人力资源管理师二级简答题重点
人力资源管理师二级简答题重点
组织结构设计的程序(5步)1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5．根据环境的变化不断调整组织结构。
企业组织结构变革的程序（3步）1、组织结构诊断2、实施结构变革3、企业组织结构评价企业组织结构部的不协调会从以下几方面表现出来：1、各部门问经常出现冲突。
2、存在过多的委员会3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。
4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
制定企业人力资源规划的基本程序（简答5步）1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2．了解企业人力资源状况，为供求预测做好准备。
3．采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4．提出调整供大于求或供小于求的措施，综合平衡人力资源供需。
5．人员规划的评价与修正。
人力资源需求预测的步骤（简答4步）1、准备阶段2、预测阶段3、编制人员需求计划企业进行需求预测的步骤（简答6步)1．根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；3．将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果4．(-)对预测期退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得到)进行统计，得出统计结果(为未来的人员流失状况)；5．(+)根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果(为未来人力资源需求量)；6．将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。
企业人员供给预测的步骤（6步）1．对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。
企业人力资源管理师(二级)简答题(精简版)
人力二级简答题（精简版）1、简述人员素质测评中人岗匹配原理包含哪些容？P73答：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配；2、人员素质测评中选拔性测评的特点是什么？P74答：区分功能；测评标准刚性强；测评过程强调客观性；测评指标具有灵活性；结果体现为分数或等级；3、在员工素质测评的原则中静态测评与动态测评的优、缺点各是什么？P75答：（1）静态测评优点：便于横向比较；可看清被测评者之间的相互差异及是否达到了某种标准；（2）静态测评缺点：忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向；（3）动态测评优点：利于了解被测评者素质的实际水平，利于指导、激发被测评者的进取精神。
（4）动态测评缺点：不同的被测评者的测评结果，不便于相互比较。
4、一次量化与二次量化中的“一”与“二”做何种解释？P76答：当“一”与“二”为序数词时，一次量化指对素质测评的对象进行之间的定量刻画。
此时的“一次量化”也称为实质量化；二次量化指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后在定量刻画的量化形式，此时的“二次量化”也称为形式量化；当“一”与“二”为基数词时，一次量化指对素质测评的量化过程可以一次性完成；二次量化指对素质测评量化过程要分两次计量才能完成。
5、在素质测评标准体系要素中标准包含哪些容？P79—80答：标准指测评标准体系的在规定性，常常表现为各种素质规化行为特征或表征的描述与规定。
（1）从揭示涵来看包括客观形式、主观评价、半客观半主观三种；（2）从表示形式来看包括评语短句式、设问提示式、方向指示式；（3）根据测评指标可分为测定式与评定式；6、测评标准体系设计横向结构包含哪些容？P81—83答：测评标准体系横向结构包含结构性要素、行为环境要素和工作绩效要素三方面。
（1）结构性要素包含身体素质与心理素质两方面。
而身体素质主要表现在健康状况与体力状况，心理素质则包括智能素质、品德素质、文化素质三方面。
人力资源管理师二级重点复习整理
人力资源管理师二级重点复习整理一、多选题1、组织设计理论分为：静态设计理论、动态设计理论；静态设计理论要紧研究对象：组织体制（权、责机构）、机构（部门划分的形式与结构）、规章（管理行为规范）。
2、专业分工与协作的要紧措施有：实行系统管理、设立委员会及会议、制造协调的环境。
3、有效管理幅度受职务的性质、人员素养、职能机构健全与否的影响。
4、企业在确定内部上下级管理权利分工事，要紧考虑的因素为：企业规模的大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平与人员素养的要求。
5、部门结构模式要紧有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制。
6、部门结构模式的组合原则：以工作与任务为中心（直线制、职能制、直线职能制、矩阵制）、以成果为中心（事业部制、超事业部制、）、以关系为中心（跨国公司）。
7、企业要紧的组织进展战略：增大数量战略（进展阶段）、扩大地区战略（行业进一步进展）、纵向整合阶段（行业增长阶段）、多种经营战略（行业成熟期）。
8、人力资源需求预测的定性方法：经验预测法、描述法、德尔菲法（专家评估法）。
9、人力资源需求预测的定量方法：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法。
10、定员定额分析法包含：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法。
11、内部供给预测的方法：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型。
二、简答题1、组织设计的基本原则？答：任务与目标原则；专业分工与协作的原则；有效管理幅度原则；集权与分权相结合的原则；稳固性与习惯性相结合的原则；2、组织结构设计的程序？答：1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式；企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通；2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不一致的，相对对立的部门；3 为各个部门选择适合的部门结构，进行组织结构设置；4 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；5 根据环境的变化不断调整组织结构。
人力资源二级必背简答题
第一章人力资源规划一、组织的职能设计：（一）组织职能设计的步骤：★★★★组织职能设计过程包括职能分析、职能调整和职能分解三个具体的步骤，其中职能分析是其核心内容。
（二）组织职能设计的方法：职能设计是在职能分析的基础上进行的，包括基本职能设计和关键职能设计。
1、基本职能设计亦即企业组织一般性职能，它是根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。
2、关键职能设计是由企业的经营战略决定的。
(三) 组织职能设计内容：组织职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成，包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。
二、组织的部门设计企业组织职能设计是组织部门设计的依据，部门设计是企业组织设计的主要部分。
（一）部门纵向结构的设计：包括管理幅度和管理层次的设计。
1、管理幅度的设计方法：包括经验统计法和变量测评法两种。
管理幅度是影响组织层次的重要因素，所以影响管理幅度的因素也必将影响到管理层次的设计。
其主要影响因素包括：第一、工作的性质。
第二、人员素质状况。
第三、管理业务标准化程度。
第四、授权的程度。
第五、管理信息系统的先进程度。
2、管理层次的设计方法：一般企业组织的管理层次设计可以按以下步骤和方法进行：（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。
（2）有效的管理幅度与管理层次成反比。
（3）选择具体的管理层次。
（4）对个别管理层次做出调整。
（二）部门的横向结构设计管理层次设计解决了组织的纵向结构问题，而划分部门的设计则要解决组织的横向结构问题。
部门横向划分的方法，主要有以下两大类方法：1、从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可以分为：（1）自上而下法，传统企业大多采取这种方法设计部门。
（2）自下而上法，是自上而下的逆流程。
（3）业务流程法。
2、按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法，除以上方法外，还包括：（1）按人数划分法（2）按时序划分法（3）按产品划分法（4）按地区划分法（5）按职能划分法（6）按顾客划分法（三）企业各个管理和业务部门的组合方式，有以下三种：1、以工作和任务为中心的部门组合方式，包括：直线制、直线职能制、矩阵制等模式。
人力资源管理师二级教材简答题汇总
第一章人力资源规划1. 请分析企业战略与组织结构的关系。
答：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
组织结构服从战略。
（钱德勒）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：增大数量战略。
在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。
扩大地区战略。
随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。
为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。
纵向整合战略。
在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。
此时，组织应选择事业部制结构。
多种经营战略。
在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
2. 请分析组织结构的外部环境。
答：政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自然环境3. 简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。
答：组织结构设计的程序有：1、首先应充分考虑企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通这 4 方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5、根据环境的变化不断调整组织结构。
部门结构不同模式的选择有：1、以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。
优点是具有明确性和高度稳定性。
缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。
适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业。
此模式适用范围较小。
2、以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟分权制等模式。
优点是既有高度的稳定性，又具有较强的适应性。
缺点是需设置较多的分支机构，管理费用多。
二级人力资源师试题及答案
二级人力资源师试题及答案一、单项选择题1. 人力资源管理的核心目标是（）。
A. 降低成本B. 提高员工满意度C. 优化组织结构D. 实现组织战略目标答案：D2. 以下哪项不是人力资源规划的内容？（）。
A. 人员需求预测B. 招聘计划C. 员工培训D. 财务预算答案：D3. 员工关系管理中，以下哪项不是处理劳动争议的方法？（）。
A. 调解B. 仲裁C. 诉讼D. 强制执行答案：D4. 以下哪种培训方法属于在职培训？（）。
A. 远程教育B. 函授教育C. 工作轮换D. 网络课程答案：C5. 绩效管理的最终目的是（）。
A. 评估员工表现B. 激励员工C. 提高组织绩效D. 制定薪酬政策答案：C二、多项选择题1. 人力资源的六大模块包括（）。
A. 招聘与配置B. 培训与发展C. 绩效管理D. 薪酬福利管理E. 员工关系管理F. 人力资源规划答案：ABCDEF2. 以下哪些因素会影响员工的满意度？（）。
A. 工作环境B. 薪酬水平C. 工作内容D. 职业发展机会E. 同事关系F. 企业文化答案：ABCDEF3. 以下哪些属于员工激励的方法？（）。
A. 物质奖励B. 精神激励C. 晋升机会D. 培训机会E. 工作环境改善F. 工作自主权答案：ABCDEF三、简答题1. 简述人力资源规划的重要性。
答：人力资源规划对于组织至关重要，它确保组织拥有适当的人才来满足当前和未来的业务需求。
它有助于预测人员需求，制定招聘和培训计划，以及优化人力资源配置，从而提高组织效率和竞争力。
2. 描述绩效管理的流程。
答：绩效管理流程通常包括以下几个步骤：设定绩效目标、持续的绩效沟通、中期和年终绩效评估、绩效反馈、绩效改进计划制定以及绩效结果的应用。
四、案例分析题案例：某公司近期进行了一次大规模的组织结构调整，导致部分员工情绪不稳定，工作积极性下降。
作为人力资源部门，你将如何采取措施应对这一情况？答：面对组织结构调整带来的员工情绪问题，人力资源部门可以采取以下措施：首先，及时与员工沟通，解释结构调整的原因和目标，减少员工的不确定性和焦虑；其次，提供心理辅导和职业规划服务，帮助员工适应变化；再次，制定公平的补偿和支持政策，确保员工利益不受损害；最后，加强团队建设，提升员工之间的凝聚力和归属感。
人力资源二级试题及答案
人力资源二级试题及答案一、单项选择题（每题1分，共10分）1. 人力资源管理的核心是（）。
A. 招聘B. 培训C. 绩效管理D. 薪酬福利答案：C2. 以下哪项不是人力资源规划的内容？（）。
A. 人员需求预测B. 人员供给预测C. 员工满意度调查D. 人力资源成本预算答案：C3. 以下哪项是员工培训的目的？（）。
A. 提高员工满意度B. 提高员工工作效率C. 提高员工福利待遇D. 降低员工离职率答案：B4. 以下哪项不是员工绩效评估的方法？（）。
A. 360度评估B. 关键绩效指标（KPI）C. 平衡计分卡D. 员工满意度调查答案：D5. 以下哪项是人力资源管理的最终目标？（）。
A. 提高员工满意度B. 提高员工工作效率C. 降低员工离职率D. 实现组织战略目标答案：D6. 以下哪项是人力资源管理的基本原则？（）。
A. 公平性B. 灵活性C. 保密性D. 以上都是答案：D7. 以下哪项不是员工关系管理的内容？（）。
A. 劳动合同管理B. 劳动争议处理C. 员工满意度调查D. 员工福利管理答案：C8. 以下哪项是人力资源管理信息系统（HRIS）的主要功能？（）。
A. 员工档案管理B. 薪酬福利管理C. 招聘流程管理D. 以上都是答案：D9. 以下哪项是员工职业生涯规划的目的？（）。
A. 提高员工满意度B. 提高员工工作效率C. 降低员工离职率D. 促进员工个人发展答案：D10. 以下哪项是人力资源管理的发展趋势？（）。
A. 电子化B. 信息化C. 智能化D. 以上都是答案：D二、多项选择题（每题2分，共10分）1. 人力资源管理的主要职能包括（）。
A. 招聘与选拔B. 培训与发展C. 绩效管理D. 薪酬福利管理E. 员工关系管理答案：ABCDE2. 人力资源规划的步骤包括（）。
A. 需求分析B. 供给分析C. 制定计划D. 实施计划E. 评估与调整答案：ABCDE3. 员工培训的方法有（）。
A. 在职培训B. 脱产培训C. 远程培训D. 自学E. 网络培训答案：ABCDE4. 绩效评估的指标包括（）。
人力资源管理师二级简答题整理（二）
人力资源管理师二级简答题整理（二）人力资源管理师二级简答题整理（二）1、解决企业人力资源供大于求的方法有哪些？P95-96答：⑴永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；⑵合并和关闭某些臃肿的机构；⑶鼓励提前退休或内退对一些接近而未达退休年龄者，应制定一些优惠措施；⑷提高员工整体素质；⑸加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力；⑹减少员工的工作时间，随之降低工资水平；⑺采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，企业按工作任务完成量计发工资的办法。
2、制度化管理有哪些基本特征? P97答：⑴在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化；⑵按照各机构、各层次不同岗位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来；⑶以文字形式规定岗位特性以及对人员应具有的素质、能力等要求，根据通过正式考试或者教育训练而获得的技术资格，来挑选组织中的所有成员；⑷在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离；⑸管理人员在实施管理时三个特点，一是根据因事设人的原则，二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力，三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。
⑹管理者的职务是管理者的职业，有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。
3、人力资源管理制度规划包含哪些基本原则？P102-104答：⑴将员工于企业利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原则；⑵从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力；⑶企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新，有所前进；⑷企业人力资源管理制度的规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行；⑸企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致。
人力资源二级考试简答题复习资料
人力资源二级考试简答题复习资料20XX年11月第三版新教材第一章人力资源规划第一单元企业组织结构的设计组织设计的原则(五条)(多选或简答)1．任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是最基本原则。
2．专业分工和协作的原则：3．有效管理幅度原则：管理的幅度和管理的层次成反比。
4．（5．集权与分权相结合原则：企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。
集权有利于统一领导和指挥，分权有利于调动下属积极性，有利于领导摆脱日常事务，集中精力抓大事。
5．稳定性和适应性相结合的原则：3．排除组织结构变革的阻力（选择题或简答题）变革根本原因：1.习惯业务知识技能,失去安全感2.因循守旧思想不了解发展的必然性措施：1.让员工参加2.推行培训计划3.大胆起用年富力强有创新的人才（三）~（四）企业组织结构评价结构进行分析,考察存在总是将信息反馈实施者,修正变革方案,为以后调整变革作准备◆二、企业组织结构的整合组织结构整合是最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。
（单选）注意事项（案例题中的一小题）组织结构变革需注意以下几点：1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象。
2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。
}3、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。
第三单元工作岗位设计◆四、制定企业人员规划的基本原则：（多选或简答）在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵循的原则：确保人力资源需求的原则（人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题），与内外环境相适应的原则，与战略目标相适应的原则，保持适度流动性的原则。
能力要求一、制定企业人力资源规划的基本程序：（简答）狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。
企业人力资源管理师简答题
人力二级简答题（精简版）1、简述人员素质测评中人岗匹配原理包含哪些内容P73答：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配；2、人员素质测评中选拔性测评的特点是什么P74答：区分功能；测评标准刚性强；测评过程强调客观性；测评指标具有灵活性；结果体现为分数或等级；3、在员工素质测评的原则中静态测评与动态测评的优、缺点各是什么P75答：（1）静态测评优点：便于横向比较；可看清被测评者之间的相互差异及是否达到了某种标准；（2）静态测评缺点：忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向；（3）动态测评优点：利于了解被测评者素质的实际水平，利于指导、激发被测评者的进取精神。
（4）动态测评缺点：不同的被测评者的测评结果，不便于相互比较。
4、一次量化与二次量化中的“一”与“二”做何种解释P76答：当“一”与“二”为序数词时，一次量化指对素质测评的对象进行之间的定量刻画。
此时的“一次量化”也称为实质量化；二次量化指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后在定量刻画的量化形式，此时的“二次量化”也称为形式量化；当“一”与“二”为基数词时，一次量化指对素质测评的量化过程可以一次性完成；二次量化指对素质测评量化过程要分两次计量才能完成。
5、在素质测评标准体系要素中标准包含哪些内容P79—80答：标准指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。
（1）从揭示内涵来看包括客观形式、主观评价、半客观半主观三种；（2）从表示形式来看包括评语短句式、设问提示式、方向指示式；（3）根据测评指标可分为测定式与评定式；6、测评标准体系设计横向结构包含哪些内容P81—83答：测评标准体系横向结构包含结构性要素、行为环境要素和工作绩效要素三方面。
（1）结构性要素包含身体素质与心理素质两方面。
而身体素质主要表现在健康状况与体力状况，心理素质则包括智能素质、品德素质、文化素质三方面。
人力资源二级考试简答题复习资料重点
人力资源二级考试简答题复习资料重点2014年11月第三版材第一章人力资源规划第一单元企业组织结构的设计组织设计的原则(五条)1.任务与目标原则：企业组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务，这是最基本的原则。
2.专业分工和协作的原则：专业分工和协作是组织设计的重要原则。
3.有效管理幅度原则：管理的幅度和管理的层次成反比。
4.集权与分权相结合原则：企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。
集权有利于统一领导和指挥，分权有利于调动下属积极性，有利于领导摆脱日常事务，集中精力抓大事。
5.稳定性和适应性相结合的原则：企业组织结构应该在保持稳定性的基础上，不断适应外部环境和内部变化。
3.排除组织结构变革的阻力变革的根本原因有两个：一是员工惯业务知识技能，失去安全感；二是因循守旧思想，不了解发展的必然性。
为了排除变革的阻力，可以让员工参加培训计划，大胆起用年富力强、有创新的人才。
三）企业组织结构评价对企业组织结构进行分析，考察存在的问题，并将信息反馈给实施者，修正变革方案，为以后调整变革作准备。
第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法1.组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象。
2.内部供给预测的方法包括：职业生涯规划、绩效管理、人才储备计划等。
3.为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的功能模拟信息库，记录企业每个员工技能和表现。
二）管理人员接替模型：四、制定企业人员规划的基本原则在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵循的原则：确保人力资源需求的原则，与内外环境相适应的原则，与战略目标相适应的原则，保持适度流动性的原则。
制定企业人力资源规划的基本程序：1.明确制定人力资源规划的目的和意义。
人力资源管理师二级简答题整理(一)
人力资源管理师二级简答题整理（一）1、组织设计的基本原则包含什么内容？P2答：⑴任务与目标原则；⑵专业分工和协作原则；⑶有效管理幅度原则；⑷集权与分权相结合的原则；⑸稳定性和适应性相结合的原则；2、超事业部制的优缺点包含哪些内容？P4答：⑴优点：①可利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度，以更快地形成新产品的拳头优势；②超事业部的主要功能是协同各事业部的生产经营活动方向，从而大大增强了企业的灵活性和适应性；③能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将自己的主要时间和精力集中在企业重大战略性决策上；④有利于为最高领导层培养出色的接班人。
⑵缺点①增加了管理层，会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率；②会带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。
3、矩阵制组织结构的优缺点包含哪些内容？P5-6答：⑴优势①将横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的沟通、协作和配合，及时解决问题；②提高了组织的灵活性，可以随时组建、重建和解散团队，能在不增加机构设置和人员编制的前提下，充分利用组织的人力资源；③将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学到更多的技能；④能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性、跨部门工作的执行变得不再可能；⑤为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式，对于高层管理者而言，矩阵制组织结构是一种有效的分权工具；⑥团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。
⑵缺点：①组织关系比较复杂，不易分清责任；②容产生临时观念，导致责任心不强；③项目小组负责人的责任大于权力，可能出现个人权力过大，出现指挥混乱的情况，营销决策的效率。
4、多维立体组织结构的优缺点包含哪些内容？P6-7答：⑴优点①能使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问题，从而减少部门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策；②能够最大限度满足客户的要求；③在分权的基础上，能够确保职能目标的实现；④使人力资源在多种产品线之间灵活共享；⑤能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要；⑥它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司；⑵缺点①员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况；②员工需要接受高强度的训练，具有良好的人际关系等多种专业技能；③部门之间的横向协调困难，必须付出很大的努力实现权力平衡；④需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效率。
人力资源管理师二级考试简答题汇总
1、简述企业战略与组织结构的关系。
（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。
（2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略。
2、组织变革阻力的表现及其根本原因有哪些？如何保证组织变革顺利进行？（1）组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。
表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。
人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
（2）为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施：①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
3、简述企业人力资源规划的基本程序。
1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
（2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。
（5）人员规划的评价与修正。
4、简述人力资源预测的作用。
人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。
简答题汇总——二级
人力资源管理师二级简答题汇总2007年5月二、简答题(本题共3题，每小题10分，共30分)1、在实施360度考评方法时，应密切关注哪些问题？(10分)①确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。
(1分)②实施360度考评方法，应选择最佳的时机。
组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评方法。
(2分)③上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者地意见真实可靠。
(1分)④使用客观的统计程序。
如使用加权平均方法或其他量化方法，整理汇总核算多位考评者的评价结果，需要注意地是：对不同的被考评者，应使用相同的权数以保证公平。
(2分)⑤防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。
(1分)⑥准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。
(1分)⑦对考评者的个别意见进行保密，上级评价除外。
(1分)⑧不同地考评目的决定了考评内容的不同，所应关注的事项也有所不同。
(1分)P267-268（第四章）2、请简要说明企业制定员工培训规划的基本步骤。
(10分)制度员工培训规划的基本步骤：①培训需求分析。
明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距。
(2分)②工作岗位说明。
收集有关新岗位与现有岗位要求的数据(1分)③工作任务分析。
明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难。
(1分)④培训内容安排。
排定各项培训内容或议题地先后次序。
(1分)⑤描述培训目标。
编制目标手册。
(1分)⑥确定培训内容。
根据培训目标确立培训的具体项目与内容。
(1分)⑦选择培训方法。
根据培训项目的内容选择培训方式方法。
(1分)⑧设计评估标准。
选项测评的工具，明确评估的指标和标准。
(1分)⑨试验验证。
对培训规划进行评析，发现其不足，并进行改进。
(1分)P147（第三章）3、请简要说明劳动者派遣的成因和特点。
(10分)（1）劳动者派遣现象的出现及其迅速发展有其内在的深刻成因：①为了降低劳动管理成本。
(1分)②为了促进就业与再就业。
人力资源的二级考试的简答题
人力资源的二级考试的简答题人力资源的二级考试的简答题人力资源的的工作具体是干什么的呢?下面是店铺整理的人力资源的二级考试的简答题，欢迎前来做题，供参考学习，希望对大家有所帮助!想了解更多相关信息请持续关注我们店铺!一、简答题1企业组织培训评估时，应根据哪些培训成果提出培训评估的标准和衡量方法?参考解析：(1)认知成果。
它可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等理解、熟悉和掌握的程度。
(2)技能成果。
它可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的水准。
(3)情感成果。
它可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征，例如受训者对培训项目的各种反应。
(4)绩效成果。
它可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度，同时也可以为企业人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据。
(5)投资回报率。
投资回报率是指培训项目的货币收益和培训成本的比较。
2在审核KPI关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点?参考解析：审核关键绩效指标时应当关注以下要点：(1)工作产出是否为最终产品;(2)多个考评者对同一绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性;(3)关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者却%以上的工作目标;(4)关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性;(5)关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。
3简要说明劳动争议仲裁的基本原则。
参考解析：①一次裁决原则。
劳动争议仲裁实行一次裁决制度，一次裁决即为终局裁决，当事人不服仲裁裁决，只能向法院提起诉讼，不能向上一级仲裁委员会申请复议或要求重新处理。
②合议原则。
仲裁庭裁决劳动争议，实行少数服从多数原则，以保证仲裁裁决的公正性。
③强制原则。
劳动争议当事人申请仲裁不需双方当事人达成一致，只要一方当事人申请，仲裁委员会即可受理;仲裁庭对劳动争议调解不成时，可直接行使裁决权，无需当事人同意;对发生法律效力的仲裁裁定，一方当事人不履行，另一方当事人可申请人民法院强制执行。
人力资源管理师二级考试简答题汇总
组织结构设计的基本原则1、任务与目标原则2、专业分工和协作的原则3、有效管理幅度的原则4、集权与分权相结合的原则5、稳定性和适应性相结合的原则企业战略目标与组织结构之间的关系1、企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系2、有什么样的企业战略就有什么样的组织结构3、同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响4、组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段5、企业在不同的发展阶段，应该采用适合的组织发展战略，对组织结构做出调整组织结构设计的程序1、分析组织结构的影响因素（企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）2、确定组织结构模式，划分出不同的、相对独立的部门3、为各部分选择合适的部门结构，进行组织机构设置4、将各部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境变化，不断调整组织结构企业组织结构变革的程序1、提出存在的问题，以及组织改革的目标2、采集数据资料对组织机构进行诊断分析3、提出若干可行的改革方案可供选择4、明确方法步骤具体措施和工作重点5、检查、分析、评价组织变革效果和存在的问题6、及时掌握各种相关的信息，修正改革方案保证变革顺利进行，采取的相应措施1、让员工参与组织变革的调查、诊断和计划2、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划3、大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的年轻人企业组织结构内部不协调的表现1、各部门经常出现冲突2、存在过多的委员会3、高层管理部分屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者4、组织结构本身失去了相互协调的机能可采取哪些组织结构整合的对策1、整合可以再原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上。
2、首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，再次基础上再作整合广义的人力资源规划有1、人员配置计划2、人员供给计划3、人员晋升计划4、人员培训开发计划5、员工薪酬激励计划6、员工职业生涯规划7、其他计划企业人力资源规划的作用1、满足企业总体战略发展的要求2、促进企业人力资源管理的开展3、协调人力资源管理的各项计划4、提高企业人力资源的利用效率5、使组织和个人的目标相一致制定企业人力资源规划的原则1、确保人力资源需求的原则2、与内外部环境相适应的原则3、与战略目标相适应的原则4、保持适度流动性的原则制定企业人力资源规划（狭义）的基本程序1、调查、收集、整理企业战略决策和经营环境的各种信息2、根据企业、部门的实际情况确定其人员规划期限3、分析人力资源需求和供给的影响因素，对人力资源供求进行预测4、制定企业人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划5、人员规划的评价与修正如何保证人力资源规划的顺利实施1、规划应有适当的弹性2、给予执行人员一定的独立决策权3、考虑人员规划与其他经营计划的相关性企业需要编制的各类人员计划1、人员配置计划2、人员需求计划3、人员供给计划4、人员培训计划5、人力资源费用计划6、人力资源政策调整计划7、对风险进行评估并提出对策人力资源预测的作用1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求2、提高组织的竞争力3、是人力资源部门与其他各直线部门进行良好沟通的基础4、实施人力资源管理的重要依据5、有助于调动员工的积极性影响人力资源需求预测的一般因素1、顾客需求的变化2、生产需求3、劳动力成本趋势4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、旷工趋向8、政府方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障企业人力资源供不应求的解决方法1、将符合条件，处于相对富余状态的人员调往空缺职位2、高技术人员短缺，拟定培训和晋升计划3、短缺现象不严重，且本企业员工愿意延长工作时间，制定加班计划适当增加报酬4、提高企业资本技术有机结构，提高工人的劳动生产率5、制定聘用非全日制临时工计划6、制定聘用全日制临时工计划企业人力资源供大于求的解决方法1、辞退劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工2、合并或关闭某些臃肿的机构3、鼓励提前退休或内退4、提高员工整体素质5、加强培训工作6、减少员工的工作时间，并降低工资7、采用多个员工分摊一个或者少数几个人的工作，按完成量记发工资企业员工素质测评的实施步骤1、收集必要的资料2、组织强有力的测评小组3、制定测评方案4、测评前的动员5、选择测评时间和环境6、实施具体的测评操作程序7、综合分析测评结果企业员工招聘的实施步骤1、组建招聘团队2、员工初步筛选3、设计测评标准4、选择测评工具5、分析测评结果6、做出最终决策7、发放录用通知基于选拔性素质模型的结构化面试步骤1、构建选拔性素质模型2、设计结构化面试提纲3、制定平方标准及等级评分表4、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度5、实施结构化面试及评分6、决策无领导小组讨论的优缺点优点1、具有生动的人际互动效应2、能在被评价者之间产生互动3、讨论过程真实，易于客观评价4、被评价者难以掩饰自己的特点5、测评效率高缺点6、题目的质量影响测评的质量7、对评价者和测评标准的要求较高8、应聘者表现易受同组其他成员影响9、被评价者的行为仍然有伪装的可能性培训规划的主要内容1、培训的目的2、培训的目标3、培训的对象和内容4、培训的范围5、培训的规模6、培训的时间和地点7、培训的费用8、培训的方法9、培训的教师10、计划的实施如何保证培训计划的顺利实施1、选好培训班的负责人及管理人2、做好相关部门的协调工作3、让受训者明确培训的目的、要求、内容和程序4、确保培训的时间、参加的人数、资金的投入5、定期进行培训评估，改进培训工作、保证教学质量的措施制定培训规划的基本步骤1、通过测评明确员工现有状态和理想状态的差距2、收集新岗位和现有岗位要求的数据3、明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难4、确定各项学习内容和议题的先后顺序5、描述培训目标，编制目标手册6、根据培训目标确定培训项目和内容7、根据培训项目的内容选择培训的方式方法8、选择测评工具，明确评估的标准和指标9、对培训规划评析，发现其优缺点，进行改进我国常用教学的设计程序1、确定教学目的2、阐明教学目标3、分析教学对象的特征4、选择教学策略5、选择教学的方法及媒体6、实施具体的教学计划7、评价学员的学习情况，及时进行反馈修正课程内容选择的原则1、使学员掌握生产技术和技能2、适应多样化的学员背景，选择不同难度的课程内容进行课程水平的多样组合3、满足学员在时间方面的需求，开发不同时间跨度的课程组合4、确定课程内容、难度、时间的三要素的组合方式课程内容制作的注意事项1、教材的内容不能多而杂2、凡是培训教师讲授、表达的内容，教材不必重复3、教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能4、应将课外阅读资料与课堂教材分开5、教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作6、制作时用“教材制作清单”进行控制和核对培训教师的选配标准1、具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识2、对培训内容所设计的问题应有实际工作经验3、具有培训授课经验和技巧4、能够熟练运用培训中所需要的培训教材和工具5、具有良好的交流沟通能力6、具有引导学员自我学习的能力7、善于在课堂上发现问题并解决问题8、积累与培训内容相关的案例与资料9、掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题10、拥有培训热情和教学愿望管理技能开发的基本模式1、在职开发2、替补训练3、短期学习4、轮流任职计划5、决策模拟训练6、决策竞赛7、角色扮演8、敏感性训练9、跨文化管理训练接班人的教育培训方式1、在企业内部进行教育培训，如在公司内部召开学习研讨会2、参加公司外部的各种研讨班3、到国内外高等学校的工商管理学院进修4、到子公司实习，获得作为领导者的决策体验5、将上述若干种培育方式综合起来的“三明治”式培育课程进行操作性实验，应达到的要求如下1、在确定培训目标与培训内容之前，设计操作性测验，并起草评分方法2、对测验中要表演的动作应进行规定3、对测验进行标准化管理4、根据需要尽可能使测验环境与工作环境相似5、测验过程中，依次只能测一步6、让测验、任务过程与最终产品挂钩7、为学员编写说明书，清楚指出在测验中他们应完成的事项8、应对教师和受训学员样本进行预测试行为观察法的实施步骤（培训评估）1、描述和解释培训项目计划开发的特定技能，也就是观察的对象2、将上一步所说的技能分解为若干行为，对这些行为进行分析和分类3、练习上一步所说的行为分类4、被观察者开始工作，观察人员记录其真实行为5、将观察结果汇总，反馈给被观察人员及其主管培训评估报告的撰写要求1、调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性2、在撰写评估报告时要尽量实事求是，切忌过分美化和粉饰评估结果3、评估者必须综观培训的整体效果，以免以偏概全4、评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性5、当评估方案持续一年以上时间，评估者要做中期评估报告6、要注意报告的文字表述与修饰影响绩效考评正确性、可靠性、有效性的问题1、分布误差2、晕轮误差3、个人偏见4、自我中心效应5、优先和近期效应6、后继效应7、评价标准对考评结果的影响绩效考评结果出现宽厚误差的原因1、评价标准过低造成的2、主管为了缓和关系，避免冲突和对抗，给下属过高的评价3、采用了主观性很强的考评标准和方法4、在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通5、护短心里6、对于那些已经付出很大努力的员工进行鼓励7、认为考评过于严格和精确，不利于激励员工8、尽量避免产生长久的，消极的影响9、对那些一贯优秀的业务骨干，予以保护绩效考评结果出现苛严误差的原因1、因为评定标准过高造成的2、惩罚那些难以对付不服管理的人3、迫使某些有问题的员工辞职4、为有计划的减员提供有说服力的证据5、自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准绩效考评方法分为哪几类？各绩效考评方法分别采用哪几类校标？1、行为导向型考评方法，使用行为性校标2、结果导向型考评方法，使用结果性校标3、综合性的绩效考评方法，使用特征性校标、行为性校标、结果性校标绩效考评指标体系的设计方法有哪些1、要素图示法2、问卷调查法3、个案研究法4、面谈法5、经验总结法6、头脑风暴法问卷调查法的具体步骤1、采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料2、列出所有相关影响和制约工作绩效的要素，及具体的指标，并进行初步筛选3、用简洁精炼的语言或计算公式，对每个相关要素概念的内涵和外延，做出准确的界定4、确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围、及具体的实施步骤和方法5、设计调查问卷6、发放调查问卷7、回收调查问卷绩效考评指标体系的设计步骤1、对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所应具备的条件进行研究和分析，初步确定出绩效考评指标2、依据绩效考评的基本原理与原则，对所设计的绩效考评指标进行论证，使其具有一定的科学依据3、进行指标调查，确定指标体系4、进行必要的修改和调整战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别1、从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，而后者是以控制为中心2、从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生，而后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的3、从考评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结合，而后者是以财务指标为主4、从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，而后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序提取和设定关键绩效指标KPI的作用1、从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效2、对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要3、队伍被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者完整的关键绩效指标和标准体系的基本特点1、能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值2、采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率3、明确界定关键性工作产出即增值指标的权重4、能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析提取关键绩效指标KPI的步骤1、利用客户关系图分析工作产出2、运用smart方法，提取和设定绩效考评的指标3、根据提取的关键指标设定考评标准4、审核关键绩效指标和标准5、修改和完善关键绩效指标和标准关键绩效指标KPI的要点有哪些1、工作产出是否为最终产品2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性3、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标4、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性5、关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间企业设计构建关键绩效指标KPI标准体系的两条主线，三种方法主线：1、按组织结构层级进行纵向分解，采用目标-手段相结合的分析方法2、按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标-责任相结合的分析方法方法1、依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系2、根据不同部门所承担的责任确立KPI体系3、根据企业工作岗位分类建立KPI体系平衡计分卡的基本概念，四个衡量角度，解决两个关键问题1、平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具2、平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具3、平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式4、平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制度四个衡量角度：财务、客户、内部流程、学习与成长两个关键问题：有效的企业绩效评价，战略实施360度考评方法的优点1、360度考评具有全方位、多角度的特点2、360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征3、360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系4、360度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性5、360度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创造性6、360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性7、促进员工个人发展360度考评方法的缺点1、360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少2、360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的3、360度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这虽然使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本4、在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性实施360考评，应密切关注的问题1、确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员2、实施360度考评方法，应选择最佳的时机3、上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠4、使用客观的统计程序5、防止考评过程中出现作弊，合谋等违规行为6、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响7、对考评者的个别意见实施保密8、不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同企业通过薪酬调查，具有哪几方面的作用1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3、有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势4、有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系1、为保证内部公平公正的薪酬原则，需对岗位进行全面的评价，确定与之相对应的薪酬等级2、为保证外部公平公正的薪酬原则，需进行薪酬的市场调查，根据可比性数据，对岗位评价结果的合理性进行验证3、为保证对员工个人公平公正的薪酬原则，需要建立科学的绩效管理体系，将薪酬与考评结果挂钩，最大程度的激励员工工作岗位横向分类的原则1、岗位分类的层次宜少不宜多，一般控制在两个层次以下2、直接生产人员的岗位分类根据企业劳动分工与协作的性质和特点来确定3、管理人员的岗位分类根据他们具体的职能来划分4、大类，小类的数目多少与划分的粗细程度有关，应以实用为第一原则，不宜划分过细工作岗位分类的主要步骤1、岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质和特征，将它们划分为若干类别2、岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重、任职要求等因素，将它们归入一定的档次级别3、根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范说明书4、建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况工作岗位横向分类的步骤1、将企业全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门2、将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组3、将同一职组内的岗位再一次按工作的性质进行划分，把业务性质相同的岗位组成一个职系生产性岗位纵向分级的步骤1、选择岗位评价要素2、建立岗位要素指标评价标准表3、按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级4、根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等管理性岗位纵向分级的方法1、精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进2、对管理岗位进行科学的横向分类3、为了有效的完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目4、在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类、事务类等管理纲纪之间对应的关系岗位薪点工资制的优点1、岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求2、工资用薪点表示，比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜3、通过规定员工个人薪点点数的标准，可以促进员工学习技术，提高其素质和业绩水平，充分发挥了工资的激励作用4、在薪点值的确定过程中，浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的，这就是要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神团队工资制度设计包括哪些要素1、基本工资平行团队的基本工资基于员工个人工作使用宽带工资体系来支付流程团队成员的基本工资2、激励性工资平行团队成员支付激励性工资会使未入选平行团队的员工产生不公平感流程团队支付相同金额的激励性工资按照基本工资的相同比例来支付项目团队成员的激励性工资3、绩效认可奖励非货币性性奖励认可优良的工作业绩，货币性奖励认可优良的工作结果常用的工资结构制度及其优缺点1、绩效工资制优点：激励效果好缺点：使员工不重视长期发展，学习新知识新技能；不重视与人合作、交流2、岗位工资制优点：有利于激发员工的工作热忱和责任心缺点：无法反映同一职务在技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别3、技能工资制优点：有利于激励员工提高技术和能力缺点：工资成本较高，忽略了工作绩效和能力的实际发挥程度4、组合工资制优点：全面考虑了员工对企业的投入宽带式工资结构的作用1、宽带式工资结构支持扁平型组织结构2、宽带式工资结构能引导员工自我提高3、宽带式工资结构有利于岗位变动4、宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变5、宽带式工资结构有利于工作绩效的促进制定薪酬计划的程序（步骤）1、通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平2、了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬总体水平3、了解企业人力资源规划4、结合前三步骤，画出薪酬计划计算表5、计算薪酬总额/销售收入的比值，适当调整6、根据企业整体薪酬计划和薪酬分配制度规定，作出部门薪酬计划7、如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整8、将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会批报企业年金的设计程序1、确定补充养老金的来源，完全企业承担或者企业和员工共同负担2、确定每个员工和企业的缴费比例3、确定养老金的支付额度，基础额和支付率4、确定养老金的支付形式5、确定实行补充养老保险的时间6、确定养老金基金管理办法被派遣的劳动者的管理注意要点1、被派遣劳动者与正式雇员享有平等的法定劳动权利2、在同一岗位使用的被派遣劳动者与正式雇员应当同等待遇3、实际用工单位的内部劳动规则的实施，对被派遣劳动者与正式员工一律平等4、实际用工单位应该根据工作岗位的实际需要与劳务派遣单位确定派遣期限5、被派遣劳动者可以依据《劳动合同法》的有关规定，与劳务派遣单位解除劳动合同。
二级人力资源管理师考试简答题
二级人力资源管理师考试《专业能力》精选简答练习题及答案1、说明提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤。
答案：（1）提取关键绩效指标的基本方法①目标分解法，目标分解法是通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。
②关键分析法，关键分析法的基本思想是:通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素,提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩模块层层分解要素，为了便于对这些要素进行量化评价与分析，必须将这些要素细化为各项具体的指标，即提出DPI。
③标杆基准法。
标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的，颇具影响的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准.并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。
(2)提取关键绩效指标的程序和步骤①利用客户关系图分析工作产出，通过绘制客户关系图,不但可以观察到某一团队或个体为那些内外客户提供了工作产出，全面掌握为每个客户所提供的工作产出的具体项目和构成，还可以根据绩效考试的要求,分析内外客户对这些工作产出的满意度标准,从而设定考评标准用来衡量团队或个体的绩效.②提取和设定绩效考评的指标，在确定了团队或个体的工作产出,并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。
在提取关键绩效指标时，还应当关注考评指标的性质和特点.③根据提取的关键指标设定考评标准,考评标准所要解决的问题是：要求被考评做得“如何”“这样"。
完成了“多少”工作任务，对于数量化的绩效指标，设定的考评标准通常是一个范围，如果被考评者的绩效表现超出标准的上限，则说明被考评者做出了超出期望水平的卓越绩效;如果被考评者的绩效表现低于标准的下限，则表明被考评者存在明显的不足和缺陷，需要加以改进。
对于非数量化得绩效考评指标，在设定绩效标准时，往往从客户的角度出发，需要对“客户期望被考评者做到什么程度？”作出正确的回答，即对行为指标作出明确的范围界定,并划出具体的考评等级。
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组织结构设计的程序(5步)1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5．根据环境的变化不断调整组织结构。
企业组织结构变革的程序（3步）1、组织结构诊断2、实施结构变革3、企业组织结构评价企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：1、各部门问经常出现冲突。
2、存在过多的委员会3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。
4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
制定企业人力资源规划的基本程序（简答5步）1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2．了解企业人力资源状况，为供求预测做好准备。
3．采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4．提出调整供大于求或供小于求的措施，综合平衡人力资源供需。
5．人员规划的评价与修正。
人力资源需求预测的步骤（简答4步）1、准备阶段2、预测阶段3、编制人员需求计划企业进行需求预测的步骤（简答6步)1．根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；3．将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果4．(-)对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得到)进行统计，得出统计结果(为未来的人员流失状况)；5．(+)根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果(为未来人力资源需求量)；6．将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。
企业人员供给预测的步骤（6步）1．对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。
2．分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。
3．向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。
4．将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。
5．分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。
6．将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。
★管理人员接替模型[综合分析]企业通过分析可作出决策，对提升受阻人员应做好以下工作：1、进行一次“一对一”的面谈，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质2、为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会3、给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任4、提高他们的薪资等级等企业人力资源供不应求[综合题]当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。
1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位（内部调整）。
2．如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。
（培训或外部招聘）3．如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延6长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。
4．提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。
5．制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。
6．制定聘用全日制临时用工计划。
但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。
解决企业人力资源过剩的常用方法有：（企业人力资源供大于求简答7条）1．永久性辞退2．合并和关闭某些臃肿的机构。
[合并精简]3．鼓励提前退休4．加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。
5．加强培训工作，鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。
6．减少员工的工作时间，随之降低工资水平7．任务分解企业员工素质测评的具体实施1、准备阶段2、实施阶段3、测评结果调整4、综合分析测评结果准备阶段步骤1．收集资料2．组织测评小组3．测评方案的制定、选择合理的测评方法实施阶段步骤{是整个测评过程的核心}1．测评前的动员2．测评时间和环境的选择3．测评操作程序企业员工测评实施主要参考流程{案例分析}1、组建招聘团队2、员工初步筛选3、设计测评标准4、选择测评工具5、分析测评结果6、作出最终决策7、发放录用通知面试的基本程序结构完整的面试程序如下：[4步]1、面试的准备阶段2、面试的实施阶段3、面试的总结阶段4、面试的评价阶段面试中的常见问题（常考）1．面试目的不明确2．面试标准不具体3．面试缺乏系统性4．面试问题设计不合理(1)主观问题太多(2)多项选择式的问题[应该将其改为开放性或行为性的问题]5．面试考官的偏见：第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力员工招聘时应注意的问题（简答）1．简历并不能代表本人2．工作经历比学历更重要3．不要忽视求职者的个性特征4．让应聘者更多地了解组织5．给应聘者更多的表现机会6．注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7．关注特殊员工8．慎重做决定9．面试考官要注意自身的形象基于选拔性素质模型的结构化面试步骤{6步简答}1、构建选拔性素质模型2、设计结构化面试提纲3、制定评分标准及等级评分表4、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度5、结构化面试及评分6、决策无领导小组讨论的优缺点（简答）优点1．具有生动的人际互动效应[适用于人际沟通的岗位员工的选拔]2．能在被评价者之间产生互动3．讨论过程真实，易于客观评价4．被评价者难以掩饰自己的特点5．测评效率高无领导小组讨论同时对多名被评价者进行考察。
比起其他评价方法要节省时间，减少重复工作量，并且在一定程度上减少题目泄露的可能性。
缺点1．题目的质量影响测评的质量62．对评价者和测评标准的要求较高3．应聘者表现易受同组其他成员影响4．被评价者的行为仍然有伪装的可能性无领导小组的前期准备有哪些1、编制讨论题目2、设计评分表3、编制计时表4、对考官的培训5、选定场地6、确定讨论小组题目的类型，题目设计（这个容易出综合题）1、开放式问题没有固定的答案。
主要用于考察被评价者思考的全面性、针对性以及思路是否清晰，能否提出新见解。
2、两难式问题主要用于考察被评价者分析问题的能力、语言表达能力及影响力。
3、排序选择型问题主要用于考察被评价者分析问题的能力、语言表达能力等。
这种题目比较易于形成争论，但是主题的内容及各备选答案的设定具有一定难度。
4、资源争夺型题目主要能考察被评价者的语言表达能力、分析问题能力、概括与总结能力、发言的积极性和灵敏性及组织协调能力等。
5、实际操作型题目通过动手来完成的任务。
这种题目不太容易引起争辩，要求题目的可操作性强，同时评价的标准较难把握，所以对评价者的要求也较高。
设计题目的原则：联系工作内容、难度适中、具有一定的冲突性无领导小组讨论题目的设计一般流程：1、选择题目类型2、编写初稿3、调查可用性4、向专家咨询5、试测6、反馈、修改、完善企业制定培训规划的基本步骤（简答）1．培训需求分析2．工作岗位说明3．工作任务分析4．培训内容排序5．描述培训目标6．设计培训内容7．设计培训方法8．设计评估标准9．试验验证我国常用的教学设计程序（简答）(1)确定教学目的(2)阐明教学目标(3)分析教学对象的特征(4)选择教学策略5)选择教学方法及媒体(6)实施具体的教学计划(7)评价学员的学习情况，及时进行反馈修正培训课程设计的程序：（简答7步）1、培训项目计划2、培训课程分析3、信息和资料的收集4、课程模块设计5、课程内容的确定★（与老师的课前沟通很重要）6、课程演练与试验7、信息反馈与课程修订培训环境分析（简答）1、实际环境分析2、限制条件分析3、引进与整合4、器材与媒体的可用性5、先决条件6、报名条件7、课程报名与结业程序8、评估与证明培训教师的选配培训教师的选配标准如下：[简答]1．具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识。
2．对培训内容所涉及的伺题应有实际工作经验。
3．具有培训授课经验和技巧。
4．能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具。
5．具有良好的交流与沟通能力。
6．具有引导学员自我学习的能力。
7．善于在课堂上发现问题并解决问题。
8．积累与培训内容相关的案例与资料。
9．掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题。
10．拥有培训热情和教学愿望。
管理技能开发的基本模式(简答)1、在职开发2、替补训练3、短期学习4、轮流任职计划5、决策模拟训练6、决策竞赛7、角色扮演8、敏感性训练9、跨文化管理训练培训效果评估的基本步骤：[简答6步]1、作出培训评估的决定62、制定培训评估的计划3、收集整理和分析数据4、培训项目成本收益分析5、撰写培训评估报告6、及时反馈评估结果制定培训评估的计划（简答6步）1、选择培训的评估人员2、选定培训评估的对象3、建立培训评估数据库4、选择培训评估的形式5、选择培训评估的方法6、确定方案及测试工具培训成果的层级体系（简答4个层次，5个成果）划分培训成果四个基本层级：第一层次是反应评估；第二层次是学习评估；第三层次是行为评估；第四层次是结果评估。
五种培训成果的评估：(一)认知成果---学习评估(二)技能成果---行为评估(三)情感成果---反应评估(四)绩效成果---结果评估(五)投资回报率---结果评估培训效果的定量评估方法（简答8个）1、问卷调查法2、访谈法3、观察法4、座谈法5、内省法6、笔试法7、操作性测验8、行为观察法问卷调查法问卷调查的步骤如下：（简答）1．明确你要通过问卷调查了解什么信息。
2．设计问卷：(1)问卷的顺序(2)问卷的表达方式访谈法访谈法的具体步骤如下：（简答5步）1．明确你要采集的信息。
2．设计访谈方案。
访谈方案是评估人员在访谈中要提问问题的清单，与调查问卷的设计类似。
3．测试访谈方案。
在访谈实施前进行依次测试，可以对访谈方案进行修改和完善，还可以提高访谈者的访谈技能。
4．全面实施。
5．进行资料分析，编写调查信息报告。
评估报告的撰写：（简答）1、导言2、概述实施过程3、阐明评估结果4、解释、评论评估结果和提供参考5、附录（评估时所用的表格等）6、提要合成考评法的含义和特点(简答)合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。
它有以下几个特点：1．它所考评的是一个团队而不是某个员工2．考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发。