薪酬体系诊断与再造
薪酬管理理论与实务_09薪酬诊断与评估
1.增加销售额 2.提高劳动生产率 3.薪酬冻结 4.延缓提薪 5.延长工作时间 6.控制其他费用支出
【本章小结】
薪酬简单地讲是活劳动的报酬，薪酬关系到 一个组织能否吸引、保持高素质的员工队伍。 本章阐述了薪酬体系的诊断分析，探讨了薪 酬满意度调查，同时还从薪酬总额、薪酬构 成、薪酬水平以及薪酬增长四个方面进行薪 酬评估的相关内容进行了阐述。
练习题（单项选择题）
4、以下内容不是反映工资效益的定量指标（ A．百元工资产品产量。 B．百元工资产值率。 C．百元工资利润率。 D．百元工资利税率。 5、薪酬总额确定的影响因素不包括（ ） A．企业经济效益。 B．薪酬的市场水平。 C．企业薪酬哲学。 D．薪酬奖励目标。 ）
二、薪酬构成分析
（一）基本薪酬 （二）可变薪酬 （三）间接薪酬
三、薪酬水平分析
（一）企业薪酬水平策略
1．薪酬水平领先策略 2．薪酬水平跟随策略 3．薪酬水平滞后策略
（二）企业生命周期各阶段薪酬水平策略选择
1．创业阶段薪酬水平策略选择 2．高速增长 阶段薪酬水平策略选择 3．成熟平稳阶段薪酬 水平策略选择 4.衰退阶段薪酬水平策略选择 5．再造阶段薪酬水平策略选择
练习题（单项选择题）
1、薪酬体系的诊断过程是了解和分析组织薪酬体系方面存在问题的过程。通常，因薪酬 体系设计不良引起的困扰不包括（ ） A. 不知何时能调薪、晋升，员工看不到未来。 B. 为什么在遇到调薪时，有的人调薪，有的人调职等。 C、是否只有升任管理职位，才能获得比较高的薪酬。 D、是否有规范的薪酬计划。 2、在观察员工薪酬心态的同时，设置什么内容也至关重要：（ ） A. 薪酬满意度调查。 B．薪酬体系改进方案。 C. 认清组织的薪酬理念 。 D．以上都不对。 3、人工成本是指组织投资在员工方面的各种支出的货币表现的总额。人工成本中最主要 的是（ ） A. 员工福利支付。 B．员工工资支付。 C．员工奖金支付。 D．员工股权支付。
某公司薪酬体系诊断及设计
某公司薪酬体系诊断及设计1. 引言薪酬体系是企业人力资源管理中一个非常重要的组成部分，它直接关系到企业的员工激励、招聘与留任策略以及整体绩效评估。
一个合理且具有竞争力的薪酬体系对于吸引和激励优秀的员工至关重要。
然而，随着时间的推移，某公司的现有薪酬体系或许已经不再适应当前市场竞争环境，需要进行诊断和设计，以满足组织和员工的需求。
本文将首先对某公司现有的薪酬体系进行诊断，分析其存在的问题和不足之处。
然后，在诊断的基础上，设计一个更具竞争力的薪酬体系，以提高企业的员工激励和整体绩效。
2. 薪酬体系诊断2.1 现有薪酬体系概述某公司的现有薪酬体系是一个层级清晰的结构，包括基本工资、绩效奖金和福利待遇。
基本工资是根据员工的职位和工作内容确定的，并且在每年进行评估和调整。
绩效奖金是根据员工的绩效评估结果发放的，表现出色的员工将获得更高的奖金。
此外，公司还提供一些额外的福利待遇，如医疗保险、年假等。
2.2 问题与不足然而，某公司的现有薪酬体系存在一些问题和不足之处，导致其无法达到预期的员工激励效果。
首先，现有薪酬体系过于死板和刻板。
基本工资的设定主要依据职位等级，而忽视了员工的个人能力和贡献。
这导致了一些表现优秀的员工无法得到应有的薪酬回报，从而降低了员工的工作积极性和投入程度。
其次，绩效奖金的发放方式存在问题。
目前，绩效奖金主要基于绩效评估结果，但评估标准和方法不够科学和客观，容易出现主观评价和不公平现象。
这会导致员工对绩效评估结果的不信任感，影响到他们对绩效奖金的期望和动力。
最后，福利待遇的设置与员工需求不完全匹配。
某些员工可能对于更灵活的工作时间安排、培训发展机会等更感兴趣，而现有的福利待遇并未满足这些需求。
这可能导致一些优秀的员工离开公司，寻求更好的发展机会。
3. 薪酬体系设计基于对现有薪酬体系的诊断，我将提出以下设计建议，以改进该公司的薪酬体系，提高员工激励和整体绩效。
3.1 引入灵活的薪酬组成方式为了更好地反映员工的个人能力和贡献，建议引入灵活的薪酬组成方式。
薪酬体系诊断和改善建议
技师
高 级 技 师 技 师
高 级 文 员
副高级技 术 人 员 中级技 术人员
初 级 技 术 人 员
高级工 中级工 初级工
高级工
中级工
初级工
中 级 文 员 初 级 文 员 见习
见 习
见习
见习
8
六十所未来年终薪资调整流程与注意事项
确定总体晋 级幅度和特 别晋级额度 确定有职位 变动职员的 工资变化
1
2 3
注意事项
1. 当员工薪资标准跨职级类别 时，就高不就低。如某人既 是高级工程师又是高级经理 时按高级经理级别定薪资； 当某员工到达某职级类别的 顶峰时，人事部门应考虑为 其换晋升台阶或提供其他的 激励措施 某个工资序列的工资水平可 以随公司对此类人员的需求 程度及市场价格水平而有所 波动。
2.
3.
9
注：以上图框大小不代表工资的比例关系
7
1
2 3
4
六十所未来职级与薪级的对位
5
设立三个薪金浮动级别，在第一级别中，固 定工资和浮动工资的比例为8：2；第二级别 为7：3，第三级别为6：4
所
级技 术人员 销售经理 高级销售 工程师 销售工 程师 见习 副所级 处 级 科 级
现有薪资 结构分析
薪资的外 部分析
•薪资水平的高低，薪资吸引力的分析 •薪资增长幅度的比较
4
建立六十所职级序列的框架
将六十所所有人员分为六个职级序列
工人序列一 (计时制) 工人序列二 （非计时） 行政序列
高级销售经理 高级技术人员 高级技师 技师 技师 高级工 中级工 初级工 见习 高级工 中级工 中级文员 高级销售 工程师 销售工程师 高级文员 销售经理 副高级技术人员
薪酬体系诊断和改善建议
薪酬体系诊断和改善建议薪酬体系是组织中的重要管理工具，能够激励员工的工作表现并提高组织的绩效。
然而，随着时代的发展和企业环境的变化，薪酬体系也面临着许多挑战。
本文将从诊断薪酬体系问题的角度出发，提出改善建议。
一、诊断薪酬体系问题1.不公平问题：薪酬体系中存在着不公平现象，一部分员工的薪酬相对较高，而另一部分员工的薪酬相对较低。
这种不公平现象会引发员工之间的不满和不稳定情绪。
2.缺乏激励机制：薪酬体系中缺乏激励机制，员工很难通过超额完成任务或提高绩效来获取更高的薪酬。
这会降低员工的积极性和工作效率。
3.过度依赖固定薪酬：薪酬体系过于依赖固定薪酬，忽视了员工表现的动态性。
这种固定薪酬模式会导致员工缺乏积极性和上进心。
4.不透明：薪酬体系缺乏透明度，员工不清楚薪酬的组成和调整机制。
这会导致员工对薪酬体系的不信任和不满。
5.不与市场接轨：薪酬体系与市场薪酬水平相比较低，无法吸引和留住优秀的人才。
这将给组织带来人才流失和竞争力的下降。
二、改善建议1.建立公平的薪酬体系：建立公平的薪酬体系是解决不公平问题的关键。
应该根据员工的工作内容、责任和绩效水平来确定薪酬水平，确保薪酬与员工的贡献相匹配。
2.建立激励机制：应该建立能够激励员工的薪酬机制，鼓励员工通过超额完成任务或提高工作绩效来获取更高的薪酬。
可以采取设定目标奖励、绩效奖金等方式来激励员工的积极性和努力程度。
3.灵活调整薪酬：应该将薪酬体系与员工的工作表现相结合，根据员工的绩效和贡献进行灵活调整。
可以考虑引入绩效考核和绩效奖金的机制，根据员工的绩效水平来调整薪酬。
4.提高透明度：应该加强对薪酬体系的宣传和解释，让员工清楚薪酬的组成和调整机制。
可以通过内部培训、沟通会议等方式向员工介绍薪酬体系的运行方式和原则，建立透明和公开的薪酬体系。
5.与市场接轨：应该定期进行薪酬调研，了解市场薪酬水平，并根据市场情况进行调整。
可以考虑采用竞争力薪酬策略，以吸引和留住优秀的人才。
公司薪酬体系诊断报告
公司薪酬体系诊断报告目录一、内容概览 (2)1.1 背景介绍 (2)1.2 研究目的与意义 (3)1.3 研究方法与数据来源 (4)二、公司薪酬体系概述 (5)2.1 公司简介 (6)2.2 公司薪酬体系现状 (7)三、薪酬体系诊断分析 (7)3.1 薪酬水平诊断 (8)3.1.1 薪酬水平与市场对比分析 (9)3.1.2 薪酬水平内部公平性分析 (11)3.2 薪酬结构诊断 (12)3.2.1 薪酬构成比例分析 (13)3.2.2 薪酬结构与职位等级对应分析 (15)3.3 薪酬制度诊断 (16)3.3.1 薪酬制度的公平性与透明度分析 (18)3.3.2 薪酬制度的激励性与约束性分析 (19)3.4 薪酬管理诊断 (21)3.4.1 薪酬管理流程与制度分析 (22)3.4.2 薪酬管理团队能力与素质分析 (24)四、薪酬体系改进建议 (25)4.1 薪酬水平优化建议 (26)4.2 薪酬结构优化建议 (27)4.3 薪酬制度优化建议 (29)4.4 薪酬管理优化建议 (30)五、结论与展望 (31)5.1 研究结论总结 (32)5.2 对未来薪酬体系发展的展望 (33)一、内容概览本报告旨在对公司现有的薪酬体系进行全面而深入的诊断，以便为后续的优化和改进提供有力的依据。
报告将从薪酬体系的战略契合度、内部公平性、外部竞争力以及员工满意度等多个方面进行系统分析。
我们将评估公司的薪酬体系是否与公司的发展战略紧密相连，确保薪酬政策能够支持公司的长远目标和业务重点。
我们将分析薪酬体系在内部是否具有公平性，即各类员工之间的薪酬差距是否合理，以及薪酬分配是否体现了员工的绩效和贡献。
我们还将从外部竞争力角度出发，考察公司薪酬水平是否与市场保持同步，以吸引和留住关键人才。
我们将通过广泛的员工满意度调查，收集员工对薪酬体系的直接反馈，了解他们对薪酬的期望、感知和满意度，并针对存在的问题提出改进建议。
通过这份诊断报告，我们期望为公司构建一个更加科学、合理且具有激励作用的薪酬体系，从而激发员工的积极性和创造力，促进公司的持续健康发展。
薪酬体系设计初步诊断报告
薪酬体系设计初步诊断报告薪酬体系设计初步诊断报告一、引言薪酬体系设计作为人力资源管理的重要组成部分，对于企业的长期发展和员工的激励具有关键性意义。
本文通过对某企业现有薪酬体系进行初步诊断，发现其存在的问题，并提出相应的改进方案，以期提高薪酬体系的公平性、可操作性和激励效果。
二、诊断结果1. 薪酬差距过大通过对企业内部不同岗位的薪酬水平进行比较发现，存在明显的薪酬差距。
一方面，高级管理人员的薪酬远远高于普通员工，导致整体薪酬结构不平衡。
另一方面，同一岗位不同层级的薪酬差异存在较大的波动，缺乏合理的薪酬梯度。
这种差距过大的薪酬结构容易引发员工的不满和动摇，不利于员工的积极性和团队协作。
2. 薪酬绩效挂钩机制不明确企业现行的薪酬绩效挂钩机制存在模糊不清的问题。
并没有明确的绩效评估指标和权重，对绩效的评定不够科学客观。
同时，企业对于表现突出的员工的奖励力度不够明确和激励性，导致员工对于薪酬的期望感降低，进而影响了他们的工作动力和创造力。
3. 薪酬激励机制缺乏灵活性企业现有的薪酬激励机制较为僵化，对于员工个体的差异化诉求未能予以充分考虑。
一方面，薪酬晋升的途径和机会很有限，员工在晋升通道上遇到瓶颈时，缺乏发展的动力；另一方面，薪酬的激励方式单一，主要以基本工资和绩效奖金为主，没有针对不同员工的激励需求进行个性化设计。
三、改进方案针对以上存在的问题，本文提出以下改进方案：1. 调整薪酬结构合理调整薪酬差距，建立公平的薪酬结构。
可以通过适当降低高级管理人员的薪酬水平，增加普通员工的薪酬福利，使薪酬差距逐渐缩小。
同时，在同一岗位不同层级的薪酬设定上，建立合理的薪酬梯度，使员工薪酬的上升过程更加清晰和可预期。
2. 建立科学的绩效评估体系制定明确的绩效评估指标和权重，建立科学的绩效评估标准。
可以通过设定工作目标、定期回顾和反馈等方式，对员工的绩效进行全面的、客观的评估。
同时，在薪酬绩效挂钩上，将绩效奖励机制与绩效评估相结合，提高奖励力度，激励员工的工作积极性和创造力。
薪酬体系设计诊断报告
薪酬体系设计诊断报告1. 引言薪酬体系设计是组织建设中至关重要的部分。
本报告旨在对某公司现有的薪酬体系进行诊断分析，发现问题并提出改进建议，以提高员工薪酬的公平性和激励效果。
2. 薪酬体系分析2.1 薪酬策略公司当前的薪酬策略应当根据市场需求和业务目标进行评估。
是否与竞争对手保持一致？是否能够吸引和留住人才？2.2 薪酬结构对薪酬结构进行详细的考察，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等方面。
是否满足员工的期望？是否合理激励员工的努力和贡献？2.3 绩效评估绩效评估是薪酬体系中的关键环节。
对公司的绩效评估制度进行评估，包括指标设置、评估方法和结果反馈。
是否公开透明？是否与员工个人绩效挂钩？2.4 薪酬公平性薪酬公平性是员工认可和满意度的重要因素。
对薪酬差异性和公平感进行评估，包括性别、年龄、职级等方面的差别是否存在合理解释和依据？2.5 薪酬与绩效关系薪酬与绩效之间的关系对于激励员工具有重要作用。
分析薪酬与绩效之间的匹配度，是否能够正确反映员工的绩效水平？3. 问题发现与分析3.1 薪酬策略不明确公司当前的薪酬策略没有明确的定位和方向，导致与竞争对手的薪酬差距较大，难以吸引和留住优秀人才。
3.2 薪酬结构不合理薪酬结构设计不合理，过于依赖绩效奖金，使员工的工资波动较大，同时福利待遇较低，难以满足员工的需求。
3.3 绩效评估不准确绩效评估指标设置模糊，评估方法不科学，结果反馈不及时，导致员工对绩效评估结果存有质疑和不满。
3.4 薪酬差异性存在争议公司薪酬差异性过大，员工对于性别和年龄等因素导致的薪酬差异感到不满，认为缺乏公平性。
3.5 薪酬与绩效匹配不准确薪酬与绩效之间的匹配度不高，一些高绩效员工得到的回报与其贡献不相符，导致员工士气和积极性下降。
4. 改进建议4.1 明确薪酬策略公司应制定明确的薪酬策略，与竞争对手保持一致，并考虑业务目标和员工需求，以提高吸引力和留存率。
4.2 优化薪酬结构在薪酬结构设计上，合理分配基本工资与绩效奖金的比例，增加福利待遇，以提高员工的满意度和参与感。
关于企业薪酬体系的再造探讨
关于企业薪酬体系的再造探讨近年来，中国企业面临的一个重要问题就是如何建立科学合理的薪酬体系。
薪酬是企业管理中最重要的一环，它涉及到企业的发展、员工的积极性和工作效率，更涉及到企业的竞争力和市场地位。
然而，传统企业薪酬体系的建立主要从“等流程”、“等级”、“平价”等模式出发，将员工晋升、薪酬调整作为唯一的激励方式。
这种方式虽然在一定程度上可以激发员工积极性，但往往难以满足现代企业对多元化、高素质人才的需求。
因此，企业薪酬体系的再造尤为重要，而打破传统模式的建立方式是关键。
那么，究竟应该如何建立新型薪酬体系呢？1. 以企业目标为导向，实现薪酬与价值的匹配传统薪酬体系主要是以员工基本工资、职务工资、津贴等为主要构成，很少与企业的价值目标直接挂钩。
在新型薪酬体系建立中应考虑将公司目标与各项薪酬成分相结合，创造更加有利于激励员工的薪酬机制。
例如，通过制定年度绩效目标，将公司目标与薪酬挂钩，分设成果奖、创新奖等多种奖项，实现员工不同层级、不同工作类型的薪酬分配差异化，激励员工不断进取，提升绩效。
2. 建立多元化的薪酬体系，实现员工多元化激励随着企业的发展，员工的工作内容也呈现出多元化的趋势，比如说，企业的一些创新项目，涉及到多领域交叉知识的具备等。
因此，企业针对不同类型员工，应建立多元化的薪酬体系，结合不同员工的个人特点和岗位需求，丰富薪酬奖励的形式和内容。
这种多元化的薪酬形式，可以是在基本工资的基础上增加年终奖金、股份分红等激励方式，也可以是向具备一定技能的员工提供培训、晋升机会等方式。
3. 打通薪酬管理流程，完善薪酬管理制度企业薪酬的管理，必须以实际业务为核心，从招聘、考核、晋升、激励等环节开始，形成一整套完善的流程。
对于不同环节的方案，企业应当清晰、规范，落实好薪酬管理流程的各项具体措施，形成系统化全局考核评估方案，提升薪酬管理效益。
4. 科技进步的推进与应用企业薪酬体系的再造离不开科技的支持，科技的进步可以推进企业薪酬体系的建设。
N设计院薪酬体系诊断与优化设计
N设计院薪酬体系诊断与优化设计N设计院薪酬体系诊断与优化设计摘要：薪酬是企业运营和管理的重要方面，直接关系到员工的积极性、工作动力和工作态度，对企业的生产效率和经济效益有着积极的影响。
本文以N设计院为研究对象，对其现有的薪酬体系进行诊断分析，并针对其存在的问题提出了优化设计方案。
通过梳理企业的组织结构、岗位职责、员工表现及市场竞争力等因素，结合实际情况分析，重新设计薪酬方案，以提高员工的工作积极性和生产效率，实现企业效益的最大化。
关键词：N设计院；薪酬体系；诊断分析；优化设计方案；员工积极性；生产效率；企业效益一、引言随着市场经济的快速发展和竞争的日益激烈，企业对于薪酬体系的重视度越来越高。
一个合理的薪酬体系可以有效地激发员工的工作积极性和生产效率，提高企业的竞争力和发展潜力。
然而，在实际操作中，很多企业的薪酬体系存在不足，无法有效地发挥其应有的作用。
本文以N设计院为例，从薪酬体系诊断分析着手，旨在提出适合N设计院的优化设计方案，为企业的稳健发展提供借鉴和思路。
二、N设计院薪酬体系的现状分析1.薪酬体系梳理N设计院薪酬体系主要由基本工资、绩效奖金和福利待遇三部分组成，其中基本工资是员工的固定工资，绩效奖金则是根据员工的工作表现和个人能力进行的激励奖励，福利待遇包括保险、年终奖等福利性收入。
2.诊断分析通过对N设计院薪酬体系的分析，可以发现以下问题：（1）基本工资与绩效奖金比例不合理；（2）绩效考核流程不清晰，评价标准不明确；（3）对于员工个人能力的激励机制不完善；（4）福利待遇过于单一，缺乏多样性和灵活性。
三、N设计院薪酬体系的优化设计方案1.建立科学的薪酬架构逐步建立基本工资和绩效奖金的比例关系，根据员工的实际表现和岗位要求设定合理的绩效考核标准，充分激发员工的工作积极性，同时根据市场薪酬水平适当调整基本薪酬。
2.强化绩效考核管理建立完善的绩效考核体系，并逐步建立绩效考核结果与奖惩机制相联系的制度，实行激励优胜、惩罚败者的措施，根据岗位的不同特点，确定具体的绩效评价标准和考核方法。
人力资源2级 薪酬制度的诊断与调整 总结
薪酬制度的诊断与调整常见问题（一）薪酬战略缺失（二）薪酬理念缺乏（三）没有一套合理的薪酬体系（四）薪酬结构失衡（五）职业发展通道缺乏，导致加薪通道单一（六）岗位价值没有量化，薪酬的内部公平性不足（七）薪酬调整依据缺乏（八）薪酬和绩效关联性不强（九）忽视非经济薪酬的激励作用（十）薪酬激励不及时诊断的方法较为常见的一个诊断表。
它从管理性、明确性、能力性、激励性和安定性五个方面提出了薪酬体系自我诊断建议，以“是”或“否”为备选答案。
如果某个诊断维度选项为“否”的数量较多，说明在此方面薪酬制度存在较多问题。
薪酬制度调整主要是指薪酬标准的调整，大致又可分为三类：第一类是个体薪酬标准的调整，包括薪酬等级的调整、档次的调整；第二类是整体薪酬标准的调整；第三类是结合内部分配改革对薪酬结构的调整。
从具体内容来看，薪酬调整又可以分为：（一）薪酬定级性调整1.员工薪酬定级时应考虑的因素（1）员工的生活费用。
（2）同地区同行业相同或相似岗位的劳动力市场薪酬水平。
（3）新员工的实际工作能力。
2.薪酬定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题（二）物价性调整（三）工龄性调整（四）奖励性调整（五）效益性调整（六）考核性调整员工个体薪酬标准的调整（一）薪酬等级调整包括以下情况：1.“技变”晋档员工取得较高一级的专业技术资格或技术等级，如果出现按高一等级的专业技术资格（或高一等级的技术等级）调整的薪酬档次，低于按原专业技术等级（或原技术等级）确定的薪酬档次时，按照“就高”确定薪酬档次。
一般从取得有效证书之月起调整。
2.“学变”晋档员工取得比现有等级高一等级的有效学历证书。
3.“龄变”晋档专业技术年限、技术年限或工作年限增长。
4.“考核”变档在按照本人条件纳入或调整薪酬档次的基础上，连续2年或3年考核优秀、业绩突出的，可以晋升一个薪酬档次；如果考核结果较差，可以降低薪酬档次。
员工薪酬标准的整体调整（一）定期普遍调整薪酬标准（二）根据业绩决定加薪幅度员工薪酬结构的调整应用实例一大企下属的一分公司，采取了以下简化薪酬结构的调整：调整薪酬结构，盘活薪酬存量，即除了保留统一规定的职务等级薪酬和各种岗位津贴、房租补贴外，将员工现行的其他薪酬支付项目如考核津贴、保留薪酬、保留津贴、奖励津贴、技师补贴、浮动薪酬、奖金等，共15个项目（以下简称“15项薪酬”）合并，加上本次薪酬改革增加的薪酬，确定新的岗位薪酬标准。
试论为了绩效再造薪酬体系(一)
试论为了绩效再造薪酬体系(一)论文摘要：企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。
由于人的需求存在多样性、多层次性和动机的复杂性，调动人的积极性有多种方法。
而有效的薪酬激励制度是其中之一，怎样合理分配薪酬才能给组织带来更高的绩效是当今组织及今后特别关注的问题。
为了绩效，组织如何再造薪酬体系?论文关键词：绩效再造薪酬管理体系员工是企业最重要的资源，在多种多样的激励员工的策略中，薪酬激励可以说是相当重要的。
对于人力资源主管而言，首先要清楚薪酬对员工的激励作用究竟有多大，在此基础上才能制定出有效的激励系统。
基于绩效的薪酬制度是绩效考核结果的引用领域之一，合理的绩效薪酬不仅可以起到对员工的激励作用，而且对改善企业的整体绩效也是至关重要的。
科学合理的薪酬体系，有利于使组织进入期望的创新良性循环；而如果这些体系失灵，那么将导致员工心灰意冷。
组织必须奖励员工，使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为组织工作。
对员工个人而言，他们既希望获得一些外在报酬，如晋升、薪水、福利、津贴、奖金和股票期权等，也希望得到内在报酬，如对工作的胜任感、成就感、受重感、有影响力、共同成长和富有价值的贡献等。
员工会通过评估上述两类报酬来判断他们的努力是否得到了组织的充分回报。
通常，员工和雇主倾向于注重外在报酬。
一、那么薪酬可以激励人吗？简单地说就是金钱的作用有多大?金钱具有极大的主动性，管理者们把它作为激励员工的工具之一，但是金钱究竟能不能对员工的工作产生影响呢?在组织行为学和激励理论的发展过程中，它曾是一个焦点问题。
在大量的员工态度调查中，员工在回答自己最看重什么，什么激励着他们和让他们感到满意时，所有的答案中金钱远远排在了后面。
在30多年前，赫茨伯格在其著名的《再谈激励员工》中对金钱与激励的关系提出了质疑。
依据其双因素理论，金钱只是保健因素，它只会给员工带来不满意，而对员工的内在激励是有限的。
因此在很长一段时间里，人们?都认为金钱并不能起到良好的激励作用。
QZ集团公司薪酬体系诊断与再设计
QZ集团公司薪酬体系诊断与再设计3 QZ集团薪酬体系分析与诊断3.1 QZ集团基本情况QZ集团于2003年9月正式组建而成，是融房地产开发、房屋建筑施工、室内装饰装璜与设计、建筑安装、包装、物业管理、餐饮服务与旅游开发于一体的现代民营企业，下设12个子公司（其中3个正在筹建），总注册资本金18860万元。
集团母公司为QZ房地产开发，具有房地产开发国家壹级资质。
集团设有股东会、董事会和管理委员会，主要起到决策执行、上传下达的作用。
总部下设办公室、综合部、策划部、财务部、营销部、审计部、人力资源部等职能部门。
集团虽然成立只有四年的时间，在当地也许并非龙头老大，但却是最具成长力的企业之一。
公司在2003年9月组建时，产值仅为3000万元，销售收入2300万元，利税180万元。
至2005年底产值突破1.7亿元，销售收入1.5亿元，利税1000万元。
省领导视察时，曾赞誉集团公司的发展为“QZ速度”。
集团非常重视质量和诚信，多次获得国家、省、市级各类“优秀工程奖”、“诚信优良单位”等荣誉称号，在当地已经拥有很强的知名度。
这些积累的品牌优势和行业声誉为公司未来更进一步的经营与发展提供了良好的基础。
QZ集团公司自成立以来发展迅速，并且建立了良好的品牌优势，但由于受到地域、环境、人力资源等客观因素以及民营企业发展初期的条件限制，公司在迅速发展的同时，也暴露出一些经营管理方面的问题，对公司的进一步发展壮大产生较为严重的制约。
QZ集团目前有着较为详尽的发展规划，但集团发展规划缺少人力资源规划方面的支撑。
由于没有人力资源规划，集团的人才引进工作也缺乏系统性、计划性；尤其对于需求强烈的人才，往往因为时间紧迫而不得不支付较高工资，这不仅增加了集团的人力成本，也容易打破集团内部需要维持的公平机制。
同时，缺乏规划的人才引进往往会打破集团原有的组织结构，使得组织结构的调整明显滞后于人员的调整，久而久之导致集团内部组织结构混乱的局面。
薪酬体系诊断与再造
•三、从旧式薪酬转向整体薪酬
–〔一〕生存薪酬
– 生存薪酬论的要点是：从长远看，在工业 化社会中，工人的薪酬等于他的最低生活费用。
– 〔二〕科学薪酬
– 效率薪酬的理念：当工人的生产动作得到标 准时，工人的生产效率就会提高，效率薪酬 鼓励符合标准的行为，并为此付出相应的奖 金。
– 〔三〕从产出鼓励到投入鼓励 –
• 一、传统薪酬理念及其弊端
企业文化会对企业的各项管理产生影响，尤 其是企业的薪酬文化对薪酬策略起决定作用。
• 二、营造新的薪酬文化
１.公平性
这是薪酬管理要到达的首要目标。
首先，雇员的公平感表现在他们的工作奉献与回报是 平等的；
其次，都认为雇员是在将自己的投入〔技能、教育、努力 等〕和结果〔薪酬、晋升、工作地位等〕与同事的投入和结果 比较后，才决定所得到的回报——薪酬是否公平；
现代效率薪酬的特点是高薪酬。认为在市场 作用的情况下，均衡的劳动力供求决定着均衡薪 酬水平。这种薪酬理念是企业视员工为理性的经 济人，能主动比较其行为的本钱利益，企业试图 以增大员工不良行为本钱的方法来促进员工的工 作行为标准化。
– 〔四〕营造整体薪酬
– 传统的以等价交易为核心的员工薪酬管理方案 正日渐人性化，薪酬的补偿功能逐渐被对员工 的潜能开发功能所替代。
焦点。
•
〔二〕人工本钱核算的程序
1.核算人工本钱根本核算指标。包括企业从 业人员年平均人数、企业从业人员年人均工作时 数、企业销售收入〔营业收入〕、企业增加值 〔纯收入〕、企业利润总额、企业本钱〔费用〕 总额、企业人工本钱总额等。
2.核算人工本钱投入产出指标。包括人工费 比率、劳动分配率等。
〔三〕人工本钱根本核算指标的核算方法
还可以调查员工对工作本身、工作环境等非 财务酬赏的满意度。