运营管理案例分析.ppt
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运营管理宜家案例分析(南京邮电大学2015届mba-运营管理1组)
• 门店所在的地理位置的交通人流量， 宜家在中国大 部分是设在城市化比较高的地区或城市，如：北京、 上海、广州、深圳。
• 地处成熟的家具建材商圈 ，比如说宜家广州店开在 了天河林和中路，属于广州最旺的商圈------天河商圈 之内。
• 建筑面积。由于宜家家居店要求既要有销售的功能， 又必须有仓储的功能，所以宜家店铺需要比较大的建 筑面积。
体验式营销
宜家的布局通过预设路径引导顾客穿过家具模型，产品的搭配摆放都是 精心设计，顾客可以亲身体验。轻松、自在的购物氛围是宜家商场的特征。
11 2021/6/5
目录
1 宜家的优先竞争优势 2 新产品开发流程 3 为顾客创造额外价值 4 店铺选址
12 2021/6/5
新产品开发流程
宜家通过科学的计算决定了在哪里销售的哪些产品在本地生产，在哪里生产的产品需 要出口到海外。同时，每个宜家商场都根据自己的需要向宜家的贸易机构进行必要采购， 同时还可以通过与这些贸易公司的交易把商场的部分利润转移到国外低税收甚至免税收 的国家和地区，从而实现赢利最大化。
19 2021/6/5
客户服务
• 将客户服务融入到产品销售环节中
20 2021/6/5
新产品开发总结
• 原材料供应、产品设计开发、生产加工制造、销售流通、客户服务五个过程，这些过程是 按照微笑曲线状态分布的，宜家没有采用传统的“前店后厂”经营方式，而是抓住了产品设 计和销售这两个利润回报最大的环节，同时将服务已经融入到销售环节中去，其余的利润 回报较低的环节基本采用外包的方式
体验式 营销
节省成本
•未设销售员 •运输 •安装 •节省空间 •节省时间
节省 成本
2021/6/5
传播理念
•传播现代世界生活理念 •节省资源 •保护环境 •热爱生活
• 地处成熟的家具建材商圈 ，比如说宜家广州店开在 了天河林和中路，属于广州最旺的商圈------天河商圈 之内。
• 建筑面积。由于宜家家居店要求既要有销售的功能， 又必须有仓储的功能，所以宜家店铺需要比较大的建 筑面积。
体验式营销
宜家的布局通过预设路径引导顾客穿过家具模型，产品的搭配摆放都是 精心设计，顾客可以亲身体验。轻松、自在的购物氛围是宜家商场的特征。
11 2021/6/5
目录
1 宜家的优先竞争优势 2 新产品开发流程 3 为顾客创造额外价值 4 店铺选址
12 2021/6/5
新产品开发流程
宜家通过科学的计算决定了在哪里销售的哪些产品在本地生产，在哪里生产的产品需 要出口到海外。同时，每个宜家商场都根据自己的需要向宜家的贸易机构进行必要采购， 同时还可以通过与这些贸易公司的交易把商场的部分利润转移到国外低税收甚至免税收 的国家和地区，从而实现赢利最大化。
19 2021/6/5
客户服务
• 将客户服务融入到产品销售环节中
20 2021/6/5
新产品开发总结
• 原材料供应、产品设计开发、生产加工制造、销售流通、客户服务五个过程，这些过程是 按照微笑曲线状态分布的，宜家没有采用传统的“前店后厂”经营方式，而是抓住了产品设 计和销售这两个利润回报最大的环节，同时将服务已经融入到销售环节中去，其余的利润 回报较低的环节基本采用外包的方式
体验式 营销
节省成本
•未设销售员 •运输 •安装 •节省空间 •节省时间
节省 成本
2021/6/5
传播理念
•传播现代世界生活理念 •节省资源 •保护环境 •热爱生活
营运资金管理案例分析课件
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营运资金管理案例分 析
苏宁电器案例研究
财管五班：韩卓；宸
财管六班：崔苗苗 程晓雪
财管七班：王燕 王PP玲T学玲习交刘流 珊 张胜楠
1
一 背景知识 二 营运资金管理的重要性 三 苏宁简介 四 苏宁的 营运资金周转分析
五 提高营运资金管理效率的方法
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2
背景知识
（一）营运资金的基本理论
营运资金是企业流动资产和流动负债的总称。流动资产减去流动负债的余额 称为净营运资金。营运资金管理包括流动资产管理和流动负债管理。
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3
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提高运营资金管理效率的方法
• 增加价值 • 提高效率 • 完善制度 • 规避风险
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14
提高资金运营管理效率的方法
营运资金是指流动资产减去流动负债(短期负债等)后的余额。如果流动资产-流 动负债>0，则与此相对应的"净流动资产"是以长期负债和投资人权益的一定份额 为资金来源;如果流动资产-流动负债=0，则占用在流动资产上的资金都是流动负 债融资;如果流动资产-流动负债<0，则流动负债融资，由流动资产和固定资产等 长期资产共同占用，偿债能力差.
营运资金越多，说明不能偿还的风险越小。因此，营运资金的多少可以反映偿 还短期债务的能力。但是，营运资金是流动资产与流动负债之差，是个绝对数， 如果公司之间规模相差很大，绝对数相比的意义很有限。而流动比率是流动资产 和流动负债的比值，是个相对数，排除了公司规模不同的影响，更适合公司间以 及本公司不同历史时期的比较。
运营管理案例分析
在顾客面前烹饪，具备一定表演观赏性，满足西方人对 日本东方文化的猎奇心理。 鼓励顾客分享体验 顾客可以在东京红花餐厅的网站上分享体验，可以发布 在餐厅的相片和感言等，东京红花餐厅提供奖品。
盈利模式
核心竞争力
差异化战略 不是简单的卖日本菜，而是贩卖一种体验： 让顾客体验日本餐饮文化及风情，产品只是 载体。 顾客宝贵的体验能 大大提高顾客忠诚 度， 口碑相传树立品牌。
优势： 优势：
现有的餐厅管理经验可移植或借鉴到快餐业和啤酒连锁店， 现有的餐厅管理经验可移植或借鉴到快餐业和啤酒连锁店， 切入容易。 切入容易。
结论
现阶段BENIHANA管理团队不都具备管理多元化经营企业的 管理团队不都具备管理多元化经营企业的 现阶段 能力，不建议多元经营。 能力，不建议多元经营。 资金充足，可以可考虑进入 资金充足，可以可考虑进入： 食品制造行业，以BENIHANA商标进行零售。 日式快餐连锁店（东方快线 ） 啤酒连锁机构 但需扩大现有组织架构，招募相关人才，提高管理能力。 但需扩大现有组织架构，招募相关人才，提高管理能力。 不具备娱乐业的管理能力，与餐饮行业相关性弱， 不具备娱乐业的管理能力，与餐饮行业相关性弱，不建议进 入： 日本娱乐业 模特公司
运营管理案例分析
பைடு நூலகம்
东京红花餐厅
Questions
1.BENIHANA 真正售卖的是什么？食物、环 境、健康、喝饮料的场所或者其他什么？所 有的广告仅仅强调食物和厨师就能吸引人们 来BENIHANA？ 2. ROCKY的多元化经营设想是否合适？
东京红花餐厅 背景介绍
建于1964年 位于曼哈顿拥有40个座位的日式小餐馆。由一名前olympic 摔跤运动员Rocky创建 1972年时， 东京红花餐厅仍主要经营铁板烧，所不同的是：由日本的厨 师在顾客面前烧烤，完全复制日式乡村酒馆风格。 如今，约100家连锁店分布在美国，南美，拉丁美洲及加勒 比海地区。 /
盈利模式
核心竞争力
差异化战略 不是简单的卖日本菜，而是贩卖一种体验： 让顾客体验日本餐饮文化及风情，产品只是 载体。 顾客宝贵的体验能 大大提高顾客忠诚 度， 口碑相传树立品牌。
优势： 优势：
现有的餐厅管理经验可移植或借鉴到快餐业和啤酒连锁店， 现有的餐厅管理经验可移植或借鉴到快餐业和啤酒连锁店， 切入容易。 切入容易。
结论
现阶段BENIHANA管理团队不都具备管理多元化经营企业的 管理团队不都具备管理多元化经营企业的 现阶段 能力，不建议多元经营。 能力，不建议多元经营。 资金充足，可以可考虑进入 资金充足，可以可考虑进入： 食品制造行业，以BENIHANA商标进行零售。 日式快餐连锁店（东方快线 ） 啤酒连锁机构 但需扩大现有组织架构，招募相关人才，提高管理能力。 但需扩大现有组织架构，招募相关人才，提高管理能力。 不具备娱乐业的管理能力，与餐饮行业相关性弱， 不具备娱乐业的管理能力，与餐饮行业相关性弱，不建议进 入： 日本娱乐业 模特公司
运营管理案例分析
பைடு நூலகம்
东京红花餐厅
Questions
1.BENIHANA 真正售卖的是什么？食物、环 境、健康、喝饮料的场所或者其他什么？所 有的广告仅仅强调食物和厨师就能吸引人们 来BENIHANA？ 2. ROCKY的多元化经营设想是否合适？
东京红花餐厅 背景介绍
建于1964年 位于曼哈顿拥有40个座位的日式小餐馆。由一名前olympic 摔跤运动员Rocky创建 1972年时， 东京红花餐厅仍主要经营铁板烧，所不同的是：由日本的厨 师在顾客面前烧烤，完全复制日式乡村酒馆风格。 如今，约100家连锁店分布在美国，南美，拉丁美洲及加勒 比海地区。 /
运营管理 第6版课件ppt_第01章
运营管理
-20-
案例分析：白茹鞋业有限公司的智能制造之路 （案例文本见教材）
1. 展望制鞋行业智能制造的场景。 2. 简述白茹鞋业有限公司生产运营智能化应该实现的功能。 3. 给出白茹鞋业有限公司装备设施智能化的管理方案。 4. 给出白茹鞋业有限公司产品服务智能化的设想与实现条件。 5. 分析因智能制造可能带给企业的安全风险及防控思路。
运营管理
-2-
第1章 运营管理概论
1.1 运营管理及其实质 1.2 运营管理的主要内容 1.3 运营管理的发展历程 1.4 运营管理的新发展
运营管理
-3-
1.1 运营管理及其实质
运营系统
输入：
土地 劳动力 资本 信息
增值
转换/转化 过程
反馈
反馈
输出：
产品 服务
反馈
控制
反馈
☺$
运营管理
-4-
运营系统示例：医院
运营管理
主讲教师：
第1章 运营管理概论
学习目标
➢ 掌握运营系统、运营职能、运营管理的目标和实质 ➢ 掌握运营管理四个组成部分之间的联系 ➢ 了解运营管理发展历程及最新发展趋势
运营管理
-1-
引导案例：快捷宝——运营管理就在你的身边
“亲，您的快件已经存入USTB快捷宝6号柜15号箱，请您扫码或 通过输入8位数的编码提取。如果您在本信息送达12小时之内提取快件， 将送给您20个积分。如果您超过12小时提取快件，自超过时刻算起每 24小时收取您1.0元保管费，保管费将直接从您的会员卡中扣除。”
运营系统规划与设计
运营系统运行与控制
产品开发与流程管理
质量管理
运营能力规划 选址规划 设施布置
库存管理 综合计划及其分解
国有资本运营及案例分析课件
投资效果
成功进入目标市场，获得 稳定的收益和市场份额， 提高了企业的国际化水平 。
某国有企业资产证券化案例
资产证券化背景
国有企业拥有大量优质资产，但流动 性较差，需要进行资产证券化以提高 资产变现能力和融资效率。
证券化方案
证券化效果
提高了企业的融资效率和资产变现能 力，降低了融资成本，优化了企业的 资产结构。
发展趋势。
政策建议
针对未来国有资本运营的发展趋 势，提出政策建议，包括加强监 管、推进混合所有制改革、提高
企业竞争力等方面。
案例分析
通过对典型案例的分析，探讨未 来国有资本运营的实践和创新方 向，为相关企业和政府部门提供
参考和借鉴。
争力。
改革措施
引入战略投资者、员工持股、资产 重组等，实现股权多元化和经营机 制的转变。
改革效果
企业市场竞争力得到提升，经营效 率提高，实现了国有资产的保值增 值。
某国有企业海外投资案例
投资背景
随着全球化的发展，国有 企业需要拓展海外市场， 寻找新的增长点。
投资策略
选择具有市场潜力和资源 优势的目标国家，进行投 资前的尽职调查和风险评 估。
国有资本运营的主要模式
01
02
03
国有独资模式
国家拥有并经营企业，承 担全部投资风险。
国有控股模式
国家通过持有股份控制企 业，与其他股东共同承担 投资风险。
国有参股模式
国家通过持有股份参与企 业，与其他股东共同分享 企业收益。
02
国有资本运营的策略与手段
国有资本的投融资策略
投融资概述
国有资本投融资是指政府或国有企业通过投 资和融资手段，对国有资本进行运作和增值 的过程。
运营管理案例分析-巴里勒
运 营 管 理 之 ————
巴 里 勒 案 例 分 析
3x3小组：方政，徐东华，许菁华，薛玮，张璇，张骏杰
背景介绍
• 案例：巴里勒公司（ Barilla SpA） • 公司背景： • 成立于1875年，是世界上 最大的通心面制造商，通 心面占意大利市场的35% 和欧洲市场的22%，同时 占有意大利面包市场29% 份额。
• 决策分清由谁来补充库存，控制 库存
• 付款期缩短
巴里勒该如何实施
• 对分销商提供优惠条件，如减免价格，对初期的数据提供作金额补偿，提供运费等，并作出最低利 润保证。 不必急于在全部分销商内进行JITD，大可先和配合的分销商合作，进行局部的，小范围的JITD，作 为一次小型试验，若成功可刺激其他分销商，同时累积经验。 引入第三方的调度和协调。 建立各地分销商和总部直接进行联系和数据传递的系统或者网络，减少信息资源获取的长期成本， 增加信息的及时性，准确性。 先从国内的市场分销商开始着手，待成功后才推向其他诸如欧洲等市场。 建立用于统一处理分析数据和预测的信息系统。
• 不仅是按分销商列出的订单发货，Barilla公司会 监视分销商仓库中的产品流，然后决定向分销商 发什么货、什么时候发货 • 来源于制造业JIT：准时制生产方式
适时配送JITD(Just-In-Time Distribution)
优点 一种新的分销工具，向客户提供额外的服务。 缺点 需要进行信息系统投资
JITD的实施
人
质量 成本
交期
无法对销售模式和 促销的变化足够快 的调整发货的风险 销售将趋于平坦化， 不利以促销
配送组织尚不具备 应对如此复杂关系 的能力
威胁到部分员工的 存在重要性和相关 利益
公司内部 的反对
巴 里 勒 案 例 分 析
3x3小组：方政，徐东华，许菁华，薛玮，张璇，张骏杰
背景介绍
• 案例：巴里勒公司（ Barilla SpA） • 公司背景： • 成立于1875年，是世界上 最大的通心面制造商，通 心面占意大利市场的35% 和欧洲市场的22%，同时 占有意大利面包市场29% 份额。
• 决策分清由谁来补充库存，控制 库存
• 付款期缩短
巴里勒该如何实施
• 对分销商提供优惠条件，如减免价格，对初期的数据提供作金额补偿，提供运费等，并作出最低利 润保证。 不必急于在全部分销商内进行JITD，大可先和配合的分销商合作，进行局部的，小范围的JITD，作 为一次小型试验，若成功可刺激其他分销商，同时累积经验。 引入第三方的调度和协调。 建立各地分销商和总部直接进行联系和数据传递的系统或者网络，减少信息资源获取的长期成本， 增加信息的及时性，准确性。 先从国内的市场分销商开始着手，待成功后才推向其他诸如欧洲等市场。 建立用于统一处理分析数据和预测的信息系统。
• 不仅是按分销商列出的订单发货，Barilla公司会 监视分销商仓库中的产品流，然后决定向分销商 发什么货、什么时候发货 • 来源于制造业JIT：准时制生产方式
适时配送JITD(Just-In-Time Distribution)
优点 一种新的分销工具，向客户提供额外的服务。 缺点 需要进行信息系统投资
JITD的实施
人
质量 成本
交期
无法对销售模式和 促销的变化足够快 的调整发货的风险 销售将趋于平坦化， 不利以促销
配送组织尚不具备 应对如此复杂关系 的能力
威胁到部分员工的 存在重要性和相关 利益
公司内部 的反对
管理学案例分析ppt课件
市场营销策略方案
总结词
创新营销策略，拓展市场份额
详细描述
根据市场趋势和企业特点，制定市场营销策 略方案。方案应注重品牌建设、产品定位、 渠道拓展、促销活动等方面，以创新营销手 段，拓展市场份额，提高企业竞争力。
财务优化方案
总结词
规范财务管理，降低成本风险
详细描述
针对企业财务管理现状，制定财务优化方案 。方案应注重规范财务管理流程、优化资金 运作、降低成本和风险等方面，以提高企业
案例过程
详细描述案例中的决策过程、行动步骤和相 关事件。
案例问题
明确案例中面临的问题或挑战，以Байду номын сангаас案例的 核心议题。
案例结果
总结案例的结果和影响，包括对组织、个人 和社会的后果。
管理学理论应用
理论选择
01
分析案例中应用的管理学理论或框架，选择的理论应与案例问
题相关。
理论应用
02
解释理论在案例中的应用方式，如何指导决策和行动。
人力资源管理分析
总结词
人力资源管理分析是管理学案例分析 的重要环节，通过对人力资源的管理 和开发，可以深入了解企业的人才状 况和人才需求。
详细描述
人力资源管理分析主要关注企业的人 才招聘、培训、绩效管理、薪酬福利 等方面，以评估企业的人力资源管理 水平和人才竞争力。
市场营销管理分析
总结词
市场营销管理分析是管理学案例分析的重要环节，通过对市场营销的管理和创新，可以深入了解企业的市场表现 和竞争能力。
理论验证
03
评估理论在案例中的效果和适用性，探讨理论在实际应用中的
限制和挑战。
对实际工作的启示
启示应用
说明启示如何应用于类似的管理情境和问题。
营运资本管理案例分析(ppt 49页)
背景
近几年来，房地产行业迅速扩张、“屯地”在 地产企业进行资源贮备的同时，也影响到其资金的 效率。万科地产作为房地产行业的龙头老大，200 来一改前期“现金为王”的策略，开始大规模“屯 即使以每年平均500 万平方米的消化量计算，公司 储备也至少可以维持4 年以上。更何况，万科的“ 步伐丝毫没有停止。虽然2007 年万科高价拿地， “地王”苦头，但从2008 年和2009 年的拿地面积 万科启动了其久违的“拿地模式”，营业收入和营 润在经过2008 年的低谷期之后，迅速回升。
分类：广义营运资本 又称毛营运资本，指公司在流动资产上的总投资额 狭义营运资本 又称净营运资本，指流动资产减流动负债的余额
特点：流动性强，波动性大
流动资产：指可以在一年以内或者超过一年的一 营业周期内实现变现或运用的资产，流动资产具 占用时间短、周转快、易变现等特点。企业拥有 多的流动资产，可在一定程度上降低财务风险。
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原材料
51,479,338.32 48,455,423.66 59,998,046.38 93,090,534.11 106,247,074.21
在建开发产品
33,876,902,347.21 44,471,059,835.24 41,703,082,635.83 78,634,957,185.37 138,004,684,552.
每股经营现金流
-1.518875
-0.003106
0.841580
0.203475
0.308，商品、劳 务收入支出比例逐年增大，用于商品和劳务的资金缺 口越来越小，2009年之后甚至出现收入大于支出。房 地产行业经营活动对资金的需求比较高，商品、劳务 收入支出比例的行业均值约为1左右，万科该比率显著 高于行业均值。虽然投资活动产生的现金流连续六年 为负，但由于经营活动现金流比较充裕，万科20072009 年间筹资活动现金流显著下降，通过筹资活动来 满足经营活动需求的量越来小。但2010年之后筹资活 动现金流连续三年为正，说明万科通过筹资活动来满 足经营活动需求的量。
运营管理 ppt课件
• 画流程图
原材料
填充
缝制身体
粘贴五官
安装发声装 置
包装
缝制外衣
制成品
流程分析的6步法—continued
瓶颈：塑造鼻子和耳朵
能力（个/天） 1680 2100 1575 2100 1680 2545 1575
流程利用率与能力利用率
• 流程利用率
– 流程利用率 单位时间产出/流程能力 – 假设草籽娃娃的客户需求只有每天1 500个，那
么：流程利用率=1500/1575=95% – 单个生产设备利用率=单位时间产出/生产设施
备 包装
加工时间 （分）
1.5 2.4 1.6 0.8 0.75
0.33
玩具小熊—continued
• 1思个考班次可以生产多少小熊？如果1周生产7天， 1天上3班，那么1周能生产多少？哪项作业是 瓶颈作业？
• 如果所有工人按照生产主管所观察的速度工作， 并且假定有充足的资源投入，那么当1个班次 结束时各工序累积有多少在制品库存？
平均库存 平均单位时间产出 平均流程时间
流程的律特法则—continued
• 算例
– 机场行李登记处 – 早上9:00~10:00，有255个乘客登机 – 等待登机的乘客平均数量是35人 – 平均每位乘客需要排队等多久？
流程的律特法则—continued
• 解答
– 一个小时的产出为255个乘客 – 平均库存为35人 – 根据律特法则： 平均流程时间 平均库存/平均单位时间产出
的能力
– 瓶颈是具有最高利用率的资源
大多数企业的目标是最大化利润，而不 是最大化利用率
流程利用率与能力利用率— continued
• 草籽娃娃流程利用率
运营管理案例分析
运营管理案例分析
五、技术改进方案的选择
1、甲工程师方案实施结果分析
按照甲的设想，A机床的运转时间改为 E2= A2*7+B2*10，模型的其他条件不变，求解如下：
运营管理案例分析
• 即在P产量100件和Q产量30件时，每周 有最大利润300元。
• 甲的方案，可以缩短A机床运转时间， 但对利润没有影响。
运营管理案例分析
2、乙工程师方案实施结果分析
• 按照乙的设想， • B机床的运转时间改为 E3= A2*13+B2*28， • C机床的运转时间改为 E4= A2*19+B2*9， • 模型的其他条件不变，求解如下：
运营管理案例分析
• 即在P产量100件和Q产量39件时，每周 有最大利润840元。比原来提高了540 元。
• 单元格A2、B2分别为P产量和Q产量 • 单元格E2、E3、E4、E5分别为ABCD四台机床的运
转时间（分钟）， • A机床的运转时间 E2=A2*15+B2*10 • B机床的运转时间 E3=A2*15+B2*30 • C机床的运转时间 E4=A2*15+B2*5 • D机床的运转时间 E5=A2*15+B2*5 • 机床的运转时间总运转时间（小时）
B 每件15分
A 每件10分
两种产品的 生产过程和 市场信息
原料1 每件￥20
原料2 每件￥20
原料3 每件￥20
运营管理案例分析
1、产品生产过程解读
运营管理案例分析
2、成本费用
• 工人薪水￥10/小时 • 周工作时间2,400分钟亦即40小时 • 间接费用约为工人工资的2.5倍 • 除材料和外购零件的费用外，其余费用
运营管理案例分析
五、技术改进方案的选择
1、甲工程师方案实施结果分析
按照甲的设想，A机床的运转时间改为 E2= A2*7+B2*10，模型的其他条件不变，求解如下：
运营管理案例分析
• 即在P产量100件和Q产量30件时，每周 有最大利润300元。
• 甲的方案，可以缩短A机床运转时间， 但对利润没有影响。
运营管理案例分析
2、乙工程师方案实施结果分析
• 按照乙的设想， • B机床的运转时间改为 E3= A2*13+B2*28， • C机床的运转时间改为 E4= A2*19+B2*9， • 模型的其他条件不变，求解如下：
运营管理案例分析
• 即在P产量100件和Q产量39件时，每周 有最大利润840元。比原来提高了540 元。
• 单元格A2、B2分别为P产量和Q产量 • 单元格E2、E3、E4、E5分别为ABCD四台机床的运
转时间（分钟）， • A机床的运转时间 E2=A2*15+B2*10 • B机床的运转时间 E3=A2*15+B2*30 • C机床的运转时间 E4=A2*15+B2*5 • D机床的运转时间 E5=A2*15+B2*5 • 机床的运转时间总运转时间（小时）
B 每件15分
A 每件10分
两种产品的 生产过程和 市场信息
原料1 每件￥20
原料2 每件￥20
原料3 每件￥20
运营管理案例分析
1、产品生产过程解读
运营管理案例分析
2、成本费用
• 工人薪水￥10/小时 • 周工作时间2,400分钟亦即40小时 • 间接费用约为工人工资的2.5倍 • 除材料和外购零件的费用外，其余费用
运营管理案例分析
巴里勒公司运营管理案例分析20180721
中央集散总部订货量 q=D（T+L）+SS =145*4+100
=680
=172.5
=340
3.2 假设实施JITD前
3.巴里勒公司：
分销商ROA=1%且全部资产投入在库存上意味着：巴里勒公司在收到100箱货款时需备货101 箱，中央集散中心平均每天向巴里勒公司订货680箱并支付货款，所以每天巴里勒公司需备货 680*101/100=686.8687以满足需求，由于巴里勒公司的服务满意率实际上是100%不可能缺货且 每天都生产足够多的产品以满足需求所以： D=687 T=1 L=0 σ=50 Z=2.55（取最小Z值能满足服务满意度四舍五入到100%的值） SS= Z（T+L）=2.55* =127.5
巴里勒公司
（Barilla SpA）(A)
同济大学2017级MEM 2018年7月
团队介绍
目录
CONTENTS
02
提出问题
04
定性分析
01
案例背景
03
定量分析
05
延伸及拓展
案例背景
1.1 公司介绍
01.
1.2 产品种类及包装 1.3 仓储与配送 1.4 销售模式及促销
1.1 公司介绍 公司名称：巴里勒公司（Barilla SpA）
以解决问题
1. 需要重新组织并决定如何对待JITD，这种类型的计划在我们这样
困惑
环境中是否可行？ 2. 如果可行我们应针对哪种客户？如何说服他们签约？
2.3 核心问题的界定
困惑
问题
1. 需要重新组织并决定如何对待JITD，
问题1：通过建模分析JITD理论
这种类型的计划在我们这样环境中是
运营管理课件 案例分析
案例6：原材料库存ERP管理 广州市某知名面粉厂早年引入了ERP管理，每个月都召开
销——产——购联席会议，制定销售、生产和原料采购计划。 采购部门则“照单抓药”，努力满足生产部门的需要，并把库 存控制在两个月的生产用量之下，明显地降低了原料占用成本。 但是，2000年下半年开始，国内外的小麦价格大幅度上涨，一 年内涨幅接近30%，而由于市场竞争激烈，面粉产品的价格不 能够同步提高，为了维持经营和市场的占有率，该厂不得不一 边买较高价的原料，另一边生产销售相对低价的产品，产销越 多，亏损也厉害，结果当年严重亏损。
正上市后，情况却大出意料。新产品几乎无人问津，且发现新产品在实际 使用时出现很多问题。例如，变压器防盗保护装置的感应部分受气候条件 的影响很大，遇到阴雨天气装置很容易出现误动作；在线路防盗保护装置 的设计中，也因为没有考虑到线路末端安装的电动机和电度表，以及这些 设备的阻抗，致使在有些情况下线路保护装置不进行运作等。尽管经营者 四处奔波，八方联系，最后仍然落了个产品大量积压，不久企业就负债达 130多万元，濒临破产。 1、分析该产品开发失败的原因。
由于市场的成功开拓，所接订单不断增加，虽然说工厂日夜加班赶货，但积压的
订单却越来越多。生产部门为了提高产量，在全车间实行计件工资制，这一招也真有 效，日产量在短期内上升了20%多，但由于工人贪多求快，况且年前新招工人还未真 正培训成熟，就遇上了生产旺季，不得不边做边学，使得质量问题越来越严重，为了 赶货，不管是生产线也好，还是质量检验部也好，都只是把发现的不良品挑出来修理 或全检，在市场部及生产部压力下，为了减少出货压力，质量检验部把生产线每批产 品分成几个小批次抽检，每天都有20%的批次被判不合格。其实对于“阻值飘移、耐 电压不良”这2个项目来说，整批产品抽检中若出现少量不良品，整批就应判为不合 格，而不是80%的小批次合格，20%的小批次不合格。因此，质量检验部对产品出厂 的最后把关也成了把不住关的情况。上述种种情况，使得产品品质已经失控。顾客抱 怨大大增加。 问题：
运营流程与案例课件
4
案例
1 吉列新型女用剃刀重拳出击
虽然吉列采用了一些现有的流程来制造维纳斯，但吉列在 研发和制造中还是又投入了三亿多美圆。维纳斯成功的另一个 主要原因在于吉列把一些供应商整合起来一起设计，并制造了 可放在零售商店出售的独特包装。
一直以来，吉列公司非常擅长把新产品导入市场，在同行 业中占有并维持着很大的市场份额。吉列公司剃刀的销量是其 他公司的5倍。在使用剃刀的美国女性中，大约71%使用吉列的 维纳斯，而所有这些产品的利润率都接近40%。这都归功于吉 列对产品与流程的研发、制造和与供应商之间的良好的紧密合 作，从而使新产品能够不断快速且经济地成功进入市场。
运营管理
厦门大学嘉庚学院物流管理系
刘威
课程安排
▪ 专题2：运营流程与瓶颈
• 产品/服务的设计 • 案例讨论：草籽娃娃 • 运营管理流程 • 案例讨论：加拿大渔业公司
▪ 运营管理流程设计
• 约束理论 • 拉动与推动 • JIT生产
▪ 课程总结与反馈
2
运营管理的框架
输入转化 资源： 原材料 信息 顾客
• 由外而内的设计。把顾客对产品的使用需求作为所有 产品开发的 核心。
• 密切合作。在设计流程的早期即让所有相关职能部门 （如营销、采购与制造）参与进来，共同定义新产
品 • 广泛合作。随着虚拟企业的出现，组织的边界变得模
糊。因此， 设计者必须与内外的利益相关者合作。
• 首要设计产品。把正确的产品放入正确的市场。首要 设计分析会 尽早减少错误的概念
its people and systems is easily maintained. • It provides effective links between the back
案例
1 吉列新型女用剃刀重拳出击
虽然吉列采用了一些现有的流程来制造维纳斯，但吉列在 研发和制造中还是又投入了三亿多美圆。维纳斯成功的另一个 主要原因在于吉列把一些供应商整合起来一起设计，并制造了 可放在零售商店出售的独特包装。
一直以来，吉列公司非常擅长把新产品导入市场，在同行 业中占有并维持着很大的市场份额。吉列公司剃刀的销量是其 他公司的5倍。在使用剃刀的美国女性中，大约71%使用吉列的 维纳斯，而所有这些产品的利润率都接近40%。这都归功于吉 列对产品与流程的研发、制造和与供应商之间的良好的紧密合 作，从而使新产品能够不断快速且经济地成功进入市场。
运营管理
厦门大学嘉庚学院物流管理系
刘威
课程安排
▪ 专题2：运营流程与瓶颈
• 产品/服务的设计 • 案例讨论：草籽娃娃 • 运营管理流程 • 案例讨论：加拿大渔业公司
▪ 运营管理流程设计
• 约束理论 • 拉动与推动 • JIT生产
▪ 课程总结与反馈
2
运营管理的框架
输入转化 资源： 原材料 信息 顾客
• 由外而内的设计。把顾客对产品的使用需求作为所有 产品开发的 核心。
• 密切合作。在设计流程的早期即让所有相关职能部门 （如营销、采购与制造）参与进来，共同定义新产
品 • 广泛合作。随着虚拟企业的出现，组织的边界变得模
糊。因此， 设计者必须与内外的利益相关者合作。
• 首要设计产品。把正确的产品放入正确的市场。首要 设计分析会 尽早减少错误的概念
its people and systems is easily maintained. • It provides effective links between the back
运营管理CRU案例分析ppt课件
案例分析
• • • • • • • • • • • • • • C RU的收益主要取决于三个指标： 1、出租设备数量 2、出租周期 3、设备平均租金 出租设备数量受两个因素影响： 1、购买设备的数量 2、不在缓冲时间的设备数量 出租周期是受两个因素影响， 1、出租周期=全年-缓冲时间 2、销售需求 设备平均租金受两个因素影响 1、一般遵循租期越长，租金越低，租期越短，租金越高 2、销售需求或市场需求的影响 注：紫色暂时设定为不改变的因素
•运营管理“CRU”案例分析
CRU现状
• CRU背景 ：
1、从事设备租赁，从90年-96年一直增长，96年销 售额1500万美金。 2、97年销售额开始下降，即使有的季度有所提升， 利润却继续下降。
• 客户群：
1、大的公司：每年都要更换，租赁为一年左右。 2、小的公司：租赁期为2-4个月 3、展会客户：很短，就是展会期间。
案例分析
• • • • • • • • • • • • • • C RU的收益主要取决于三个指标： 1、出租设备数量 2、出租周期 3、设备平均租金 出租设备数量受两个因素影响： 1、购买设备的数量 2、不在缓冲时间的设备数量 出租周期是受两个因素影响， 1、出租周期=全年-缓冲时间 2、销售需求 设备平均租金受两个因素影响 1、一般遵循租期越长，租金越低，租期越短，租金越高 2、销售需求或市场需求的影响 注：紫色暂时设定为不改变的因素
案例分析
• • • • C RU的收益主要取决于三个指标： 不在缓冲时间的设备数量 出租周期=全年-缓冲时间 一般遵循租期越长，租金越低，租期越短，租金越高
• 缓冲时间的维修成本一定的条件下，采购设备的成本一定 的条件下，最大收益或利润取决于： • 不在缓冲时间的设备数量，就是能够出租的周*状态20的 数量
运营管理ppt课件
105
$5
$25000
100
1989 1990 1991
$1.50
1989 1990 1991
$24000
1989 1990 1991
生产率=产出/投入
主要研究内容
运营管理概述
运营战略、竞争力与生产率
马风才
运营系统规划与设计
运营系统运行与控制
产品开发与流程管理
质量管理
运营能力规划 选址规划 设施布置
第一章 绪论 2-17 第二章 运营战略 18-51 第三章 运营系统的选址和合理布置 第五章 库存管理 96-132 第六章 MRP和ERP 133-157 第七章 准时制生产 158-198 饭局ERP 199-220
52-95
运营管理绪论
肖敏 博士、副教授
上海海事大学经济管理学院 minxiao@ 13917518450
你怀着激动的心情，取出了你双11在移动终端上订购的心仪已久的 运动水壶。在回来的路上，你陷入了沉思：“这把水壶是如何从工厂 一步步送过来的？我下单的信息都传递到了哪里？货款从我的手机钱 包中支出后是如何进行分配的？……”
讨论问题
1、USTB快捷宝的管理将涉及到哪些有关运营系统的规划与设计问 题？
2、USTB快捷宝的管理将涉及到哪些有关运营系统的运行与控制问 题？
Order Qualifiers and Winners
• 订单资格要素（ Order Qualifier ）:
是指企业的产品达到了符合用户要求的基准功 能，这是企业产品参与竞争的资格筛选标准，取 得了这一资格，企业才可以进入市场或在其中生 存。
• 订单赢得要素（ Order Winner）
是指企业提供的产品或服务在完成用户所要求 的基准功能之上区别于其他的企业，具有更强的 优势特性。这些赢得订单的资格根据不同的情况 而变化，可以是价格、质量或交货期等。
运营管理案例分析(精选优秀)PPT
怎样取得？
通过主动联系老客户进行宣传
这个环境中还没有人做，我是第一个做的
人，虽然前期投入会很大，但只要好好做，
收益也会很大。
上门洗车服务的优势何在
• 上门服务，省时，便利，会受到车主欢迎。 • 成本低、收费低。
• 随时性服务，夜间洗车，不耽误车主白天 用车。
• 避免了车主将汽车从车库中提出开往洗车 店以及在洗车店返回途中遇到的恶劣天气 或是其他原因导致的车辆蒙尘，保证车辆 清洁。
利用自己现有的资源优
通过对外部环境的分析， 势，塑造属于我的品牌
以及对战略目标的确定， 效应模式，完全可以将
找出瓶颈，做好管理， 这个项目做得很好。休息时间少，但是车辆又需要定
期的保养。
我经过在洗车店的训练，洗车手艺精，洗车快，受到很多顾客的认可
目标客户的需求有哪些方面
区，人口密集，私家车数量多。
目标客户的需求有哪些方面
• 老顾客关系网。我之前在洗车店里结识了 脚垫清洁和地毯吸尘；
避免了车主将汽车从车库中提出开往洗车店以及在洗车店返回途中遇到的恶劣天气或是其他原因导致的车辆蒙尘，保证车辆清洁。
请几个业主联名
上书请求得到机会。
不少熟识的顾客，这些人可以提供给我更 新行业具有新的生命力，
洗脚车垫用 清•水洁和我地毯吸的尘； 手怎艺样取得好？ 。我经过在洗车店的训练，洗
目标客户的需求有哪些方面
车手艺精，洗车快，受到很多顾客的认可 清洁仪表台，上仪表蜡；
经验与行业学习曲线难以模仿，使得新进入者的障碍很大
经验与行业学习曲线难以模仿，使得新进入者的障碍很大
• 新鲜的项目。上门洗车这项服务在目前的 洗车用水
我需要考虑的问题
1、小区是否会同意？陌生的
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❖ 制造业、娱乐业的能力，属于跨行业经营。现有管理团队经 验和能力都局限于餐饮业，不具备跨行业的管理能力。 ROCKY只有一次筹划重量级拳击赛的成功经验。
优势：
❖ 现有的餐厅管理经验可移植或借鉴到快餐业和啤酒连锁店， 切入容易。
结论
❖ 现阶段BENIHANA管理团队不都具备管理多元化经营企业的 能力，不建议多元经营。
❖ 资金充足，可以可考虑进入： 食品制造行业，以BENIHANA商标进行零售。 日式快餐连锁店（东方快线 ） 啤酒连锁机构 但需扩大现有组织架构，招募相关人才，提高管理能力。
❖ 不具备娱乐业的管理能力，与餐饮行业相关性弱，不建议进 入： 日本娱乐业 模特公司
如要强行介入，建议成立新的公司和品牌或企业收购。但存在较大经 营风险。
核心竞争力分析
❖ 日本文化氛围 装修由来自日本的专业装修队伍完成。 所有员工均来自日本，接受专业训练。 在美国就能体验日本的文化
核心竞争力分析
❖ 顾客互动，加深顾客体验
在顾客面前烹饪，具备一定表演观赏性，满足西方人对 日本东方文化的猎奇心理。
鼓励顾客分享体验 顾客可以在东京红花餐厅的网站上分享体验，可以发布 在餐厅的相片和感言等，东京红花餐厅提供奖品。
❖ 1972年时， 东京红花餐厅仍主要经营铁板烧，所不同的是：由日本的厨 师在顾客面前烧烤，完全复制日式乡村酒馆风格。
❖ 如今，约100家连锁店分布在美国，南美，拉丁美洲及加勒 比海地区。
❖ /
核心竞争力分析
❖ 纯正、地道的日本美食风味 为了体现日本风格，所有原材料均从日本进口。 厨师均来自日本, 接受专业训练，竞争者不宜模仿。
❖
5、You have to believe in yourself. That's the secret of success. ----Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Wednesday, August 5, 2020August 20Wednesday, August
优势：
❖ 食品制造行业，快餐业及啤酒连锁店都属于食品行 业，产品和品牌共性强，客户容易接受。可以把 BENIHANA品牌优势延伸到这些行业，降低宣传成 本。
多元化经营的组织能力分析
劣势：
❖ BENIHANA的组织结构简单，运作掌握在三个人手中—— ROCKY，SUSHA，还有ALLEN。不具备多元化大组织的 管理结构。
月五日2020年8月5日星期三
❖
3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。
11:038.5.202011:038.5.202011:0311:03:108.5.202011:038.5.2020
❖
4、All that you do, do with your might; things done by halves are never done right. ----R.H. Stoddard, American poet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行
8.5.20208.5.202011:0311:0311:03:1011:03:10
❖Q & A
Thanks!
❖
1、Genius only means hard-working all one's life. (Mendeleyer, Russian Chemist) 天才只意味着终身不懈的努力。20.8.58.5.202011:0311:03:10Aug-2011:03
❖
2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二〇年八
Question 1
❖ Answer：
不是简单的卖日本菜，而是贩卖一种体验： 让顾客体验日本餐饮文化及风情，食物、环境、健康、
喝饮料的场所只是实现客户体验的载体。东京红花餐厅 所有的经营活动都围绕着体验进行。
因东京红花餐厅贩卖的是体验，所以广告仅仅强调食物 和厨师是不足够的，这也是东京红花餐厅后期在做广告 时不强调自己的产品，强调的是顾客体验。
盈利模式
核心竞争力
❖ 差异化战略
不是简单的卖日本菜，而是贩卖一种体验： 让顾客体验日本餐饮文化及风情，产品只是
载体。
❖ 顾客宝贵的体验能 大大提高顾客忠诚 度， 口碑相传树立品牌。
Question
❖ （1） BENIHANA 真正售卖的是什么？食物、 环境、健康、喝饮料的场所或者其他什么？ 所有的广告仅仅强调食物和厨师就能吸引人 们来BENIHANA？
备核心竞争力
符合上诉能力的公司可考虑多元化经营战略
资金实力分析
优势： ❖ BENIHANA在全球拥有近100家分店， 年销
售额超过＄12,000,000，企业经营效益良好， 具备多元化经营的实力。
行业分析
劣势：
❖ 日本娱乐业和模特公司可归为娱乐业，与现有行业 的运营模式截然不同。但与BENIHANA 的品牌特性 有冲突，客户不易接受，需建立新的品牌。新的品 牌意味着投资成本增加。
运营管理案例分析
东京红花餐厅
Questions
❖ 1.BENIHANA 真正售卖的是什么？食物、环 境、健康、喝饮的场所或者其他什么？所 有的广告仅仅强调食物和厨师就能吸引人们 来BENIHANA？
❖ 2. ROCKY的多元化经营设想是否合适？
东京红花餐厅 背景介绍
❖ 建于1964年 位于曼哈顿拥有40个座位的日式小餐馆。由一名前olympic 摔跤运动员Rocky创建
Question 2
ROCKY的多元化经营设想是否合 适？
ROCKY的多元化经营设想
❖ 食品制造行业，以BENIHANA商标进行零售。 ❖ 日式快餐连锁店（东方快线 ） ❖ 啤酒连锁机构 ❖ 日本娱乐业 ❖ 模特公司
多元化经营的条件和要求
❖ 具备较强的资金实力，能有多条战线作战能力 ❖ 具备多元化经营的管理团队 ❖ 具备整合不同企业文化的能力 ❖ 所进入的行业是否在该行业处于领导地位，是否具
优势：
❖ 现有的餐厅管理经验可移植或借鉴到快餐业和啤酒连锁店， 切入容易。
结论
❖ 现阶段BENIHANA管理团队不都具备管理多元化经营企业的 能力，不建议多元经营。
❖ 资金充足，可以可考虑进入： 食品制造行业，以BENIHANA商标进行零售。 日式快餐连锁店（东方快线 ） 啤酒连锁机构 但需扩大现有组织架构，招募相关人才，提高管理能力。
❖ 不具备娱乐业的管理能力，与餐饮行业相关性弱，不建议进 入： 日本娱乐业 模特公司
如要强行介入，建议成立新的公司和品牌或企业收购。但存在较大经 营风险。
核心竞争力分析
❖ 日本文化氛围 装修由来自日本的专业装修队伍完成。 所有员工均来自日本，接受专业训练。 在美国就能体验日本的文化
核心竞争力分析
❖ 顾客互动，加深顾客体验
在顾客面前烹饪，具备一定表演观赏性，满足西方人对 日本东方文化的猎奇心理。
鼓励顾客分享体验 顾客可以在东京红花餐厅的网站上分享体验，可以发布 在餐厅的相片和感言等，东京红花餐厅提供奖品。
❖ 1972年时， 东京红花餐厅仍主要经营铁板烧，所不同的是：由日本的厨 师在顾客面前烧烤，完全复制日式乡村酒馆风格。
❖ 如今，约100家连锁店分布在美国，南美，拉丁美洲及加勒 比海地区。
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核心竞争力分析
❖ 纯正、地道的日本美食风味 为了体现日本风格，所有原材料均从日本进口。 厨师均来自日本, 接受专业训练，竞争者不宜模仿。
❖
5、You have to believe in yourself. That's the secret of success. ----Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Wednesday, August 5, 2020August 20Wednesday, August
优势：
❖ 食品制造行业，快餐业及啤酒连锁店都属于食品行 业，产品和品牌共性强，客户容易接受。可以把 BENIHANA品牌优势延伸到这些行业，降低宣传成 本。
多元化经营的组织能力分析
劣势：
❖ BENIHANA的组织结构简单，运作掌握在三个人手中—— ROCKY，SUSHA，还有ALLEN。不具备多元化大组织的 管理结构。
月五日2020年8月5日星期三
❖
3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。
11:038.5.202011:038.5.202011:0311:03:108.5.202011:038.5.2020
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4、All that you do, do with your might; things done by halves are never done right. ----R.H. Stoddard, American poet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行
8.5.20208.5.202011:0311:0311:03:1011:03:10
❖Q & A
Thanks!
❖
1、Genius only means hard-working all one's life. (Mendeleyer, Russian Chemist) 天才只意味着终身不懈的努力。20.8.58.5.202011:0311:03:10Aug-2011:03
❖
2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二〇年八
Question 1
❖ Answer：
不是简单的卖日本菜，而是贩卖一种体验： 让顾客体验日本餐饮文化及风情，食物、环境、健康、
喝饮料的场所只是实现客户体验的载体。东京红花餐厅 所有的经营活动都围绕着体验进行。
因东京红花餐厅贩卖的是体验，所以广告仅仅强调食物 和厨师是不足够的，这也是东京红花餐厅后期在做广告 时不强调自己的产品，强调的是顾客体验。
盈利模式
核心竞争力
❖ 差异化战略
不是简单的卖日本菜，而是贩卖一种体验： 让顾客体验日本餐饮文化及风情，产品只是
载体。
❖ 顾客宝贵的体验能 大大提高顾客忠诚 度， 口碑相传树立品牌。
Question
❖ （1） BENIHANA 真正售卖的是什么？食物、 环境、健康、喝饮料的场所或者其他什么？ 所有的广告仅仅强调食物和厨师就能吸引人 们来BENIHANA？
备核心竞争力
符合上诉能力的公司可考虑多元化经营战略
资金实力分析
优势： ❖ BENIHANA在全球拥有近100家分店， 年销
售额超过＄12,000,000，企业经营效益良好， 具备多元化经营的实力。
行业分析
劣势：
❖ 日本娱乐业和模特公司可归为娱乐业，与现有行业 的运营模式截然不同。但与BENIHANA 的品牌特性 有冲突，客户不易接受，需建立新的品牌。新的品 牌意味着投资成本增加。
运营管理案例分析
东京红花餐厅
Questions
❖ 1.BENIHANA 真正售卖的是什么？食物、环 境、健康、喝饮的场所或者其他什么？所 有的广告仅仅强调食物和厨师就能吸引人们 来BENIHANA？
❖ 2. ROCKY的多元化经营设想是否合适？
东京红花餐厅 背景介绍
❖ 建于1964年 位于曼哈顿拥有40个座位的日式小餐馆。由一名前olympic 摔跤运动员Rocky创建
Question 2
ROCKY的多元化经营设想是否合 适？
ROCKY的多元化经营设想
❖ 食品制造行业，以BENIHANA商标进行零售。 ❖ 日式快餐连锁店（东方快线 ） ❖ 啤酒连锁机构 ❖ 日本娱乐业 ❖ 模特公司
多元化经营的条件和要求
❖ 具备较强的资金实力，能有多条战线作战能力 ❖ 具备多元化经营的管理团队 ❖ 具备整合不同企业文化的能力 ❖ 所进入的行业是否在该行业处于领导地位，是否具