达到正数的时刻跨度二、实例图解的方式讲明这三项指标如图P137所示，是基于上节现金流量表所制作的坐标图，通过那个坐标模型，我们能够清晰的看出资金贴现率、财务净现值、内部收益率这三者间的关系。
●当贴现率为0%的时候，即不计资金的时刻成本，财务净现值为116万元，与纯会计利润是相等的●当贴现率为10%的时候，116万元的会计利润折成了73万元的净现值，相当于会计利润的63%●当贴现率为20%的时候，116万元的会计利润折成了43万元的净现值，相当于会计利润的37%●当会计利润设为30%的时候，116万元的会计利润折成了22万元的净现值，相当于会计利润的19%●当会计利润设为44%的时候，116万元的会计利润折成了0，而那个44% 确实是该项目的内部收益率三、如何证明项目的效益内部收益率或净现值并不能单独证明项目的收益，它必须相当于贴现率才有意义。
如图P138页所示：●三个项目，项目A的内部收益率为10%，项目B的内部收益率为20%，项目C的内部收益率为8%，若不计资金的成本，这确实是项目的会计利润，则这三个项目差不多上可行的●假如考虑资金的成本因素，设10%的贴现率，项目A变成了盈亏相抵、项目B的盈利率变成了10%，而项目C则出现了2%的亏损。