人力资源管理规划案例——飞龙集团的失败
一、案例分析：飞龙集团在人才队伍建设上的失误(30分)
一、案例分析：飞龙集团在人才队伍建设上的失误（30分）1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金雊有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。
短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。
您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙”，“问鼎世界，再铸辉煌”。
可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。
1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。
在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。
姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。
其中特别提到了关于“人才的四大失误”。
⑴没有一个长远的人才战略市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。
回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。
随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。
作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。
人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。
企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。
人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。
人力资源管理规划案例——飞龙集团的失败
《人力资源管理规划案例》案例分析飞龙集团的失败1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。
短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。
但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。
这是为什么？1997年6月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。
并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。
飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。
随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。
作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。
人员素质的偏低，人才结构不合理等。
从1993年开始，飞龙集团在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。
1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。
这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理。
问题：请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失败？（用人力资源管理的规划与招聘理论来分析。
）飞龙集团失败案例分析一、案例简析飞龙集团是有一个小企业发展到集团公司的，但在这发展的过程中，飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。
随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。
公司没有一个完整的人才结构，也没有一个完整地选择和培养人才的规章，人员素质的偏低，人才结构不合理，致使在发展迅速的情况下，突然消失的结果。
案例分析飞龙公司人力资源
一、案例分析：飞龙集团在人材队伍建设上的失误（30分）1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金雊有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。
短短几年，飞龙集团可谓青云直上，“牛气”冲天。
您必然还记得如此的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙”，“问鼎世界，再铸辉煌”。
可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一那么广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时刻和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。
1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。
在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔间的生活，闭门思过，修炼内功，以求洗心革面，悔改自新。
姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。
其中特别提到了关于“人才的四大失误”。
⑴没有一个久远的人材战略市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。
回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。
随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。
作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。
人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。
企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。
人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。
(完整版)人力资源管理规划案例——飞龙集团的失败
(完整版)人力资源管理规划案例——飞龙集团的失败《人力资源管理规划案例》案例分析飞龙集团的失败1990年10月,飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元,1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。
短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气"冲天。
但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。
这是为什么?1997年6月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。
并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。
飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外,从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。
随机招收人员、凭人情招收人员,甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。
作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构,竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。
人员素质的偏低,人才结构不合理等。
从1993年开始,飞龙集团在无人才结构设计的前提下,盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。
1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司,营销中心一度陷入混乱。
这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理。
问题：请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失败?（用人力资源管理的规划与招聘理论来分析。
）飞龙集团失败案例分析一、案例简析飞龙集团是有一个小企业发展到集团公司的，但在这发展的过程中，飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计.随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象.公司没有一个完整的人才结构,也没有一个完整地选择和培养人才的规章,人员素质的偏低，人才结构不合理,致使在发展迅速的情况下，突然消失的结果.二、失败的原因从案例可看出飞龙集团失败的主要原因是：1、没有一个长远的人才战略规划,没有将组织的经营和发展战略作为制定人力资源规划的依据。
一、案例分析：飞龙集团在人才队伍建设上的失误(30分)
一、案例分析：飞龙集团在人才队伍建设上的失误（30分）1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金雊有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。
短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。
您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙”，“问鼎世界，再铸辉煌”。
可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。
1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。
在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。
姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。
其中特别提到了关于“人才的四大失误”。
⑴没有一个长远的人才战略市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。
回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。
随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。
作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。
人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。
企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。
人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。
人力资源管理-形式考试二-案例分析
飞龙集团在人才队伍建设上的失误 1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金雊有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。
短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。
您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙”，“问鼎世界，再铸辉煌”。
可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。
1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。
在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。
姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。
其中特别提到了关于“人才的四大失误”。
（1）没有一个长远的人才战略 市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。
回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。
随机招收人员．凭人情招收人员，甚至出现亲情．家庭．联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。
作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理．人才竞聘．人才使用的市场化。
人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平．低质量的运行状态。
企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。
人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业．大市场．弱质检．大生产．弱财务．大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍．破坏．停滞了强人才部门快速发展的局面。
最新人力资源管理规划案例——飞龙集团的失败资料
《人力资源管理规划案例》案例分析飞龙集团的失败1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。
短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。
但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。
这是为什么？1997年6月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。
并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。
飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。
随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。
作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。
人员素质的偏低，人才结构不合理等。
从1993年开始，飞龙集团在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。
1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。
这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理。
问题：请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失败？（用人力资源管理的规划与招聘理论来分析。
）飞龙集团失败案例分析一、案例简析飞龙集团是有一个小企业发展到集团公司的，但在这发展的过程中，飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。
随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。
公司没有一个完整的人才结构，也没有一个完整地选择和培养人才的规章，人员素质的偏低，人才结构不合理，致使在发展迅速的情况下，突然消失的结果。
案例分析飞龙公司人力资源
一、案例分析:飞龙集团在人才队伍建设上得失误(30分)1990年10月,飞龙集团只就是一个注册资金雊有75万元,员工几十人得小企业,而1991年实现利润400万元,1992年实现利润6000万元,1993年与1994年都超过2亿元。
短短几年,飞龙集团可谓飞黄腾达,“牛气”冲天。
您一定还记得这样得广告语:“大风起兮龙腾飞,五洲蔽日起飞龙”,“问鼎世界,再铸辉煌”。
可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整,然后便不见踪迹,似乎在逃避所有得热点时间与热点场合,过上一种隐居生活,谁也说不清她们在干什么。
1997年6月消失两年得姜伟突然从地下“钻”出来了。
在记者招待会上坦言:这两年,我拒绝任何采访,完全切断与新闻界得来往,过着一种近乎与世隔绝得生活,闭门思过,修炼内功,以求脱胎换骨,改过自新。
姜伟两年得反省与沉思,姜伟得复出,为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”得就是她自称为“总裁得二十大失误”。
其中特别提到了关于“人才得四大失误”。
⑴没有一个长远得人才战略市场经济得本质就是人才得竞争,这就是老生常谈得问题。
回顾飞龙集团得发展,除1992年向社会严格招聘营销人才外,从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。
随机招收人员、凭人情招收人员,甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常得招收人员得现象,而且持续3年之久。
作为已经发展成为国内医药保健品前几名得公司,外人或许难以想象,公司竟没有一个完整得人才结构,竟没有一个完整地选择与培养人才得规章;一个市场经济竞争得前沿企业,竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用得市场化。
人员素质得偏低,造成企业处在一种低水平、低质量得运行状态。
企业人才素质单一,知识互补能力很弱,不能成为一个有机得快速发展得整体。
人才结构得不合理又造成企业各部门发展不均衡,出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展得局面,经常出现由于人才结构得不合理,造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展得局面。
人力资源管理-形式考试二-案例分析
飞龙集团在人才队伍建设上的失误1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金雊有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。
短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。
您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙”，“问鼎世界，再铸辉煌”。
可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。
1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。
在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。
姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。
其中特别提到了关于“人才的四大失误”。
（1）没有一个长远的人才战略市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。
回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。
随机招收人员．凭人情招收人员，甚至出现亲情．家庭．联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。
作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理．人才竞聘．人才使用的市场化。
人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平．低质量的运行状态。
企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。
人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业．大市场．弱质检．大生产．弱财务．大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍．破坏．停滞了强人才部门快速发展的局面。
飞龙集团在人才队伍建设上的失误
《人力资源管理》平时作业（1）案例分析：飞龙集团在人才队伍建设上的失误1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。
短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。
您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙”，“问鼎世界，再铸辉煌”。
可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。
1997年6月消失两年的飞龙集团总裁姜伟突然从地下“钻”出来了。
在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。
姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。
其中特别提到了关于“人才的四大失误”。
⑴没有一个长远的人才战略市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。
回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。
随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。
作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。
人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。
企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。
人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。
飞龙集团在人才队伍建设上的失误11
飞龙集团在人才队伍建设上的失误1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金雊有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。
短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。
您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙”，“问鼎世界，再铸辉煌”。
可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。
1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。
在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。
姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。
其中特别提到了关于“人才的四大失误”。
⑴没有一个长远的人才战略市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。
回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。
随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。
作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。
人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。
企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。
人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。
人力资源管理规划案例——飞龙集团的失败
《人力资源管理规划案例》案例分析飞龙集团的失败1990年10月,飞龙集团只就是一个注册资金只有75万元,员工几十人的小企业,而1991年实现利润400万元,1992年实现利润6000万元,1993年与1994年都超过2亿元。
短短几年,飞龙集团可谓飞黄腾达,“牛气”冲天。
但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整,然后便不见踪迹了。
这就是为什么？1997年6月,消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。
并坦率地承认飞龙的失败就是人才管理的失误。
飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外,从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。
随机招收人员、凭人情招收人员,甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象,而且持续3年之久。
作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司,外人或许难以想象,公司竟没有一个完整的人才结构,竟没有一个完整地选择与培养人才的规章。
人员素质的偏低,人才结构不合理等。
从1993年开始,飞龙集团在无人才结构设计的前提下,盲目地大量招收中医药方向的专业人才,并且安插在企业所有部门与机构,造成企业高层、中层知识结构单一,导致企业人才结构不合理,严重地阻碍了一个大型企业的发展。
1993年3月,一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司,营销中心一度陷入混乱。
这样一来,实际上就造成了无法管理与不管理。
问题:请问主要就是什么原因导致了飞龙集团的失败？(用人力资源管理的规划与招聘理论来分析。
)飞龙集团失败案例分析一、案例简析飞龙集团就是有一个小企业发展到集团公司的,但在这发展的过程中,飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外,从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。
随机招收人员、凭人情招收人员,甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。
公司没有一个完整的人才结构,也没有一个完整地选择与培养人才的规章,人员素质的偏低,人才结构不合理,致使在发展迅速的情况下,突然消失的结果。
一、案例分析：飞龙集团在人才队伍建设上的失误(30分)
一、案例分析：飞龙集团在人才队伍建设上的失误（30分）1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金雊有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。
短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。
您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙”，“问鼎世界，再铸辉煌”。
可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。
1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。
在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。
姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。
其中特别提到了关于“人才的四大失误”。
⑴没有一个长远的人才战略市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。
回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。
随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。
作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。
人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。
企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。
人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。
案例分析飞龙公司人力资源
一、案例分析：飞龙集团在人才队伍建设上的失误（30分）1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金雊有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。
短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。
您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙”，“问鼎世界，再铸辉煌”。
可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。
1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。
在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。
姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。
其中特别提到了关于“人才的四大失误”。
⑴没有一个长远的人才战略市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。
回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。
随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。
作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。
人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。
企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。
人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。
案例分析-飞龙集团在人才队伍建设上的失误(30分)
案例分析:飞龙集团在人才队伍建设上的失误(30分) 案例分析:飞龙集团在人才队伍建设上的失误(30分)飞龙集团在人才队伍建设上的失误1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金雊有 75万元，员工几十人的小企业，而 1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。
短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。
您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙”，“问鼎世界，再铸辉煌”。
可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。
1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。
在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。
姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。
其中特别提到了关于“人才的四大失误”。
⑴没有一个长远的人才战略市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。
回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。
随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续 3年之久。
作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章;一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。
人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。
企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。
人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。
人力资源管理规划案例——飞龙集团的失败
《人力资源管理规划案例》案例分析飞龙集团的失败1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。
短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。
但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。
这是为什么？1997年6月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。
并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。
飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。
随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。
作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。
人员素质的偏低，人才结构不合理等。
从1993年开始，飞龙集团在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。
1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。
这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理。
问题：请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失败？（用人力资源管理的规划与招聘理论来分析。
）飞龙集团失败案例分析一、案例简析飞龙集团是有一个小企业发展到集团公司的，但在这发展的过程中，飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。
随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。
公司没有一个完整的人才结构，也没有一个完整地选择和培养人才的规章，人员素质的偏低，人才结构不合理，致使在发展迅速的情况下，突然消失的结果。
一、案例分析：飞龙集团在人才队伍建设上的失误(30分)
一、案例分析：飞龙集团在人才队伍建设上的失误（30分）1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金雊有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。
短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。
您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙”，“问鼎世界，再铸辉煌”。
可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。
1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。
在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。
姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。
其中特别提到了关于“人才的四大失误”。
⑴没有一个长远的人才战略市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。
回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。
随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。
作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。
人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。
企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。
人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。
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《人力资源管理规划案例》案例分析
飞龙集团的失败
1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。
短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。
但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。
这是为什么？1997年6月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。
并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。
飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。
随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。
作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。
人员素质的偏低，人才结构不合理等。
从1993年开始，飞龙集团在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。
1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。
这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理。
问题：请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失败？（用人力资源管理的规划与招聘理论来分析。
）
飞龙集团失败案例分析
一、案例简析
飞龙集团是有一个小企业发展到集团公司的，但在这发展的过程中，飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。
随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。
公司没有一个完整的人才结构，也没有一个完整地选择和培养人才的规章，人员素质的偏低，人才结构不合理，致使在发展迅速的情况下，突然消失的结果。
二、失败的原因
从案例可看出飞龙集团失败的主要原因是：
1、没有一个长远的人才战略规划，没有将组织的经营和发展战略作为制定人力资源规划
的依据。
2、缺乏招聘规划，也没有完整地选择和培养人才的规章。
3、招聘程序不规范，缺乏科学习性的筛选与录用，而出现随机招收人员、凭人情招收人
员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。
4、人才机制没有市场化，没有通过各种招聘渠道，到人才市场选拔适合企业发展的人才。
5、单一的人才结构，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门
和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。
市场经济的本质是人才的竞争。
总的来说飞龙集团的失败，是在人才招聘、规划管理方面的失误，这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。
三、解决问题的建议
为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下几个方面的工作：
1、制定与公司相适应的战略性人力资源规划。
即根据公司的发展战略，在人力资源的吸
收、发展、使用、保留、激励等方面进行长期规划，有步骤、有计划地开展人力资源管理活动，组织就能吸引并保证有一支与发展战略匹配的员工队伍，就能使员工队伍具备实现发展战略必备的能力。
就不会出现飞龙集团的营销中心主任离开公司，营销中心就一度陷入混乱，造成了无法管理和不管理的情况。
2、根据人力资源的战略规划，制定科学合理的人才结构，做好企业的定员管理。
即企业
在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常运行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。
这就不会出现案例中因盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，阻碍企业的发展的现象。
3、企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、
原则。
市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。
为了求得优秀人才，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。
而不应出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。
一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：①任人为贤。
不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。
②一专多能。
尽量发挥人的潜能，使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。
③严格选拔，加强培训。
在选拔人员时，从多角度多侧面选出具有真才实学的人，同时对每一位员工加强职业培训，不断提高业务水平。
④增强后备，面向未来。
4、制定科学合理的招聘规划，把人才选拔作为一门科学来对待。
制定详细的招聘方案，
应包括以下几个阶段：
①准备阶段：划分不同的岗位，确定不同岗位的不同要求；对岗位性质、工作特征进行
分析；提出招聘策略。
②实施阶段：招募——选择适合的招聘渠道发布招聘信息，吸引合格的招聘者。
筛选—
—根据简历或者申请表初步筛选，组织面试、情景模拟等选拔方法进行精选。
录用——作出录用决策。
34700 878C 螌h37379 9203 鈃32299 7E2B 縫25770 64AA 撪21221 52E5 勥20774 5126 儦
③评估阶段：数量评估，成本效益评估等，为以后工作提供工作经验。
最终做到人尽其才，人岗匹配，每个位置配置合适的人。
5、作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。
企业在招聘高级管理人员时，经常使用面试、标准化的心理测试和情景模拟测验等招聘技术。
这样才能选拔出高素质的人才，适合企业发展的人员。