华为铁三角pdf版
华为铁三角——精选推荐
华为铁三⾓“铁三⾓”在华为的定义就是负责客户界⾯的AR（Account Responsibility，客户经理/系统部部长），负责产品和解决⽅案的SR（Solution Responsibility，产品/服务解决⽅案经理），以及负责交付的FR（Full Responsibility，交付管理和订单履⾏经理），他们涵盖了最核⼼的三⼤业务体系。
如何根据⾏业特点，组建⾼效的市场攻坚团队，是企业营销体系建设成功的关键。
铁三⾓初期，铁路警察各管⼀段华为初步建⽴了“铁三⾓”运作机制之后，由于没有很好地定义责权利，“铁路警察各管⼀段”，运作中出现了很多问题。
遇到强势的客户经理时，客户界⾯和项⽬负责⼈常常希望产品经理只做配置报价，不约见客户，⽽交付经理做好后端交付即可。
在合同谈判时，在关键条款没有在团队内部进⾏充分讨论的情况下，可能会出现为了成功签约随意承诺的现象，如价格承诺、需求承诺、超长服务期承诺、交货期承诺等，这会为合同的执⾏埋下很多隐患，早期还出现过阴阳合同等情况。
⽽当遇到弱势的客户经理，除了安排客户交流外，项⽬经理完全承担不起应担负的责任。
笔者在澳⼤利亚拓展市场期间，曾⽬睹不同的产品经理为向同⼀客户推销⾃⼰负责的产品，当着客户的⾯诋毁⾃家产品的恶性事件，⽽客户经理却毫⽆应对的办法。
华为“铁三⾓”的提出者彭中阳总结了项⽬运作失败的教训，他认为，根本的原因在于企业⾃⼰的组织与客户的组织不匹配，却还在按照传统模式运作，导致客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关注报价。
各⽅都只关注⾃⼰的“⼀亩三分地”，以“我”为主，⽽对于客户的需求，更多的是被动地响应，这样岂有不失败的道理！因此，清晰定义“铁三⾓”的责权利和协同运作模式⾄关重要。
华为逐渐使“铁三⾓”的各⾓⾊职责和管理职权清晰化。
客户经理：是相关客户/项⽬（群）“铁三⾓”运作、整体规划、客户平台建设、客户满意度、经营指标的达成、市场竞争的第⼀责任⼈。
对于以渠道为主进⾏销售的企业，客户经理主要负责代理商的发展和管理、区域市场的⽬标规划和经营指标的达成。
华为铁三角
为公司对团队合作和协 同作战的重视
铁三角的组织结构
01
华为铁三角是指华为公司内部的一
种组织结构，由客户经理、解决方
案专家和交付专家三个角色组成。 02
客户经理负责与客户沟通，了解客 户需求，提供解决方案。
03
解决方案专家负责根据客户需求，
提供针对性的解决方案。
04
交付专家负责项目的实施和交付，
铁三角在团队协作中的应用
01
铁三角模式：以客户经理、 解决方案专家和交付专家为 核心，形成紧密协作的团队
02
优势互补：团队成员在技能、 知识和经验方面互补，提高 团队整体能力
ห้องสมุดไป่ตู้03
快速响应：铁三角模式能够 快速响应客户需求，提高客 户满意度
04
持续改进：铁三角模式通过 持续改进，提高团队协作效 率和客户满意度
务
谢谢
华为铁三角的效果
提高项目成功率
华为铁三角模式：客户经理、解决方案专家、 交付专家紧密协作，形成高效的项目团队。
快速响应客户需求：铁三角模式能够快速响 应客户需求，提高客户满意度。
提高项目执行效率：铁三角模式能够提高项 目执行效率，降低项目风险。
提升团队协作能力：铁三角模式能够提升团 队协作能力，提高项目成功率。
高效、高质量的项目管理。
铁三角在客户服务中的应用
客户需求分析：通过铁三角团队协作，深入分析 客户需求，提供定制化解决方案。
项目管理：铁三角团队紧密配合，确保项目进度 和质量，提高客户满意度。
技术支持：铁三角团队提供专业技术支持，解决 客户在使用过程中遇到的问题。
售后服务：铁三角团队提供完善的售后服务，确 保客户在使用过程中遇到的问题得到及时解决。
华为LTC业务流程下的核心组织“铁三角”21页PPT
角”
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
END
Байду номын сангаас
华为LTC业务流程下的核心组织“铁三角”
华为LTC业务流程下的核心组织“铁三角”华为LTC业务流程下的核心组织“铁三角”是指华为LTC（Learning, Training and Certification）业务流程中的三个核心组织，包括教育部门、业务部门和客户。
这三个组织共同合作，推动华为LTC业务流程的顺利进行，确保学习、培训和证书认证的正常运作。
首先，教育部门是华为LTC业务流程中的一个重要组织，负责开发和管理华为技术学院（Huawei Technical Academy，简称HTA）以及其他培训课程。
教育部门的主要任务是制定学习和培训计划，设计培训课程，并提供教材和教学资源。
他们与华为的研发团队和业务团队密切合作，确保所提供的学习资源和培训课程与华为最新的技术和产品相匹配。
此外，教育部门还负责组织培训师资培训，确保培训师具备足够的技术和教学能力。
其次，业务部门是华为LTC业务流程中的另一个核心组织，负责与客户进行需求沟通，提供相应的解决方案，并组织实施培训和认证工作。
业务部门的主要任务是了解客户的学习需求和技术要求，为客户提供相应的学习解决方案，并协助客户完成培训和认证。
业务部门与教育部门紧密合作，确保学习解决方案的有效性和可行性，并提供相应的技术支持。
最后，客户是华为LTC业务流程中的第三个核心组织，他们是学习、培训和认证的最终受益者和参与者。
客户通常是华为的合作伙伴、系统集成商、运营商和企业用户等，他们通过参加华为LTC提供的学习和培训课程，提升员工的技术能力和专业知识。
客户与华为的教育部门和业务部门进行密切合作，共同制定学习计划、培训安排和认证方案，并评估培训效果和认证结果。
总而言之，华为LTC业务流程下的核心组织“铁三角”由教育部门、业务部门和客户组成，他们通过密切合作和相互支持，共同推动华为LTC 业务流程的顺利进行。
教育部门负责开发和管理学习和培训资源，业务部门负责与客户沟通和提供解决方案，客户则通过参加学习和培训课程来提升自身技术能力和专业知识。
华为铁三角
华为铁三角 ——聚焦客户需求的一线共同作战单元文|胡左浩：清华大学经济管理学院教授我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。
系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。
它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。
——华为公司任正非总裁铁三角雏形华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。
2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。
在分析会上，总结出导致失利的原因有如：部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。
在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。
最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。
客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。
具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。
“三人同心，其利断金”。
苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。
铁三角模式的效果立刻就显现出来。
华为“铁三角原理”解读
华为“铁三角原理”解读作者：陈广平1“让听得见炮声的人来决策”“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的‘铁三角'作战单元”“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。
这是华为任总在其讲话中对“铁三角”的阐述。
很简单的三句话，有人将之称为“铁三角”的精髓。
可为什么华为运行“铁三角”的效果是杠杠的，其他企业却学不会？1.1让听得见炮声的人来决策听得见炮声的人是谁？销售？错！错！错！如果将“让听得见炮声的人来决策”理解为给销售授权，让他们来呼唤炮火，进行决策，第一步你就误入歧途了。
让听得见炮声的人来决策首先要解决的是让哪些人听到炮声。
重温一下华为“铁三角”的故事：2006年华为在苏丹项目输得连“底裤”都没有了，曾经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输了项目，还输了“人”。
输的原因是竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的“光油站点”，而华为的方案还是用传统的大油机。
竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低运营成本（为客户创造价值），华为输得没有脾气。
华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员。
而产品人员由于受到传统报价模式的影响，错失良机。
痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推广到全公司。
从这一案例可以看出，项目输的关键原因是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传递给产品人员时却遗漏了。
为什么会遗漏？这并不是销售人员责任心或其他什么原因。
而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了产品是后端来解决的。
但是，如果产品人员能直接听到客户这个信息呢？所以，让听得见炮声的人来决策首先要解决让哪些人听得见炮声。
而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需要机制和流程来牵引。
华为铁三角
华为铁三角——聚焦客户需求的一线共同作战单元原创2015-12-07胡左浩文|胡左浩：清华大学经济管理学院教授我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。
系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。
它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。
——华为公司任正非总裁铁三角雏形华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。
2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。
在分析会上，总结出导致失利的原因有如：部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。
在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。
最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。
客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。
具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。
“三人同心，其利断金”。
苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。
铁三角模式的效果立刻就显现出来。
华为铁三角管理方案
我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。
系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。
它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。
——华为公司任正非总裁铁三角雏形华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。
2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。
在分析会上，总结出导致失利的原因有如下几点：部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。
在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。
最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。
客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。
具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。
“三人同心，其利断金”。
苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。
铁三角模式的效果立刻就显现出来。
2007年苏丹办事处通过铁三角模式获得苏丹电信在塞内加尔的移动通讯网络项目。
其后，华为在全公司推广并完善“铁三角模式”。
华为“铁三角原理”解读
华为“铁三角原理”解读作者：陈广平1“让听得见炮声的人来决策”“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的‘铁三角'作战单元”“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。
这是华为任总在其讲话中对“铁三角”的阐述。
很简单的三句话，有人将之称为“铁三角”的精髓。
可为什么华为运行“铁三角”的效果是杠杠的，其他企业却学不会？1.1让听得见炮声的人来决策听得见炮声的人是谁？销售？错！错！错！如果将“让听得见炮声的人来决策”理解为给销售授权，让他们来呼唤炮火，进行决策，第一步你就误入歧途了。
让听得见炮声的人来决策首先要解决的是让哪些人听到炮声。
重温一下华为“铁三角”的故事：2006年华为在苏丹项目输得连“底裤”都没有了，曾经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输了项目，还输了“人”。
输的原因是竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的“光油站点”，而华为的方案还是用传统的大油机。
竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低运营成本（为客户创造价值），华为输得没有脾气。
华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员。
而产品人员由于受到传统报价模式的影响，错失良机。
痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推广到全公司。
从这一案例可以看出，项目输的关键原因是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传递给产品人员时却遗漏了。
为什么会遗漏？这并不是销售人员责任心或其他什么原因。
而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了产品是后端来解决的。
但是，如果产品人员能直接听到客户这个信息呢？所以，让听得见炮声的人来决策首先要解决让哪些人听得见炮声。
而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需要机制和流程来牵引。
华为“铁三角原理”解读
华为“铁三角原理”解读作者：陈广平1“让听得见炮声的人来决策”“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的铁三角'作战单元”“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。
这是华为任总在其讲话中对“铁三角”的阐述。
很简单的三句话，有人将之称为“铁三角”的精髓。
可为什么华为运行“铁三角”的效果是杠杠的，其他企业却学不会？1.1 让听得见炮声的人来决策听得见炮声的人是谁？销售？错！错！错！如果将“让听得见炮声的人来决策”理解为给销售授权，让他们来呼唤炮火，进行决策，第一步你就误入歧途了。
让听得见炮声的人来决策首先要解决的是让哪些人听到炮声。
重温一下华为“铁三角” 的故事：2006 年华为在苏丹项目输得连“底裤”都没有了，曾经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输了项目，还输了“人”输。
的原因是竞争对手在TK 站点中设计出太阳能和小油机发电的“光油站点”，而华为的方案还是用传统的大油机。
竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低运营成本（为客户创造价值），华为输得没有脾气。
华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员。
而产品人员由于受到传统报价模式的影响，错失良机。
痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推广到全公司。
从这一案例可以看出，项目输的关键原因是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传递给产品人员时却遗漏了。
为什么会遗漏？这并不是销售人员责任心或其他什么原因。
而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了产品是后端来解决的。
但是，如果产品人员能直接听到客户这个信息呢？所以，让听得见炮声的人来决策首先要解决让哪些人听得见炮声。
而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元华为苏丹代表处“铁三角”运作的雏形是客户经理、产品经理、交付经理等角色融合到一起。
05-《华为铁三角模式与LTC流程》
华为铁三角模式与LTC流程为什么学习本课程？➢华为“铁三角”是一种营销模式，更是战略演进的突破性思维与理念创新；➢技术复杂性行业客户，存在需求复杂性，如何有效的透视与把控复杂性哪？➢华为“铁三角”是一种设计，如何把控住客户的商务、技术与运营的痛点哪？➢华为“铁三角”是一种战略理念，市场机会驱动业绩有效增长的关键在哪？➢华为“铁三角”是一种策略流程，客户需求的需要策略的组合不断创新哪？，，，，，，，，如果您的企业正在为营销盈利、组织战斗力不足等问题而苦恼，国内顶级华为战略营销咨询顾问，吴越舟老师带您进入一个全新的场景，通过逐步破解华为营销实战案例的演绎，帮您破解心中的企业“铁三角”之谜，将为您带来全新的销售增长和盈利增长思维方式！课程收益：1、营销新视野，战略价值客户的需求、运营与经营的复杂性给如何应对哪？2、策略新战法，铁三角的整体策略组合，并在实践中持续创新的系统方法论；3、呼唤新团队，围绕市场需要，各专业团队高效协作，密切配合，快速行动。
顾问独特提炼：1、华为战略营销的“行业与客户痛点分析“模型2、区域市场拓展的“策略结构“与”演进节奏”模型“3、铁三角驱动的”铜三角“、”银三角“、”金三角“联动模型•吴越舟出版的专著：1、《企业顶层设计：战略转型与商业模式创新》（中国工信出版社2018）2、《资深战略专家教你搞定企业转型》（中国经济出版社，2016）3、《华为战略营销笔记》机械工业出版社（2021年8月）4、《小米进化论》时代光华出版社（2021年5月）5、《资深营销总监教你搞定工业品营销》（北京时代光华，2014）6、《升级你的营销组织》（与程绍珊合著）（中华工商联合出版社）7、《非常之道---德鲁克管理思想精髓》（人民邮电出版社，2015）课程课时：二天（12课时）适合对象: 企业家、企业高管、各职能部门经理与中层管理等培训形式: 全程案例讲授与启发。
问题导入、咨询式培训解答等。
课程大纲：第一讲 华为铁三角营销模式第二讲 市场驱动与需求聚焦第三讲： 三位一体与高效协同第四讲： LTC ：从线索到机会第五讲：LTC：从合同到成交第六讲：LTC：从订单到交付第七讲：铁三角的激励和管理第八讲：铁三角模式与新应用第一讲：华为铁三角营销模式一、华为战略营销与铁三角1、从0到1：边缘游击模式2、从1到10：农村运动模式3、从10到100：国内城市模式4、从100到1000：全球扩展模式----铁三角营销模式的诞生5、从1000到8000：全球生态模式二、铁三角营销的密码1、让听得见炮声的人来决策；2、形成面向客户的“铁三角”作战单元；3、一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战；4、铁三角流程的六个字精髓：满意、盈利、高效第二讲：市场驱动与需求聚焦一、最具进攻性与协同性的销售模式1、铁三角的三个角色2、铁三角典型的高效工作场景3、铁三角是流程型组织在客户端的呈现二、华为铁三角模式的演进1、华为的第一个铁三角团队2、华为铁三角的试点运行3、LTC流程是保障铁三角运作的关键三、团队协同作战，共享利益1、铁三角的奖励协同2、铁三角的项目协同组织3、铁三角的互动要求第三讲：三位一体与高效协同一、客户经理的职责不仅仅是卖产品1、客户经理的岗位认知2、客户经理最核心的四大价值3、客户经理必须扮演的四类角色二、方案经理5P 模型打造差异化竞争力1、产品解决方案的重要性2、方案经理核心职能图3、方案经理的客户价值呈现三、交付经理的HEROS 角色认知1、交付的知易行难现象2、交付经理存在的自我认知偏差3、交付经理的五种角色第四讲：LTC：从线索到机会一、销售线索从哪里来1、线索归根结底指向客户的痛点2、客户管理三大法则3、扩大线索的来源和提升线索质量二、如何把线索转化为机会点1、以管理项目的思路来管理线索2、引导客户从发现问题到承认痛点3、用错位验证法验证线索真实性三、机会点管理，变不确定为确定1、了解客户的投资结构2、预算引导前移、预算乾坤挪移、做大蛋糕3、引导客户使用融资或者其他商业模式4、通过高层面的沟通和交流，着眼企业未来发展前景第五讲：LTC：从合同到成交一、80%的结果在发标前就已经决定了1、客户为什么选择你2、找对人，说上话，办成事3、销售更是方案的竞争二、高质量合同：“赢”“盈”并重，风险可控1、按业务领域分类进行专业评审2、拉通各领域进行综合评审3、科学决策、高效决策4、风险管控：流程遵从、定期检查三、成交并不意味着销售工作的结束1、交付经理在售前阶段就要接入项目的销售工作2、在项目具体实施和交接中，铁三角团队要与交付项目组并肩作战3、必要时还需要建立从总部机关到地区部和代表处的三级PMO组织4、高质量的交付与服务，还需要现代化信息系统的支撑和驱动第六讲：LTC：从订单到交付一、如何提升交付质量1、合同执行难的现象2、合同执行阶段的六大管理流程3、管理交付的可视化二、客户满意度管理是底线1、VOC管理法的定义2、多渠道获取客户声音3、客户声音的分发与处理4、形成客户声音的闭环，提升客户感知5、如何提升客户满意度第七讲：铁三角的激励和管理一、打铁还需自身硬，找对人远比改变人重要1、销售人员的素质模型2、铁三角人员的分层分级管理（任职资格体系）3、铁三角销售团队的组织设计4、铁三角团队的组织形态二、什么样的销售团队激励方案才是最有效的1、铁三角的考核维度2、铁三角考核激励办法3、铁三角利益机制与经营机制三、销售人员的能力如何跟上公司发展1、铁三角能力要求及差距分析2、铁三角人员训战结合3、最优秀的人培养更优秀的人4、打造铁三角团队的精气神四、铁三角的决策和授权机制1、华为LTC流程的五个决策方面2、铁三角销售授权的完整流程3、铁三角销售分层级决策第八讲：铁三角模式新应用一、铁三角销售法，你也能学会1、铁三角销售是可复制的2、确保铁三角销售法效果的6个前提3、员工思维层面的认知升级二、人在一起只是团伙，心在一起才是团队1、塑造铁三角模式的文化基础2、“以客户为中心”的价值导向3、实现“1+1+1＞3”的协同价值导向三、没有高效的业务流程，何谈销售效率的提升1、LTC流程与铁三角销售团队之间的关系2、企业复制LTC流程的核心思路3、从“以客户为中心”价值观生发出的战略系统四、数字化变革，让系统为人赋能1、无边界无时空限制的数字化营销2、全在线的数字化交易3、深层次管控风险的数字化采购与供应4、即时交流的数字化办公。
华为LTC业务流程下的核心组织“铁三角”PPT文档21页
Байду номын сангаас
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
华为LTC业务流程下的核心组织“铁三角” 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
华为销售铁三角
华为销售铁三角
一 产品经理 二 客户经理 三 商务经理
产品经理：提供解决方案；以各类形式进行 宣讲
客户经理：负责标的、合同相关全流程的客 户关系
商务经理：制作商务合同，进行商务谈判， 最终签订合同
公司治理结构
业务单元组（BUs）
为公司提供有竞 争力、低成本、高质 量产品和服务。
市场单元组 （MUs）
1.负责公司从线索到 回款流程
2.通过强化区域的运 营管理和能力建设
3.确保公司战略在区 域的有效落实
客户关系管理部门职能
• 1、负责公共关系战略及区域公共关系策略的制定，并监督和审 视公共关系策略的执行。
• 2、提供更快速和周到的服务，吸引和保持更多的客户，提高客 户的满意度和忠诚度。
•
5、知人者智，自知者明。胜人者有力 ，自胜 者强。 20.8.17 20.8.17 03:05:2 803:05: 28Aug ust 17, 2020
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6、意志坚强的人能把世界放在手中像 泥块一 样任意 揉捏。 2020年 8月17 日星期 一上午3 时5分2 8秒03: 05:2820 .8.17
• 13、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异 纸上画饼充饥，无补于事。Monday, August 17, 202017-
Aug-2020.8.17
• 14、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自 己眷恋了。20.8.1703:05:2817 August 202003:05
客户经理职责
• 1、负责目标区域市场规划 • 2、负责客户关系拓展与管理 • 3、负责公司及产品品牌的建立和提升 • 4、承接公司战略，对本地区部整体经营结果和
客户满意度负责。客户群体为政府、金融、轨 道交通、广电、能源、电力等行业客户
华为铁三角工作法读书笔记(一)
华为铁三角工作法读书笔记(一)什么是华为铁三角工作法？•团队成员、问题实际情况和沟通协作的方法三要素•目的: 提高工作效率，避免返工和重复劳动，使团队成员高度协作铁三角的三个关键要素1. 团队成员•相互尊重，建立信任•智商+情商 = 绩效•具备专业能力和团队意识2. 问题实际情况•善于发现问题的本质因素•客观、全面地了解问题本质及影响因素•精准、科学地分析问题3. 沟通协作的方法•沟通方式要清晰明确•双方的理解要一致•团队的沟通方式要透明化、规范化工作流程1. 定义项目•项目介绍和背景•目标及里程碑•项目和团队成员明确分工2. 策划项目•确认项目的目标、方案和关键节点•确定资源投入情况3. 执行项目•团队各成员按分工完成任务•具体任务完成情况汇总并递交汇报4. 监测并控制项目•统计任务完成情况和结果•督促跟进任务进展情况•对项目进展情况进行总结和反馈如何应用铁三角工作法•重点在于团队协作•确定好团队的分工，规划好工作流程•解决问题时要全面理解和科学分析问题•沟通要双方理解一致，强调规范化和透明化总结华为铁三角工作法重视团队协作，突出问题的本质分析和沟通合作的规范化。
个人和团队都需要不断发展和提高，才能使铁三角工作法得以应用并取得好的效果。
优点和挑战•优点：–强调团队合作，增强成员的互动和沟通–精确的问题分析和对实际情况的全面了解–重视沟通的规范化和透明化，减少误解和冲突–适用于项目管理和团队合作等各种场景•挑战：–对团队成员的能力、素质和沟通技巧有较高要求–需要充分的资源投入和执行计划的执行力–需要时刻关注项目进展情况，并及时跟进问题的解决应用场景•团队协作•项目管理•创业团队如何培养团队善于使用铁三角工作法•增强各个团队成员之间的信任和互动•发掘每个团队成员的优势，分工精细，规划好工作流程•培养团队成员的分析能力和科学思维•定期进行沟通和反馈，强调规范的沟通方式参考文献•铁三角工作法——华为公司项目管理新标准•华为“铁三角工作法”的实践与思考以上就是我的读书笔记，希望对使用华为铁三角工作法的教师朋友们有所帮助。
华为铁三角管理实施方案
华为铁三角管理实施方案一、背景介绍华为作为中国最大的通信设备制造商和全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案供应商之一，其管理体系一直以高效、灵活、创新为特点。
然而，随着公司规模的不断扩大和竞争的加剧，华为的管理体系也面临一些挑战，比如部门间合作不够紧密、管理层决策速度较慢等。
因此，为了进一步提高华为的管理水平，我们提出了铁三角管理实施方案。
二、铁三角管理原理铁三角管理原理是指以目标、权责和激励为核心，通过明确具体、权责明晰、绩效导向的管理方式，实现目标的高效、高质量完成。
具体而言，铁三角管理包括以下几个方面：1.目标管理：明确公司的战略目标和每个部门的具体目标，并将这些目标进行分解和跟踪。
目标管理要求目标明确、可量化、可衡量，并与员工、团队的绩效考核密切相关。
2.权责明晰：通过建立明确的管理架构和组织结构，将权责分配到各个部门和岗位。
权责明晰要求每个部门和员工清楚自己的职责范围，同时要求上级对下级给予足够的授权和支持。
3.激励机制：建立有效的激励机制，使员工明确工作目标、奖惩机制和晋升途径，激发员工积极性和创造力。
激励机制要求奖励公正、透明、有竞争力，能够有效地反映员工的贡献和价值。
三、实施方案为了全面推行铁三角管理，我们提出以下实施方案：1.目标管理：（1）制定关键绩效指标：对公司的整体目标进行分解，制定关键绩效指标（KPI），明确每个部门和员工的工作标准和绩效目标。
（2）制定目标跟踪机制：建立目标设置、进度跟踪和结果评估的机制，通过定期会议、报告和交流等方式，确保目标的及时达成和追踪。
2.权责明晰：（1）优化组织结构：通过重新划定各部门的职责范围和人员配备，明确每个岗位的职责，并确保上下级之间的权责关系清晰。
（2）建立绩效管理系统：建立有效的绩效评估体系，将员工的绩效与其职责范围和目标达成情况挂钩，通过对绩效进行评估和反馈，激励员工提升工作能力和质量。
3.激励机制：（1）建立绩效奖励制度：通过设立奖金、股权激励等多种形式的激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提高工作质量和效率。
华为铁三角管理方案
我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。
系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。
它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。
——华为公司任正非总裁铁三角雏形华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。
2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。
在分析会上，总结出导致失利的原因有如下几点：部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。
在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。
最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。
客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。
具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。
“三人同心，其利断金”。
苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。
铁三角模式的效果立刻就显现出来。
2007年苏丹办事处通过铁三角模式获得苏丹电信在塞内加尔的移动通讯网络项目。
其后，华为在全公司推广并完善“铁三角模式”。