家乐福：今年开店计划只完成不足三分之一
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《跨国公司在中国》案例精选目录管理案例1、家乐福：“解放令”背后的代价2、默多克新闻集团的中国攻略3、伊莱克斯中国“换手”内幕4、三洋：时隔20年卷土重来5、丰田凶猛营销案例1、吉百利：后“冰川期”生存之路2、渠道平衡：可口可乐“无处不在”的魔法石3、耐克新广告：“文革唱腔”＋“HIP-HOP”公关案例1、壳牌公司环保公关案例人力资源案例1、柯达用人本土化2、最佳雇主在中国3、欧莱雅：让员工在宽松的环境中发挥才华企业文化案例1、施贵宝的“鹰雁”文化2、西安杨森的土洋结合3、以人为本：爱立信中国公司4、摩托罗拉：肯定人的尊严家乐福：“解放令”背后的代价家乐福成为277家违规整改企业中第一个获得解禁令的幸运儿2004年，在中国打拼9年的家乐福超市修成正果。
1月30日，北京。
法国家乐福公司中国区总裁施荣乐一行走出商务部部长助理黄海的办公室。
这个外国人将把一个大利好带回上海总部。
刚才黄海正式通知他：中国政府有关部门对家乐福公司违规开设店铺的整顿工作基本结束，欢迎家乐福公司继续在中国扩大投资。
2月11日，在商务部最新发布的排行榜上，家乐福（中国）以134亿元年销售额、41家门店位居全国连锁企业第五位，在单纯超市业态企业中排名第一。
随着解禁令下，家乐福挣断颈上最后一根细绳，以中国超市“状元”的身份进入超市竞争主战场，这条没有任何束缚的大鳄，从此海阔天空。
自1999年第一次遭遇“违规整改”，家乐福五年来从未停步，在广袤中国市场东西南北密布棋子，早从当初的“外来之狼”变成实力不凡的中国超市“状元”。
为抢占市场先机有必要付出什么代价，家乐福早已运用它的商业逻辑思考透彻当苔藓战术遭遇政策阳光这是一个介于智慧和狡猾之间的故事。
1995年，45岁的尹铁铮成为家乐福进入中国的见证人。
此时，尹担任中创商业管理公司总经理，与法国家乐福合资注册了佳创商业管理公司，同时注册了创益佳商场，委托给佳创商业公司管理。
这个创益佳商场，开在北京朝阳区静安里的中国国际展览中心，人称家乐福北京创益佳店，也叫家乐福国展店（以下简称创益佳店），至今仍是家乐福北区销售冠军和多项销售纪录保持者。
家乐福超市的补货办法
滞销商品率
衡量滞销商品占库存比例的指标，滞销商 品率越低表示库存结构越合理。
分析补货数据，找出问题和改进点
01
对历史补货数据进行分析，发 现补货规律和问题。
02
分析库存变动情况，找出库存 积压和缺货的原因。
03
分析销售数据，了解消费者需 求和购买行为，为优化补货策 略提供依据。
制定改进措施，优化补货流程和方法
确定补货计划的目标和原则
保证商品供应
家乐福超市的补货计划旨在确保所有商品在库存不足时 能够及时补充，以满足顾客的需求并保持销售连续性。
01
优化库存水平
补货计划还需考虑库存水平的优化， 以避免库存积压和浪费。
02
03
适应市场需求
补货计划应适应市场需求的变化，对 市场趋势进行预测并作出相应的调整 。
收集和分析数据，确定需求预测
确定补货数量
根据需求预测结果，确定各商品的补 货数量。
调整补货频率
根据商品的销售速度和库存水平， 调整补货频率，以确保库存始终保
持在一个合理的水平。
考虑安全库存
在制定补货计划时，需考虑安全库 存，以确保在需求波动时能够及时 补充库存。
考虑运输时间
在制定补货计划时，还需考虑运输 时间，以确保商品能够在合理的时 间内到达并补充到库存中。
家乐福超市的补货办法
2023-10-30
contents
目录
• 家乐福超市补货办法概述 • 家乐福超市补货计划的制定 • 家乐福超市的补货实施 • 家乐福超市补货效果的评估和改进 • 家乐福超市补货办法的未来发展
01
家乐福超市补货办法概述
补货办法的定义和目标
定义
家乐福超市的补货办法是指根据销售数据 和库存情况，及时补充货源以维持商品供 应的过程。
家乐福：大厦将倾？
６ ，青 岛 一 家企 业 为 进 驻 家 乐 月
福 ，被 迫 支付 各 种 高 额 费 用 ，３ ０ 万 ００
元 的货款 中有 ６０ ０ 多万 元 被 家 乐 福 扣 除
或 拖 欠 ， 因此 一 纸 诉 状 将 家 乐 福 告 上
法 庭 。７ ２ 月 ８日， 经 营 仅 三 年 的 家 乐 福 西 安 小 寨 店 因业 绩 不 佳 被 关 停 。 而
位 店 长 的相 继 离 去 和 人 才 大 量 流 失 足 以说 明 家 乐 福 的 种 种 表 现 正 在 让 投 资 者 、合 作 商 、消 费者 改 用 脚 投 票 。 如 果 照 此 发 展 ， 事 情 的 结 局 可 想 而知 ，家 乐福 的 品牌 价 值 ，正 在 逐 渐缩水 。
话 对 于 家 乐 福 同样 有 效 。鳃
责 任 编 辑 ：诸 葛 晓 岚
病 名 目繁 多 的通 道 费 、 扣 点 最 终 导 致
供 应商 反 水 ，加 上 结 算 不 及 时 、 内部
２１ ０ ０ ０・ ９中外管理 『 ７ ２
此彻 底 退 出 日本 市 场 。３ ２ 日， 中 国 月 ２ 大 连 家 乐 福 新 华 绿 洲 店 正 式 关 店 ，此
前 这 家 门店 已亏 损 ７ 之 久 … … 年
所 有 的 数 据 似 乎 都 在 证 明 ： 这 家 有 着 显 赫 成 绩 的 企 业 ，正 面 临 着前
所 未 有 的危 机 。
更 为 重 要 的 是 ， 包 括 家 电 等 在
内 中 国 连 锁 、大 零 卖 场 经 过 ３ 多 年 的 ０
看 国美 、 苏 宁 的 前 车 之 鉴 和 今 天 的 变 化 ，我 们 终会 明 白商 道 的真 正 本 质 所
中关村家乐福改造方案
中关村家乐福改造方案一、背景介绍中关村是北京市海淀区的一个著名商业街区，以其集中了大量科技企业和科研机构而闻名。
而家乐福则是一家国际知名的连锁零售超市品牌。
中关村地区目前的家乐福超市店面虽然服务于周边居民和办公人员，但在竞争激烈的零售市场中，面临着一些问题和挑战。
因此，作为一家市场领导者，家乐福需要进行改造以适应当地的需求和竞争环境。
二、改造目标中关村家乐福改造的目标是提高顾客体验，增加顾客流量并提升销售额。
通过改造，家乐福希望成为中关村地区居民和办公人员的首选超市，增加顾客忠诚度，并能够与其他竞争对手保持竞争力。
三、改造方案1. 改善店面布局家乐福应该重新设计店面布局，以提供更好的购物体验和导引顾客流动。
首先，通过增加货架和展示区域，增加产品种类和品牌的展示，以满足需求的多样性。
其次，合理划分不同商品类别的区域，使顾客易于找到目标商品。
此外，合理布局收银台、休息区和洗手间，让顾客感到舒适便捷。
2. 引入新技术家乐福应该引入一些新技术来提升购物体验。
例如，可以在店内设置自助收银台，减少客户排队等待时间，提高效率。
同时，可以利用物联网技术，给手机提供购物助手，帮助顾客定位商品和获取促销信息。
另外，可以在店内建立一个试验区，为顾客提供互动体验，吸引他们留在店内尽可能长的时间。
3. 加强服务质量家乐福应该加强员工培训，提高服务质量。
培训内容应包括专业知识、礼貌待客和解决问题的能力。
员工还应被要求主动与顾客互动，了解顾客的需求，并提供个性化的购物建议。
此外，可以在店内设置顾客意见箱，方便顾客提供反馈意见，及时改善服务。
4. 创新营销策略家乐福应该制定创新的营销策略，以吸引和保留顾客。
例如，可以定期举办促销活动，提供特价商品和折扣券，吸引顾客前来购物。
此外，可以与周边商业区域的餐饮和影院等娱乐设施进行合作，推出联合促销活动。
另外，家乐福还可以利用社交媒体和电子商务平台，扩大品牌影响力，提高线上线下的整合。
家乐福因“立即辞退”员工被判赔近7万补偿金
家乐福因“立即辞退”员工被判赔近7万补偿金中广网北京7月3日消息(记者马喆)据中国之声《新闻晚高峰》报道，最近一段时间，在中国高速发展了15年的家乐福似乎风光不在，继欺诈门事件轰动全国不久，从今年2月开始，家乐福被曝再现关店门。
一时间引起网民议论纷纷，网友发问说：关店?那无辜的员工怎么办? 家乐福员中广网北京7月3日消息(记者马喆)据中国之声《新闻晚高峰》报道，最近一段时间，在中国高速发展了15年的家乐福似乎风光不在，继“欺诈门”事件轰动全国不久，从今年2月开始，家乐福被曝再现“关店门”。
一时间引起网民议论纷纷，网友发问说：“关店?那无辜的员工怎么办?” 家乐福员工风波，似乎也从此拉开了大幕。
近日，因认为员工存在重大违纪事项，北京家乐福商业有限公司天通苑店将员工李某“立即辞退”。
昨天，北京市一中院判决认为，天通苑店“立即辞退”的处罚过重，应赔偿李某解除劳动关系经济补偿金69540元。
那么，家乐福所说的“重大违纪事项”是指什么? 最终北京市一中院又为何会判决家乐福赔偿这位员工近7万元的补偿金呢?家乐福天通苑店将原物流处长李某告上法庭。
天通苑店称，李某在任职期间，在盘点时严重违反盘点程序，将盘点清单上没有任何人签字的数据输入系统，导致盘点结果出现重大差异。
此外，天通苑店还称，李某将其专属掌控的调整盘点数据的密码擅自授权他人使用，进而导致密码泄露，致使他人虚增库存。
天通苑店说，按照《员工手册》，他们立即辞退了李某，并没有给予他任何经济补偿金。
李某说，家乐福天通苑店开店后，由于管理不善，每个月的损耗都非常大。
家乐福天通苑店认为差额出现是因为存在虚报，而虚报是由于他的疏忽造成的，但实际上与他并无关系，因为按照家乐福的盘点程序，应是店长对整个盘点的质量和结果负责的。
北京市昌平区劳动争议仲裁委员会却做出裁定书，认定对李某做出“立即辞退”的处罚过重，需支付近7万元的补偿金，因而家乐福起诉要求法院判决其无需支付补偿金。
家乐福关店危机的背后
家乐福关店危机的背后作者：吴勇毅来源：《新财经》2010年第09期近期,有关家乐福的各种负面传闻不断:海外市场接连溃退,中国内地风波四起。
曾经风光无限、中国第一的零售巨头有点儿“乐”不起来了近一两年,家乐福可谓是命运多舛。
2009年,家乐福集团财报令人忧虑,全球全年营收960亿欧元,同比下降1.4%。
包括法国在内的欧洲区大卖场,销售额连续几个季度表现低迷,同比下跌3%左右。
而自2009年以来,家乐福在中国也开始面临店面数量和营业额双输的局面,门店数量第一次被沃尔玛超越,单店的盈利能力,也首度被后起之秀台资大润发突然发力超过。
而到了2010年,家乐福的窘境似乎并无多大改善,反而有加速下滑的趋势。
关店风频袭近年,来自各方的压力以及各种困难,让家乐福固若金汤的国际阵线屡出漏洞,频频上演“敦刻尔克大撤退”,全球业务版图不断缩小:2009年,家乐福宣布退出进入不足一年的俄罗斯市场;2010年3月,家乐福黯然离开了艰辛打拼十年的日本市场;4月,家乐福宣布转让在葡萄牙的524家零售店;同年,家乐福陆续让出意大利南部市场;随后关闭比利时21家门店,并将另外20家门店转让给比利时第四大连锁超市Mestdagh。
此前,家乐福已退出韩国、英国市场。
有传言称,家乐福受困于大股东的压力,正考虑出售亚洲和拉美的部分市场,已聘请高盛集团、瑞银集团协助进行资产拍卖。
家乐福亚洲市场主要涉及新加坡、泰国、马来西亚等国,拉美市场则包括阿根廷、智利等国。
或许,家乐福真的要进行第四次战略退守了。
在关闭海外门店的同时,为节支降耗,家乐福集团正着手精简其位于巴黎市的数家办事处和总部机构,甚至可能关闭其位于巴黎西部的历史悠久的Levallois-Perret办事处。
就连家乐福自认为最坚固的“马其诺防线”——中国战区,目前也被撕开了一角。
2010年3月,中国大连家乐福新华绿洲店正式关店,据称这家门店已亏损七年之久;7月,经营仅三年的西安小寨店因业绩不佳被停业。
家乐福的曲线扩张
对 于零 售商来说 ，河北是 一个异常 “ 外”的 市场 。 当地 零售企业 经过 多年经 营 已 排 在 当地拥有很 高的 市场 占有率和很好 的 口碑 ，多年形成 的金 字招牌 ，使 外来零售企 业 很 难 立足 发 展
家乐福的曲线扩张
赵向阳， 文
家乐 福之所 以通过 并购保 龙仓 “ 曲线 ”进 入河 北 ，
一
方面 ，由于保龙仓 以仓储超市业态 为主 ，与家乐福 的
用成 为家 乐福 的发 展瓶 颈。 为 了更好 实现 “ 本土 化 ” ， 家乐福进入 中国之初给予 门店 充分授权。家 乐福 “ 充分 授权 ，以店长为核心 ”的运营模式 ，把促销 、采购 、定
鲜有并购 举措 。对此 ，北京财 贸职 业学院研究 员赖 阳认 为 ，当时政府对外 资并购有较 多的管控 ，如今政策宽松 了，家乐福会寻找更多的并购机会 。 从家 乐福战略布局来 看，华北是家乐福 比较 重视的 区域 之一。但 目前 ，家 乐福 在华北 区的门店 主要分布于 北京 、天 津两地。而 占据 华北地 区相 当面积 的河 北省境
大 卖 场 业 态 较 为接 近 ， 日后 整 合 提 供 便 利 ； 一 方 面 ， 为 另
这与河北市场 的特殊 性不无关系。 对于零售商来说 ， 河北是 一个异常 “ 排外 ”的市 场。
２０ ０ ２年 到 ２ ０ ０ ５年 的 短 短 三 年 时 间 里 ，上 海 世 纪 联 华 、 万 客 隆 、易 初 莲 花 、深 圳 人 人 乐 、华 普 超 市 、 天 津 家 世
０８ ２０７＿ｗ．ｎｆｆ ４ ｏ 年月 ｗｗｈ ｂｅ Ｉ１ ｃ ａ． Ｉ ｎ
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
企业天地 Ｉ ｏ ａ ｙ ｍｐ ｎ Ｃ
家乐福：世界不是平的
商场购物时 ， 特易购就在 乡镇开设 了小型 门店 ， 从 而使 其顾 客群不 断扩 大。选 择合适 的本 土
合 作伙伴 也是 特易 购在东 南亚 获得 成功 的重
要原因。在进入泰国市场时，特易购通过与
泰 国本土 企业合伙 共同开拓 市场降低 了风险 ， 家乐福这只高卢雄鸡则坚持单打独斗 。 水 土 不 服是 企 业 在 全 球 化 过程 中遇 到 的普 遍性 问题 。家 乐 福 如此 ，沃 尔玛 如 此 ， 许 多 中国企业 也 如此 。只不过 ，一 场 突如其
家乐福 一 ●
世界 不是平 的
在遭遇诸多失败之后 ， 家乐福对全球化 有了更切肤和更复杂的认识 口 记者 龚伟同
５ ０年前 ，葡 萄 矛人 麦 哲 伦率 领 一 支 ０
西 班 牙船 队 进行 环 球航 行 ，从 而证 明地球 是 圆的。５年前 ，美 国人 托 马斯 ・弗里德 曼 却 宣 称 “ 界是 平 的 ” 世 。现 在 ， 家乐 福 发 现 ，这 个世 界非 圆非 平 ，因 为它 无法 从
先 进 行 全球 “ 险 ” 的零 售企 业 之一 ，对 探 它而言 全球 化是 不可逆 的 。 家 乐 福 成 立 于 １５ ９９年 ， 由傅 立 叶和
８ ＮｏＶ Ｍ Ｂ Ｒ ２ ， ０ ０ 商务周刊 ８ Ｅ Ｅ ０２１
人特 别喜欢买食 品，尤其是蔬菜和鱼类 ，但他 们往往 只购买 当天所需的 。因此 ， 日 本消费者
谨慎 而精 明 的航线选 化
上 任后 不久 ，罗盛 中就 提 出要 对家 乐 福的 核心 市 场 法 国、西 班 牙 、比 利时 和 意 大 利 进行 重 新安 排 ，重 点加 强 在 这些 市场 的发 展 ，而对 于 家乐 福 不具 备 优 势的 其他 市 场要 坚 决 撤 出。家 乐福 的局部 性 撤 退以 及 罗盛 中 的公 开表 态 给人 们 发 出一 个似 是
麦德龙：授权的逻辑
呈 现 出 割 据 的状 态 。 一 些 餐 馆 、 酒 店 等 专 业 客 户 只 需 一 个
电话 就 能 送 货 上 门 ，而 麦 德 龙 这 样 的 仓 储 会 员 超 市 必 须 与
Ｃｏ Ｍ ＰＡ Ｎ ｌ Ｓ Ｅ
从 那 以 后 ，麦 德 龙 开 始 增 加 少 量 而 灵 活 的 本 地 采 购 团 队， “ 比如 ， 公 司 会 在 宁 波 安 排 专 人 采 购 海 鲜 ” 。 与 此 同 时 ，公司新 设 了 “ 目标 客 户 管 理 ”部 门 ， 来 向 总 部 反 馈 各 种 市 场 信 息 ，并 推 动 各 业 务 部 门根 据 市 场 需 求 作 出调 整 。
化 ，普 尔 斯 马 特 就 曾 在 经 营 不 到 １ 年 的 时 间 里 ， 因 资 金 链 Ｏ
断 裂 和 拖 欠 供 应 商 货 款 引 发 大 规 模 诉 讼 ，接 着 悄 然 倒 闭 ：
而商业连 锁品牌万客 隆也在其 运营１ 年后 易主 Ｊ 莲花 ， １ 、 蜂
最终转型 为大卖场。 相 比于 两 家 已经 消 失 的 会 员 超 市 ，麦 德 龙 和 沃 尔 玛 山 姆 会 员 店 一 直 运 营至 今 ， 但 这 两 种 业 态 常 被 诟 病 为 扩 张 缓
融 危 机 的 冲 击 ，而 在 蔡 天 乐 看 来 ，这 正 是 麦 德 龙 调 整 自身 架 构 以 适 应 本 土 市 场 的最 好 时 机 一 一 “ 减 区 域 层 级 ” 便 削 是 在 这 个 大 背 景 下 完 成 的 。 简 单 说 来 ， 公 司 大 幅 缩 减 了各
因 为 “ 司 如 今 已 能 承 担 一 些 计 划 外 的 东 西 ” 。 打 个 比 公
家乐福,兵败香港的反思
家乐福，兵败香港的反思今年 9月18日，世界第二大超市集团“家乐福”位于香港杏花村、荃湾、屯门及元朗的4所大型超市全部停业，撤离香港。
法资家乐福集团，在全球共有5200多间分店，遍布26个国家及地区，全球的年销售额达3600亿元人民币，盈利达63亿元，员工逾24万人。
家乐福在我国的台湾、深圳、北京、上海的大型连锁超市，生意均蒸蒸日上，为何何独独兵败香港？个中因素，耐人寻味。
检省其失败，对大陆零售业发展和“入世”后制订与世界零售业巨头的竞争策略等，将会启迪一二。
“一站式购物”服务引入香港1996年，家乐福进入香港，在杏花村开设第一家超级市场巨无霸，接着在将军澳、马鞍山及屯门开设分店，将“一站式购物”（让顾客一次购足所需物品）方式引入香港，并引起当地商家的竞相效仿。
家乐福的经营理念有5点：一次购足消费者过来一次即能购足所需物品。
超低售价家乐福食品的售价通常低于集贸市场、小店小贩，而且可挑可选，货品质量有保证。
它以大量销售、货物高速周转来降低配送成本。
货品新鲜家乐福自制生鲜产品、烘烤食品等，快速销售，食品过保质期则不再销售。
自助选购家乐福对顾客实行“零干扰服务”，多样化的食品，方便顾客自助选购。
免费停车吸引远来的消费者一次大量购物。
结业之因众说纷纭家乐福声明其结业原因，是由于香港市场竞争激烈，又难以在港觅得适合地方开拓大型超级市场，短期内难以在市场争取到足够占有率。
家乐福的结业声明引起各界猜疑。
有业内人士认为：家乐福说香港没有10万英尺面积的理想铺面可供发展的原因，难以成立，因为最早开设的杏花村店地方虽大，但也未到10万英尺，可见问题不在铺位。
国内学者雷鼎鸣认为，家乐福以欧美大型连锁超级市场的形式打入香港，经营3年多后最终结业，与该公司市场策略有关。
多数业界人士及学者更认同这个说法：垄断竞争令家乐福放弃经营。
香港超级市场，原是英资财团与华资财团两强对峙的局面，家乐福挟新的经营方式闯入，鼎足而三，竞争逐渐激烈。
跨国公司在中国案例精选[案例]
《跨国公司在中国》案例精选目录管理案例1、家乐福：“解放令”背后的代价2、默多克新闻集团的中国攻略3、伊莱克斯中国“换手”内幕4、三洋：时隔20年卷土重来5、丰田凶猛营销案例1、吉百利：后“冰川期”生存之路2、渠道平衡：可口可乐“无处不在”的魔法石3、耐克新广告：“文革唱腔”＋“HIP-HOP”公关案例1、壳牌公司环保公关案例人力资源案例1、柯达用人本土化2、最佳雇主在中国3、欧莱雅：让员工在宽松的环境中发挥才华企业文化案例1、施贵宝的“鹰雁”文化2、西安杨森的土洋结合3、以人为本：爱立信中国公司4、摩托罗拉：肯定人的尊严家乐福：“解放令”背后的代价家乐福成为277家违规整改企业中第一个获得解禁令的幸运儿2004年，在中国打拼9年的家乐福超市修成正果。
1月30日，北京。
法国家乐福公司中国区总裁施荣乐一行走出商务部部长助理黄海的办公室。
这个外国人将把一个大利好带回上海总部。
刚才黄海正式通知他：中国政府有关部门对家乐福公司违规开设店铺的整顿工作基本结束，欢迎家乐福公司继续在中国扩大投资。
2月11日，在商务部最新发布的排行榜上，家乐福（中国）以134亿元年销售额、41家门店位居全国连锁企业第五位，在单纯超市业态企业中排名第一。
随着解禁令下，家乐福挣断颈上最后一根细绳，以中国超市“状元”的身份进入超市竞争主战场，这条没有任何束缚的大鳄，从此海阔天空。
自1999年第一次遭遇“违规整改”，家乐福五年来从未停步，在广袤中国市场东西南北密布棋子，早从当初的“外来之狼”变成实力不凡的中国超市“状元”。
为抢占市场先机有必要付出什么代价，家乐福早已运用它的商业逻辑思考透彻当苔藓战术遭遇政策阳光这是一个介于智慧和狡猾之间的故事。
1995年，45岁的尹铁铮成为家乐福进入中国的见证人。
此时，尹担任中创商业管理公司总经理，与法国家乐福合资注册了佳创商业管理公司，同时注册了创益佳商场，委托给佳创商业公司管理。
这个创益佳商场，开在北京朝阳区静安里的中国国际展览中心，人称家乐福北京创益佳店，也叫家乐福国展店（以下简称创益佳店），至今仍是家乐福北区销售冠军和多项销售纪录保持者。
家乐福easy 为何说它代表了实体店的未来
家乐福easy:为何说它代表了实体店的未来?作者：第三只眼看零售来源：第三只眼看零售一个销售规模四百多亿的零售巨头如何做创新？作为最早进入中国市场的外资零售巨头之一，家乐福近两年的创新与变革值得关注。
家乐福进入中国已经有二十年时间，尽管在这期间家乐福做出了不少调整和改进，但真正能称得上变革性的动作，主要是这两年发生的，它们分别是：自建物流，构筑自己的供应链系统；首度引入“easy家乐福”便利店业态；涉足电商，尝试O2O模式。
虽然目前无法以实际的经营数据来证明家乐福做出的上述动作是正确、有效的，但它们却代表了实体零售商转型的主流方向。
关于家乐福自建物流，《第三只眼看零售》之前有文章已经分析过了，我们认为它是家乐福变革的核心。
今天，笔者要跟大家介绍的是easy家乐福便利店。
在我看来，它某种程度上代表了实体店未来的发展方向。
家乐福在中国开出第一家easy便利店是在2014年11月，这家便利店位于上海闵行区红松路。
esay家乐福借鉴了家乐福在欧洲的社区超市模式，大胆采用橘红和黑色作为主色调，颜色上的明显反差提升了整个卖场的格局和辨识度。
便利店内部有照片打印机、ATM等集合了社区服务功能的设备。
门店商品SKU数大约数千种，以粮油、红酒、沙拉等食品为主。
与社区型超市相比，家乐福便利店缺少生鲜品类。
今年6月，easy家乐福中国第二家店开业。
《第三只眼看零售》在不久前走访了这家门店，并与该店店长进行深入交流。
在笔者看来，与第一家店相比，easy 家乐福第二家店更加完善，从商品陈列、动线规划、卖场布局到人员服务，更加像一个成熟的卖场（第一家店略有生涩）。
easy家乐福第二家店位于上海徐汇区茶陵北路的一个十字路口，周边有好德、快客、全家、迪亚天天等竞争对手，可以说是强敌环绕。
该店面积400平方米左右，分上下两层。
第一层为商品陈列区，第二层是顾客就餐区、卫生间以及店长办公室等。
据该店店长介绍，这家easy家乐福便利店商品数大约4000个，员工12人，销售品类以食品和生鲜为主，这一比例大约能占到商品总数85%左右。
“家乐福中国事件”背后的沉思
“家乐福中国事件”背后的沉思家乐福中国事件，是指2021年4月22日该公司在中国发出声明表示已停止从法国进口土鸡蛋等多种产品。
事件的起因是法国政府在2021年3月宣布禁止使用一种杀虫剂“菜青虫灭”，这种杀虫剂早在2018年就被中国禁用。
然而，家乐福的法国供应商未及时更换杀虫剂，导致出口至中国的部分产品中被检出含菜青虫灭超标的问题，引发中国消费者的不满和抵制。
这个事件背后，我们可以看到诸多社会问题。
首先，国际贸易中出现的偏差标准。
在家乐福事件中，法国政府禁用一种杀虫剂，而中国在早于该事件之前已经禁用该杀虫剂，因此中国消费者对含该杀虫剂的产品产生了强烈的担忧和不满。
这也提醒我们，在国际贸易中应当将各国标准和法规作为必要的参考和保障，以避免因标准不同而导致的偏差和误解。
其次，家乐福跨国企业的管理模式也暴露出一些问题。
在事件发生之前，家乐福似乎没有仔细检查自己的供应链，也没有及时回应消费者的担忧。
这说明，对于国际跨国企业而言，建立稳定、透明的供应链管理和有效地沟通与消费者之间的联系至关重要。
企业在经营过程中，应该考虑到它们的负责任、道德和公民义务，从而真正赢得客户的信任。
另外一个值得深思的问题是，家乐福事件的爆发是一种民间的力量，消费者定有发言权。
这说明，消费者作为市场的主体，应该积极发挥自己的权利，维护自己的权益。
同时，企业应该也在充分尊重消费者的意见和利益方面，加强与消费者的沟通和互动。
最后，这个事件也引发了人们对业界垄断的担忧。
家乐福在中国的垄断地位已成为一些人的关注重点。
在市场竞争中，品牌声誉和消费者信任的维持至关重要，单方面的决定和管理问题，都可能引起消费者的不信任和更紧张的市场环境。
所以，监管机构应该维护市场公正和规范，从而让消费者和企业都能在一个互利互惠的市场环境下共同发展。
总之，家乐福中国事件出现的原因是多种综合因素的结果。
这个事件背后的沉思点是，企业应该积极履行社会责任，尊重消费者的意见和利益，并加强与消费者的沟通和互动。
家乐福欺诈门事件危机处理
家乐福欺诈门事件危机处理危机处理包括两个方面的涵义：一是处理“公共关系危机”，二是用公共关系的策略和方法来处理危机。
危机处理是危机管理的核心内容，它既要求在思想上重视，也强调在行动上妥善处理。
所以它涉及到危机处理的基本原则、对策和措施等内容。
案例：近日，由于“价签问题”，11家乐福门店被国家发改委处以罚款。
事后，家乐福（中国区）总部也进行了公开致歉。
不过，风波并没有就此平息，“家乐福价签标低价结账收高价”问题再次引起了网友热议。
昨日，家乐福中西部地区媒体及品牌总监蒲艾青对此作出回应，承认商场管理有疏忽。
之前有媒体报道，曾任家乐福主管的人爆料称，家乐福一线员工流失严重，目前部分门店内明显缺少人手。
一般一家门店需要的工作人员大约为500人，除去促销员，直属于卖场的人员应该在300多人。
然而家乐福为了节省成本，大量使用促销员，部分家乐福门店的直属人员仅200人左右，完全没有足够人手去更新价格标签并做理货管理。
因此，很多门店会出现电脑系统价格已调高，但货架标签并未更换的情况。
而理货人员的缺乏也造成货物摆错方位、价物不符等。
对于有媒体报道的家乐福因节约劳动力成本而引起“价签问题”一事，蒲艾青予以了否认，“家乐福不存在劳动力不足的情况，成都的9大家乐福卖场员工都是充足的。
”事件分析：家乐福欺诈门事件是一件典型的危机公关事件。
事件发生之初，由于缺乏必要的危机预警和快速反应机制，长时间的沉默、对国人情感的忽视、对后果认识不足等，都使他们错失了最佳补救时机，从而导致事件在全国范围内迅速传播家乐福的沉默或许与其之前处理事件的一贯手法有关。
2006年家乐福售假、出售过期商品、产品质量屡出问题、保安打人等一系列事件接连不断，但无论外界如何沸沸扬扬，家乐福都坚持自己的“沉默是金”原则，最终所有事件都自行平息，并没有引起太大反应。
沉默之后，家乐福的应对措施并不得当，这也反映了这个本土化最好的外资企业缺乏对我国文化和国人心理的了解。
家乐福退出日韩原因和思考
家乐福退出日韩原因和思考扔掉国门，家乐福退出日韩近日，家乐福宣布将关闭其在日本和韩国两个市场的所有门店，结束了在这两个亚洲“巨人”国家的经营。
这个消息无疑引发了媒体和消费者的广泛关注，大家都纷纷猜测家乐福为何选择退出这两个市场。
事实上，家乐福的退出并非孤立事件，它也引发了我们对国际零售市场的思考和反思。
家乐福作为全球领先的零售企业，多年来一直以来都是业界的领导者。
然而，日本和韩国对于该公司却成为了巨大的挑战。
在日本市场，家乐福在1992年进入并试图抢占市场份额，但迅速被本土零售巨头所压制，尤其是在物流和供应链方面的优势让家乐福难以在日本取得竞争优势。
而在韩国市场，家乐福也面临着同样的困境，尽管投资了大量资源，但其在韩国的营业额一直低于预期。
正因为存在这样的困境，家乐福的管理层决定结束在日韩市场的经营，并将资源重新聚焦在更具潜力和发展空间的市场上。
这个决策的背后也蕴含着对于国际零售市场的一些思考。
首先，不同国家的消费习惯和消费需求差异很大，适应本土市场的发展趋势至关重要。
家乐福的失败案例表明，盲目的复制和推广并不一定成功。
日本和韩国市场有着独特而成熟的零售环境和行业规则，要在这两个市场中取得成功需要具备足够的本土化能力，并能够深入了解当地消费者的需求和喜好。
其次，供应链管理和物流能力是零售企业竞争力的重要组成部分。
家乐福在日本和韩国的投资失利主要归因于其供应链和物流链的不足。
在日本，家乐福面临着来自本土大型零售商的激烈竞争，这些零售商在供应链和物流管理方面拥有先发优势。
在韩国，也有不少竞争对手具备类似的竞争优势。
这让家乐福难以在这两个市场上确保高效的货品供应和流通，无法满足消费者对于便利和品质的需求，从而导致了销售和市场份额无法满足预期的结果。
最后，全球化战略需要谨慎思考和科学布局。
家乐福在过去几十年中致力于全球化发展，在全球范围内建立了庞大的门店网络。
然而，全球化也蕴含着风险和挑战。
国际市场的竞争格局复杂多变，每个国家和地区都有其独特的商业环境和消费文化，要在全球范围内取得持续的成功需要构建适应多元市场要求的经营策略和组织架构。
家乐福事件处置方案
家乐福事件处置方案背景最近，家乐福一则涉嫌歧视华人的事件引发了广泛关注。
据报道，该事件发生在一家家乐福位于法国的门店，该门店为华人群体提供的鱼水餐节日促销活动限额10份，而为非华人群体提供的促销活动限额为30份，引发了广泛抵制和谴责。
在此背景下，家乐福需要采取相应的处置方案，以防止事件进一步扩大和影响公司形象。
措施作为一家面向全球的连锁超市，家乐福需要妥善处理此次事件，以下是建议的处置方案：第一步：认真道歉首先，家乐福应该公开道歉，并且承认自己的错误。
在公开道歉的过程中，需要注意以下几点：•诚恳地表达歉意，承认错了；•准确描述事件的过程和原因；•明确表示不会再犯同样的错误；•发布公开道歉声明，让更多人看到。
第二步：赔偿受影响的消费者家乐福应该向那些受到歧视的消费者作出合理的赔偿，比如提供优惠券或者代金券。
这样可以表明公司在对待消费者时的诚信态度，缓解受影响者的情绪。
第三步：立即调查事件背后原因家乐福需要立即对事件进行详细的调查，以发现事件背后的原因。
例如，是否是门店经理个人行为导致的，还是公司内部政策存在漏洞，需要进一步确认。
确定事件的真实原因可以让公司更好地防范同类问题，避免类似事件再次发生。
第四步：加强培训，修正内部政策家乐福需要在公司内部加强培训，提高每一个员工的意识和文化素养。
此外，家乐福也应该修正内部政策，明确禁止任何形式的歧视行为。
这样可以有效地减少类似事件的发生。
结论针对家乐福此次涉嫌歧视华人的事件，公司需要公开道歉、赔偿消费者、调查事件背后原因，加强内部培训和修正政策等步骤。
如此步骤能够有效地化解事件，防止其扩大并恢复信任。
同时，这次事件也提醒其他公司，在面对多元文化的世界中，要尊重每一个个体，倡导平等和和谐的发展态度。
家乐福国际营销统一化战略的失败案例分析
家乐福国际营销统一化战略的失败案例分析家乐福在日本的退败2005年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐福在日本的业务。
该公告称，家乐福将向永旺出售其在日本的八家大卖场。
双方合作内容包括：继续在日本使用家乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。
家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格将其设在日本的8家超市卖给永旺集团，售价仅为这些超市2004年营业额的25％。
同时，家乐福设在墨西哥的29家超市则以5.45亿美元的价格转让给该国ＣＨＥＤＲＡＵＩ集团，成交价格与这些超市去年营业额基本相当。
当家乐福谨慎而又雄心勃勃地进入日本市场时，它并没有料到，会因为经营不善而不得不从世界第二大零售市场----日本退出。
这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售市场----美国之后的又一次战略“大撤退”。
此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场，并于1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。
1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。
为什么家乐福会在这些重要的国际市场上节节败退？薄利多销的运营方式是否在国际市场上“通行无阻”？1963年，家乐福在世界上首先倡导大型超市(hy－permarket)的概念，即一种集超市和百货商店于一身的超大型购物中心。
家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多销的运营方式。
在一个相对垄断的单一的大市场中，这是一个行之有效的营销策略，但是如果是在一个竞争激烈、多样化的市场中，薄利却并不能保证多销。
正如欧倍德的一位高层管理人员所说，大型连锁超市的营销策略其实应该是“多销薄利”，首先要研究市场特点，研究消费者需求的变化，随需而变，实现多销才能保证薄利。
家乐福在日本照搬在欧美国家经营的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据不同的国情和消费习惯来调整营销策略，导致水土不服。
沃尔玛中国受绊
有些 淡然 。这 家店 计划 于 ２ ０ ０ ７年 ６ 月 开张 营业，却因种种缘 故被一再推 迟。
据 陈 耀 昌亲 口证实 的 数 据 ，沃 尔 玛 ２ ０ ０７
年 在 中国共开 了 ３ ０家分店 （ 计划 是 原
５ ０家 ） ，而 ２ ０ ０ ８年截至 目前仅只有 １ 家分店开业。“ 尔玛这两 ５ 沃
沃尔玛 之痒
目前看来 ，令沃 尔玛开店无法 提速 的最大原 因还是无法及 时获取商务部的行政 审批以及本土零售势力的顽 强抵抗 。
商务部特聘专家、中国人民大学商学院黄国雄教授说 ，商务
部的态度已日 “ 趋 平和” ，不仅取消了诸多外资的超国民待遇，还力
觊觎下一个战机？
从备 受期望到面对质疑，一 向低调的陈耀 昌实则有苦难 言。
另一方面， 本土零售企业也没有袖手旁观。在过去的十年中， 奉 行 美 国经 验 优先 的沃 尔玛 却 贻 误 了战 机 ，以 至 于 出现 沃 尔 玛 扩 他们一边迅 速汲取外 资企 业先进 的运 作和 管理经验 ，一边通 过 张过慢、单店盈利能 力差 乃至 ｌ 的亏损。而 当更懂 中国市场 ０年 各种融资手段加 速圈地 ，一线城 市的商业网点几近饱和，即使在 游戏规则的陈耀昌 “ 空降”后，战机已过 。 二三线城市，他们思路明确 ：在特定的区域做大做 强，让沃尔玛
外资零售企业开店的条文 。不少本土零售老板们都 把近三分之一 编 ： 辑 周南） 口
零售企业的法律 法规，最典型的莫过于湖南步步高连锁超市董事 审批权将 下放 到省一级商务部 门。这是一 条对沃 尔玛 绝对 利好
长 王填 ，２ ０ ０ ４年两会期 问，王填 曾亲 手将此 草案递 交给前任商 的消息 ，因为 比起商务部，地 方政府则好打交道得多。陈耀 昌也 务部部长薄熙来 ，该法案 中不乏许多限制沃尔玛、家乐福等大型 坦率地表 示 “ 非常高兴” 摘 自 ： 。（ 中国企业家》２ ０ ０ ８年第 ２ 期 １
2010年黑龙江省公务员考试申论综合分析模拟试题二
建设节约型社会一、注意事项1.申论考试是对应考者阅读理解能力、综合分析能力、提出和解决问题能力、文字表达能力的测试。
2.作答参考时限：阅读资料40分钟，作答110分钟。
3.仔细阅读给定资料，按照后面提出的“作答要求”作答。
二、资料1.2008年7月23日，国务院总理温家宝主持召开国务院常务会议，研究部署加强节油节电工作和开展全民节能行动。
随着工业化、城镇化加速发展，能源供应紧张已成为制约经济社会发展的重要因素。
与此同时，我国能源消费不合理、利用效率低的状况仍然比较严重，国家机关、企事业单位、大型公共建筑、城市景观以及家庭用电等方面还存在许多浪费现象，节约潜力很大。
解决我国能源问题，必须坚持节约与开发并举、节约优先的方针，把节油节电工作摆在更加突出的位置。
要突出重点，抓住汽车、锅炉、电机系统、空调、照明等应用面广、潜力大、见效快的关键领域，采取综合配套措施，形成有效的激励机制，大幅度提高能源利用效率。
会议要求，要突出抓好重点用电用油单位的节能工作，加强电力需求侧管理，落实节油节电的价格政策，依法查处各种浪费石油和电力的行为，保证各项节能措施的落实。
节约能源是全体人民的共同责任。
会议决定在全国开展全民节能行动，主要包括开展能源紧缺体验活动、每周少开一天车、严格控制室内空调温度、减少电梯使用、控制路灯和景观照明、普及使用节能产品、使用节能环保购物袋、减少使用一次性用品、夏季公务活动着便装、培养良好节约习惯等十项举措。
要通过深入开展全民节能行动，进一步增强能源忧患意识和节能意识，在全社会大力倡导节约型生产方式、消费模式和生活方式，促进经济社会可持续发展。
2.能源、原材料、水、土地等自然资源是人类赖以生存和发展的基础，是经济和社会可持续发展的保证。
从总体上看，我国经济的快速发展在很大程度上仍然是靠物质资源的过高消耗实现的，粗放型的增长方式还没有根本转变，高速行驶的经济列车使得能源、水、土地、矿产等资源不足的矛盾日益显现。
家乐福全球收缩：“内功”不足惹的祸
定 。 ” 曾 任 家 乐 福 中 国 区 发 展 总 监 的 丁 利 国分 析 说 。 乐福 与普 罗莫代 斯进 行了合 并 。之后 ，
据 悉 ， 除 了 以 上 名 目繁 多 的 费 用 ，
福 缴 ￣Ｊ ０ 元 的 管 理 费 。 ｌ００ ｔ ２
２ ０ 年 ３ ， 家 乐福 创 始 家族 哈 雷 集 ０８ 月
本 ａ６ 分 店 在 ３ １ ９ 家 月 ０日全 部 改 名 为 “ 永 团 不 再 整 体 持 股 ， 退 出 监 事 会 ， 法 国 亿
旺 ” ， 至 此 ， 家 乐福 的 １ 载 日本 梦 彻 底 万 富 翁 伯 纳 德 ・阿 诺 特 成 为 家 乐 福 最 大 ０ 破灭。 而 这 仅 是 家 乐 福 海 外 市 场 溃 败 的 冰 山 一 角 。２ ０ 年 家 乐 福 退 出 韩 国 市 场 ； ０６ 股 东 并进 行 了一 系 列 人 事 变 动 。
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界公 认 的历来 收 费最 高 的零售 商 。 “ 一
毋 庸 置 疑 ， ２ ０ 年 前 ， 家 乐 福 在 ０４
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罐 １ ０ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的奶 粉 ，在 其 它 超 市 可 能 收 费 １ 中 国 市 场 创 造 了 很 多 辉 煌 。但 是 ２ ０ 年 玛 则 讲 究 供 应 链 的管 理 ，着 眼 长远 。 元 ｏ ２ ０４
１ ９ 年 ， 法 国 两 大 商 品 零 售 集 团 家 供 应 商 如 果 派 促 销 员 ， 每 月 还 要 向 家 乐 ９９
新 的家乐福便 以普 罗莫 代斯 为主 ，家 乐
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家乐福：今年开店计划只完成不足三分之一
来源：《财经》
长期领跑的家乐福中国近年来为何尽显疲态？家乐福集团以退为进的战略能否令其重现活力
时至10月，家乐福中国全年25家新店开张计划只完成了不足三分之一。
在欧洲市场陷入衰退的情况下，家乐福亚洲市场上半年增长达到28%，成为集团业绩的救命稻草。
不久前，家乐福集团甚至决定出售泰国、马来西亚、新加坡资产，以将精力更加集中于中国等优势市场。
但领跑中国长达15年后，家乐福如今疲态尽显。
今年7月，家乐福中国首家独资门店西安小寨店歇业；5月，华东大批店长离职消息见诸报端。
去年年底，家乐福同时失去了门店数量及单店销售两项保持多年的冠军头衔。
根据中国连锁经营协会2007年－2009年数据，家乐福的销售增速、门店增速、单店收入三项指标均呈现下降趋势。
家乐福集团CEO罗盛中(Lars Olofsson)在接受英国《金融时报》采访时称，收购和合作将是家乐福在中国、巴西等新兴市场加速扩张的武器。
本月内，约5家全新的“家乐福保龙仓”将出现在河北市场。
家乐福中国区总裁罗国伟(Eric Legros)此前对《财经》记者称，收购河北第二大连锁卖场保龙仓商业连锁有限公司(下称保龙仓)是家乐福“上半年最重要的事”。
如果保龙仓模式被证明可行，家乐福将把它复制到全国多个省份，以加快开店步伐。
在很多零售业内人士看来，家乐福集团“以退为进”的战略仍需更多战术支持。
至少在中国，单靠合资保龙仓远不能改变被动局面。
不再领跑
把大卖场业态带进中国的家乐福，是本土超市品牌的入门导师。
三五年前，许多本土超市管理者在各种场合仍言必谈家乐福，视之为难以超越、只可模仿的样板。
一位本土卖场不愿具名的中层，至今对家乐福初入北京的情景印象深刻：“国际展览中心店是家乐福在中国的第一家店。
1995年的东三环远没有如今繁华，交通也不是很便利，但很多北京人宁可坐上一两个小时的公交车，也要来国展家乐福。
”
如今，一枝独秀已不再现。
取而代之的，是外资与本土超市争芳斗艳，物美、京客隆等本土品牌已经把越来越多的便利店、中型超市，甚至大卖场开到了社区周边。
就连家乐福也承认，它如今在中国零售业中的地位与15年前无法相提并论。
根据中国连锁经营协会2007年－2009年数据，家乐福的销售增速、门店增速、单店收入三项指标均呈下降趋势。
家乐福的老对手沃尔玛却在高歌猛进。
从某种意义上说，沃尔玛甚至学习了家乐福的精髓“灵活变通”。
由于固守“美国模式”，更早进入中国的沃尔玛在2009年前一直在规模上落后于家乐福。
门店数量偏少也限制了沃尔玛自建物流系统发挥作用。
更为重要的是，沃尔玛始终拒绝在地方建立法人公司，中国各分店销售收入全部回到深圳总部交纳所得税，地方上只交纳营业税，导致不少地方政府对其并不感冒，沃尔玛因此丧失大量发展良机。
而自2009年起，沃尔玛总监级以上管理层到各地会见政府官员时，都不忘提及“为地方纳税纳财”，并在河南等省份成立了独立法人公司。
当年，沃尔玛便新开门店55家(不含好又多)，平均每周开出一家新店，是家乐福的两倍多。
特别是在“蓝海”中西部地区，沃尔玛已经悄无声息地布有近40家店，而家乐福目前只有不足20家。
新对手的成长速度也令家乐福备感压力。
依靠低价、熟悉市场等优势，大润发在二三线城市和一线城市的城郊结合部迅速开花。
相对单一的商品品类也帮助它更好地实现管理成本控制。
中国连锁经营协会数据显示，2007年大润发便在单店盈利指标上超越家乐福近4000万元之多。
到2009年，这一数字已逼近1亿元。
有消息称，大润发将在明年登陆港交所。
管理之痛
“不是家乐福的发展模式不好，而是消费市场发生了变化。
”前述本土卖场人士认为。
当居民采购半径不断缩小时，对于卖场便利度、商品更新速度都提出了更高要求，这使得家乐福长期以来的供应链短板暴露无遗。
“跑马圈地”时期，家乐福门店拥有独立采购权、定价权、商品陈列权，商品由供应商直送门店。
小批量多频次的订货原则，既减少了资金和空间占用，也大大提高了家乐福经营的灵活性。
但随着门店数量增多，供应商送货的制约逐渐暴露。
首先是各个供货商配送能力参差不齐，管理成本高。
其次由于竞争进入“诸侯混战”，门店采购的谈判能力大不如前，供应商对于逐个门店谈判、送货抱怨不已。
“有的时候我们要连着送好几家店，但碰到节假日，送一家店就得排队好几个小时，根本来不及送第二家，我们只好自己增派送货人员。
”广州一位非生鲜食品供应商说。
与此同时，门店权力过大还带来了腐败。
为了争取更好的陈列位置，供应商除了交纳合同约定的陈列费、通道费外，还时常需要打点门店工作人员。
2007年，家乐福北区八名采购课长便因收受贿赂被警方调查。
2007年罗国伟上任后，大力推行管理架构改革，在全国设立18个区域采购中心(CCU)，回收门店采购权，一方面降低采购成本；另一方面减轻门店腐败。
管理改革带来了新的问题，各个门店的位置不一样，对商品的需求也不一样。
同一时间内，A店需要促销苹果，B店需要香蕉，而CCU却只能统一行动，无法顾及不同门店的实际需求。
为此，罗国伟又设立了领航店长，由各个门店店长具体承担。
比如武宁店的杂货销售业绩好，那么其店长就是杂货领航店长。
除了负责武宁店的杂货，店长还要负责家乐福上海所有店的杂货处工作，与所有门店的杂货处长进行对接，了解各店的杂货销售情况，制定上海家乐福整体的杂货销售计划，然后与CCU沟通需要何种单品，由CCU完成采购。
“管理没有集权分权之分，而是要寻找平衡点。
领航店长就是这样的平衡点，在店长与CCU之间扮演沟通角色。
”罗国伟称。
但即便如此，不少店长还是因为自主权下降而选择辞职。
在家乐福中国元老、第一零售网总裁丁利国看来，中国市场多少充当了试验田的角色。
“灵活是家乐福的基因，从全球总部到亚太区再到国别经理，管理权力都是下放的。
如今的收权则只在个别国别市场进行，在薪酬、权利分配等方面缺乏系统配套，推行难度之大可想而知。
”
合资求胜
按照计划，未来四年内，家乐福在中国的门店数量将提升到300家，意味着家乐福每年的开店速度需要比现在多十家左右。
这也是罗国伟在保龙仓签约仪式上广发“英雄帖”的原因，他需要为家乐福发掘更多的合资伙伴。
“与当地优秀本土品牌合作是家乐福在中国成功的基本保障，未来家乐福在中国也不会单兵作战。
”罗国伟说。
目前家乐福在华八成以上门店仍与本土零售商共同拥有，合作方约20家，包括上海百联集团、江苏悦达集团等。
一个被忽略的细节是，家乐福并非首次在华尝试“控股合资公司”模式。
相反，家乐福恰是外资零售并购本土品牌的开先河者。
2002年，家乐福与天津劝业场(集团)股份有限公司(600821.SH，下称天津劝业)共同组建天津劝业家乐福超市有限公司，家乐福持股65%，一举将三家原“劝业超市”收入囊中。
转眼八年过去，家乐福在天津却未再开出任何新店，目前门店数只有五家(合资天津劝业前已有两家)，远不及后来者华润万家。
“保留原经营团队未必是个好办法，因为理念的转变是很困难的，培训的过程很可能也是淘汰的过程。
”原家乐福亚洲首家店店长、现任上海辅迅咨询公司总经理的王涛说，2002年他代表家乐福方面参与了天津劝业的整合全过程。
他回忆称，整合推进“相当困难”。
家乐福当时采取了“推倒重来”的方式，劝业超市原有管理人员几乎全部被淘汰，供应商也更换大半，家乐福的发挥空间很大，但整合还是持续了一年多才完成。
天津劝业董秘办人士表示，目前劝业家乐福门店均处于盈利状态，但天津劝业在这一合作过程中只扮演分红股东角色，并不参与经营，因此也无所谓从合作中学习到先进零售理念。
有这样体会的不止天津劝业。
2008年，广百百货股份有限公司(002187.SZ，下称广百)结束了与家乐福六年的合资关系，将所持合资公司25%股权转让给家乐福。
双方分手的一个重要原因，是在开店速度上存在分歧。
六年来，家乐福只在广州开出五家门店，且始终处于亏损状态，这让身为地方国企且积极运作上市的广百无法忍受。
广百集团董事长荀振英坦言，与家乐福
的合作，广百在经济上没有获得好的效益，在管理和服务方面也没有学到先进经验。
对于进入中国已15年的家乐福而言，保龙仓的加入既是加速扩张的信号，更是自我救赎的尝试。
但丁利国认为，这样的尝试作用有限，家乐福中国的核心问题在于决策层的固执。
“最高决策团队几乎都是外国人，他们并不了解中国。
场地评估体系已经很多年没有变化，目前盈利状况最好的还是以前的那些店，比如上海古北、北京国展等。
新店选址不佳导致盈利能力差，提供的区域评估参数相应下降，进而带来场租预算减少，租不到好店址、单店盈利差，这是一个恶性循环。
”
家乐福公关总监陈波告诉《财经》记者，家乐福的管理结构一直在改革中，但目前没有调整物流系统等计划。
“零售业有自身的发展规律，最大未必最好。
也许未来四年中竞争对手开出更多门店，但家乐福必须保持稳健，不会因为竞争对手而改变自身的发展计划。
”罗国伟说。
类似的话并不陌生。
特易购、麦德龙、沃尔玛在不同时期于中国市场均做出过相近表态。
而这一次，轮到了家乐福。