操作标准化的方法.pptx
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标准化作业 ppt课件
3 31 57 28 59 26 53 19 44 13
I
3433334333
3.0
1. 标准化作业不同于工作标准
• “工作标准”包括各种规范，例如质量标准、工程规范等（如采用30英尺磅的扭矩、 985度热处理3小时）。
2. 标准不是一致通用的
• 通用是指在几个不同的地方采用相同的标准
3. 标准化作业实施必须有一套结构化的改进流程，一套明确定义的改进方法（改善） 4. 实践、实践、再实践...... 5. 领导/经理对成功实施标准化作业至关重要
最低能力成为单元的最 大输出值（瓶颈）
单个设备的加工能 力
+
加工能力表 – 注意事项 基础时间
• 人工时间 – 操作员使用机器直接工作的时间（即加工） • 自动运行时间（机器时间） – 指从打开机器到完成操作
后回复到初始状态的时间
• 通常而言，两到三次的观察就足够了
• 完成时间 – 在机器上完成一个零件（或同时加工的多个 零件）所需的时间
标准化作业
什么是标准化作业
标准化作业是指人力、机器和物料实现最佳组合，确保每个预计 周期时间内都能以相同的方式完成任务，且浪费最小，能提供改 进基准。
标准化作业的三个基本要素是： • 时间（生产节拍时间和周期时间）： 客户要求的时间安排以及加
工能力造成的时间限制 • 顺序： 生产产品或提供服务的最佳顺序（例如按A、B、C的顺序）
• 实线表示人工时间 • 点线表示机器时间 • 波浪线表示行走时间 • 双实线表示等待时间
5. 每班数量 – 记录每天或每班所需的生产 6. 生产节拍时间 – 记录生产节拍时间 =
每日总运转时间 每日总生产要求量 7. 红线 – 绘制一条对应生产节拍时间的垂直红线 8. 周期时间 – 绘制一条对应周期时间的 垂直蓝线
标准化操作
3
工段长以上级别人员对标准化操作应掌握的内容： 工段长以上级别人员对标准化操作应掌握的内容： •所有标准化作业文件的编制、更改、培训、验证 •评审标准化作业的方法 班组长每天评审各工位的标准化操作一次 工段长每周评审各工位的标准化操作一次 值班长每月评审各工位的标准化操作一次 •所涉及的管理文件： SOS/JIS控制程序（QS/S-070-005) 分层审核程序（GMS-STD-002） •标准化文件目视化和不断改进方法
2
3. 标准化操作的工作内容
• 所有重复性工作必须文件化和标准化（如：标准化作业图 表、标准化操作单（SOS）、作业要素单（JIS）、时间波动 单、生产线平衡分析），并得到培训、检查和执行 • 标准化工作次序、工作要素内容、时间信息在现场验证 • 标准化工作文件包括安全/人机关键点信息、所有需要的质 量检查信息、增值和非增值时间、标准物料位置、所需的标 准化工具和力矩、实际节拍定额时间、周期时间和要素时间 • 根据典型车型和选装内容计算出工作负荷 • 标准化作业的所有要素和细节必须得到所有班次的同意 • 标准化作业单在每个工位上张贴 • 标准化作业单和工作要素单必须包括原始签名 • 通过逐层评审，评估标准化作业的执行情况。用跟踪流程 改进不符合项 • 有相应的流程来不断改进标准化作业 • 支持部门协助生产部门完成标准化作业的制定 • 班组长和班组成员应参与编制标准化作业
GMS标准化操作要素 GMS标ห้องสมุดไป่ตู้化操作要素
•什么是标准化操作 •标准化操作的目的 •标准化操作的工作内容 •工段长及以上级别人员应理解的内容 •班组长/操作工应掌握的内容
1
1. 什么是标准化操作 什么是标准化操作？ • 由功能组织同意、制定、遵守并得到维护的用于 重复性工序的标准化作业文件 2. 标准化操作的目的 • 标准化操作是为持续改进建立可重复、可预测的 基础并使操作者参与最初和不断改进的过程，以 便获得最高水平的安全、质量和生产率
工段长以上级别人员对标准化操作应掌握的内容： 工段长以上级别人员对标准化操作应掌握的内容： •所有标准化作业文件的编制、更改、培训、验证 •评审标准化作业的方法 班组长每天评审各工位的标准化操作一次 工段长每周评审各工位的标准化操作一次 值班长每月评审各工位的标准化操作一次 •所涉及的管理文件： SOS/JIS控制程序（QS/S-070-005) 分层审核程序（GMS-STD-002） •标准化文件目视化和不断改进方法
2
3. 标准化操作的工作内容
• 所有重复性工作必须文件化和标准化（如：标准化作业图 表、标准化操作单（SOS）、作业要素单（JIS）、时间波动 单、生产线平衡分析），并得到培训、检查和执行 • 标准化工作次序、工作要素内容、时间信息在现场验证 • 标准化工作文件包括安全/人机关键点信息、所有需要的质 量检查信息、增值和非增值时间、标准物料位置、所需的标 准化工具和力矩、实际节拍定额时间、周期时间和要素时间 • 根据典型车型和选装内容计算出工作负荷 • 标准化作业的所有要素和细节必须得到所有班次的同意 • 标准化作业单在每个工位上张贴 • 标准化作业单和工作要素单必须包括原始签名 • 通过逐层评审，评估标准化作业的执行情况。用跟踪流程 改进不符合项 • 有相应的流程来不断改进标准化作业 • 支持部门协助生产部门完成标准化作业的制定 • 班组长和班组成员应参与编制标准化作业
GMS标准化操作要素 GMS标ห้องสมุดไป่ตู้化操作要素
•什么是标准化操作 •标准化操作的目的 •标准化操作的工作内容 •工段长及以上级别人员应理解的内容 •班组长/操作工应掌握的内容
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1. 什么是标准化操作 什么是标准化操作？ • 由功能组织同意、制定、遵守并得到维护的用于 重复性工序的标准化作业文件 2. 标准化操作的目的 • 标准化操作是为持续改进建立可重复、可预测的 基础并使操作者参与最初和不断改进的过程，以 便获得最高水平的安全、质量和生产率
标准化操作 (SOP)ppt课件
2. 亲临现场 － 熟悉流程区域 3. 计算生产的需求节拍
– 现在的 – 3-6 月 – 1-3 年
1. 收集现有的相关文件 – 工艺流程图 (PFD) – 质量计划 – 过程失效模式与后果分析
• 突出的或重复发生的问题 – 重大质量事故 – 较高的PFMEA风险分数 – 客户的失效报告 – IPQC报告
4
SOP文件的最基本用途
▪ 帮助确定和消除团队成员工作流程中的变量
▪ 确立流程的稳定性 ▪ 确保绩效的一致性
▪ 为持续流程改进创建基线
▪ 帮助解决问题 ▪ 确保员工实际参与，并有效地预防错误
▪ 建立组织认识
▪ 在班次、工作区等范围内共享最佳实践的方法
5
SOP文件的其他用途
▪ 培训 ▪ 新团队成员的培训 ▪ 有经验的成员的提醒 ▪ 改善小组熟悉工作
14
审核标准的遵守情况并发现改进机会
标准操作审核的目的是：
▪ 确保既定方法文件足以产生期望的效果 ▪ 确保 SOP与既定工艺、质量要求保持一致 ▪ 确保已经从流程中消除了变异 ▪ 找出需要改进的地方
15
角色和职能
▪ 操作员 ▪ 帮助确定SOP ▪ 遵循已建立的SOP操作 ▪ 识别机会并对SOP改进提出建议
▪ 相反的情况 － 在没有必要时改进当前标准 ▪ 在任何情况下，改进都是可能的。对价值流有益时才付诸实施 ▪ 对于SOP审核过程中发现的改进机会未立即采取行动
23
问题
24
3
为什么需要标准化操作？
▪ 如果不能重复，就无法改进。
▪ “没有标准，就没有持续改善 (Kaizen)。” － 大野耐一
▪ “今天的标准化…是明天持续改进的必要基础。如果您认为“ 标准化”是今天所能做的最好工作，同时也是明天有待改进 之处 － 那么您就能有所成就。但如果您认为标准是一种束缚 ，那么您将止步不前。” － 亨利·福特
– 现在的 – 3-6 月 – 1-3 年
1. 收集现有的相关文件 – 工艺流程图 (PFD) – 质量计划 – 过程失效模式与后果分析
• 突出的或重复发生的问题 – 重大质量事故 – 较高的PFMEA风险分数 – 客户的失效报告 – IPQC报告
4
SOP文件的最基本用途
▪ 帮助确定和消除团队成员工作流程中的变量
▪ 确立流程的稳定性 ▪ 确保绩效的一致性
▪ 为持续流程改进创建基线
▪ 帮助解决问题 ▪ 确保员工实际参与，并有效地预防错误
▪ 建立组织认识
▪ 在班次、工作区等范围内共享最佳实践的方法
5
SOP文件的其他用途
▪ 培训 ▪ 新团队成员的培训 ▪ 有经验的成员的提醒 ▪ 改善小组熟悉工作
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审核标准的遵守情况并发现改进机会
标准操作审核的目的是：
▪ 确保既定方法文件足以产生期望的效果 ▪ 确保 SOP与既定工艺、质量要求保持一致 ▪ 确保已经从流程中消除了变异 ▪ 找出需要改进的地方
15
角色和职能
▪ 操作员 ▪ 帮助确定SOP ▪ 遵循已建立的SOP操作 ▪ 识别机会并对SOP改进提出建议
▪ 相反的情况 － 在没有必要时改进当前标准 ▪ 在任何情况下，改进都是可能的。对价值流有益时才付诸实施 ▪ 对于SOP审核过程中发现的改进机会未立即采取行动
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问题
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为什么需要标准化操作？
▪ 如果不能重复，就无法改进。
▪ “没有标准，就没有持续改善 (Kaizen)。” － 大野耐一
▪ “今天的标准化…是明天持续改进的必要基础。如果您认为“ 标准化”是今天所能做的最好工作，同时也是明天有待改进 之处 － 那么您就能有所成就。但如果您认为标准是一种束缚 ，那么您将止步不前。” － 亨利·福特
精益生产之标准化操作上集.pptx
作的定义
标准化操作. . .
• 被认为是精益生产体系的基础。没有优良的标准化操作，无法确定勉强能够生产的操作，是否能
够达到精益或即时生产
• 能够把精益生产系统的所有要素运用到整个组织的每个工作区域 • 规定了可能以最高质量和最低成本来满足客户需求的最有效和最安全的工作方法，并且组织可以
Takt
时间
=
总可用时间 客户总需求
只有预定的管理预留时间才从可 用时间中扣除：
• 休息时间 • 午餐时间 • 团队会议时间
Takt 时间没有考虑机械无效因素 （如故障、更换）
考虑到无效因素如整体设备效率 (OEE) ，有必要根据经调整的Takt 时间进行设计。必须明确经调整的 Takt 时间表作的组成部分3—标准在制品存量
标准在制品存量通过3个关键因素量化
定义 顺利完成一个操作顺序所要求的未完成的部分的数目
1
4
2
5
3
36
标准操作顺序详细视频讲解，视频搜索：灵动家讲堂标准化操作(上）
一．学习的目标 二．标准化操作的定义 三．标准化操作的组成部分 四．标准化操作的优点 五标 此课程将：
• 定义标准化操作 • 讨论标准化操作目标 • 确定标准化操作优点 • 描述如何运用标准操作和使用标准化操作的组成部分2--标准化操作顺序
标准操作顺序定义了操作步骤在有次序的方法下被完成
定义 为达到最有效和最高质量的工艺所必需遵守的操作顺序
1
4
2
5
3
36
标准操作顺序
操作员1 操作员2
优点
• 在质量要求下确保高质量的方法 • 在重复的，一致的步骤中确保安全 • 通过平稳的操作顺序和减少走动的操作来提高生产率 • 培训中也可使用此标准顺序
标准化操作. . .
• 被认为是精益生产体系的基础。没有优良的标准化操作，无法确定勉强能够生产的操作，是否能
够达到精益或即时生产
• 能够把精益生产系统的所有要素运用到整个组织的每个工作区域 • 规定了可能以最高质量和最低成本来满足客户需求的最有效和最安全的工作方法，并且组织可以
Takt
时间
=
总可用时间 客户总需求
只有预定的管理预留时间才从可 用时间中扣除：
• 休息时间 • 午餐时间 • 团队会议时间
Takt 时间没有考虑机械无效因素 （如故障、更换）
考虑到无效因素如整体设备效率 (OEE) ，有必要根据经调整的Takt 时间进行设计。必须明确经调整的 Takt 时间表作的组成部分3—标准在制品存量
标准在制品存量通过3个关键因素量化
定义 顺利完成一个操作顺序所要求的未完成的部分的数目
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标准操作顺序详细视频讲解，视频搜索：灵动家讲堂标准化操作(上）
一．学习的目标 二．标准化操作的定义 三．标准化操作的组成部分 四．标准化操作的优点 五标 此课程将：
• 定义标准化操作 • 讨论标准化操作目标 • 确定标准化操作优点 • 描述如何运用标准操作和使用标准化操作的组成部分2--标准化操作顺序
标准操作顺序定义了操作步骤在有次序的方法下被完成
定义 为达到最有效和最高质量的工艺所必需遵守的操作顺序
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标准操作顺序
操作员1 操作员2
优点
• 在质量要求下确保高质量的方法 • 在重复的，一致的步骤中确保安全 • 通过平稳的操作顺序和减少走动的操作来提高生产率 • 培训中也可使用此标准顺序
《作业标准化SOP流程图》PPT课件
局。 （二）更換人手時，按圖索驥，容易上手。 （三）所有流程在繪製時，很容易發現疏失之
處，可適時予以調整更正，使各項作業更 為嚴謹。
5
教育部作業標準化（SOP）流程圖製作規範
貳、目的
一、為建立本部作業標準化（SOP）流程圖之可 讀性及一致性，參考美國ANSI系統流程圖 標準符號，及道勤企業管理顧問有限公司 「效率會議」標準流程，製作符號及範例。
1 2
教育部作業標準化（SOP）流程圖製作規範
肆、流程圖結構說明 (5/13)
➢ （五）運用時機： 1.本結構適用於須經選擇或決策過程，再依據選擇或決策結 果，擇一進行不同處理程序。 2.選擇或決策結果，可以用「是、否」、「通過、不通過」 或其它相對文字，來敘明不同路徑處理程序。 3.經選擇或決策結果之二元處理程序，可以僅有一個，例如 ：僅有「是」或「否」的處理程序。
3. 速件 處理程序
4.普通件 處理程序
1 5
教育部作業標準化（SOP）流程圖製作規範
肆、流程圖結構說明 (8/13)
➢ （五）運用時機： 1.本結構是二元選擇結構之變化，流程依據選擇或決策結 果，擇一進行不同處理程序。 2.選擇或決策結果路徑名稱，可用不同文字，來敘明不同 路徑之處理程序。
1 6
教育部作業標準化（SOP）流程圖製作規範
肆、流程圖結構說明 (9/13)
➢ 重覆結構（Iteration）
˙REPEAT-UNTIL結構
（一）圖形：
（二）意義：重覆執行處理程序直到滿足 某一條件為止，即直到條件 變成真（True）為止。
（三）語法：REPEAT DO 處理程序
UNTIL 條件
處理程序
1 3
教育部作業標準化（SOP）流程圖製作規範
處，可適時予以調整更正，使各項作業更 為嚴謹。
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教育部作業標準化（SOP）流程圖製作規範
貳、目的
一、為建立本部作業標準化（SOP）流程圖之可 讀性及一致性，參考美國ANSI系統流程圖 標準符號，及道勤企業管理顧問有限公司 「效率會議」標準流程，製作符號及範例。
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教育部作業標準化（SOP）流程圖製作規範
肆、流程圖結構說明 (5/13)
➢ （五）運用時機： 1.本結構適用於須經選擇或決策過程，再依據選擇或決策結 果，擇一進行不同處理程序。 2.選擇或決策結果，可以用「是、否」、「通過、不通過」 或其它相對文字，來敘明不同路徑處理程序。 3.經選擇或決策結果之二元處理程序，可以僅有一個，例如 ：僅有「是」或「否」的處理程序。
3. 速件 處理程序
4.普通件 處理程序
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教育部作業標準化（SOP）流程圖製作規範
肆、流程圖結構說明 (8/13)
➢ （五）運用時機： 1.本結構是二元選擇結構之變化，流程依據選擇或決策結 果，擇一進行不同處理程序。 2.選擇或決策結果路徑名稱，可用不同文字，來敘明不同 路徑之處理程序。
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教育部作業標準化（SOP）流程圖製作規範
肆、流程圖結構說明 (9/13)
➢ 重覆結構（Iteration）
˙REPEAT-UNTIL結構
（一）圖形：
（二）意義：重覆執行處理程序直到滿足 某一條件為止，即直到條件 變成真（True）為止。
（三）語法：REPEAT DO 處理程序
UNTIL 條件
處理程序
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教育部作業標準化（SOP）流程圖製作規範
标准化作业流程 ppt课件
□标准化的特征 它具有以下几个主要特征： ◆代表最好、最容易与最安全的工作方法； ◆保存技巧和专业技术的最佳方法； ◆是衡量绩效的基准和依据； ◆是品质改善的基础； ◆作为目标及训练的依据和目的； ◆防止问题发生及变异最小化的方法。
正确地确定标准，保持和改善它们
是促进品质管理的根本。品质改善的 有效对策，就是把达到目的的做法， 做成工作标准，或将原有的旧标准修 改，经过指导、训练并加以实施，即 标准化。标准化是管理水平上的两个 轮子之一，如果没有标准化，企业就 不可能维持较高的管理水平。
如何制定标准
各种形式的标准在不同的情况下，可能有 不同的名称和形式，但它们的目的都是相同 的——为了更规范地执行任务。标准的制定 一般包括以下几项内容：
l 制定履历； l 制定目的； l 适用范围； l 标准正文； l 附表附图。
标准的有效执行
1、坚决彻底地贯彻执行
再完美的标准如果没有付诸实施， 也不会对企业有所帮助。为了使已 制定的标准彻底地贯彻下去，必须 让员工明白作业标准是自己进行操 作的最高指示，它高于任何人（包 括总经理）的口头指示。
二、如何解决质量问题
（不在于质量合格，更在于质量稳定）
◆三道标准
1、作业方法的标准（占质量影响的80%）； 2、作业条件的标准（参数等，占质量影响的
15%）； 3、原始设计的标准（占质量影响的5%）；
◆四道检查
1、检查有无标准； 2、检查有无照标准去做； 3、做的结果有无检查； 4、检查有无定期更新。
（2）巡回检查制度
巡回检查制度是对所控制设备的要害部门，根据生 产和工艺流程的特点，确定检查内容和要求，运用科 学的检查方法和顺序，定时、定点对生产的重要部位 进行全面检查、掌握情况、记录资料、发现问题、排 除隐患的工作制度；
标准化操作
18
CP4-PA/明水民/20.11.2012
标准化操作
一汽－大众
标 准 操 作 卡 (操作方法卡)
车型 零件功能 安全注意事项 工作前必须穿戴好劳保用品：带好手套，穿劳保鞋，禁止违章操作！防患于未然 操作方法 注意事项 时间（秒） 操作 行走 辅助 检查 时间 时间 时间 返修
操作名称:检查
Bora
点焊、凸焊、螺柱焊、冲 涂胶、喷漆、安装 铆、MIG、MAG、CO2、涂胶 堵件、装配 、装配、调整 除与操作同时发生的行走 之外的行走 （包括移动吊具的行走） 上/下件，零件运输，拿 取焊钳/焊枪/胶枪等操作 工具，开关夹具，拆箱擦 油，挫换电极、操作中间 出现的等待 检件、试件、打磨、返修 除与操作同时发生 的行走之外的行走 取件、取工具、清 洗擦布、工具的转 换及换色时工人进 行的清洗、操作中 间出现的等待 检查、打磨、返修
行走路线图
内容：行走路线图描述的是员工按照操作顺序卡中的步骤进行操作时 合理的行走路线。 作用：操作方法卡对于管理者来说是现场管理的工具，对于操作者则 起到了发现工位问题点和培训的作用。 编制原则： 操作名称与操作顺序卡保持一致, 操作时间同现场测时表中的数据一致 绘制方法： 1.按着一定的比例如实绘制工位实际布置情况（包括工位器具、料架、 设备、工作台、夹具和车身。 2.操作步骤标号的表示方法为 3.操作步骤编号的填写位置应与现场实际操作位置一致 4.用带单箭头的直线按顺序连接各操作步骤编号，其中必选件的操作步 骤编号应用实线进行连接，对于选装件的操作步骤应用虚线连接
以人的操作为中心
是目前能够找到的最优 的操作顺序和方法 重复性的操作
定义
特点
条件
为实现劳动生产率、质量、 工艺装备状态完好、生产 过程安全和人机工程提供标 质量稳定 准，确保完整、安全和可靠 零件和材料质量稳定， 地完成工作 能够满足生产的需要 易于发现和消除浪费， 为开展改进活动创造了基础 易于指导和培训工人 Please write down of contents explanation for Business Area.
标准化操作 (SOP)
SOP文件的其他用途
• 培训 – 新团队成员的培训 – 有经验的成员的提醒 – 改善小组熟悉工作
• 流程改进 – 每当流程失败， 可以对流程的改进机会进行重新评估 – 质量门或客户反馈失效 – 不能满足生产节拍要求
• 生产线平衡 – 操作人员之间的动作要素互换以平衡工作负荷
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创建 / 更新标准 标准文档化
分析 改进标准
实施标准 培训团队成员
审核标准 监控产出
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创建/更新SOP - 准备工作
1. 与生产团队成员、团队领导和部门经理 沟通 – 他们所在区域的计划 – 他们的角色 – 侧重于流程，而非员工
• 工程师
– 引导并带领与SOP有关的讨论 – 根据公司的指导原则编制SOP – 获得更改SOP的批准 – 应用工厂ISO系统管理SOP – 审核SOP – 识别SOP改进机会，提出改进建议
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创建/更新标准化操作
创建/更新
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SOP 的一般内容
奥声电子科技有限公司作业指导书（SOP)
SOP 编号
工序名称: EBT-20 01-投线位分线头
▪ 工作要素顺序和说明 No.
动作要素描述
1 右手伸出拿空料盘，放于传送带上
2 拿取耳机的同时找到主板线头
安全要点
符号
要素时 间(秒）
设备及工具 名称
• 帮助确定和消除团队成员工作流程中的变量
• 培训 – 新团队成员的培训 – 有经验的成员的提醒 – 改善小组熟悉工作
• 流程改进 – 每当流程失败， 可以对流程的改进机会进行重新评估 – 质量门或客户反馈失效 – 不能满足生产节拍要求
• 生产线平衡 – 操作人员之间的动作要素互换以平衡工作负荷
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创建 / 更新标准 标准文档化
分析 改进标准
实施标准 培训团队成员
审核标准 监控产出
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创建/更新SOP - 准备工作
1. 与生产团队成员、团队领导和部门经理 沟通 – 他们所在区域的计划 – 他们的角色 – 侧重于流程，而非员工
• 工程师
– 引导并带领与SOP有关的讨论 – 根据公司的指导原则编制SOP – 获得更改SOP的批准 – 应用工厂ISO系统管理SOP – 审核SOP – 识别SOP改进机会，提出改进建议
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SOP 的一般内容
奥声电子科技有限公司作业指导书（SOP)
SOP 编号
工序名称: EBT-20 01-投线位分线头
▪ 工作要素顺序和说明 No.
动作要素描述
1 右手伸出拿空料盘，放于传送带上
2 拿取耳机的同时找到主板线头
安全要点
符号
要素时 间(秒）
设备及工具 名称
• 帮助确定和消除团队成员工作流程中的变量
标准化方法PPT课件
第27页/共67页
2.1 标准化的形式
• 简化 • 统一化 • 通用化 • 系列化 • 组合化 • 模块化
第28页/共67页
2.1.5 组合化
• 组合化的概念 • 组合化是指预先设计并制造可分解、组合具有通用性强的若干单元，按设计 要求组合成不同用途产品的一种标准化形式。
• 组合化的特点 • 组合的单元具有通用性及互换性; • 组合成产品或结构的单元，可以拆、装、分解; • 组合的单元可以重复性使用。
• 组合，即为了满足某些规定的要求，可把事先已设计准备的通用单元、标准单元，再加上个别专用单 元，组成一个具有新功能的一个新系统。
第31页/共67页
2.1.5 组合化
• 组合化的内容和主要过程 • 组合化的内容 • 选择已定型的标准单元和通用单元(这些单元又称“组合元”)，再按需要将组合元与新设计专用单 元组合成不同用途的产品或结构。 • 组合化是多次重复使用统一化单元或零部件来构成物品的一种标准化形式。
第5页/共67页
2.1.1 简化
• 简化是一种最古老的标准化形式，也是最基本的标准化形式。 • 简化是人类对社会产品的类型进行有意识的自我控制的一种有效形式。
第6页/共67页
2.1.1 简化
• 简化的原则 • 对客观事物进行简化时，既要对不必要的多样性加以压缩，又要防止过分压 缩。 • 对简化方案的论证应以特定的时间、空间范围为前提。 • 简化的结果必须保证在既定的时间内足以满足一般需要，不能因简化而损害 消费者的利益。 • 对产品规格的简化要形成系列，其参数组合应尽量符合数值分级制度。
第24页/共67页
2.1.4 系列化
• 主参数 • 基本参数中起主导作用的参数，称为主参数(主要参数)，即产品的使用 特性具有代表性的参数，也是对其他参数起决定性影响的参数。 • 主参数必须符合优先数系，主参数在产品中可能有一个或二个，但有两 个主参数时，根据其重要性，可分为第一主参数及第二主参数。 • 主参数与其它参数有相互的联系，主参数属于自变量参数，其他参数属 于因变量参数，可根据参数方程式导出。
2.1 标准化的形式
• 简化 • 统一化 • 通用化 • 系列化 • 组合化 • 模块化
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2.1.5 组合化
• 组合化的概念 • 组合化是指预先设计并制造可分解、组合具有通用性强的若干单元，按设计 要求组合成不同用途产品的一种标准化形式。
• 组合化的特点 • 组合的单元具有通用性及互换性; • 组合成产品或结构的单元，可以拆、装、分解; • 组合的单元可以重复性使用。
• 组合，即为了满足某些规定的要求，可把事先已设计准备的通用单元、标准单元，再加上个别专用单 元，组成一个具有新功能的一个新系统。
第31页/共67页
2.1.5 组合化
• 组合化的内容和主要过程 • 组合化的内容 • 选择已定型的标准单元和通用单元(这些单元又称“组合元”)，再按需要将组合元与新设计专用单 元组合成不同用途的产品或结构。 • 组合化是多次重复使用统一化单元或零部件来构成物品的一种标准化形式。
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2.1.1 简化
• 简化是一种最古老的标准化形式，也是最基本的标准化形式。 • 简化是人类对社会产品的类型进行有意识的自我控制的一种有效形式。
第6页/共67页
2.1.1 简化
• 简化的原则 • 对客观事物进行简化时，既要对不必要的多样性加以压缩，又要防止过分压 缩。 • 对简化方案的论证应以特定的时间、空间范围为前提。 • 简化的结果必须保证在既定的时间内足以满足一般需要，不能因简化而损害 消费者的利益。 • 对产品规格的简化要形成系列，其参数组合应尽量符合数值分级制度。
第24页/共67页
2.1.4 系列化
• 主参数 • 基本参数中起主导作用的参数，称为主参数(主要参数)，即产品的使用 特性具有代表性的参数，也是对其他参数起决定性影响的参数。 • 主参数必须符合优先数系，主参数在产品中可能有一个或二个，但有两 个主参数时，根据其重要性，可分为第一主参数及第二主参数。 • 主参数与其它参数有相互的联系，主参数属于自变量参数，其他参数属 于因变量参数，可根据参数方程式导出。
作业标准化(SOP)流程图制作规范PPT
➢流整下事 动 和 一 与离程 的 一情 的 出 般 流页图 表 页简 口 都 程，框在 示 时要 会 线矩 ，：一 出 采说 产 的这形如页 来 用明 生 连个内左，纸 的一 接过的，图需上 符个 如程文它形要无号记 图完字有状转，法录是成进。表到在完活后口，示
三、流程图符号
➢流程线：它有两种形式，即 虚流程线和实流程线两种。
改善有 适当减少辅 删除无 客 付 部 如 产 有 服效户钱分计价务、明以活愿的活划值等提确给动动意那生的供企、，业高带效助冗等来的余活性动的巨管检活大理查动、收或监督益业务重 动 的 活 等流效、复审动待程活的反批间等可动活的复、
提高质量 改善客户满意 度 减少协调扯皮
减少成本 提高应变能
符号
三、流程图符号
➢审记过录程框中：需由要一供个应像商文先档自或 我 书评 形估 的图，形然来后表对示其过进程行完实 地 成稽 时核 留下，来但的有证些据国或外记的录供， 应 通常商引无法用进表行单实的地名的称稽，核与，
检 验 NG
OK
数 据
标准
三、流程图符号
➢决策框：以菱形符号表示 过程中的一项判定、检验、 审核、评审或者選擇，其 意义说明写在菱形内，常
名
称
准备作业（S（END） 路径（Path）
文件（Document）
意
义
流程图开始
处理程序
不同方案选择 流程图终止 指示路径方向
输入或输出文件
已定义处理(Predefined Process） 使用某一已定义之处理程序
连接（Connector）
➢虚 实与流 流记程 程录线 线框表 表的示 示连信 实接息物一的的般流流是通通用，。虚流程线 ➢它 示与与 ：文流件程框块的的连连接接一如般左是图用所虚流程线
三、流程图符号
➢流程线：它有两种形式，即 虚流程线和实流程线两种。
改善有 适当减少辅 删除无 客 付 部 如 产 有 服效户钱分计价务、明以活愿的活划值等提确给动动意那生的供企、，业高带效助冗等来的余活性动的巨管检活大理查动、收或监督益业务重 动 的 活 等流效、复审动待程活的反批间等可动活的复、
提高质量 改善客户满意 度 减少协调扯皮
减少成本 提高应变能
符号
三、流程图符号
➢审记过录程框中：需由要一供个应像商文先档自或 我 书评 形估 的图，形然来后表对示其过进程行完实 地 成稽 时核 留下，来但的有证些据国或外记的录供， 应 通常商引无法用进表行单实的地名的称稽，核与，
检 验 NG
OK
数 据
标准
三、流程图符号
➢决策框：以菱形符号表示 过程中的一项判定、检验、 审核、评审或者選擇，其 意义说明写在菱形内，常
名
称
准备作业（S（END） 路径（Path）
文件（Document）
意
义
流程图开始
处理程序
不同方案选择 流程图终止 指示路径方向
输入或输出文件
已定义处理(Predefined Process） 使用某一已定义之处理程序
连接（Connector）
➢虚 实与流 流记程 程录线 线框表 表的示 示连信 实接息物一的的般流流是通通用，。虚流程线 ➢它 示与与 ：文流件程框块的的连连接接一如般左是图用所虚流程线
操作标准化的方法
❖设立最少重复的时间
skb
4-3
时间观察表
Process:
Step #
Operation Element
1
Stand Up From Chair
2 Walk to Easel
Observer:
Date:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12
Task Time
Remarks
08 53 38 23 13 54 42 29 17 7’02 51
41 3
31 4
18 3
6
Walk Back to Chair
43 27 14 3’01 46 32 19 6’0610 11 9 10
7 Sit Down
46 30 16 04 48 35 22Lo0w9 es5t4 42 31 3 3 2 3 2 3 R3epe3atab2 le 2 3
H= I/G
Comments 评语
22
2
2 6 26 32 200 50 0.25 32.25 855
2 6 30 36 50 10 0.2 36.2 762
2 5 18 23 100 60 0.6 23.6 1169
27
7
22
2
skb
Totals 12 + 28
=
总计
Walk + Manual
=
走动时间+人手时间
Time
人手
A
Auto
Time
自动
B
Mach CT
(MCT) C=A+B
Tool Change Time 换模时间
skb
4-3
时间观察表
Process:
Step #
Operation Element
1
Stand Up From Chair
2 Walk to Easel
Observer:
Date:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12
Task Time
Remarks
08 53 38 23 13 54 42 29 17 7’02 51
41 3
31 4
18 3
6
Walk Back to Chair
43 27 14 3’01 46 32 19 6’0610 11 9 10
7 Sit Down
46 30 16 04 48 35 22Lo0w9 es5t4 42 31 3 3 2 3 2 3 R3epe3atab2 le 2 3
H= I/G
Comments 评语
22
2
2 6 26 32 200 50 0.25 32.25 855
2 6 30 36 50 10 0.2 36.2 762
2 5 18 23 100 60 0.6 23.6 1169
27
7
22
2
skb
Totals 12 + 28
=
总计
Walk + Manual
=
走动时间+人手时间
Time
人手
A
Auto
Time
自动
B
Mach CT
(MCT) C=A+B
Tool Change Time 换模时间
标准化操作培训课件
“当前最佳的方法”——标准化工作
➢持续改进是GMS中的五项原则之一。它要求我们建立标准后 通过持续改进来提高标准。标准化并不是限制我们而是有助于 我们提高。因此，在进行持续改进后标准化文件也要随着更改。
➢因为SOS&JES包括了当前“最佳工作方法”和成功完成这项 工作的一些细节，在培训新员工的时候它扮演着很重要的角色。 它们是有利于工厂工作流程的最新文件。
遵循下列标准并形成文件： a.所有的工作要素必须要有时间（秒表和标准时间单） b.安全项/人机工程信息 c.工作流程 d.质量标准和检查 e.增值和非增值时间（工作、步行和等待） f.标准化操作包括动态装配线的移动轴图和静态操作的工作流程图，标明加工的 物料，物料，和工具。 g.单件工时、实际单件工时和周期时间 h.工作量要考虑基本车型和选项内容。
➢SOS和JES可用作我们工作时候的参考。
➢标准化工作在工作场所是被证明的且重要的，如果没有形成文件 并进行沟通，也没有人遵守，那么它就不是标准。
➢SOS，是时间要求条件下最好的工作顺序，体现了物料的最佳位 置，是以最小的浪费建立优质产品的有效途径。
➢JES，显示了完成工作中每个要素的主要步骤、关键点和原因。 它集合了所有班组成员的经验，和完成这些要素的历史经验。
减少浪 费
重新平衡（如果 有必要）
减少浪费
重新平衡（如果有必 要）
没有标准化
➢ 以不同的方法进行工作会引起影响安全、质量、产量的各种问 题。
有标准化
➢ 在工作中执行标准，我们能找出最好的方法并一直贯彻执行。 ➢ 标准化工作的执行强调人性因素 ❖ 制定一条平稳有效的操作工工作流程（减化动作并有效平衡工
11.0 标准化工作
Copyright Notice © August , 2000 General Motors Corporation (GM).
操作标准化
使用“JIT”技术及方法，改善品质，成本，交货期 将所有工位连结一起（令生产线有两个出入口） 某一生产线的出口是另一生产线的入口 工位尺寸窄而深 利用调速器 使用问题/求助显示系统，如亮灯，响铃等 消除暂停 使用“一件流”
将使用相同或近似零件之产品，在同一生产线生产
利用一件流给某类零件提供专用生产线
人员 排位独立于机器排位
考虑排位形式的要素
“U”型生产线，“L”型生产线，“V”型生产 线，需配合所有产品及人员流动 选择合适的模式，此模式需能满足下列要求：
所有设备排放于生产线外围
操作人员在生产线内
排除被隔离之“工序及人员”
便于操作人员互相协助 便于物料有系统地供应
排 位 实 例
操作标准化目的
减少和控制下列事项的变异： 产量 品质 半成品
成本
操作标准化循环图
项目确认
维持
分析及界定
推行
操作标准化结果
将正常情况与不正常情况分别出来 正确地培训员工 将同一工作,由不同工人操作或不同组 别操作,统一工作方法 相同次品(原因),不反复出现 创造一个高效生产的环境
直 线 流 生 产 的 障 碍
部份工序引至变化，此等工序可移出混合型号生产 线外加工
专用的生产线 在下列情况使用：
产品OCT与 W.A. OCT之变化大于15% 此等产品引至变化，工序不能移出混合型号生产线外加工
混 合 型 号 生 产
型号 A B C 传统生产 方法 每月要求 9600 4800 2400 每班要求 240 120 60 周期时间 2‘ 4‘ 8‘
零件名
A B C D E F
每日产量
84 132 28 64 88 4
总数的%
操作标准化
TT 55’
产距时间/周期时间比较长 45’ 30’ 20’ 10’ 30’ 20’ 50’ 50’
40’ 25’ 20’
TOT： VA:
OCT TT OCT TT
200 = 50 = 4.0 = 95 = 1.9 50
B C 200 = 3.0 OCT: 50 95 = 1.9 VA OCT: 50
操作标准化与管理人员
在各制程中,管理人员协调各制程 安排及推行必要的活动,以保证及维持连续改善 改善活动之结果 使用最佳的操作方法
坚持标准化操作
每个管理人员应协调管理所有的操作及制程,以获 每个管理人员应协调管理所有的操作及制程 以获 得高品质,低成本 准时交货及安全生产 得高品质 低成本,准时交货及安全生产 低成本
安排及推行必要活动,以保证及维持连续改善 安排及推行必要活动 以保证及维持连续改善 给自己和属下员工安排必需的训练和教育 发展及推行全面性操作标准化 教育及指导员工使用正确之方法及技巧 推行定期改善活动
基本活动的结果： 基本活动的结果： 合乎管理层之目标 将管理层目标及已达至之结果，推行至 每一阶层，以至到新员工，及加以维持 确保现行活动，能达至连续改善之目的 标准操作并不使用惯常或一般使用之操作方法， 标准操作并不使用惯常或一般使用之操作方法， 而是使用最佳之方法 标准操作（标准化操作） 标准操作（标准化操作）必需坚持 所有更改，必须立刻更新资料及采用，以至推 行至相同工序 推行操作标准化，最好每天检查一个操作员， 有否按标准程序工作
超级市场 超市是用来存放即时生产所需之物料 利用一名专职的水蜘蛛补给生产线 所需物料 有规律地补充生产所需 ----- 最少 每小时一次 慎记 ---- 这只不过是暂时的解决方法 当供应商依然用大批量交货， 可以取消货仓 目的是使供料者能达到及时生产 JIT） （JIT）及供应物料
方法研究之操作标准化
1） 生产数量 2） 使用空间 3） 品质、机能 4） 管理复杂化 5） 过多的人员 6） 费用
针对上面的这些限住条件应以考虑，并进行改 良方法之设计，改良方案的设计，应先以试行， 并做逐步修改，才可定案。
方法研究 - 15
© RAOZHONG 2002
6. 标准化及实施
➢ 改良方法，即为新的最佳方法，经过认可后，即做 成作业标准书，并以此训练、教导员工执行新的工 作方法，新的工作方法也应该给以新的标准时间。
➢ 减少目光搜索范围与变焦次数 ➢ 使工作能在正常区域内完成而不必移动身体 ➢ 使动作变小 ➢ 使手柄、杠杆、踏板、按钮等控制器适合于人的尺寸与肌
体性能 ➢ 在需要高强度肌肉力量处，借助惯性来获得能量帮助 ➢ 使用尽可能简单的动作结合（合并） ➢ 减少每一个动作的复杂程度，尤其是在一个位置上的多个
动作
日期： 2000/08/18
项目
工作时间 人
机
空闲时间 人
机
周程时间
利用率
人
机
现行方法 改良方法 节省 6 6 4 4 10
40% 40%
人
时间
机
方法研究 - 28
准备下一工件 装上工件
1
空闲
2
被装上工件
3
4
空闲
5
加工
➢ 减少工作中的不规则性，比如确定工件、工具的固定存放 地，形成习惯性机械工作
➢ 尽量取消、减少手的使用，如抓握、搬运装置 ➢ 取消笨拙或不自然、不流畅的动作 ➢ 尽量减少使用肌肉力量来将某一物件固定在某处，并减少
一切肌肉力量的使用 ➢ 减少对惯性、动量的克服，杜绝一切危险动作与隐患 ➢ 除需要的休息外，工作中取消一切怠工和闲置时间
针对上面的这些限住条件应以考虑，并进行改 良方法之设计，改良方案的设计，应先以试行， 并做逐步修改，才可定案。
方法研究 - 15
© RAOZHONG 2002
6. 标准化及实施
➢ 改良方法，即为新的最佳方法，经过认可后，即做 成作业标准书，并以此训练、教导员工执行新的工 作方法，新的工作方法也应该给以新的标准时间。
➢ 减少目光搜索范围与变焦次数 ➢ 使工作能在正常区域内完成而不必移动身体 ➢ 使动作变小 ➢ 使手柄、杠杆、踏板、按钮等控制器适合于人的尺寸与肌
体性能 ➢ 在需要高强度肌肉力量处，借助惯性来获得能量帮助 ➢ 使用尽可能简单的动作结合（合并） ➢ 减少每一个动作的复杂程度，尤其是在一个位置上的多个
动作
日期： 2000/08/18
项目
工作时间 人
机
空闲时间 人
机
周程时间
利用率
人
机
现行方法 改良方法 节省 6 6 4 4 10
40% 40%
人
时间
机
方法研究 - 28
准备下一工件 装上工件
1
空闲
2
被装上工件
3
4
空闲
5
加工
➢ 减少工作中的不规则性，比如确定工件、工具的固定存放 地，形成习惯性机械工作
➢ 尽量取消、减少手的使用，如抓握、搬运装置 ➢ 取消笨拙或不自然、不流畅的动作 ➢ 尽量减少使用肌肉力量来将某一物件固定在某处，并减少
一切肌肉力量的使用 ➢ 减少对惯性、动量的克服，杜绝一切危险动作与隐患 ➢ 除需要的休息外，工作中取消一切怠工和闲置时间
现场管理-操作标准化
操作标准化与管理人员
在各制程中,管理人员协调各制程 安排及推行必要的活动,以保证及维持连续改善 改善活动之结果
使用最佳的操作方法
坚持标准化操作
每个管理人员应协调管理所有的操作及制程,以获
得高品质,低成本,准时交货及安全生产 安排及推行必要活动,以保证及维持连续改善
给自己和属下员工安排必需的训练和教育
任意两个操作员之间的工作边界
需要特殊的制程/工序
什么(WHAT): 零件编号,名称(是什么零件) 标准操作的测评点 什么 谁 谁(WHO): 谁被安排负责操作
为什么(WHY): 每个重要之原素
哪里(WHERE): 场地 ---- 排位 哪时(WHEN): 每个原素与时间 如何(HOW): 工具,方法,制程,安全,设备 以上六点简称5W1H 操作标准化必须包括此六大要素
部份工序引至变化，此等工序可移出混合型号生产 线外加工
专用的生产线 在下列情况使用：
产品OCT与 W.A. OCT之变化大于15% 此等产品引至变化，工序不能移出混合型号生产线外加工
混 合 型 号 生 产
型号 A B C 传统生产 方法 每月要求 9600 4800 2400 每班要求 240 120 60 周期时间 2„ 4„ 8„
排 位 重要性 设计排位的重点 排位方法考虑之要素
排位实例
排位是极其重要的工作，因为它把计划变 为实际的生产系统
设计排位的重点 排位是必须减少操作员多余动作 排位的设计便于操作员灵活操作，而 不是只按流程 排位应能使用最少的人员操作 物料流动不可以打乱或防碍操作员的工 作及移动 机器排位应配合制程（工序流程）之先后
零件名
A B C D E F
每日产量
84 132 28 64 88 4
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37 23 3
09 4
56 3
41 3
31 4
18 3
6
Walk Back to Chair
43 27 14 3’01 46 32 19 6’06 52 40 28 10 9 9 10 9 9 10 10 11 9 10
7 Sit Down
46 30 16 04 48 35 22Lo0w9 es5t4 42 31 3 3 2 3 2 3 R3epe3atab2 le 2 3
Date: Task Time
7
10
3
10
3 9
2
Remarks
Time for 1 Cycle 46 44 46 48 44 – 47 47 45 48 49
skb
44
Lowest repeatable cycle time
4-5
KPO
改善 时间观察练习
• 每队两人 • 观察工序 • 计时 多过循环时间(填秒数) • 在空格上填入观察到的累计时间 • 计算每个步骤所花费的时间 • 分出最低的重复周期时间
5
Replace Cap & Put Down Marker
33
18
05
51
37
23
09
56
41
31
18
6
Walk Back to Chair
43 27 14 3’01 46 32 19 6’06 52 40 28
7 Sit Down
46 30 16 04 48 35 22 09 54 42 31
Missed Observation
skb
4-2
KPO
改善 时间观察表
用于:
• 观察操作并把它分成几个 小步骤
• 设立最少重复的时间
skb
4-3
KPO 改善
时间观察表
Process:
Step #
Operation Element
1
Stand Up From Chair
2 Walk to Easel
Observer:
Date:
1
2
3
KPO 改善
操作标准化 之方法
skb
4-1
你将学到什么 KPO
改善
如何使用操作标准化的方法进行以下:
步骤 项目确认 分析及界定 推行
维持
工具(S) • 时间观察图 • 产距时间与周期时间 • 制程能力表 • 改善报导 • 每小时记录表 • 操作者周期时间观测图 • 标准工作组合图 • 标准工艺摆放图
08 53 38 23 13 54 42 29 17 7’02 51 87 87967 7889
2 Walk to Easel
18 1’04 48 34 23 4’06 53 40 27 13 8’01 10 11 10 11 10 12 11 11 10 11 10
3
Pick Up Marker & Remove Cap
4
5
6
7
8
9
10 11 12
Task Time
Remarks
08 53 38 23 13 54 42 29 17 7’02 51
18 1’04 48 34 23 4’06 53 40 27 13 8’01
3
Pick Up Marker & Remove Cap
4 Write on Board
20 06 51 37 25 09 55 43 29 16 04 30 15 2’01 48 34 M 5’05 53 38 27 15
4 Write on Board
20 06 51 37 25 09 55 43 E2l9em1e6nt04
2 30
233 15 2’01 48
2 34
3 M
23 5’05 53
T328im2e37s
3 15
10 9 10 11 9
10 10 9 11 11
5
Replace Cap & 33Mis18sed05 51 Put Down MarkerOb3ser3vat4ion 3
操作者
skb
4-8
KPO 改善
用于:
制程能力表
• 判定机器和生产线的生产能力
• 分出一个工序的最高总产量
• 记录总OCT的推论
skb
4-9
KPO 改善
制程能力表
Net Operating Time凈操作时间 ( I ) = Date日期: 6/4/92 Supervisor主管: Jones
Step 步骤
Daily Requirement每天需求 =
690
Part Number部件编号: 1-12930 Part Name部件名称: Shaft
Page 1 of 1 Max Output / Day每天最高产量: 762
Walk
Time 走动 时间
Base Time 基本时间 Tool Change Time 换模时间
skb
4-6
KPO 改善
产距时间与周期时间
用于:
• 能直观地对照一个生产线的操作 者周期时间与产距时间
• 决定适当人数
• 直观地显示工作的平衡
skb
4-7
KPO
改善 产距时间与周期时间
适当人数 =
周期时间 产距时间
60
50
时 间
40 30 20
பைடு நூலகம்
10
产距时间=50秒 周期时间=150秒
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
#
Process
Description 工序内容
1 Pick up RM 取件 2 Lathe turning 粗车 3 Grinding 研磨 4 Slot keyway 开坑 5 Inspect 检查 6 Put down FG 放件
Mach # 机器#
L400 G220 MC110
27,600”
Time for 1 Cycle
skb
Lowest repeatable
4 - 4 cycle time
KPO 改善
时间观察表
Process:
Observer:
Step #
Operation Element
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1
Stand Up From Chair
22
2
2 6 26 32 200 50 0.25 32.25 855
2 6 30 36 50 10 0.2 36.2 762
2 5 18 23 100 60 0.6 23.6 1169
27
7
22
2
Totals 12 + 28
=
40
总计
Walk + Manual
=
Manual
Time
人手
A
Auto
Time
自动
B
Mach CT
(MCT) C=A+B
# Pcs /
Change
每次更换模具 后产出
D
Time to
Change
换模时间
E
Time /
Piece
每件需时
F=E/D
Total Time 总时间
G=C+F
Total
Capacity 总产量
H= I/G
Comments 评语