(环境管理)微观环境分析的几个方面
策划书微观环境分析3篇
策划书微观环境分析3篇篇一《策划书微观环境分析》一、引言在进行任何策划之前，了解微观环境是至关重要的。
微观环境指的是与组织或企业密切相关的因素，这些因素直接影响其运营和发展。
通过对微观环境的分析，我们可以更好地把握市场动态、竞争对手和消费者需求，从而制定出更具针对性和有效性的策略。
二、微观环境的主要因素1. 竞争对手分析竞争对手的产品、服务、价格和市场份额。
了解竞争对手的优势和劣势，以及他们的战略方向。
监测竞争对手的动态，及时调整自己的策略。
2. 消费者研究目标消费者的需求、偏好和购买行为。
了解消费者的年龄、性别、收入、地域等特征。
分析消费者的购买决策过程和影响因素。
3. 供应商评估供应商的能力和可靠性。
寻找优质的供应商，确保原材料和服务的质量。
4. 合作伙伴分析合作伙伴的优势和互补性。
建立合作伙伴关系，共同开拓市场和实现共赢。
注意合作伙伴的信誉和稳定性。
5. 内部员工了解员工的需求和期望，提高员工满意度。
提供培训和发展机会，提升员工的能力和竞争力。
三、微观环境分析的方法1. 市场调研通过问卷调查、访谈、焦点小组等方式收集消费者和市场信息。
2. 竞争对手分析收集竞争对手的资料，进行SWOT 分析，找出竞争优势。
3. 消费者洞察运用数据分析和市场研究方法，深入了解消费者需求和行为。
4. 供应链分析评估供应商的能力和绩效，优化采购流程和库存管理。
四、微观环境对策划的影响1. 产品和服务策略根据消费者需求和竞争对手情况，制定差异化的产品和服务策略。
2. 价格策略考虑成本、竞争对手价格和消费者心理，制定合理的价格策略。
3. 营销和推广策略选择合适的渠道和方式，针对目标消费者进行营销和推广。
4. 合作与联盟策略与合作伙伴共同开展活动，扩大市场份额。
五、结论微观环境分析是策划的重要基础，通过对竞争对手、消费者、供应商等因素的深入研究，可以制定出更具针对性和有效性的策略。
在策划过程中，要时刻关注微观环境的变化，及时调整策略，以适应市场的动态变化。
企业外部环境又分为宏观环境和微观环境两个层次
企业外部环境又分为宏观环境和微观环境两个层次.宏观环境因素包括：政治环境、经济环境、技术环境、社会文化环境.这些因素对企业及其微观环境的影响力较大，一般都是通过微观环境对企业间接产生影响的.微观环境因素,包括市场需求、竞争环境、资源环境等，涉及行业性质、竞争者状况、消费者、供应商、中间商及其它社会利益集团等多种因素，这些因素会直接影响企业的生产经营活动企业外部环境有三个显著的特征：（1）波动性，即外部环境经常发生变化而且难以预测;(2）不可控性，即外部环境的变化不受单个企业的控制；(3）差异性，即外部环境对不同类型的企业影响各不相同。
（一）宏观环境分析宏观环境一般包括四类因素，即政治、经济、技术、社会文化,另外还有自然环境，即一个企业所在地区或市场的地理、气候、资源分布、生态环境等因素。
由于自然环境各因素的变化速度较慢，企业较易应对，因而不作为重点研究对象。
1。
政治环境。
是指那些影响和制约企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。
具体包括国家政治制度、政治军事形势、方针政策、法律法令法规及执法体系等因素。
在稳定的政治环境中，企业能够通过公平竞争获取正当权益，得以生存和发展。
国家的政策法规对企业生产经营活动具有控制、调节作用，相同的政策法规给不同的企业可能会带来不同的机会或制约.2。
经济环境。
是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。
具体包括社会经济制度、经济结构、宏观经济政策、经济发展水平以及未来的经济走势等.其中，重点分析的内容有宏观经济形势、行业经济环境、市场及其竞争状况。
衡量经济环境的指标有：国民生产总值、国民收入、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家财政货币政策.3。
技术环境。
是指与本企业有关的科学技术现有水平、发展趋势和发展速度，以及国家科技体制、科技政策等。
如科技研究的领域、科技成果的门类分布及先进程度、科技研究与开发的实力等等.在知识经济兴起和科技迅速发展的情况下，技术环境对企业的影响可能是创造性的,也可能是破坏性的，企业必须预见这些新技术带来的变化,采取相应的措施予以应对。
企业微观环境分析
企业微观环境分析企业微观环境分析是指对企业周围的内部和外部环境因素进行详细研究和分析的过程。
它的目的是了解和评估这些因素对企业的影响，以及在战略规划和决策中的作用。
在进行企业微观环境分析时，需要考虑到以下几个方面：内部环境：包括企业内部的资源、能力和结构等因素。
例如，企业的人力资源、资金状况、技术能力等。
外部环境：包括企业周围的市场、竞争对手、法律法规等因素。
例如，市场需求、竞争态势、政策变化等。
企业微观环境分析对企业的发展具有重要的意义。
它可以帮助企业了解自身的资源和能力，并确定如何利用这些优势来形成竞争优势。
同时，通过对外部环境的分析，企业可以及时调整战略，抓住市场机遇，应对竞争威胁。
在战略规划和决策中，企业微观环境分析是一个重要的参考依据。
通过对企业内外部环境因素的评估，企业能够制定出更符合实际情况的战略，并采取适当的决策来实现目标。
综上所述，企业微观环境分析在企业发展和战略决策中起着至关重要的作用。
通过全面了解和分析内部和外部环境因素，企业可以更好地把握机遇，应对挑战，取得更好的发展。
第二部分：企业内部环境分析企业内部环境分析是研究企业自身资源、能力和文化等方面的分析。
通过分析企业内部环境，我们可以了解企业在市场竞争中的优势和劣势，为制定相应的发展战略提供依据。
在进行企业内部环境分析时，可以运用多种工具和方法。
以下是一些常用的工具和方法：SWOT 分析：SWOT 分析是评估企业内部环境的一种常用方法。
它包括对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行分析，从而揭示企业的核心竞争力和面临的挑战。
价值链分析：价值链分析是研究企业内部活动环节的一种方法。
通过将企业的产业链划分为不同的活动环节，如采购、生产、销售等，我们可以评估每个环节的价值贡献，并找出提升企业整体价值的机会。
除了上述工具和方法，还可以根据具体情况选择其他适用的分析工具和方法来进行企业内部环境分析。
(环境管理)企业环境分析
什么是企业环境分析企业环境分析是指通过对影响企业经营的各种内外因素和作用的评估、平衡，以辩证、系统的观点，审时度势，趋利避害，适时采取对策，做出适应环境的动态抉择，以维持企业生存，促进企业发展。
也就是实现企业外部环境、企业内部条件及综合动态平衡的结合。
[编辑]企业与环境任何企业的经营活动，都是在市场中进行的，而市场又受国家的政治、经济、技术、社会文化的限定与影响。
所以，企业从事生产经营活动，必须从环境的研究与分析开始。
企业环境是指与企业生产经营有关的所有因素的总和。
可以分为外部环境和内部环境两大类。
企业外部环境是影响企业生存和发展各种外部因素的总和；企业内部环境又称企业内部条件，是企业内部物质和文化因素的总和。
企业与环境之间存在着密切的联系。
一方面，环境是企业赖以生存的基础。
企业经营的一切要素都要从外部环境中获取，如人力、材料、能源、资金、技术、信息等，没有这些要素，企业就无法进行生产经营活动。
同时，企业的产品也必须通过外部市场进行营销，没有市场，企业的产品就无法得到社会承认，企业也就无法生存和发展。
同时，环境能给企业带来机遇，也会造成威胁。
问题在于企业如何去认识环境、把握机遇、避开威胁。
另一方面，企业是一种具有活力的社会组织，它并不是只能被动地为环境所支配，而是在适应环境的同时也对环境产生影响，推动社会进步和经济繁荣。
企业与环境之间的基本关系，是在局部与整体的基本架构之下的相互依存和互动的动态平衡关系。
因此，企业必须研究环境，主动适应环境，在环境中求得生存和发展。
[编辑]企业环境分析的内容[编辑]企业外部环境分析企业外部环境又分为宏观环境和微观环境两个层次。
宏观环境因素包括：政治环境、经济环境、技术环境、社会文化环境。
这些因素对企业及其微观环境的影响力较大，一般都是通过微观环境对企业间接产生影响的。
微观环境因素，包括市场需求、竞争环境、资源环境等，涉及行业性质、竞争者状况、消费者、供应商、中间商及其它社会利益集团等多种因素，这些因素会直接影响企业的生产经营活动。
浅谈环境保护的宏观控制与微观调节
浅谈环境保护的宏观控制与微观调节环境保护不仅关系到人类的生存，更关系到所有地球生命体的繁衍生息，我们人类应该达成共识，从全球统一行动的大局出发，将环境保护的宏观调控与环境保护的微观调节有机地结合起来，通过宏观控制的一些大动作，如建构统一的”环境保护共同体”；建立”涵盖范围广、技术种类全”的专家团队；形成清晰明确、行之有效的国际环保法律法规以及条例等。
并从微观调节的角度，形成每一个生命个体的”环境保护人人有责”长远观念和终身行动意识；树立”环境保护从小做起”，从”环境保护从小时做起”以及”环境保护从小事做起”两个范畴开展工作，最终实现宏观调控和微观调节的环境保护协调发展新模式。
标签：环境保护宏观控制微观调节随着人们对生活质量要求的进一步提升，人们越来越关注与自己生活息息相关的环境的质量，环境保护观念正逐渐深入人心，然而，由于各国的国情、国民素质的参差不齐，导致现在的环境保护工作缺乏一个统一的整体部署，不仅很多国家自行其是，同一国家的不同地区，方法和举措都各不相同，由于这个原因，影响全球的共同环境问题，始终无法得到统一的治理。
为了全人类的未来，为了同一个地球，全球的环境保护组织以及专家学者们，必须从大局出发，从宏观控制的角度开展环境保护工作。
那么，如何做好环境保护的宏观控制呢？我们先来分享一下各国的环境保护的宝贵经验：瑞典的住宅既要保暖又要节能；法国人的“垃圾分类”举措；德国人的时时处处环境保护行动；英国人将日常生活习惯与环保融为一体。
如此等等，通过上述资料，我们不难看出，世界各国都能够从自己的国情实际出发，针对本国的不同情况，开展环保工作。
所以出现了：最节能的国家，最环保的国家，最干净的国家等等全球性的美誉。
近些年来，国际环境保护大会不断召开，而且每一次大会的主题也不断的改进，但是，很多措施或者建议总是停留在表面，不能进一步开展，虽然很多国家关注到了“环境”“经济”“民生”三者之间的关系，但实际上，在更多关注经济发展和社会进步的同时，大家又不约而同地弱化了环境保护这一主题。
策划书微观环境分析3篇
策划书微观环境分析3篇篇一策划书微观环境分析一、引言微观环境分析是对企业或项目所处的具体市场环境进行深入研究和评估的过程。
它包括对竞争对手、消费者、供应商、中间商等直接影响企业运营和发展的因素进行分析。
通过微观环境分析，企业可以更好地了解市场需求、竞争态势和自身优势，制定更加有效的营销策略和经营决策。
二、竞争对手分析1. 竞争对手的识别：确定主要竞争对手，包括直接竞争对手和间接竞争对手。
2. 竞争对手的市场份额：了解竞争对手在市场中的占有率，评估其市场地位。
3. 竞争对手的产品特点：分析竞争对手的产品或服务特点，包括质量、价格、功能、品牌等方面。
4. 竞争对手的营销策略：研究竞争对手的营销渠道、促销活动、广告宣传等策略，了解其市场推广方式。
5. 竞争对手的优势和劣势：评估竞争对手的优势和劣势，找出自身的竞争机会和威胁。
三、消费者分析1. 消费者需求：了解消费者的需求和偏好，包括功能需求、情感需求、社会需求等方面。
2. 消费者购买行为：分析消费者的购买决策过程、购买频率、购买渠道等行为特征。
3. 消费者满意度：评估消费者对产品或服务的满意度，了解其对企业的忠诚度。
4. 消费者细分：根据消费者的特征和需求，将市场细分为不同的消费者群体，以便制定针对性的营销策略。
四、供应商分析1. 供应商的选择：评估供应商的信誉、产品质量、价格、交货期等因素，选择合适的供应商。
3. 供应商的议价能力：分析供应商的议价能力，争取有利的采购条件。
4. 供应商的风险评估：评估供应商的风险，如供应中断、质量问题等，制定相应的风险应对措施。
五、中间商分析1. 中间商的类型：了解中间商的类型，如经销商、代理商、零售商等，评估其在市场中的作用。
3. 中间商的利润空间：分析中间商的利润空间，合理制定价格政策，确保双方的利益。
4. 中间商的服务质量：评估中间商的服务质量，如售前咨询、售后服务等，提高消费者满意度。
六、企业自身分析1. 企业的资源和能力：评估企业的人力、物力、财力等资源，以及技术、管理、营销等能力。
企业微观环境分析方法
波士顿矩阵
它用市场增长率和相对市场占 有率两个指标来描述企业经营业 务的状态，针对每项业务所处的 状态进行战略选择。
用纵坐标表示产品或业务的行业 市场增长率，以10%为分界点将行业 市场增长率分为高低两种状态
行业市场增长率
本期总销量额 上期总销量额 上期总销量额
100%
用横坐标表示产品或业务的相对 市场占有率，用对数坐标表示时，以1 作为分界点将相对市场占有率分为高
位； • G业务属瘦狗业务，可能放弃。
SWOT矩阵方法
SWOT 矩 阵 方 法 是 由 内 部 条件的优势（S）、劣势（W） 与外部环境的机会（O）、威 胁（T）进行匹配来选择战略 方案的一种方法。
一般需考虑的因素
SWOT分析对应的策略
四种策略：SO策赂、WO策略、ST策略和WT策略
企业战略的制 定，必须使其 内部能力（强 处和弱点）与 外部环境（机 遇和威胁）相
3．企业内价值链与其他相关 企业价值链之间的协调。
与供应商、经销商、消费者 之间的协调：品种、数量、时间、 地点、质量、价格、服务等
五种行业价值链结构
客
制造业 研发
采购 制造 物流 营销 销售 服务
证券业 商品开发 营销 定价 承销 联合 募集 交易
快餐业
项目概念 的企划
形态 原材料 开发 寻找
波士顿矩阵的局限性：
• 仅从市场增长率和相对市场占有率分 析企业业务的战略态势不够全面，而 且每个因素只分两个档次也过于简单；
• 不同生命周期阶段的市场增长率是不 一样的
• 市场地位与获利之间的关系会因行业 和市场细分的不同而变化。
通用矩阵
通过行业吸引力和企业竞争地位进 行战略选择
用纵坐标表示行业吸引力、横坐标 表示企业竞争地位，行业吸引力和企业 竞争地位的值按关键要素评价矩阵的方 法计算。
第六课时微观环境分析
影响
功能
营销中介对企业 营销产生直接的 影响，只有通过 营销中介，企业 才能把产品送达 到目标消费者手 中。
营销中介的 主要功能是 帮助企业推 广和分销产 品
(1)中间商 (2)营销服务 机构
(3)物流机构 (4)金融机构
三、营销中介分析
1.中间商
中间商是指把产 品从生产商流向 消费者的中间环 节或渠道
物资分销机构是否安全、便 利、经济直接影响企业营销 效果。
物资分销机构主要任务是协助企 业将产品实体运往销售目的地， 完成产品空间位置的移动。到达 目的地之后，还有一段待售时间 ，还要协助保管和储存。
企业营销活动必须了 解和研究物资分销机 构及其业务变化动态 。
三、营销中介分析பைடு நூலகம்
4.金融机构
金融机构是指为企业营销 活动中进行资金融通的机 构，包括银行、信托公司 、保险公司等。
二、供应商分析
供应商是指向企业 及其竞争者提供生 产经营所必须的原 材料、零部件、能 源、劳动力和资金 等资源的企业或个 人。
供应商对企业营 销影响的表现
思考：
企业选择供应商应注意什么？
1、供应的及时性和可靠性 2、供应的货物价格 3、供货的质量保证
三、营销中介分析
对象
定义
营销中介是 指为企业营 销活动提供 各种服务的 企业或个人 的总称。
金融机构的主要功能是 为企业营销活动提供融 资及保险服务。金融机 构业务活动的变化还会 影响企业的营销活动。
企业应与金融机构保持 良好的关系，保证融资 及信贷业务的稳定和渠 道的畅通。
四、顾客分析
顾客是指使用或购买 进入消费领域的最终 产品或劳务的消费者 和生产者。
顾客来自于5种 市场：消费者 市场、生产者 市场、中间商 市场、政府市 场、国际市场 。
环境分析的内容与方法介绍
环境分析的内容与方法介绍环境分析是指对企业所处的外部环境和内部环境进行全面、系统、客观的调查和研究的过程。
通过环境分析，企业可以了解所处环境的现状、趋势和潜在机会与威胁，为企业制定战略和决策提供依据。
一、外部环境分析外部环境分析主要包括宏观环境分析和行业环境分析。
1. 宏观环境分析宏观环境分析是指对企业所处的宏观环境进行调查和研究。
主要包括政治环境、经济环境、社会文化环境、科技环境等。
（1）政治环境分析：政治环境包括国家的政治制度、政策法规、政府行为等。
通过政治环境分析，可以了解政府对企业的政策支持、行业监管等，为企业决策提供依据。
（2）经济环境分析：经济环境包括宏观经济形势、市场竞争环境等。
通过经济环境分析，可以了解经济增长率、通货膨胀水平、消费者购买力等，指导企业的市场定位和产品定价。
（3）社会文化环境分析：社会文化环境包括人口结构、价值观念、生活方式等。
通过社会文化环境分析，可以了解消费者需求、消费行为等，指导企业的产品设计和市场推广策略。
（4）科技环境分析：科技环境包括科技创新、产品和生产技术等。
通过科技环境分析，可以了解科技发展趋势、竞争对手的技术实力等，为企业的研发创新提供参考。
2. 行业环境分析行业环境分析是指对企业所处行业的竞争环境进行调查和研究。
主要包括行业结构、竞争力、发展趋势等。
（1）行业结构分析：行业结构包括市场份额、市场集中度、行业进入壁垒等。
通过行业结构分析，可以了解行业的竞争格局、市场规模等，指导企业的战略定位和竞争策略。
（2）竞争力分析：竞争力包括行业内竞争、替代品竞争、新进入者竞争等。
通过竞争力分析，可以了解行业竞争对手的实力和策略，指导企业的产品差异化和市场定位。
（3）发展趋势分析：发展趋势包括行业发展速度、技术发展方向等。
通过发展趋势分析，可以了解行业的增长潜力和未来发展方向，为企业的战略规划提供参考。
二、内部环境分析内部环境分析主要包括组织资源分析、组织结构分析、组织文化分析等。
微观环境的构成要素
微观环境得构成要素：1、企业本身1) 自身资源分析：包括人才资源、财务资源、产品资源与开发资源。
2) 市场资源分析：包括品牌资源、生命资源、客户资源、机会资源，自身资源与市场资源共同构成企业得营销资源。
2、行业分析1) 市场规模分析：a) 确定目标市场：b) 确定消费率或使用率c) 计算目标市场潜在得年购买量d) 估计销售量e) 确定最高定价f) 预测销售额2) 行业产品生命周期得四个阶段a) 投入期b) 成长期c) 成熟期d) 衰退期，3) 市场增长速度分析：4) 行业在成长周期中目前所处得阶段分析：a) 初始发展阶段、b) 快速成长阶段c) 成熟阶段、d) 停滞阶段e) 衰退阶段4）竞争对手得产品服务：a) 强差别化得、b) 弱差别化得、c) 同一得d) 无差别化得5）到达购买者得分销渠道种类3、营销中间商----帮助公司促销、销售与分销产品到最终用户得公司，包括批发零售企业（reselling firms）、物流企业 (physical distribution firms)、供应商、营销服务代理机构 (marketing services agencies)（如广告企业，咨询机构，律师会计事务所等）与金融中间机构 (financial intermediaries)（银行，信贷机构，保险机构等）。
4、顾客（市场）1) 用户分类a) 全国性、区域性、零散性b) 新用户、老用户、经验用户c) 大量，中量，小量用户d) 计划型、关系型、交易型、讨价型2) 细分市场得依据a) 地理细分b) 人口细分c) 心理细分d) 行为细分3) 五种类型得消费心理与模式a) 发烧型：就是追求最新技术、最新产品得那一批人，但数量有限，她们对新发明新创造极感兴趣。
b) 先锋型：就是比较有远见、有追求得一批人，对技术、产品有一种敏感，愿意采用已接近成熟得技术与产品来提高工作效率与生活质量。
c) 实用型：就是讲求实际得一批消费者，喜欢从几家知名得大公司那里购买已有若干个品牌参与竞争得产品，以求得较好得价格与完全感。
企业微观环境分析
企业微观环境
微观环境是企业生存与发展的具体环境。与宏观环境相比微观环境因素更能够直接地给一个企业提供更为有用的信息，同时也更容易被企业所识别。
பைடு நூலகம்
企业文化
治理机制
物质基础
一、企业
供应商就是向企业及其竞争者提供资源的企业和个人。供应商对企业的影响具体表现在两个方面：
一是价格变动的影响
二是货源的充足性与质量 因此，企业一方面应与主要供应商保持长期稳定的关系；另一方面，应建立广泛的购货渠道，以免因过分依赖某些供应商造成被动局面。
(1)现有竞争对手的数目。市场上生产和销售同一产品的厂家越多，竞争就越激烈，行业利润会随竞争而下降。 (2)现有竞争对手的经营战略。如果几家竞争对手从战略上特别重视该行业或市场上价格竞争程度很高，就会降低各个厂家的利润。 (3)竞争对手的产品差异化。如果竞争对手产品差异化程度低，则行业或市场上价格竞争程度就高，从而降低各个厂家的利润。 (4)固定成本的高低。当竞争对手固定成本高时，由于市场萎缩造成生产能力过剩，也会出现激烈竞争。 (5)行业成长过剩。当整个行业日趋成熟时，行业成长变慢，导致为生存而产生的激烈竞争，利润下降。那些实力较弱的厂家会遭到淘汰。 市场上各企业之问的竞争表现在产品、价格、质量、服务等各个方面，这种竞争影响企业目标的实现。因此，竞争对手分析应是企业战略分析的最重要任务。
企业微观环境分析方法：
1．潜在竞争对手分析
新进入某一行业或市场的竞争对手会带来新的生命力，他们具有在市场上站稳脚跟并获得市场份额的愿望，这就给现有企业带来威胁。新进入某个行业的企业威胁大小，取决于现有的进入障碍，同时也取决于进入者所预料的行、Ik中现有竞争对手做出的反应。
2．现有竞争对手的分析
策划书微观环境分析3篇
策划书微观环境分析3篇篇一策划书微观环境分析一、引言微观环境分析是对企业或项目所处的直接环境进行详细研究和评估的过程。
它涵盖了与企业运营密切相关的各种因素，如供应商、竞争对手、消费者、中间商等。
通过深入了解微观环境，企业可以更好地把握市场机会，制定有效的营销策略，提高竞争力。
二、供应商分析（一）供应商的类型和特点列举企业的主要供应商，包括原材料供应商、零部件供应商、服务供应商等。
分析他们的规模、信誉、产品质量、价格水平、交货能力等特点。
（二）供应商的议价能力评估供应商对企业的议价能力，包括供应商的数量、市场份额、产品差异化程度等因素。
分析供应商是否具有较强的议价能力，以及对企业成本和利润的影响。
（三）供应商的合作关系研究企业与供应商之间的合作关系，包括合作历史、合作方式、沟通渠道等。
分析合作关系是否稳定，是否存在潜在的风险和问题。
三、竞争对手分析（一）竞争对手的识别确定企业的主要竞争对手，包括直接竞争对手和间接竞争对手。
分析竞争对手的产品特点、市场份额、营销策略、价格水平等。
（二）竞争对手的优势和劣势评估竞争对手的优势和劣势，包括技术实力、品牌知名度、生产能力、销售渠道等。
分析竞争对手的优势是否可持续，以及企业如何应对竞争对手的挑战。
（三）竞争对手的反应模式研究竞争对手的反应模式，包括竞争对手对市场变化的反应速度、对竞争对手行动的反应方式等。
分析竞争对手的反应模式是否可预测，以及企业如何利用竞争对手的反应模式制定营销策略。
四、消费者分析（一）消费者的需求和偏好了解消费者的需求和偏好，包括消费者对产品功能、质量、价格、品牌、服务等方面的要求。
分析消费者的需求和偏好是否发生变化，以及企业如何满足消费者的需求。
（二）消费者的购买行为研究消费者的购买行为，包括消费者的购买决策过程、购买渠道、购买频率等。
分析消费者的购买行为是否受到外部因素的影响，以及企业如何影响消费者的购买行为。
（三）消费者的满意度和忠诚度评估消费者的满意度和忠诚度，包括消费者对产品和服务的满意度、消费者的重复购买率、消费者的推荐意愿等。
微环境分析方案
微环境分析方案1. 简介本文档旨在为企业提供一份微环境分析方案，帮助企业了解其所处的微观环境，并为其制定相应的战略和决策提供参考。
2. 微环境分析2.1 概述微环境是指企业所处的直接影响其经营活动的环境因素。
通过对微环境进行分析，企业可以更好地了解竞争对手、顾客需求、供应商关系等因素对企业的影响。
2.2 分析方法在进行微环境分析时，企业可以采用以下方法来获取相关信息：- 市场调研：通过调研、问卷调查等方式，了解顾客对产品或服务的需求、竞争对手的存在和市场规模等信息。
- 竞争对手分析：分析竞争对手的产品、定价、营销策略等方面，以了解竞争对手的竞争优势和策略。
- 供应商分析：了解供应商的信誉度、交货能力、价格稳定性等因素，以确保正常供应链的运作。
- 行业趋势分析：关注行业的发展动向、法律法规变化等因素对企业的影响。
2.3 分析内容微环境分析应包括以下内容：- 顾客分析：了解顾客的需求、购买力、消费惯等因素，以制定针对性的产品和营销策略。
- 竞争对手分析：分析竞争对手的优势、劣势、定价策略等因素，以制定有效的竞争策略。
- 供应商分析：了解供应商的稳定性、交货能力、价格稳定性等因素，以确保供应链的稳定。
- 法律法规分析：关注行业或地区的法律法规变化，确保企业的经营活动符合法律法规要求。
3. 方案制定基于微环境分析的结果，企业可以制定以下方案：- 产品策略：根据顾客需求和竞争对手分析结果，调整产品设计、功能和定价等策略，以满足市场需求。
- 营销策略：根据竞争对手分析和顾客需求，制定差异化营销策略，提高市场份额和品牌认知度。
- 供应链管理策略：优化供应链管理，确保供应商的稳定性和交货能力，以提高企业的供应效率。
- 风险管理策略：关注法律法规变化，遵守相关法律法规，降低经营风险。
4. 结论通过对微环境进行分析，企业可以更好地了解市场需求、竞争对手、供应链等因素对企业的影响。
通过制定相应的战略和决策，企业可以更好地应对市场挑战，提升竞争力。
可行性分析的微观环境
可行性分析的微观环境可行性分析的微观环境是指对于一个具体项目或计划而言，所涉及到的一系列微观要素和环境因素。
这些微观要素和环境因素包括市场环境、竞争环境、技术环境、资源环境、法律法规环境以及社会环境等。
下面将从这几个方面分别进行分析。
首先是市场环境。
在进行可行性分析时，必须对所处市场进行充分的了解和研究。
包括市场规模、市场需求、市场趋势、目标客户等方面的信息。
只有明确了市场需求和潜在客户群体，才能对项目的可行性进行准确的评估。
同时，还要对市场竞争情况进行分析，包括竞争对手的数量、实力、产品特点等，以便确定自身的竞争优势和定位。
其次是技术环境。
对于技术导向性项目或计划而言，技术环境尤为重要。
需要评估项目所依赖的关键技术是否成熟，是否具备可靠的技术支持和供应链保障。
还需要考虑技术风险和技术创新能力等因素，以保证项目的可行性和可持续发展。
第三是资源环境。
资源环境主要包括人力资源和物质资源。
在进行可行性分析时，需要评估项目所需的人力资源是否足够，是否具备相应的专业技能和工作经验。
同时，还要考虑物质资源的可获得性和供应稳定性，以确保项目所需的原材料、设备等资源能够及时到位。
第四是法律法规环境。
法律法规环境对于大多数项目来说都具有重要的影响。
在进行可行性分析时，需要评估项目是否符合相关的法律法规要求，是否需要进行专门的审批和许可。
还要关注潜在的法律风险和合规要求等，以确保项目的合法性和可持续性。
最后是社会环境。
社会环境包括社会价值观、文化差异、社会关系等方面的因素。
在进行可行性分析时，需要考虑项目是否符合当地社会价值观和文化习俗，是否对社会有积极的影响。
同时，还要关注社会关系和利益相关方的影响力和态度，以确保项目在社会层面上的可行性和可接受性。
除了以上几个方面的微观环境因素，还有其他一些相关因素也需要进行评估和分析，如财务环境、政策环境等。
总之，可行性分析的微观环境是一个多元化、复杂化的系统，需要全面、深入地了解和研究，才能做出准确、可靠的评估和决策。
32第二节企业的微观环境
③产品形势竞争者，指满足统一需要的同类产 品不同形式间的竞争，如汽车有同种型号、式 样，其功能各有不同特点； ④品牌竞争者，指满足同一需要的同种形式产 品的不同品牌指讲的竞争，如汽车有“奔驰”、 “丰田”、“福特”等牌子，这种品牌之间的 竞争，即同行业者之间的竞争是要着重研究的。
10
六 公众
什么是公众 公众是指对一个组织实现其目标能
力具有实际火潜在利害关系和影响里的 一切团体和个人
11
公众包括7类：
金融公众 媒体公众 政府公众 群众团体 当地公众 一般公众
可能影响企业获得资金的能力的团体 如：银行 ，投资公司等
能影响企业形象和声誉的团体 如：报社，电视台
在政策，法律等方面制约影响企业的团体 如：有关政府部门
诸如消费者组织 ，环境保护组织等群众团体，力量强大
企业所在地附近的居民和社区组织 企业应充分注意与当地公众的关系
社会上的一般公众
内部公众 企业员工，总裁等
12
7
四、顾客
顾客市场一般包括五种市场：消费者市场、 生产者市场、中间商市场、政府市场和国际市 场。
公司
8
五、竞争者
从购买者的角度来观察，每个企业在其营销 活动中，都面临四种类型的竞争者： ①愿望竞争者，指满足购买者当前存在的各种 愿望的竞争者； ②平行竞争者，只能满足统一需要的各种产品 的竞争，如满足交通工具的需要有汽车、摩托 车等，他们之间是平行的竞争者；
财务
财务
市场 营销
最高领导 核心
制造
会计
采购
5
二、供应者
供应者是指向企业及其竞争者提供生产上所需 要的资源的企业和个人，包括提供原材料、设 备、能源、劳务和资金等等。
项目五 微观环境分析
项目五微观环境分析一、项目名称微观环境分析二、计划学时4课时三、教学资源教室教师讲授，学生分组讨论及案例教学法；多媒体教学设备。
四、教学目标学生能够掌握影响企业营销的微观市场营销环境的构成；掌握竞争者、顾客、公众的类型。
五、教学重点微观环境对企业的影响六、教学难点竞争者几种类型的分析七、教学内容分析在上次课对宏观环境的分析中，唤起学生学习该部分内容的兴趣，要重点使学生掌握微观环境的组成及企业与微观环境之间的关系，同时讲述中增加便于学生对微观环境感性认识的案例，使教学内容更容易理解、更有吸引力、更有实效。
八、学情分析：跨境班学生学习程度较高，有较好的学习主动性，因此上课过程在尽量扩充知识面，让学生掌握更多的内容。
九、教学过程：1.清点人数：2.创设情境，适时导入案例导入：蒙牛的成长讨论：①、蒙牛的发展依靠哪些方面？②、市场营销微观环境对蒙牛的成长和发展有何意义？3、边导边教、进入新课（1）教师布置任务案例可口可乐与百事可乐的比拼思考:两个公司是直接的竞争对手，从竞争者的类型来看还有哪些竞争者，竞争程度如何？（2）学生分组讨论教师分组指导，给与相关的知识点提示。
最后每组推荐一名学生回答，教师对学生的回答要给与鼓励。
4、教师评析教师对学生刚才几位同学的讨论结果进行评价。
教师点拨：竞争是客观存在的，客观分析竞争对手，优胜劣汰。
5、探究新知教师设疑：市场上洗发水除了宝洁公司的海飞丝，还有哪些，这些，这些产品及其公司能否成为宝洁公司海飞丝的强大市场销售的挑战，为什么？安排学生以接龙方式回答海飞丝的竞争对手，接龙能增强课堂趣味性。
探究新知：海飞丝主要的竞争者有哪些，有什么依据？学生分组讨论，由代表总结。
通过小组讨论，学生认识到小组合作的力量，师生互动，突破难点。
学生思考：为什么说中国是一个巨大的潜在市场？目前世界上，中国经济发展的速度最快，为什么印度的发展速度也能紧随其后？6、课堂延伸教师提问：如何提高学生自身的竞争力让学生畅所欲言，提炼精髓。
数字营销中微观环境的关键组成部分
数字营销中微观环境的关键组成部分政治法律环境、经济环境、人口、社会文化环境、科技环境、自然环境
微观营销环境是指与企业及其周围的活动者紧密相连、直接影响企业营销能力和效率的各种力量和因素的总和，微观环境由企业及其周围的活动者组成，直接影响着企业为顾客服务的能力。
它包括企业内部环境、竞争者、供应者、营销中介、顾客或用户、社会公众等因素。
企业自身主要是指企业内部环境。
在企业组织内部，以营销机构和营销人员为核心，其他机构和人员构成了企业营销的内部环境因素。
微观环境因素对企业的营销活动有着直接的影响，所以又称直接营销环境。
1、微观环境包括人口、经济、政治法律、科学技术、社会文化
等因素。
2、企业的微观环境包括市场需求、竞争环境、资源环境等，是
企业的生存和发展受直接影响的环境。
3、微观环境是跟企业联系密切，并能影响企业服务顾客能力的
一些角色。
4、企业微观环境是指与企业紧密相连、直接影响企业营销能力
和效率的各种力量和因素的总和。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
微观环境分析的几个方面用户压力分析用户即本行业的顾客。
用户对本行业的竞争压力主要表现为要求产品价格更低廉、质量更好、提供更多的售后服务，他们会利用各企业间的竞争来施加压力。
来自用户的压力总是趋向于降低本行业的盈利能力。
对用户压力的分析可以从以下几个方面入手：（1）用户的集中程度。
如果本行业产品集中供应给少数几个用户，少数用户的购买量占了企业产量的很大比例，这少数几个用户会对本行业形成较大压力。
（2）用户从本行业购买的产品的标准化程度。
产品标准化程度越高，用户选择的余地也就越大；反之，用户对具有特色的产品很难施加压力。
（3）用户从本行业购买的产品在其成本中所占的比重。
若用户购买的本行业产品在其成本中占很大比重，则他们在购买时对价格，质量等问题就更为挑剔；反之，他们在价格上是不敏感的。
（4）转换成本。
用户的转换成本越小，对本行业的压力越大。
（5）用户的盈利能力。
若用户盈利能力低，则用户在购买时对价格敏感；反之，则不敏感。
（6）用户后向一体化的可能性。
若用户有可能后向一体化，则会增强他对本行业的竞争压力。
（7）本行业企业前向一体化的能力。
若本行业企业前向一体化能力较强，会降低他们对用户的依赖性，从而减轻用户对本行业的竞争压力。
（8）本行业产品对用户产品质量的影响程度。
若本行业产品对用户产品质量有举足轻重的影响，则用户对价格不敏感，对本行业企业的压力较小。
（9）用户掌握的信息。
若用户的信息很灵，则来自用户的压力就大。
供应者压力分析供应者对本行业的竞争压力表现在要求提高原材料或其它供应品的价格，减少紧俏资源的供应或降低供应品的质量等。
供应者的压力总是趋向于从本行业中牟取更多的利润。
供应者的压力主要取决于以下几个因素：1，供应者的集中程度和本行业的集中程度。
如供应者集中程度较高，即本行业原材料的供应完全由少数几家公司控制，而本行业的集中程度较差，少数几家企业供应给众多分散的企业，则供应者通常会在价格、质量和供应条件上对购买者实施较大的压力。
2，供应品的可替代程度。
若存在着合适的可替代品，即使供应者再强大，他们的竞争能力也会受到牵制。
3，本行业对供应者的重要性。
如果本行业是供应者的重要用户，供应者的命运将和本行业密切相关，则来自供应者的压力就较小。
反之，供应者会对本行业施加较大的压力。
4，供应品对本行业生产的重要性。
如果供应品对本行业的生产起关键性作用，则供应者会提高其讨价还价的能力。
5，供应品的特色和转换成本。
如果供应品具有特色并且转换成本很大时，则供应者讨价还价的能力就会增强，会对本行业施加较大的压力。
6，供应者前向一体化的能力。
如果供应者有可能前向一体化，这样就增强了它们对本行业的竞争压力。
7，本行业内的企业后向一体化的可能性。
如果本行业内的企业有可能后向一体化这样就会降低他们对供应者的依赖程度，从而减弱了供应者对本行业的竞争压力。
竞争对手调查波特的五力分析为我们提供了一种分析竞争对手的方法，但是，分析竞争对手需要掌握大量的关于竞争对手的信息，收集的关于竞争对手的信息越多，越准确，就越有可能制订出正确的战略，从而战胜竞争对手。
下面介绍国外企业收集竞争对手情报的18种方法：1. 收购竞争对手的垃圾。
2. 购买竞争对手的产品，然后加以剖析。
3. 匿名的参观竞争对手的工厂。
4. 在港口或火车站记录竞争对手的货运数量。
5. 从空中对竞争对手进行拍照，然后加以研究。
6. 分析竞争对手的招工合同。
7. 分析竞争对手的招工广告。
8. 询问顾客或经销商关于竞争对手产品的销售状况。
9. 派人参加竞争对手的经营或对主要顾客的经营。
10. 了解竞争对手的供应商，以了解其产量。
11. 以顾客的身份讨价还价，以了解竞争对手的价格水平'12. 与竞争对手的顾客交谈，以获取情报。
13. 收买竞争对手以前的管理人员。
14. 通过咨询人员参观竞争对手的工厂来了解情况。
15. 收买竞争对手的职工。
16. 用假招工的办法接触竞争对手的职工。
17. 派技术人员参加行业技术会议，了解竞争对手的技术情报。
18. 收买那些在竞争对手处没有得到善待或与其主要领导有矛盾的人。
以上方法的采用，有的涉及到企业的竞争观念和职业道德，因此，企业在进行竞争对手调查时，应当采取正当的方法和策略。
潜在进入者分析所谓潜在进入者，可能是一个新办的企业，也可能是一个采用多角化经营战略的原从事其它行业的企业，潜在进入者会带来新的生产能力，并要求取得一定的市场份额。
潜在进入者对本行业的威胁取决于本行业的进入壁垒以及进入新行业后原有企业反应的强烈程度。
进入壁垒的高低主要取决于以下一些因素：（1）规模经济。
若行业内原有企业的生产都已达到一定的规模，新进入者若以较小的规模进入该行业就将处于成本上的劣势地位，若以较大规模进入该行业则风险较大。
（2）经营特色与用户忠诚度。
若行业内现有企业已经树立了较好的企业形象，用户忠诚度较高，那么，新进入者要想树立起良好的企业形象并取得用户的信任就要付出相当大的代价。
（3）投资要求。
如果本行业对一次性进入投资要求很高的话，那么，该行业对潜在进入者的进入壁垒就较高。
（4）资源供应。
若行业内现有企业已与原材料及技术供应渠道建立了良好的稳定的供应关系，则新进入者的进入壁垒就相当高。
因此，新进入者在进入该行业以前，必须做好资源供应方面的调查研究。
（5）销售渠道。
若新进入者也想打入现有企业已经建立起来的良好的销售渠道，则往往要求新进入者提供更优惠的价格或加强广告宣传，这也构成了新进入者的进入壁垒。
（6）经验曲线。
若行业内现有企业已掌握了某种技术诀窍，积累了丰富的生产经验，工人操作熟练，废品率低造成其成本较低，这种成本因素也会构成新进入者的进入壁垒。
（7）政府政策。
国家对有些行业颁布许可证（如医药、食品、邮电，通讯设备等），或对某些原材料进行严格控制都会形成对新进入者的重大的进入壁垒。
（8）原有企业的反应。
若行业中的原有企业的预期报复强烈，那么，对潜在进入者的进入壁垒就较高。
替代品分析替代产品是指与那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品，如洗衣粉可部分代替肥皂，圆珠笔可部分代替钢笔。
来自替代品的压力主要有以下三个因素：（1）替代品的赢利能力。
若替代品具有较大的赢利能力则会对本行业的原有产品形成较大压力，它把本行业的产品价格约束在一个较低的水平上，使本行业企业在竞争中处于被动地位。
（2）生产替代品的企业所采取的经营战略。
若它采取迅速增长的积极发展战略，则它会对本行业构成威胁。
（3）用户的转换成本。
用户改用替代品的转换成本越小，则替代品对本行业的压力越大。
现有企业的竞争分析行业内各企业的竞争激烈程度主要取决于以下六个因素：1，竞争者的多少及力量对比。
一个行业内的企业数目越多，行业竞争越趋于剧烈。
若一个行业内企业数不多，但各个企业都处于势均力敌的地位，也会导致竞争的激烈。
2，市场增长率。
市场增长率低的行业，有可能导致竞争加剧；反之，则有可能竞争不激烈。
3，固定费用和存储费用的多少。
固定费用高的行业迫使企业要尽量利用其生产力。
当生产力利用不足时，企业宁愿削价扩大销售量也不愿让生产设备闲置，因而使企业间的竞争加剧。
在存储费用高或产品不易保存的行业，企业急于把产品卖出去，也会使行业内竞争加剧。
4，产品特色与用户的转换成本。
若行业内用户的转换成本较低，则竞争就会比较激烈。
反之，若用户转换成本较高，行业内各企业的产品各具特色，那么，竞争就不会那么剧烈。
5，行业的生产能力。
若由于行业的技术特点和规模经济的要求，行业内的生产能力大幅度提高，这将导致一段时期内生产能力相对过剩，造成竞争加剧。
6，退出壁垒。
所谓退出壁垒是指退出某一个行业所要付出的代价，它包括：（1）未用资产，退出该行业时，企业将蒙受重大损失。
（2）退出的费用，包括人员安置，库存物品处理的费用等。
（3）策略性影响，如企业形象对企业营销、财务方面的影响，等等。
（4）心理因素，如经理人员或员工不愿退出该行业。
这里顺便介绍一下进入壁垒与退出壁垒的关系矩阵，它也是行业分析的一个重要方面。
从图中可以看出：从行业利润的角度来看，最好的情况是进入壁垒较高而退出壁垒低，在这种情况下，新进入者将受到抵制，而在本行业经营不成功的企业会离开本行业。
反之，进入壁垒低而退出壁垒高是最不利的情况，在这种情况下，当某行业的吸引力较大时，众多企业纷纷进入该行业；当该行业不景气时，过剩的生产能力仍然留在该行业内，企业之间竞争激烈，相当多的企业会因竞争不利而陷入困境。
波特五力分析波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。
根据波特（Ｍ．Ｅ．Ｐｏｒｔｅｒ）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。
这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。
下面一一简要说明：1，潜在的行业新进入者：潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。
新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。
2，替代品的威胁：某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。
替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。
本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。
3，买方讨价还价的能力：买方亦即顾客，买方的竞争力量需要视具体情况而定，但主要由以下三个因素决定：买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本、买方所各自追求的目标。
买方可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下降。
4，供应商讨价还价的能力：对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。
供应商的威胁手段一是提高供应价格：二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。
5，现有竞争者之间的竞争：这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。