精益生产实施案例.doc
企业实施精益生产制造失败案例分析1.doc
企业实施精益生产制造失败案例分析1企业实施精益生产制造失败案例分析热情的管理者、丰富的培训，作为一家暖气和空调制造企业，X公司似乎为实施精益制造做足了准备。
但八个月之后，管理者却决定停止改进计划，咨询顾问撤离，项目经理辞职……精益制造败走麦城。
原因何在？X公司的经验教训能让人们记住，在走精益制造之路时，哪些事情是不能做的。
我们将分上下两部分讲述整个过程，上半部分展现的是事前培训和第一次改进的过程中，X公司所面临的困难和出现的问题。
精益制造如何败走麦城我要讲述的是一家位于美国东南部的暖气和空调设备制造公司(以下代称X公司)，采用精益制造的经历。
这是一个典型的例子——企业为实现精益制造付出巨大的代价，但最终却依然失败。
同心协力我在精益制造领域担任过很多不同的职位，如精益制造工程师、改善协调员和企业的精益制造负责人等。
当X公司雇佣我作为高级精益制造工程师时，我已经在精益制造方面有了大约4年的经验。
X公司于2002年初开始采纳精益制造的思想。
我在当年的1月份进入该公司，负责推进公司的精益制造进程。
公司当时有一位新的生产经理，他非常想在生产层面实现精益制造。
我们被安排到一起工作。
在2月下旬，这位生产经理安排了一次与高层管理者的会议，商讨当年的工作计划。
我受邀参加了会议。
同时，X公司还另外聘请了一家精益制造咨询公司来提供帮助。
出席会议的大多数管理者对于精益制造都没有什么认识，生产经理对他们说，那家咨询公司将“派出最优秀的咨询师到公司这边开展工作，帮助我们实施生产改进的项目”。
X公司为每一个改进点支付给咨询公司大约1.2万美元的费用。
另外，X公司还计划投资一系列的培训，让相关人员学习价值流图、时间管理和可视化管理等。
经过与高层管理者的一系列会议，生产经理激起了高层管理者的热情，让他们对精益制造的概念都熟记于心，并且充分理解了精益制造为什么如此重要。
案例（2）看似充分的培训下面要进行的事情就是培训。
可视化管理是举行的第一项培训。
精益生产咨询成功案例-佛山家具企业完整篇.doc
精益生产咨询成功案例-佛山家具企业1精益生产咨询成功案例-佛山家具企业以下资料由谷唐企业管理咨询有限公司整理提供家具行业实施精益生产咨询，难度高、挑战大。
究其缘由：生产空间大、手工环节多、环境污染高，都是客观原因。
谷唐咨询，却对家具行业的精益生产咨询项目情有独衷。
从创办之初，就对大型民营家具行业的几个分厂成功实施精益管理系列项目，一举定下家具行业专家顾问的江山。
这与谷唐人坚韧、不服输的性格有很大关联。
看着，辅导的企业“从无到有、从有到精”，我们的付出是值得的。
佛山的家具企业，更是参观谷唐辅导的家具客户后把项目放心交给我们。
下面，还原客户的实施路程，启迪大众。
项目背景：公司高层具有非常强的变革意识和决心，愿意投入大量的人力、物力推行精益生产咨询项目，从而使公司稳步向前发展；企业具有非常稳定的客户资源，而且客户有庞大的管理队伍驻厂协助服务，这是其他工厂所不具备的客户优势。
反之，只有一家客户，对企业的长期发展存在一定的隐忧；企业的生产方式以接单生产为主，自主开发销售为次，订单频次高；企业的目标管理系统非常欠缺；企业的数据管理系统非常欠缺；生产现场管理比较粗放，生产线规划不合理，导致生产物流慢、生产效率低、生产周期长、在制量多、搬运、等待、动作等浪费等产生；大量的库存，包材、原材料、在制品、成品，掩盖了公司在市场、开发设计、品质、生产、物流等各运营系统的系列问题，各运营系统的基础还比较薄弱，公司领导层坚信，通过持续不断地改善提升公司的盈利能力与核心竞争力；企业的绩效管理系统非常欠缺：只有针对一些琐碎异常或问题的考核，而没有针对KPI关键绩效指标进行考核；基层管理人员技能有待提升，管理方法比较简单，人员培训严重欠缺；通过诊断，顾问团队和佛山家具企业管理团队完全有信心完成精益生产咨询大变革项目。
谷唐建议：通过对佛山家具企业两天的全面综合诊断，对企业的生产运营系统现状有了一个基本的了解，双方的立场是一致的，所关注的焦点是优先通过对“生产周期缩短、人均产值提升、库存降低”的一系列改善拉动公司的各运营系统流程改造、生产及仓库现场管理提升、管理人员的思想意识改变及技能提升。
精益生产在中国成功的经典案例
第一汽车制造厂变速车厂始建于1989年10月，其生产从日本日野公司引进的LF06S六档同步变速箱，并配装解放CA141载货车。
第一汽车制造厂变速车厂在引进产品的同时也引进了其先进的管理模式，但是曾因为管理未能够及时到位，曾一度造成其生产相当被动，导致产品的质量不佳，效益不理想的状况出现。
1开发思想该厂在吸收丰田生产方式中的管理理念，并结合厂区的具体情况开展准时化生产方式，同时运用多种管理的方法和手段，做到以必要的劳动，从而确保必要时间生产必要数量的必要工件，从而杜绝企业的超量生产，消除企业中的无效劳动和浪费，从而实现企业少投入多产出的最终目的。
2该厂准时化生产方式的特点01.目标明确，系统性强。
围绕提高产品质量，降低成本，满足市场需求的目标，进行“配套设计，同步实施”的开发与建议方式02.采用“拉动式”生产组织方式。
变“推动式”生产为“拉动式”生产组织方式，以市场需求为目标组织生产03.向工序间在制品为“0”进军。
04.实行“一人多机”操作。
实行U形生产设备布置，“一人多机”操作，大大提高劳动生产率05.工具定置集配，精度刀具强制换刀与跟踪管理。
06.“三为”现场管理。
强调观念更新，以生产现场为中心，生产工人为主体，车间主任为首的“三为”管理体制。
一切后方部门围绕准时化生产服务，使生产不停地创造附加价值07.生产现场实行“5S”活动——整顿、整理、清扫、清洁和素质。
08.实行“三自一控”、“创合格”、“深化工艺”、“五不流”和“产品创优”的“五位一体”的管理体系。
3实施效果经过1年多的实践，准时化生产方式使工厂面貌产生巨大变化。
1、生产能力大幅度提高，实现均衡生产原设计能力 6.8万台/年，92年实施准时化生产后实现8000台/月生产水平。
产品品种由原来1个基本型发展为18个改型产品。
2、产品质量稳步提高 91年废品率下降35%，一次装配合格率由80%提高到92%，市场占有率大幅度提高。
3、推行看板管理，在制品大幅度下降在制品流动资金占用从91年初的700万下降到年底的350万，下降了50%，92年月产量增加了25%，而流动资金下降到300万。
上海通用汽车企业精益生产实施案例列举1.doc
上海通用汽车公司精益生产实施案例列举1 上海通用汽车公司精益生产实施案例列举“柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的一点，但很少有人能真正明白什么是柔性化，什么是精益制造。
实际上，柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销售整个企业流程运作的基本理念。
作为一条柔性化精益制造的生产线，它仅仅是整个GMS (General Manufacture System，通用制造体系的简称)系统中一个具体的工艺流程罢了。
假如把GMS看作是一架高速运转的机器的话，那么“标准化、缩短制造周期、质量是制造出来的、持续改进、员工参与”则是保证这部机器运转良好的最重要的 5 个环节，而实际上GMS就是以这5条作为其构成的最基本的原则，而这5条原则又是循序渐进，互为补充，互相促进，最终达到良性循环的效果。
万事有道：标准化应该说，标准化是整个GMS系统最基本的要素，这很好理解，作为一项现代化精益生产方式，最重要的是要确立标准和规范，只有在确立标准的基础上才能实现大规模的精益生产，标准化是现代工业开端的标志。
同时标准化所设定的基准又是持续改进的基础，同时他能支持最佳的操作方法，更有助于解决问题。
看似简单的标准化实际上包含着众多方面，诸如工作场地布置标准化、定额工时管理的标准化、标准化的作业流程以及简单明了的视觉标记的运用和管理。
工具、材料摆放在工位或者岗位的什么地方，是否能使操作的员工最直接、最有效、最便捷取用到相应的工具或者材料是工作场地布置标准化所涉及的范围，一个经过科学测算并且经过不断改进的安全、清洁和安排有序的工作环境必然能带来准确的操作、效率和产品质量的提高，同时工时和资源浪费减少到最小。
定额工时的管理则是在确定一个基本产品操作完成时间的基础上，对产品的生产环节如手工操作时间、取料时间、行走时间和机器运转时间进行分析，以减少不必要(不增殖)时间浪费，进而提高工作效率的一种标准，但这个标准又可以是一个经过重新测定、持续改进之后的新的动态的标准。
化工企业精益生产案例
化工企业精益生产案例精益生产是一种根据顾客需求最小化浪费、提高效率的管理方法。
在化工企业中，精益生产方法可以帮助企业提升生产效率、降低成本、提高产品质量。
以下是一个化工企业应用精益生产方法的案例。
案例一：化工企业精益生产案例，降低废品率化工企业生产其中一种化学品，该企业之前存在较高的废品率，导致了浪费和成本的增加。
为了改善这个问题，企业引入了精益生产方法。
首先，企业对生产过程进行了细致的分析，找出了导致废品产生的根本原因。
经过分析，企业发现废品率高主要是由于操作工的技术不熟练，操作不规范以及产品设计存在缺陷等原因导致的。
为了解决这个问题，企业采取了以下措施：1.培训操作工：企业加强培训，提供操作工技术培训课程，同时鼓励操作工学习和提高技能。
2.设计优化：对产品进行重新设计，减少废品的产生。
企业加强与研发部门的合作，通过改进生产工艺和技术，降低废品率。
3.标准化操作流程：制定标准操作流程，并通过培训和监督员工严格遵守，确保生产过程的标准化。
4.持续改进：企业建立了一个持续改进的机制，定期评估和监测生产过程中的问题，并采取相应的改进措施。
通过以上措施，企业成功降低了废品率。
运用精益生产方法，帮助企业识别问题、找到原因，并采取措施解决问题，最终提高了生产效率和产品质量。
案例二：化工企业精益生产案例，提高设备利用率化工企业发现，其生产线的设备利用率较低，导致生产效率不高。
为了提高设备利用率，企业采用了精益生产方法。
首先，企业通过对生产线进行分析，找出导致设备利用率低的原因。
经过分析，企业发现设备故障率高、设备停机时间长以及设备维护不到位等原因导致了设备利用率低的问题。
为了解决这个问题，企业采取了以下措施：1.设备维护：企业加强设备的维护工作，定期检查和保养设备，防止故障的发生。
2.培训操作员：加强员工对设备操作的培训，提高操作员对设备使用和维护的技能。
3.优化生产计划：根据设备的特点和生产需求，优化生产计划，减少设备闲置时间。
精益生产案例
精益生产案例精益生产（Lean Production）是一种管理方法，通过最大限度地消除浪费，提高产品和流程的质量和效率。
精益生产的一个经典案例是丰田汽车公司。
丰田汽车公司在上世纪40年代末受到美国汽车制造业的启发，开始实施精益生产。
丰田汽车的创始人丰田富士雄意识到，传统的大规模批量生产存在很多浪费，例如过剩的库存、不必要的运输和不良品率等。
因此，丰田汽车在生产过程中引入了精益生产方法，以提高效率和质量。
一个重要的精益生产概念是“及时生产”。
丰田汽车将库存降低到最低水平，确保每个生产车间只有足够的零件来支持实际的生产需求。
这种方式可以减少库存积压，缩短订单交付周期，并且更快地发现和解决生产中的问题。
为了提高生产效率，丰田汽车还采用了一种被称为“宝峰生产系统”的工作方法。
该系统鼓励员工直接参与生产过程，并使他们成为问题解决的一部分。
丰田汽车对员工进行培训，使他们成为技术专家，能够快速检测和解决生产过程中的问题。
这样的方式使员工的意识得到提高，促使他们对工作更加负责，从而提高整体生产效率。
此外，丰田汽车还引入了质量控制方法，例如“五为一法”、“5S方法”和“正品法”等。
这些方法都旨在提高产品的质量，并确保生产过程中没有缺陷和浪费。
由于实施了精益生产，丰田汽车取得了巨大的成功。
丰田汽车以其高质量、可靠性和高效率而闻名全球。
丰田车的生产周期非常短，车辆的质量也得到了高度保证。
丰田汽车通过精益生产方法的实施，有效地提高了生产效率，减少了浪费，并提高了产品质量。
这为其他企业提供了一个成功的案例，也促进了全球制造业的转型和发展。
精益生产案例
从去年上半年开始，该公司聘请了专业咨询机构到厂指导，对各 类产品的工艺流程进行梳理，并用秒表计算每一道工序，绘制 成样板线。这之后，无论哪个岗位的员工从事哪道工艺流程， 都可按图索骥，在精益生产模式下完成生产任务。 样板线的成功，坚定了三鸥革新的决心和恒心。去年7月以后， 精益生产在公司2000多名员工中全面实施，并很快完成了流程 再造，取得了显著成效。 在该企业一个生产车间里，公司规定，每天实施精益生产，一日 都不隔断。在线员工只要一按呼叫灯，就会有专职员工前来配 送物料，品质管理员、机修、电工和线长也会视情况上线服务， 使线上员工专注于生产，降低无效劳动，实现生产效率最大化。 如今，与实施精益生产前比较，一年多时间里，三鸥公司库存量 降低了72％，流动资金节省近1600万元。过去，公司里有9个仓 库，现在只需原材料和成品两个仓库，腾出的1万多平方米仓库 变成了生产车间。为了配合样板线建立，提高设备自动化率， 公司还购置了新装备，人均生产效率提高30％。由于生产流程 的优化，节省出200台设备，重新组线15条，降低了设备重复购 买率，每年增加生产能力50万件。 企业创新管理，主要目的是追求利润最大化。三鸥实施精益生产 以来，各种成本降低了，产品利润率增加了5%。
• 以生产现场中发生的质量问题为例：根据公司ISO9001质量管理体系 的要求，当出现质量问题时，由员工填写《工序质量反馈单》，经部 长确认后，由品质人员给出处理意见。当员工按处理意见完成后，还 需要填写《纠正预防措施表》，由品质人员确认。当确认为报废时， 还需要填写《废品报告单》通知财务部和库房后，才能重新下料。在 整个过程中，所造成的工时等损失，并没有单独核算，而是计入正常 工时中。因此，按照这种方法，虽然质量体系得到维持运行，但是质 量成本损失无法计算，更谈不上有的放矢地进行改善了 • 在实施质量成本方法后，品质部把上述表格合并为《工序质量反馈处 理单》一张表格，并重新规划了流程： • 首先由制造人员填写“质量问题”以上的栏目，经部长确认后，交由 品保人员填写“产生原因及解决措施”栏目，并进行质量责任判定， 提出处理意见，交给责任部门及责任人签字，根据不同的处理意见， 进行相应的流程处理：
精益生产与实际案例
精益生产与实际案例精益生产是一种以减少浪费为核心的管理方法，旨在提高生产效率、降低成本、改善质量和满足客户需求。
下面我将介绍一个实际案例，展示精益生产在制造业中的应用。
这个案例是关于一家传统制造业公司，该公司生产玩具汽车，面临着来自市场竞争对手的压力。
这家公司的生产线效率低下，生产周期长，产品质量也不稳定。
为了改变这个局面，公司决定引入精益生产理念。
首先，公司进行了价值流映射，以了解整个生产过程中的价值流和不必要的浪费。
通过对各个步骤进行分析，公司发现许多步骤是多余的，而且存在大量的等待时间和物料的不必要移动。
接下来，公司实施了一系列的改进措施。
首先，他们重新设计了生产线布局，将各个工作站之间的距离缩短，减少了物料运输的时间和距离。
其次，他们优化了工作流程，减少了无效的操作和重复的工作。
同时，公司也对员工进行了培训，提高了他们的技能和工作效率。
通过这些改进，公司实现了显著效益的提升。
生产周期缩短了一半，产品质量得到了大幅提升，而产品的价格也降低了10%。
公司的生产效率大幅提高，能够满足客户更快的交货需求，同时降低了库存成本。
除此之外，公司还引入了精益生产中的5S和标准化工作等概念。
通过整理和清理工作场所，减少了物料的丢失和遗漏，提高了工作的效率。
通过制定标准化工作程序，公司能够保持一致的生产质量，并且易于培训新员工。
总之，精益生产的应用帮助这家传统制造业公司实现了生产效率的大幅提升，降低了生产成本，并提高了产品质量。
这个案例说明了精益生产在实践中的价值，不仅能够增强企业的竞争力，还能够为顾客提供更好的产品和服务。
精益生产是一种以减少浪费为核心的管理方法，旨在提高生产效率、降低成本、改善质量和满足客户需求。
在现代制造业中，越来越多的公司将精益生产作为一种重要的运营策略，以应对激烈的市场竞争和不断变化的客户需求。
在实际中，许多公司通过引入精益生产概念和方法，成功地改进了业务流程，提高了生产效率和质量水平。
精益生产案例
精益生产案例引言精益生产是一种通过最大限度地减少浪费，提高生产效率和产品质量的方法。
它始于丰田生产系统，如今已经被广泛应用于各种行业和组织中。
本文将介绍三个精益生产的案例，以展示其在不同领域的应用。
案例一：汽车制造在汽车制造业中，精益生产被广泛用于提高生产效率和降低成本。
丰田汽车公司是精益生产的典型代表之一。
他们采用了精益生产的原则和技术，通过提高生产线的流程效率，使得汽车制造过程更加高效和可持续。
丰田的生产线采用了“单件流水线”模式，每个工人都负责完成整个工作过程，从而减少了不必要的等待和处理时间。
此外，丰田还推崇“质量至上”的原则，通过在每个生产环节中设置严格的质量控制标准，确保产品质量。
另一个值得注意的案例是日本的一个零件制造公司。
该公司通过消除浪费和优化工作流程，成功地提高了生产效率。
他们分析了原本复杂的生产流程，将其简化为一系列简单的步骤，让每个工人都能清楚地知道自己的工作内容和目标。
案例二：医疗服务精益生产同样适用于医疗服务行业。
一个典型的案例是德国某医院的急诊科。
该医院采用了精益生产的原则和工具，通过优化流程和增加资源的使用效率，将就医时间缩短了70%。
在过去，患者在急诊科等待就医时间往往较长。
该医院通过对患者流程进行重新设计，将患者按照病情严重程度进行分类，并在每个分类中设置不同的诊疗团队。
这样，医护人员可以更有效地处理患者，避免了等待时间过长的问题。
此外，该医院还引入了标准化的医疗流程，并充分利用ICT技术，提供了在线预约、电子病历等便捷服务。
这些措施不仅提高了医疗服务的质量，也提高了患者的满意度。
案例三：酒店管理精益生产的原则也可以应用于酒店管理领域。
一个例子是一家高端度假村酒店。
这家酒店通过精益生产的方法，优化了业务流程，提高了客户满意度，并在市场上取得了成功。
首先，酒店管理团队对酒店的工作流程进行了深入分析，并找出了其中的浪费和问题。
然后，他们采取了一系列措施，如优化客房清洁流程、提高服务质量等。
精益生产经典案例
精益生产改善案例生产管理追求无库存，就是要彻底改变以超量库存保发货的传统做法，变以造型为中心的推动式生产为以清理为起点的拉动式生产。
实行期量流或一个流生产方式，逐步扩大看板生产品种，造型生产线实行柔性生产，生产作业计划和生产统计应用计算机管理，大幅度地压缩工序、在制品和成品库存，最大限度地降低资金占用，提高生产组织管理水平。
质量管理追求无缺陷，就是要不断提高质量管理和产品质量水平。
质量管理要从“全面质量管理”转向“零缺点管理”，进一步减少不良损失，用精益思想研究和实施质量改进和攻关，提高产品的工艺水平。
落实质量责任制，严格厂内质量评审，严肃工艺纪律，使每个环节、每道工序、每名职工都切实做到精心操作，严格把关，确保产品内在质量和表面质量达到优质品标准。
设备管理追求无停台，就是要提高设备的可动率和开动率，提高工装的工艺水平和使用寿命。
要坚持以生产现场为中心，抓好现场巡检，现场维修，实行设备封闭管理。
工装采取快速换模方法，满足小批量多品种生产的需求。
要通过采用一系列有效措施，不断提高设备工装的技术状态，为保证生产顺利进行和生产优质产品提供可靠的必要条件。
成本管理追求无浪费，就是要狠抓投入产出管理，做到少投入，多产出，优质低耗，降低成本。
深入开展三级经济核算，抓好产品收到率、原材料投入、成品产出率、清理合格率等环节的考核。
要整顿库房，对原材料、产成品、备品、备件等重新制定最高最低储备限额，做到用最低的储备满足生产的需要，大幅度地降低消耗，减少浪费，活化资金，降低产品成本。
优化生产，就是全厂每个生产环节都要达到整体优化标准，建立起以车间主任为首，以生产工人为主体，以生产现场为中心的现场“三为”管理机制。
实施生产要素一体化管理，强化现场“５Ｓ”管理和定置管理，现场工位器具标准化、改善生产现场环境，提高现场文明生产水平，使生产要素达到最佳状态。
优质服务，就是要强化科室为一线，后方为前方服务。
职能科室要切实转变工作作风，提高工作质量、服务质量和工作效率，充分发挥指导服务的职能。
品质管理和精益生产的实践案例
品质管理和精益生产的实践案例近年来，品质管理和精益生产已成为各行各业中的热门话题，被广泛应用于企业生产管理中。
品质管理是指企业始终致力于提高产品和服务质量，而精益生产则是企业通过减少浪费、降低成本、提高效率，实现生产过程的精益化管理。
那么如何将品质管理和精益生产应用于实际生产中呢？下面以某家制造企业为例进行分析。
该企业是一家以生产汽车零部件为主的企业，其主要生产流程包括组装线、冲压线、焊接线等，员工总数约为200人。
为了提升生产效率和产品质量，该企业引进了品质管理和精益生产的理念进行生产管理，取得了很好的效果。
一、提高质量检验标准该企业在开始引入品质管理和精益生产之前，质量检验标准较为宽松，导致有些次品甚至可以漏检出库。
为了改变这种状况，该企业开始对质量标准进行重新定义，并加强质量检验人员的培训。
他们明确了质量的重要性，以及次品对企业生产和品牌形象的影响。
现在，不论是零件还是成品，每个环节都需要经过严格的质量检验，并且通过IS0国际质量管理体系认证。
二、优化生产流程该企业对生产流程进行了全面的优化，从而实现了降低成本、提高效率、缩短生产周期等目标。
他们采用了精益生产的核心思想——“去除浪费”，在每个生产环节中找出浪费并加以去除。
比如，对于生产过程中的时间浪费，他们采取了以下措施：1. 生产轮廓优化他们重新设计了生产流程，缩短了生产时间。
每个生产环节都尽量集成到一起，减少物料在车间之间的来回搬运，从而提高了生产效率。
2.设备优化维护设备的运行状态是保证零件质量的前提。
企业对各种设备进行了维护和保养，保证生产设备的高效运作。
此外，他们还利用设备自动化技术，提高生产效率和零件精度。
三、员工培训与激励品质管理和精益生产不是空谈，它需要员工参与和支持。
这家企业为员工提供相应的培训，加强了调查分析和解决问题的能力。
他们还开发了员工培训计划，营造员工积极参与的企业文化。
通过实行激励方案，员工获得了成就感和认同感，促进了精益思维的落实。
非常好的精益生产案例值得借鉴
TTL(team)
3 shift
Day
Mid
Night
TTL(team)
TTL TEAM
PLAN 10 9 19 7 6 7.5 20.5 39.5
ACT 10 9 19 7 6 7.5 20.5 39.5
LESS 1.5 1 2.5 4 4 3.5 11.5 14
LOW 3 2 5 1 0 2 3 8
402.78秒/100个
4.03
操作类型占单件 工时比例
手动100%
机器85% 机器90% 机器95% 手动100%
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
时间：WK35 地点：W-3 ASM 负责人：黄xx
由65#各工位的单件工 时及操作类型可以看出: 主要为机器操作的H/A、 A2SK、SBB工位单件工时 为最高, 要提高产量必 需降低三个工位的机器
设备单件工时!
17
改善行动(二)
---H/A工位速度加快 ---A2SK速度加快 ---SBB速度加快
措施:所有H/A速度超过4.5秒的找维修调整!
措施:所有A2SK速度超过4.2秒的找维修调整!
措施:所有SBB机速度超过4.1秒的找维修调整!
改善前：H/A单件工时约为4.51秒 改善前：A2SK单件工时约为4.55秒 改善前：SBB单件工时约为4.66秒
实际产量(pcs) 修机耽搁产量(pcs)
总生产时间(分) 产能(pcs)
8.05 2205 21813 2300 2440 24113
8.06 2440 24145
0 2440 24145
8.07 2440 24132
0 2440 24132
8.08 2440 24146
精益生产防错法案例
精益生产防错法案例一、案例一：汽车零件组装防错。
在汽车制造厂里，有一个特别容易出错的环节，就是安装汽车发动机的一个小零件。
这个小零件长得有点像螺丝钉，但其实它的螺纹和普通螺丝钉有细微差别。
以前啊，工人们总是会不小心拿错普通螺丝钉来安装，结果就导致发动机在测试的时候出现故障。
后来，精益生产的大神们就想出了一个超有趣的办法。
他们把这个特殊小零件的存放盒设计成了和普通螺丝钉存放盒完全不一样的形状。
特殊小零件的盒子是五角星形状的，而且是鲜艳的大红色，就像超级英雄的标志一样醒目。
而普通螺丝钉的盒子呢，是蓝色的长方形。
这还不算完，五角星盒子的开口大小，刚好只能让那个特殊小零件拿出来，普通螺丝钉根本塞不进去。
这样一来，工人们一眼就能区分开两种零件，而且就算走神了，也不可能拿错，因为盒子根本不让错拿呀。
就像给零件们都安排了自己专属的小房子，走错门可不行。
这个简单的改变，大大减少了发动机组装的错误率，生产效率也跟着提高了不少呢。
二、案例二：药品包装防错。
有一家制药厂，生产一种小瓶装的药丸。
以前在包装环节老是出问题，有时候标签会贴错瓶子，本来是治感冒的药，标签贴成了治肚子疼的药，这可不得了啊。
于是，他们采用了精益生产中的防错法。
他们给每个药瓶都设计了一个特殊的卡槽，就像手机卡的卡槽一样精准。
而不同种类的药，对应的标签也有特殊的形状。
比如说，治感冒的药瓶卡槽是圆形的，它对应的标签底部就是圆形的凸起，只有这个圆形凸起能卡进圆形卡槽里；而治肚子疼的药瓶卡槽是三角形的，标签底部也是三角形凸起。
这就像是一场完美的拼图游戏，只有正确的标签才能和药瓶“亲密结合”。
而且，在贴标签的机器上也做了设置，如果标签形状和卡槽不匹配，机器就会发出“滴滴滴”的警报声，就像在大声喊“错啦，错啦”。
自从采用了这个方法，药品包装贴错标签的错误几乎就没有再出现过了。
三、案例三：电子厂电路板焊接防错。
在电子厂里面，电路板焊接是个技术活，但也很容易出错。
精益生产管理的成功案例
精益生产管理的成功案例精益生产管理（Lean Production Management）促使企业实现高效运营、降低成本并提升质量。
下面将介绍三个成功应用精益生产管理的案例。
案例一：丰田汽车公司丰田汽车公司是一个广为人知的精益生产管理的成功案例。
该公司在汽车制造业中引入了丰田生产系统（Toyota Production System），凭借其卓越的精益管理理念，有效地提高了效率、质量和利润。
丰田生产系统强调持续改进和减少浪费。
通过精确计划、高效布局和员工参与决策等措施，丰田成功地降低了库存、提高了生产灵活性，同时还能满足客户需求。
案例二：波音公司波音公司是另一个成功应用精益生产管理的案例。
该航空制造企业采用了精益管理的方法来提高生产效率、降低成本并提供高质量的产品。
波音公司运用精益生产管理来优化供应链、改进生产流程、减少制造时间和提高资源利用率。
通过精细制定的生产计划、物料缩短流程和追求卓越质量的理念，波音不断提高产品竞争力，为客户提供满意的解决方案。
案例三：日本服装公司日本一些服装公司通过精益生产管理的方式，实现了生产过程的高效、卓越的质量和最小化的浪费。
这些公司主要通过以下措施来提升业绩。
首先，改善生产流程。
服装企业会合理安排生产线，确保各个生产环节之间的流程顺畅，并减少传统大量存货。
其次，强调员工培训和参与，使每个人都能理解自己的角色和责任，并为精益生产目标贡献力量。
再次，注重质量管理。
这些企业通过引入严格的质量控制措施，确保产品达到最高标准。
结论：以上三个案例展示了精益生产管理在不同行业中的成功应用。
丰田汽车公司、波音公司和日本服装公司通过实施精益管理的策略，优化了生产流程、提高了质量、降低了成本，进而实现了业务的卓越表现。
这些成功案例表明，精益生产管理已经成为许多企业提高竞争力和持续发展的重要工具。
精益生产案例
精益生产案例
精益生产是一种通过最大限度地减少浪费，提高效率和质量的生产方式。
它通过精益思维和方法，帮助企业实现更高效的生产和运营，从而提升竞争力。
下面我们将介绍一个精益生产的案例，以便更好地理解这种生产方式的实际运用。
某汽车制造公司引入精益生产理念后，取得了显著的成果。
首先，他们通过价值流映射，清晰地了解了整个生产流程中的价值和浪费，找到了许多可以改进的地方。
他们发现，在零部件供应和生产线的布局上存在很多浪费，因此他们重新规划了供应链，并优化了生产线的布局，大大减少了不必要的等待和运输时间，提高了生产效率。
其次，他们通过实施精益生产工具，如5S、Kanban和持续改进等，不断优化生产流程。
通过5S整理工作环境，使生产现场更加整洁、有序，减少了寻找工具和材料的时间；通过Kanban管理零部件库存，避免了过多的库存积压，降低了库存成本；通过持续改进，鼓励员工不断提出改进意见并实施，使生产过程更加高效和灵活。
最后，他们注重员工的培训和激励，使员工更加积极参与精益生产的实施。
他们为员工提供了相关的培训课程，让员工了解精益生产的理念和方法，激发了员工的改进意识。
同时，他们建立了激励机制，奖励那些提出优化建议并得到认可的员工，激励员工积极参与精益生产的实施。
通过以上的案例，我们可以看到精益生产在实际应用中取得了显著的成果。
它不仅帮助企业减少了浪费，提高了效率和质量，还激发了员工的改进意识，促进了企业持续发展。
因此，精益生产不仅是一种生产方式，更是一种管理理念，它可以帮助企业在竞争激烈的市场中立于不败之地。
希望以上案例能够对大家有所启发，促使更多的企业引入精益生产，实现持续改进和发展。
【教学案例】延峰公司实施精益生产案例(下)
【教学案例】延峰公司实施精益生产案例（下）2020年04月26日延峰公司看板生产体系延峰公司看板管理办法精益生产方式在延峰生产制造体系中的应用体现在看板、暗灯、PDCA循环、标准化操作等多个方面。
看板是精益生产方式实现从后道工序向前道工序取货的“拉动式”准时化生产的工具，是一张装在长方形塑料袋中的卡片，分为领料看板和生产指示看板（又称装车单）两种。
领料看板记载着后道工序应该从前道工序领料产品的种类和数量；而生产指示看板则指示前道工序必须生产的产品种类和数量。
例如，图3的领料看板指示，物流部门的看板管理员每隔一定时间，将这些看板卡收集起来。
P018号看板的意思是将零件号为10402720的仪表板名牌从库位为B-8-1的地方送到310L号工位。
总箱数为%，工位用量是1箱。
延峰公司在生产制造过程中对看板的应用，严格遵循着以下步骤：a.当领料看板在领料看板箱中必须积存到事先规定的数量时，或到预先规定的定期领料时问，下一道工序的搬运工必须把领料看板和空托盘装到叉车或台车上，走向前道工序的零件存放场。
b.搬运工在存放场领取零部件时，必须取出附在托盘内零部件上的领料看板，并将这些看板放入看板接收箱。
此外，搬运工还要将空托盘放到前道工序指定的场所。
c.搬运工在取下每一张领料看板时，必须同时换上一张领料看板。
在交换两种看板时，搬运工必须仔细核对领料看板与同物品的生产指示看板是否相符。
d.在后道工序，生产作业一旦开始，就必须将领取看板放入领取看板箱内。
e.在前道工序，生产制造了一段时间或一定数量的零部件后，必须将生产指示看板从接收箱中收集起来，按照在存放场摘下的顺序放入生产指示箱。
f.按放入生产指示看板箱中看板的顺序生产零部件。
g.在进行加工制造时，这些零部件与其看板配成一对一起移动。
h.该工序零部件加工完成后，将零部件和生产指示看板一起放到存放场，以便后道工序的搬运工随时领取。
在实施看板管理过程中，延峰公司还特别强调：a.后道工序必须在必要时只按所需的数量从前道工序领取必需的零部件，而前道工序也仅按被领走的数量生产被后道工序领走的零部件。
精益生产经典案例
精益生产改善案例生产管理追求无库存，就是要彻底改变以超量库存保发货的传统做法，变以造型为中心的推动式生产为以清理为起点的拉动式生产。
实行期量流或一个流生产方式，逐步扩大看板生产品种，造型生产线实行柔性生产，生产作业计划和生产统计应用计算机管理，大幅度地压缩工序、在制品和成品库存，最大限度地降低资金占用，提高生产组织管理水平。
质量管理追求无缺陷，就是要不断提高质量管理和产品质量水平。
质量管理要从“全面质量管理”转向“零缺点管理”，进一步减少不良损失，用精益思想研究和实施质量改进和攻关，提高产品的工艺水平。
落实质量责任制，严格厂内质量评审，严肃工艺纪律，使每个环节、每道工序、每名职工都切实做到精心操作，严格把关，确保产品内在质量和表面质量达到优质品标准。
设备管理追求无停台，就是要提高设备的可动率和开动率，提高工装的工艺水平和使用寿命。
要坚持以生产现场为中心，抓好现场巡检，现场维修，实行设备封闭管理。
工装采取快速换模方法，满足小批量多品种生产的需求。
要通过采用一系列有效措施，不断提高设备工装的技术状态，为保证生产顺利进行和生产优质产品提供可靠的必要条件。
成本管理追求无浪费，就是要狠抓投入产出管理，做到少投入，多产出，优质低耗，降低成本。
深入开展三级经济核算，抓好产品收到率、原材料投入、成品产出率、清理合格率等环节的考核。
要整顿库房，对原材料、产成品、备品、备件等重新制定最高最低储备限额，做到用最低的储备满足生产的需要，大幅度地降低消耗，减少浪费，活化资金，降低产品成本。
优化生产，就是全厂每个生产环节都要达到整体优化标准，建立起以车间主任为首，以生产工人为主体，以生产现场为中心的现场“三为”管理机制。
实施生产要素一体化管理，强化现场“５Ｓ”管理和定置管理，现场工位器具标准化、改善生产现场环境，提高现场文明生产水平，使生产要素达到最佳状态。
优质服务，就是要强化科室为一线，后方为前方服务。
职能科室要切实转变工作作风，提高工作质量、服务质量和工作效率，充分发挥指导服务的职能。
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精益生产实施案例1分厂各单位：按照公司、分厂两级工作会议要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固2014年分厂精益管理推进单位成果的基础上，结合分厂2015年工作实际，精细各项基础管理，全面提升管理质量和经济效益，特制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》，望各单位认真贯彻执行。
附件：1、北郊分厂2015年度精益管理工作要点2、北郊分厂2015年度精益KPI指标二〇一五年二月十五日按照公司、分厂两级工作会议精神，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固2014年度北郊分厂精益管理推进单位成果的基础上，2015年将结合北郊分厂实际，全面推进精益生产方式，缩小与公司示范单位差距，扩大精益班组覆盖面，精细各项基础管理，全面提升管理效率和经济效益，现制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》，具体内容如下。
一、总体要求按照公司及分厂2015年工作会议部署和要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三条主线，以消除浪费降成本为目标，推进全过程、全方位精益管理，加快由现场精益为主向管理精益为主转变；以落实责任抓考核，精益成效数字化为导向，建立合理化建议工作的长效机制，确保员工成为自觉践行精益管理的实施主体；以精益KPI指标为手段，全面应用精益生产工具，推进精益生产示范区及班组建设，深化“一线工作法”，持续提升分厂精益管理水平。
二、管理目标按照分厂精益管理工作的总体要求，今年要把握重点，努力完成以下目标：全面应用、持续改善、消除浪费。
“全面应用”：就是在生产制造、采购、物流、安全、质量、技术、节能环保等各个环节全面应用精益生产理念和方法，积极开展相关精益管理活动，全面实现精益KPI各项指标。
“持续改善”：就是各单位要结合本单位实际，建立合理化建议和提案改进工作的长效机制，通过激发全体员工的聪明才智，持续挖掘生产经营过程中典型的浪费及不精益案例，年度精益改善创节成效力争达到100万元。
“消除浪费”：就是通过全过程降本，全员节约活动，分析生产经营过程的每一个环节，努力消除各个环节的浪费和无效劳动。
三、重点工作（一）全面开展精益管理培训，大力营造浓厚的精益文化氛围。
一是各单位要加强精益管理培训的针对性和实效性。
各单位要系统梳理、总结近三年精益管理培训的经验与不足，有针对性的制定培训工作计划，从工作实际出发，形成“主讲人懂精益、全体员工要精益、工作实际用精益”的良好培训结果。
二是加强精益管理培训的层次性和先进性。
3~4月份，分厂及各单位将适时组织班组长、室主任、业务骨干、中层领导进行精益管理培训。
其中要求：班组长、室主任、业务骨干、中层领导的培训率达90%以上。
精益办对各单位的培训工作进行“三查“，即查培训讲义、查上课笔记、查认识程度。
杜绝把培训工作停留在单纯的现场和概念上，通过总结和交流，提升班组长、室主任等人员精益培训的深度和广度。
三是加强精益管理学习和交流。
按照公司的统一安排，采取“请进来，走出去”，内外结合、理论与实践结合的办法，积极开展外出学习、现场观摩、互动交流、座谈研究等多视角、多层面的精益管理培训，重点做好精益工具运用方面的培训工作。
四是举办第三期中层干部“精益生产论坛”，各单位领导要积极参加，踊跃发言。
同时，精益办将对各单位论文进行遴选，编撰分厂《精益生产在行动》优秀论文集。
五是营造浓厚的精益文化范围。
分厂宣传部门、精益办要充分利用广播、《精益生产简报》等媒介大力宣传精益生产知识，各单位要开辟专栏对在精益生产工作中的典型案例大力宣传推广。
同时，积极参加公司举办的第三届精益改善与合理化建议成果展示活动，营造分厂浓厚的精益生产氛围。
（二）注重精益人才骨干队伍建设，开展IE工业工程实践。
一是积极参加公司级专家队伍建设。
分厂各单位要在学习公司精益生产示范单位的基础上，以“精益生产论坛”为平台，培育出一批分厂级的精益内训师，同时积极向公司输送2~3名精益专家。
二是建立分厂精益培训实践基地。
按照公司的统一安排，分厂精益办将有计划、有重点、分层次、分阶段开展专项精益人才培训和育成工作，在分厂成立精益人才培育基地。
三是建立IE 工业工程实践点。
今年分厂将按照公司的要求，逐步运用精益先进工具，重点围绕分厂生产组织、火工区入园技术提升、工卡量具等方面进行工业工程改善项目实践工作。
（三）强化现场基础管理，推进精益工具运用。
1、持续强化现场“5S”整理整顿。
一是各单位要在一季度生产间隙，按照分厂精益办《关于在一季度开展“三整顿三清理”精细化管理专项整治活动的通知》要求，遵照阶段性工作内容、节点对现场进行彻底清理整顿、规范现场定置、修整完善现场，掀起分厂现场“5S”整理整顿的高潮。
二是四月份按照公司下发的《生产现场定置管理与实施标准（试行）》进行对标管理，严格现场检查完善，强化规范管理。
三是根据生产现场薄弱环节，分厂精益办将适时开展“三小”（小油库、小库房、小操作间）整顿、闲置工房抽检等系列专项整顿工作。
四是坚持月查制度，每月组织相关人员对各单位现场管理、精益生产推行实施、专项工作开展落实情况进行检查验收，对检查结果通过通报批评、“5S”红牌考核等方式进行公示。
2、持续强化全员TPM设备维护，确保关重设备完好运行。
一是机械动力公司要及时制定分厂设备精益管理年度工作要点，指导单位开展好设备维护工作。
二是严格执行公司设备使用、维护、保养、管理制度，落实“一书一牌两单”（设备TPM自主保全维护基准书、设备TPM 责任牌、设备TPM自主保全维护记录单、设备故障5W1H分析处置单）管理。
三是持续强化“预检维修、全员参与”理念，建立起三级设备维护管理体系，设备完好率达95%以上，确保关重设备完好运行。
四是各单位在精益培训中要纳入设备TPM培训的内容，且设备TPM 培训率达80%以上。
3、持续强化能源管理，确保节能指标实现。
一是经营管理处要按照公司能源管理计划的要求，在3月份及时组织制定分厂能源精益管理工作要点。
二是实施能源精细管理，做到“三个及时”，即发现问题及时报告，能源故障及时排除，用能及时关闭。
三是持续实行冬季“恒温供暖”，确保实现5%节煤目标。
四是加强能源管网设施维护，拆除废旧管道，排查故障阀门，做好冬季管网防冻，5月份对分厂空调机组进行全面维护等工作。
五是各单位办公室应尽量使用自然光照明，工房应分段照明，生产场所要做到人走断电，无功停机，有空调的场所要认真执行公司空调使用管理规定。
办公楼各单位要认真执行《办公楼公共照明设施管理规定》。
六是实现年度万元产值综合能耗下降2.5%，新鲜工业用水下降4%的管理目标。
4、推进精益工具运用。
一是4月份在分厂选定相关单位，进行价值流图、标准作业、DOE、QFD等精益工具的学习与探讨。
二是5月份后，在相关单位推广ECRS改善实际案例和4M 变化、防错法等工具的应用。
三是分厂精益办将组织适时到公司示范单位学习参观工具的运用情况，并在分厂范围内交流工具运用成果。
（四）迅速转变作风，深化“四个简约”，发挥“一线工作法”问联制作用。
一是分厂办公室要根据中央及公司关于转变工作作风的要求，在3月份下发分厂《改进工作作风、深化“四个简约”、开展降本增效的具体措施》，各单位要按照简约会议、接待；简约文件、宣传；简约检查、调研；简约活动、车辆的要求，迅速转变工作作风，切实节约非生产费用，二是发挥“一线工作法”问联机制作用。
“一线工作法”问联制是切实改善机关作风，为基层单位排忧解难，进一步优化工作流程，在实践中与精益管理有机结合，使各项管理目标落到实处，而建立的有效过问联系与快速响应解决问题的工作责任机制，经过近两年的实践，形成了问题反映、收集梳理、快速处理、分析反馈、督察督办、绩效考核六个步骤，有效提高了工作效率。
今年分厂将进一步发挥“一线工作法”问联制作用，形成精益办查问题反馈，分厂办公室查响应时间，主管领导问责处理结果的工作机制，把“一线工作法”问联制进一步深化。
（五）建立健全合理化建议长效机制，调动员工参与合理化建议的积极性。
一是分厂各单位要建立健全合理化建议的评审机制，要在注重参与率的同时、把好合理化建议的质量关。
二是各单位要深化“及时性奖励”机制，广泛发动员工，保障员工参与合理化建议活动的积极性。
三是分厂要制定合理化建议相应的检查评价办法，将合理化建议工作作为考核评比的重要内容，每月在厂前区公示，作业会讲评。
四是各单位要教育员工，立足岗位实际，立足生产经营实际，从切实解决单位的实际问题出发，提出的合理化建议要讲究针对性和实效性。
五是落实合理化建议工作“五率”（即参与率、提案率、采纳率、实施率、贡献率）指标。
各单位要确保全面合理化建议参与率达到一般员工80%以上，干部和中层领导95%以上的管理目标。
同时，按照公司规定，将各单位合理化建议“五率”纳入领导班子绩效考核。
（六）全面推行精益示范区、精益班组建设，提高分厂运营精益水平。
一是分厂将组织各单位学习参观公司精益示范区建设先进单位，推广分厂104车间等单位的成功案例，在分厂范围内逐步向非示范区推广。
二是各单位要对照标准找差距，加强组织领导，各单位一把手要亲自挂帅，深入到管理现场，深入到员工之中，做好调查研究，切实推动本单位精益示范区建设达标。
三是推动精益班组建设，要在去年各单位创建精益班组的基础上，进一步把精益班组建设推向标准化和全员化，建立班组建设检查制度，从效率、交付、质量、成本等维度入手，不断提升班组精益管理水平。
（七）把“全程降本、全员节约、消除浪费”理念贯穿生产经营的全过程。
全员、全面、全方位精益管理是公司2013年工作会议要求，“全程降本、全员节约、消除浪费”是北郊分厂该项工作的主题。
1、满足订单，均衡生产，消除等待浪费。
根据董事长提出的“满足订单、均衡生产”的理念，消除上半年总装等任务、四季度大干的生产组织局面，特别是今年要完成43万余发的总装任务，一是生产技术处要依据公司军品及科研任务，合理安排组织基层单位生产，根据产品总装条件，分阶段制定分厂军品生产预案。
二是强化“倒逼”机制以后道工序拉动前道工序生产，以总装拉动外协配套，如此环环相连，层层拉动，使得生产过程紧密连接，批次质检做到无缝对接，实现准时生产，准时交货，降低成本。
三是质量检验处要加大外协配套件样本量，严把入厂验收质量关，防止外协配套质量问题造成生产等待浪费。
通过以上努力达到上半年完成已有军品订货48%的目标，三季度完成现有订货，四季度完成补充订货的军品生产目标。
2、比价采购，精益物流，消除库存浪费。
一是采购部门要严格执行材料采购制度，做到“比价比质”、“货比三家”、优质低价购料，坚持对供应商动态评价制度。
准时、准确、快速采购入厂、降低采购成本，精益物流管理。