绩效改进—绩效提升的关键(上)
关键业绩指标(KPI)：提升业务绩效的秘诀
关键业绩指标（KPI）：提升业务绩效的秘诀引言：在竞争激烈和快速变化的商业环境中，企业需要通过明确的目标和有效的绩效评估来提升业务绩效。
而关键业绩指标（KPI）是一种重要的工具，可以帮助企业设定和衡量关键业务目标，并对业绩进行监测和评估。
本文将探讨关键业绩指标在提升业务绩效方面的秘诀，并介绍如何利用这些方法来实现业务绩效的持续改进和提高。
一、关键业绩指标（KPI）的重要性关键业绩指标（KPI）是为了衡量和评估企业在关键领域内的表现而设定的一组指标。
它们可以帮助企业明确目标、衡量绩效、发现问题并制定相应的改进计划。
关键业绩指标的设定和管理对于提升业务绩效和实现战略目标至关重要。
二、确定适合的关键业绩指标在确定关键业绩指标时，企业需要考虑以下几个方面：1. 关联战略目标：关键业绩指标应与企业的战略目标直接相关。
它们应该能够衡量和反映战略目标的实现程度。
2. 可度量性：关键业绩指标应具备可度量的特性，可以通过数据收集和分析来进行监测和评估。
3. 目标导向：关键业绩指标应设定明确的目标，有助于提高员工的动力和积极性。
4. 适应变化：关键业绩指标需要灵活适应市场环境和业务需求的变化。
它们应该能够反映当前的情况，并及时调整以保持有效性。
常见的关键业绩指标包括销售额、市场份额、客户满意度、员工绩效、成本控制等。
三、利用关键业绩指标提升业务绩效的方法以下是一些方法，可以帮助企业利用关键业绩指标提升业务绩效：1. 设定明确的目标：基于战略目标，设定明确的关键业绩指标目标。
这样可以为员工提供清晰的方向，并激发他们的积极性和动力。
2. 数据收集与分析：及时收集与关键业绩指标相关的数据，并进行深入的分析和解读。
通过数据分析，可以发现问题、识别机会，并制定相应的改进措施。
3. 监测与评估：建立有效的监测和评估机制，定期跟踪关键业绩指标的变化和趋势。
这样可以及时发现偏差并采取纠正措施，确保目标的实现。
4. 奖惩激励机制：根据关键业绩指标的表现，建立相应的奖惩激励机制。
绩效考核的PDCA管理
绩效管理的“轨道”——PDCA循环
制定绩效计划（P） 绩效沟通与辅导（D） 绩效考核与反馈（C） 绩效诊断与提高（A）
P（Plan）——计划， D（Do）——实施， C（Check）——检查， A（Action）——行动
制定绩效计划（P）
绩效计划是绩效管理的初始环节。很多企 业和经理人由于忽视了绩效计划的重要性， 从而为绩效管理走向失败埋下了伏笔。实 际上，绩效管理走向成功的第一步关键就 是：绩效计划！
现代企业绩效现状
但是事实是，往往组织在实施绩效管理时不重视绩效 管理的过程管理，对绩效计划制定重视不够，最终将 绩效管理变成了绩效考核.通常企业的做法是：前期计 划目标制定阶段，草草了事;在上下级未进行充分沟通， 尚未对目标达成共识的情况下就将目标定了下来。而 在具体执行过程中，又不重视过程的跟进，认为下属 都是罗文，都能把信送给加西亚，缺乏过程的监督、 辅导。到了最后，结果不理想了，就是打板子，而不 去寻根溯源找出问题的实质。结果是双方不满，企业 领导不满意，认为绩效管理管不出高绩效;员工不满意， 认为绩效管理就是为了考核，为了罚款。最后，员工 因为不堪重负，一走了之;企业付出重大成本，带来的 却是有形的、无形的损失，隐形成本巨大!
许多管理者把主要精力放在业绩判断上，似乎绩效沟 通只是为了辨别清楚下属的业绩水平，而没有更多的 目的。这样绩效沟通往往演变成一场争论，最后不欢 而散。
绩效沟通---沟通的内容要全面
有效的绩效沟通包括四个层面的内容： 一、目标任务、标准、工作流程； 二、结果、绩效、员工能力； 三、职业生涯设计、潜力发挥； 四、个人和组织利益、生活目标、感情因素。
什么是绩效管理
绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理 手段，通过绩效管理，员工可以知道上级希望 他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须 把工作干到什么样的地步，何时上级必须介绍。 通过有效的管理途径既可以实现个人价值，又 可以提升管理的水平，还可以促进企业 的效益。 绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的 绝对不仅仅是一个奖惩的手段，它更重要的意 义在于为公司提供了一个信号，一个促进工作 改进和业绩提高的信号。
质量管理体系—业绩改进指南
质量管理体系—业绩改进指南质量管理体系（Quality Management System，QMS）是指组织在为满足顾客需求和期望而实施的协调一致的管理活动的体系，旨在持续改进业绩并实现可持续发展。
一个有效的质量管理体系能够帮助组织提高质量、降低成本、增加效率，并满足相关法规和法律的要求。
本文将介绍质量管理体系的业绩改进指南。
一、明确质量目标和指标为了能够对业绩进行有效的改进，组织需要设立明确的质量目标和指标。
质量目标应该与组织的战略目标和顾客需求相一致，同时可以量化和可测量。
指标可以包括产品质量、客户满意度、生产效率等方面的指标。
通过设定明确的目标和指标，可以帮助组织确定改进的方向和重点。
二、建立业绩测量机制为了能够对业绩进行有效的改进，组织需要建立业绩测量机制。
这包括收集和分析质量数据、制定和监控关键绩效指标（KPIs），并定期进行业绩评估。
通过建立业绩测量机制，组织可以及时了解业绩的情况，发现问题并采取相应的措施进行改进。
三、持续改进的方法和工具组织需要采用合适的方法和工具来进行业绩改进。
常见的方法包括PDCA循环（Plan-Do-Check-Act）、六西格玛和质量功能部署（QFD）等。
PDCA循环是一种系统的持续改进方法，通过不断地计划、实施、检查和调整，来实现问题的解决和持续改进。
六西格玛是一种统计分析方法，通过减少过程的变异性，来提高质量和效率。
质量功能部署是一种注重顾客需求和期望的方法，通过将顾客需求转化为具体的产品设计和过程特性，来提高顾客满意度。
四、培训和教育为了能够有效地进行业绩改进，组织需要给员工提供必要的培训和教育。
培训和教育应该覆盖质量管理体系的基本知识和技能，以及相关的改进方法和工具。
通过培训和教育，组织可以提升员工的质量意识和能力，促进他们参与到业绩改进中来。
五、团队合作和沟通业绩改进需要各部门和各级别的员工的共同合作和沟通。
组织需要鼓励员工之间的合作和团队精神，以及跨部门和跨层级的沟通和协作。
绩效改进PPT课件
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（一）绩效改进的指导思想
1、绩效改进的需求应当是在与标准比较的基础上确定的。 2、绩效改进必须自然地融入到部门日常管理工作中，才有其存在的价值。 3、帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样都是管理者义不容辞的
（四）如何设计绩效改进的干预活 动
职业发展
B
明确核 心能力 A
绩效改进 的干预活动
C 选择
绩效管理 E
D
培训
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明确核心能力
➢ 列出企业的核心能力是什么，员工人手一份； ➢ 核心能力是与企业战略表述直接相关的； ➢ 核心能力的定义：
用雇员可以理解的语言写成；为不同的工作岗位和不同级别的责任人量身定做；可遵守；可衡量；与公 司目前及将来的业务需求相关。
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（4）员工的培训与发展
高
发
培训
发展
展
的
愿
望
转部门或 辞退
维持
低
高
工作的绩效
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（5）员工职业生涯规划
• 根据员工目前的绩效水平和长期以来的绩效提高过程， 和员工协商制定一个长远工作绩效和工作能力改进提高 的系统计划，明确其在企业中的未来发展途径。
• 这种规划的制定，不仅对目前员工绩效进行了反馈，还 可以增加员工对企业的归属感和满意度，是促进其绩效 提升的强有力的动力。
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2023年绩效管理优化方案(通用8篇)
2023年绩效管理优化方案(通用8篇)绩效管理优化方案1为建立有效的绩效激励机制，规范对公司职能部门的客观评价，及时对职能部门工作评估和肯定，合理使用人才，激发职能部门员工的工作潜能和工作热情，确保企业经营目标的顺利实现，制定本方案。
一、绩效考核目标公司通过对职能部门进行日常与年度相结合的考核，将考核结果与职能部门员工的薪酬待遇、岗位调整、培训开发及休假等挂钩，建立能上能下、能进能出的企业自我约束用人机制，以实现人才在公司内部各岗位的优化配置，促进公司人力资源的开发、管理与合理使用，建立高素质、精干、高效的员工队伍，为人才队伍走向市场化做好准备。
二、制度制订（一）绩效考核的原则1、依据岗位职责，实事求是、全面考核评估公司职能部门，以考核公司职能部门的实际业绩为主。
2、坚持公平、合理的原则，在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、科学，严格、客观地进行考核评估，增强考核工作的透明度。
3、坚持上下结合，左右结合，定性与定量考核相结合的原则。
（二）绩效考核的内容和形式考核形式：1、主管领导评议2、同级部门互评3、直属职能部门评分考核办法：1、查询记录法：对职能部门工作记录档案、文件、出勤情况等进行整理统计。
2、关键指标法：将关键考核指标按考核要素进行分解，按不同标准进行考核评分。
3、工作述职法：部门考核在进行考核打分的同时采用工作报告制，对主要工作业绩进行概述。
（三）考核的组织与实施考核实施时间1、季度考核：季度考核时间为下一季度第一个星期，当月10日前将考核结果报备人力资源部。
2、年度考核：由人力资源部统一组织实施，考核时间为当年12月进行。
考核实施办法1、各部门应该在考核前召开部门会议，总结本部门的工作情况以及计划安排下一阶段的工作，并对照考核要求组织实施考核工作。
2、建立考核组织机构。
公司设立考核领导小组，由公司领导、人力资源部负责人组成，负责最终审定考核结果。
人力资源部负责考核日常工作。
3、考核者须站在客观、公正的立场上，对于所强调的考核项目的评分、评语以及对测评结果有显著影响的事项应特别予以注意。
个人绩效提升行动计划
个人绩效提升行动计划个人绩效提升行动计划光阴似箭！一晃眼，又是新的一年，那么如何制定个人工作计划？下面小编为你整理了个人绩效提升行动计划，希望能帮到你！个人绩效提升行动计划篇一：一、考核结果二、问题分析1、科研项目少在本学期的绩效考核中，我们发现李宝莹老师的科研项目较少，在要求线边缘，这远远达不到考核要求，达不到绩效考核的目的。
2、教学内容不充足根据几项绩效可凭结果分析，发现您的教学内容并不充足，使得教学效果一般，不能让学生全心全意的投入到课堂的学习中。
三、改进意见1、加强培训。
根据您教学内容不充足、科研项目少的问题，我们将会安排您参加培训。
通过培训可以改善个人的绩效，依据学院需求以及个人的问题进行培训，进而改善部门和整个组织的绩效。
我们将从方面进行培训：（1）、工作过程中培训；（2）、短期时间专业培训。
2、读书交流会我们将根据绩效考核结果，安排与您绩效考核结果类似的老师与您共同参加读书交流会，增进您的读书机会与促进您交流经验。
3、明确目标。
如果我们没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，所以我们会为您设计绩效考核目标，以便您能更好的得到提高。
员的沟通就显得非常的重要了！四、结语绩效考核就是一本个人行为记录本，它记录你的计划，计划执行情况，一切的失败与成功，让你有机会不断的反省，不断的进步！希望您能得到不断地提高。
个人绩效提升行动计划篇二：一、考核基本情况：学生评价：95 权重35%上级评价：90 权重30%自己评价：89 权重10%专家评价：90 权重10%同级评价：89 权重15%最终得分83.1分。
经过分析，教师在备课，上课以及教学课件方面表现良好。
二、扣分情况分析教师扣分主要出在以下方面：一、教学内容不充足。
二、课时仅达到学校及格要求三、科研较少四、辅导毕业生大作业量仅达到学校要求。
三、具体提升计划具体提升计划如下：一、针对教学内容不充足问题，应从两个方面进行绩效提升，一方面，学校应多安排教师进行培训，丰富教师知识内容，提升教师教学素养，另一方面从教师角度来说，教师应多提升教学责任感，课外进行多学习来丰富知识内容，提升个人教学能力及素养。
绩效管理中的几个关键词及方法步骤
解读绩效管理中的几个关键词对HR经理来说，最头疼的工作恐怕非绩效管理莫属， HR经理们在绩效管理上花的心思最多，用时间最长，但收效却最少，出力不讨好，怎能不烦恼？关于如何推行绩效管理，如何使之落到实处，业界也做了大量的讨论和研究，其中不乏优秀方案和办法。
这里，笔者从理念的角度，对涉及绩效管理的几个关键词做一个解读，以做抛砖引玉之用。
关键词一：绩效管理做绩效管理之初，我们首先必须明确概念，首先对什么是绩效管理做一个深入透彻的剖析，避免从一开始就走错了方向。
重点解读绩效管理的概念非常必要，毕竟还有很多HR经理不能够正确理解它的概念，更没有能够很好地将其传达给经理和员工，以致于在经理和员工之间造成了误区认识，使绩效管理还没有开展就遭遇尴尬境地。
关于绩效管理的概念，目前比较流行的解释是：“绩效管理是一个经理和员工持续不断双向沟通的过程。
在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成一致，经理作为员工的辅导员、教练帮助员工不断提高能力以使绩效目标得以达成，最终使员工达到绩效目标的要求，获得自身能力的提升，最大程度地激发员工的潜能”。
从这个不算复杂的概念解释里，我们可以进一步获得如下信息：1、绩效管理是一个管理过程，而阶段性的绩效考核，绩效考核与绩效管理不等同。
如果你能够从一开始就用管理过程的观念理解和传达绩效管理理念，你就能更好地获得员工的信任和直线经理的支持，绩效管理获得成功的可能性就更大。
2、绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达成。
在绩效管理实施的过程中，经理不是单打独斗，员工也不是孤独的行者，绩效管理目标的实现需要经理和员工的共同努力，离开任何一方的配合，绩效管理都将流于形式，招致失败。
3、绩效管理的实现需要经理和员工就工作目标达成一致。
绩效管理的基础是员工的职位说明书，一切的讨论和沟通都是围绕员工的职位和工作内容展开，离开了对职位说明书的关注，绩效目标将无法达成，绩效管理就失去了逻辑性，也就不称其为绩效管理，至多只是个形式性的考核“表演”。
如何进行绩效管理
如何进行绩效管理如何进行绩效管理绩效管理循环，即通过计划、实施、辅导、检查、报酬来引导员工实现组织绩效目标和提升组织绩效水平;从个人层面讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与、绩效辅导和检查等环节，提升员工的技能和绩效。
不妨看看。
以下仅供参考！绩效管理的组成部分1.制定绩效计划绩效计划是绩效管理的开始，也是实施绩效管理的关键环节。
首先，确定组织的绩效目标，现在常用的方式是利用战略地图和平衡计分卡工具，确定组织的年度经营目标;其次，采用自上而下的考核模式，通过提炼组织的关键绩效指标，并根据现有水平设定年度评价标准，将绩效指标逐级分解，落实到每个部门的每个员工，责任到人。
制定绩效计划的方法是：(1)确定关键绩效指标和补充性指标。
关键绩效指标，是以企业整体经营目标为依据，由人力资源专业绩效管理人员运用战略地图工具对整体战略目标进行分解，根据各部门的工作职责，在沟通、商议的基础上建立各部门的绩效计分卡，实现战略目标的过程。
企业绩效考核的频次按照年度、季度进行，员工绩效考核的频次按照年度、月度进行。
年度目标要在季度、月度体现，互为支撑。
另外，一些虽非年度战略重点，但需要进行阶段性重点关注的，或突发性、临时性的重点工作任务设定的考核指标，采取补充性指标的方式在季度、月度考核中体现，是对关键绩效指标的有益补充。
同时，筛选指标要关注财务层面、客户层面的业绩贡献，关注提升顾客满意度、提高组织效率、持续经营创新三条主线。
(2)确定指标评价标准和权重。
每年年初，要统一组织、召集相关参与考核人员，设定年度绩效计分卡各项指标的评价标准，权重按照100%计算(指标权重可按照5%的整数倍设定)。
评价标准视企业业务的现有经营水平和提升目标情况设定，采取等级评定法进行。
现以五档分类法介绍评分等级：A等级，代表该项指标完成情况大大超过预期，效果令考核者非常满意;B等级，代表该项指标完成情况在一定程度上超过预期，完成效果令考核者比较满意;C等级，代表该项指标的完成情况在预期范围内，完成效果令考核者满意;D等级，代表该项指标完成情况未达到预期，完成效果令考核者不满意;E等级，代表该项指标完成情况远未达到预期，完成效果令考核者非常不满意。
绩效计划的关键点有
绩效计划的关键点有绩效计划是组织中非常重要的管理工具，能够帮助企业实现目标、提高绩效、激励员工等。
在制定和执行绩效计划时，有几个关键点需要注意，这些关键点将在下文中详细介绍。
目标设定首先，绩效计划的关键点之一是目标设定。
明确的目标对于绩效计划的成功至关重要。
目标应当具体、可衡量、有挑战性，并与组织的整体战略目标相一致。
通过设定明确的目标，可以为员工提供清晰的方向和动力，促使他们全力以赴地工作。
绩效指标其次，绩效计划还需要明确定义和选择适当的绩效指标。
绩效指标是评估员工工作表现的重要标准，应当能够客观地反映员工的工作质量、效率和成果。
选择恰当的绩效指标可以帮助管理者更准确地评估员工的表现，为员工提供明确的反馈，并帮助他们改进工作表现。
反馈和调整另一个关键点是及时的反馈和绩效计划的调整。
绩效计划不是一成不变的，而是需要不断优化和调整的。
及时的反馈可以帮助员工了解自己的表现如何，发现问题并及时加以解决。
同时，管理者也应当根据反馈结果对绩效计划进行调整，确保其与组织的目标和员工的实际表现相匹配。
激励措施最后，绩效计划中的激励措施也是至关重要的一个关键点。
激励措施可以通过各种形式来体现，例如奖金、晋升、表扬等。
激励措施应当与员工的绩效表现联系紧密，能够有效地激发员工的工作动力和积极性，从而推动组织整体绩效的提升。
综上所述，清晰的目标设定、明确定义的绩效指标、及时的反馈和调整以及有效的激励措施是绩效计划的关键点。
只有在这些关键点得到充分重视和有效执行的情况下，绩效计划才能真正发挥其作用，帮助组织实现长期持续的成功和发展。
绩效管理之绩效辅导与改进
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绩效辅导与改进
绩效辅导与改进的指导思想：
➢ 绩效改进是绩效考核的后续工作，所以绩效改进的出发 点是对员工现实工作的提升，不能将这两个环节的工作 割裂开来考虑。
➢ 绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有 其存在价值。
➢ 帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样都 是管理者义不容辞的责任。
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内容
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考核的下一环节
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绩效改进的流程
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绩效反馈
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绩效辅导
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Demo 练习
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反馈与个人绩效之间的联系
• 绩效管理失败的三个首要原因 – 拙劣的或不充分的绩效反馈 – 没有绩效标准 – 缺乏明确的个人目标 • 对绩效影响力最大两个因素 – 管理者协助员工寻找工作中所存在的问题的解决方法 – 管理者认可员工取得的成绩，并给予奖励
另外，他对于自己的主管角色认知不够清晰，常常事必躬亲。他 也不善于对下属进行沟通级绩效管理，没有很好的为下属制定绩效目标，导 致部门内职责目标不明确。
罗志强针对自己的绩效问题，他制定了个人改进计划。
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表 罗志强绩效改进计划表
制定计划时间：****年**月**日
绩效面谈改进技巧
★课程意义——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）☆绩效面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段，如果企业没有绩效面谈或者面谈效果不好，直接影响绩效管理的效果。
企业的中高层管理者慨叹“绩效难，绩效面谈更难，不得不谈，又不知如何谈？”本课程重点讲解绩效面谈的要点、难点，并通过面谈激发员工的潜能，不断改进企业的绩效。
★课程目标——通过学习本课程，您将实现以下转变1.了解绩效面谈的基本常识2.掌握绩效面谈的一些技巧★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲绩效面谈为什么难谈（上）1．绩效面谈案例分析2．绩效面谈的问题与困惑3．绩效面谈难谈的根源(一)第二讲绩效面谈为什么难谈（下）1．绩效面谈难谈的根源(二)2．绩效面谈中的沟而不通第三讲揭开绩效面谈的面纱（上）1．什么是绩效面谈2．三种重要的绩效面谈（一）第四讲揭开绩效面谈的面纱（下）1．三种重要的绩效面谈（二）2．绩效面谈中的角色第五讲技巧篇：绩效面谈应该怎么谈（上）1．引言2．营造良好的面谈氛围3．用提问调整面谈的方向第六讲技巧篇：绩效面谈应该怎么谈（下）1．面谈中的自我控制2．面谈中异议的正确处理3．获得下属的认同第七讲实务篇：绩效面谈应该怎么谈（上）1．做好绩效面谈的准备2．绩效面谈前的培训第八讲实务篇：绩效面谈应该怎么谈（下）1．如何与下属谈指标2．绩效面谈的十个步骤第九讲绩效改进?绩效提升的关键（上）1．绩效改进中HR应做的事情2．绩效改进中如何用数据说话3．量身订做员工的绩效改进计划(一)第十讲绩效改进?绩效提升的关键（下）1．量身订做员工的绩效改进计划(二)2．改进的过程比结果更重要3.小结第十一讲让绩效面谈不再难谈（上）1．推行绩效管理而不是绩效考核2．开开心心做绩效3. 绩效成功的关键保障第十二讲让绩效面谈不再难谈（下）1．不让绩效短接2．绩效推行有“术”3. 中层管理者的能力提升4．绩效与薪酬的接口第一讲绩效面谈为什么难谈（上）绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。
对本人及部门绩效改进的意见、建议三篇
对本人及部门绩效改进的意见、建议三篇对本人及部门绩效改进的意见、建议绩效管理是国贸公司内部管理工作的重要环节，是控制成本的关键手段，同时，在加强团队建设、提高员工素质、打造核心竞争力等方面都具有重要的意义。
从客观来看，组织人力部本着“边摸索，边完善”的原则，对公司8个部门及员工都实施了部门考核、岗位考核，绩效管理体系已初具规模，并且已取得了一定了阶段性成果，具体体现在：1、公司领导高度重视，总经理、分管副总牵头把关，各部门负责人严格执行，明确各职能部门在绩效管理中的工作职责。
2、岗位考核评分以个人业绩申报、部门内部打分、领导上级打分相结合的综合考核方法进行评分，保证了绩效打分的科学、合理。
3、组织人力部每月按时公示考核结果，保证了绩效考核的公平、公正原则。
然而绩效管理工作现仍处于持续改进和不断完善阶段，本人现根据公司绩效管理工作的现状，分析存在的问题及提出绩效管理的改进建议。
一、国贸公司绩效考核存在的问题1、绩效管理的流程不够完善在实际工作中，国贸公司各部门或大多数员工只关注绩效考核大多数员工只关注绩效考核最终的分数或等级，只实施了“工作计划——绩效考核”简单的过程，实际上完整的绩效管理是指“计划—监督—评价—改进”这样一种良性的PDCA循环。
绩效管理中最为重要的内容是管理者通过绩效管理过程来不断发现问题、解决问题、改进工作。
一个规范的绩效考核和管理过程是从工作周期开始的第一天就开始了的，而不是等到某一工作周期结束的时候才填填表做个评价就完事的。
而且，它要求各部门负责人必须与本部门员工共同制订在下一阶段的总体工作目标以及某个阶段的具体工作目标。
2绩效管理评估系统不健全绩效考核评估后，员工对绩效考核存在的疑问没有很好的平台给予支持，同时对每次绩效考核的实施尚未进行全面的评估，这将会使得今后的绩效考核千篇一律，对绩效考核存在的问题，不健全的机制得不到合理的改善。
3、员工对岗位考核认识不清在国贸公司，大多数员工的印象中岗位考核就等于绩效管理，岗位考核就等于绩效工资的分配，这种想法本无可厚非，因为大家来上班，就是为了养家糊口。
绩效的含义
一、结合案例，解释绩效的含义，说明人力资源开发、绩效改进、绩效技术、培训等概念之间的关系绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。
如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。
人力资源开发，是指一个企业或组织团体在组织团体现有的人力资源基础上，依据企业战略目标、组织结构变化，对人力资源进行调查、分析、规划、调整，提高组织或团体现有的人力资源管理水平，使人力资源管理效率更好，为团体（组织）创造更大的价值。
HRD：HRD是Human Resource Development人力资源开发的缩写,是20世纪80年代兴起的旨在提升组织人力资源质量的管理战略和活动。
人力资源开发包括以下四方面含义：开发的对象是人的智力、才能，即人的聪明才智。
人力资源开发要借助于教育培训、激发鼓励、科学管理等手段来进行。
人力资源开发活动是无止境的。
人力资源开发是一项复杂的系统工程。
人既时是开发的主体，又是被开发的客体。
同时开发过程既受到主观因素的影响，又受到客观因素的影响。
绩效改进是指确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势的过程。
即指采取一系列行动提高员工的能力和绩效。
绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关键环节。
绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。
绩效技术是一种系统程序或过程,以此来识别绩效改进的机会,设定绩效标准,确认绩效改进的策略,进行投入产出分析, 选择改进方案,保证对现存系统进行整合,评估绩效改进方案或策略的有效性,以及该方案的执行情况。
关键绩效指标(KPI)考核法
公司级关键绩效指标举例
向客户提供有针对性的创新服务
企业战略目标
投行、购并、经纪和资管业务的市场份额 资产管理业务的规模 网上经纪业务的开展情况 员工的素质 非传统业务的开展情况
战略主要考察方面
投行、购并和资管业务的市场占有率 经纪业务的市场占有率 资产管理业务的规模 网上经纪业务的市场占有率 专业队伍的人数 非传统业务的收入增长率
十一、系统绩效考核技术——KPI
系统绩效考核技术——KPI
原则 体现企业的发展战略与成功的关键要点 强调市场标准与最终成果责任，指标体系应该能测量与控制 强调各部门的连带责任，促进各部门的协调 主线明确，重点突出，简洁实用
十一、系统绩效考核技术——KPI
三、关键绩效指标的优势与局限
优势： 简单明了 目标明确，抓住关键 高度的参与性 自我控制 鲜明的培养性 局限： ＫＰＩ容易使各职能部门往往关注自己的职责，忽视部门之间的相互配合以及部门目标与组织战略的关系，出现脱节的现象。
初步产出绩效指标
加强市场渗透 明确客户细分，建设客户网络 建设专业化的队伍，向客户提供个性化和一揽子的服务 强化传统业务，同时具有在制度、金融产品上的创新能力，达到引导和影响市场的领先地位 开展表外业务 开发新金融产品 加强咨询业务和资管业务
主要战略策略
公司级关键绩效指标举例
系统绩效考核技术——KPI
十一、系统绩效考核技术——KPI
目标 Profitability Safety Environmental Employee Satisfaction
绩效指标 ROC（资本报酬率）, RONA, RI, etc. Possibility of accident Average oil consumption Payment to Shareholders
绩效管理重点【仅供复习参考】
绩效管理重点名词解释：绩效：是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况,是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果.它是组织的使、心价值观、愿景及战略的重要表现形式。
绩效管理：是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈的循环过程,其目的是确保组成成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致。
通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。
目标管理：是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准标杆管理：是通过不断寻找和研究一流公司的最佳实践并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，使自己的企业不断得到改进或赶超一流公司,创造优秀业绩的良性循环过程。
关键绩效指标：组织战略目标通过层层分解而产生的、具有可操作性的、用以衡量组织战实施效果的关键性指标体系。
平衡计分卡：以战略为管理核心，实现组织整体协同，从而提升战略执行力的管理体系，包括战略地图和管理表格。
绩效计划：是指当新的绩效周期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务,并签订绩效目标协议的过程。
绩效目标：是指绩效主体在一定时期内期望达到的目的或效果。
是指管理者与下属在使命与核心价值观的指引下，对愿景和战略进行分解和细化，就具体体现为绩效主体在绩效周期内需要完成的各项工作。
绩效指标:：用来衡量绩效目标达成的标尺。
即通过对绩效指标的具体评价来衡量绩效目标的实现程度绩效标准：又称绩效评价标准，描述的是绩效指标需要完成到什么程度，反映组织对该绩效指标的绩效期望水平。
（绩效指标应完成的程度，即对指标的期望水平）绩效监控：绩效监控是指在绩效计划实施过程中管理者与下属通过持续的绩效沟通，采取有效的监控方式对下属的行为及绩效目标的实施情况进行监控,并提供必要的工作指导与工作支持的过程。
绩效改进计划的主要内容
绩效改进计划的主要内容绩效改进计划是组织为了提高绩效和效率而设计的战略性计划。
通过对现有绩效进行评估，识别问题和瓶颈，制定并实施改进计划，组织可以不断优化运营、提高绩效水平。
下面将介绍绩效改进计划的主要内容。
1. 目标设定绩效改进计划的第一步是明确目标。
这些目标应当明确、可衡量、可达成，并与组织的整体战略目标相一致。
目标的设定应考虑当前的绩效水平，同时也要考虑未来的发展需求。
2. 绩效评估在设定目标之后，组织需要对现有绩效进行全面评估。
这包括对各项指标的分析、员工表现的评估、业务流程的审查等。
通过评估现有绩效，可以更清晰地了解问题所在，并为后续的改进提供依据。
3. 制定改进计划基于绩效评估的结果，组织可以制定具体的改进计划。
改进计划应当包括目标设定、行动计划、责任分配、时间表等内容。
同时，改进计划也需要考虑到所需资源、风险因素等因素。
4. 实施改进措施改进计划的落实是绩效改进的关键一环。
组织需要确保改进措施得到有效执行，监督各项行动计划的进展，并及时调整和优化方案。
同时，组织需要引导和激励员工积极参与改进活动。
5. 进行监测与反馈在改进措施实施的过程中，组织需要持续监测绩效指标的变化，并对改进效果进行评估。
通过定期的反馈和评估，组织可以及时发现问题，优化措施，确保改进计划的顺利实施。
6. 持续改进绩效改进工作是一个持续的过程。
组织需要不断地反思和总结经验，吸取教训，不断完善改进计划和执行方案。
只有持续不断地进行改进，组织才能实现绩效的持续提升。
绩效改进计划的主要内容包括目标设定、绩效评估、制定改进计划、实施改进措施、监测与反馈以及持续改进等方面。
通过有效地制定和执行绩效改进计划，组织可以不断优化运营，提高绩效水平，实现可持续发展的目标。
绩效改进的三板斧
半将执行得彻底 与否 的标 准界 定为是
考核表格 。填写这些长达数页的表格 ， 花 否及时上交了考核表格。 在这一 因素的影
费了员工及直线管理人员大量 的时间。 尤 响下 。 员工对绩效考核 的关注点自然也就 其是 填写表格 中数字 性的信 息 。更为费 放 在 目标 的完 成 情 况 上 ， 指 标 、 结 果 重 重 时。 导致的结果常常是 ， 用于绩效 改进的 便成为企业考核文化的主流。 时间与精力不到整个考核过程的１ ％。 ０ 在注重指标与考核结果 的文化 影响 。 完成 这些表 格其 实并不难 ，绩 效 下 ，那些 已经完成或有信心完成指标 的 管理 难在结 果的跟 进及运 用。 ”张 华举 员工 ， 往往 对考核 漫不经心 。 结果是 。 管 了一个例子 ，最近公司市场部 的一位管 理人 员花费 了大量 的时 间与精 力完成 了 理人 员拿着考核表来找我 。告诉 我说他 绩效考核 ，却总觉得 自己的投资 回报 率 希望把他 的一个下属调到其他部 门 ，他 太低 ， 流程 繁琐 而又让人 厌烦。 常是 。 常
重 要 性 ； 一 方 面 。 道 出 了 ＨＲ人 员对 的结 果是什 么 ，而没有把焦点放在绩效 另 也
绩效管理的一种说不清 、道不 明的 爱恨 考核 的 目的——绩 效提 升上。绩效评估 情结 ： 绩效管理对企业太重要 。 必须要做 是 改善 员 工 业绩 最 强 大 的 工 具 。但 也 是
了 ，连续两次的绩效考核 中，我都提 醒 改变过往 的绩效考核 方式。 向后看过去 的 过 她这个问题 ，就 是没改。现在 ，我没 结果 ”把重点转移到。 ， 向前看解决 问题 ”
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企业员工绩效管理及改进策略范文
企业员工绩效管理及改进策略范文随着经营环境日趋复杂，市场竞争日益剧烈，企业面临的挑战更加多变。
企业必须制定企业战略目标，通过组织变革，消除制约其稳定、持续发展的瓶颈。
企业方能赢得竞争，拥有未来。
而企业员工能否胜任所在岗位，是企业战略目标实现的关键。
因此，如何对员工进行绩效管理，并快速改进绩效管理中的存在问题，显得尤为重要。
一、绩效管理及绩效改进相关理论综述（一）员工绩效员工绩效是指员工履行自己的工作职责并达到组织为他们确定的工作行为标准和工作结果标准的情况[1]。
影响员工个人绩效水平高低的因素主要有四个：一是责任和目标因素，员工所在企业的战略和文化及所在职位本身要求员工做什么。
二是能力因素，员工具备履行职责或完成工作任务所必需的知识、技能和能力。
员工的能力并不是一成不变的，可以通过各种类型的培训或主动学习来提高其能力水平。
三是动机因素，员工努力工作的动机。
四是客观条件因素，环境会影响员工的绩效。
一方面是员工所在的团体形成的团体规范可能并不鼓励员工去做某些对企业有利的事情；另一方面则是每一位员工的工作通常是不大可能完全独立于他人，如果其他员工或直接上级不配合，甚至故意制造障碍，员工很难达成好的绩效。
（二）绩效管理绩效管理是指识别、衡量以及开发员工的个人绩效，通过管理者持续开放的沟通，使这些绩效与企业的战略目标保持一致而实施的一个持续的管理过程。
一个完整的绩效管理过程是一个绩效管理循环。
这个循环是以公司战略目标为中心，由绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈这四大环节形成的一个循环周期。
员工每个考核周期就是绩效管理的一个循环周期。
绩效计划，管理者和员工需要通过讨论企业的战略目标、绩效目标和部门绩效目标及员工岗位职责，以确定在未来的绩效周期中，员工应当做什么、如何做、取得怎样的效果。
员工的个人绩效计划通常涉及结果、行为和开发计划这三部分的内容。
管理人员及其下属应当对员工的开发计划达成共识，并且在开发计划中应包括员工需要改进的领域以及在每一个领域中需要实现的改进目标。
绩效反馈与改进策略
绩效反馈与改进策略在当今竞争激烈的商业环境中，企业越来越注重员工的绩效表现，而绩效反馈与改进策略则成为了提升员工绩效、促进企业发展的关键环节。
绩效反馈不仅能够让员工了解自己的工作表现，还能为他们提供改进的方向和动力；改进策略则能帮助员工有针对性地提升能力，从而为企业创造更大的价值。
一、绩效反馈的重要性绩效反馈是绩效管理中的重要环节，它就像是一面镜子，让员工能够清晰地看到自己的工作成果和不足之处。
通过及时、准确的绩效反馈，员工可以明确自己的工作是否达到了预期目标，以及在哪些方面需要改进和提高。
首先，绩效反馈有助于增强员工的工作动力。
当员工知道自己的工作得到了认可和肯定，会感到自己的付出是有价值的，从而激发更大的工作热情和积极性。
相反，如果员工一直得不到反馈，不清楚自己的工作表现如何，就容易产生迷茫和懈怠的情绪。
其次，绩效反馈能够促进员工的自我提升。
通过了解自己的不足之处，员工可以有针对性地制定学习和发展计划，提升自己的能力和技能，以更好地适应工作的要求。
此外，绩效反馈还有利于建立良好的上下级关系。
在反馈过程中，上级与员工进行真诚的沟通和交流，能够增进彼此的了解和信任，营造一个积极向上的工作氛围。
二、绩效反馈的方式绩效反馈的方式多种多样，常见的有正式反馈和非正式反馈。
正式反馈通常以定期的绩效评估会议、书面报告等形式进行。
在绩效评估会议上，上级会与员工面对面地交流，详细地讨论工作表现、优点和不足，并共同制定改进计划。
书面报告则能够更系统、全面地记录员工的绩效情况，为后续的评估和改进提供依据。
非正式反馈则更加灵活和随机，可以在日常工作中的交流、指导中进行。
例如，上级在看到员工的优秀表现时及时给予表扬，或者在发现问题时及时提出改进建议。
这种方式能够让反馈更加及时、自然，让员工更容易接受。
无论是正式反馈还是非正式反馈，都要遵循客观、具体、真诚的原则。
反馈的内容应该基于事实，避免主观猜测和偏见；要具体指出员工的优点和不足，让员工清楚地知道自己哪些方面做得好，哪些方面需要改进；同时，要以真诚的态度与员工交流，让员工感受到上级的关心和支持。
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绩效改进—绩效提升的关键（上）
绩效改进是绩效管理系统能否有效运行的关键环节，通过在绩效改进中运用绩效技术,企业可以将分散的、孤立的绩效管理过程，例如：绩效目标的制定、绩效结果的评估、差距分析、原因分析、培训、激励等加以整合,在各影响因素的动态联系中把握影响个人或组织绩效的因素或结构,从而制定全面、有效的改进策略,科学化的加以实施,以实现组织绩效迅速提高，企业核心竞争能力的提升，使企业在激烈的国际竞争中得以生存和发展。
改进中的人力资源管理者应该做哪些事
1.沟通与协调
沟通是手段，协调是目的。
一个管理者的管理水平和管理效率主要取决其沟通、协调能力。
每个人每天时时刻刻都会遇到沟通问题，到单位见面打招呼是沟通，和朋友、客户相互发电子邮件是沟通，上下级、同事之间，部门与部门、公司与公司之间都离不开沟通。
沟通成功和失败和原因是什么呢？很多时候，人们做事情只注重事物的客观道理，但往往容易忽视处理方法。
人与人之间存在着差异，大部分时候，人与人处于不同的沟通平台，如果每个人都想着自己的道理，按照自己习惯的方式与人沟通，协调不一致，往往会产生双方不满意的结果。
因此，人力资源管理者在绩效改进中要特别注重沟通和协调能力的培养。
沟通协调过程中应讲究的原则：
保持清晰的头脑
想什么说什么
不拐弯抹角、简单扼要、真诚无伪、不矫揉造作。
2.疑难问题处理
人力资源管理者对处理各种疑难问题的穿透力要很强,辐射范围要广。
特别是要能透过事物的现象看到本质,能准确地抓住问题的要害,善于从错综复杂的事物中理出头绪。
对疑难问题的处理也反映了一个人力资源管理者的管理水平。
3.数据统计与分析
真实的数据既可以定性反映客观事实，又可以定量描述客观事实，给人以清晰明确的数量概念，这样可以更好地分析问题、解决问题，纠正那种凭感觉、靠经验、“拍脑袋”的工作方法。
因此管理者时刻要保持一个清醒的头脑，善于数据统计和分析，用强有力的数据说话，增强自己的管理威信。
4.绩效改进计划
绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关键环节。
绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。
因此，管理者要制定一个合理的绩效改进计划，来指导绩效改进的有序、有目标的进行。
5.绩效体系改进与完善
绩效体系是保障战略目标落地的重要手段，同样也是促进知识管理得以有效执行的有力工具。
对很多企业来说，正在建立绩效体系，而有些企业已经具备了较为完善的绩效体系。
但是传统的对各部门、员工的知识贡献评价和考核还不够充分和合理。
如果能够制订出科学、合理、可行的知识贡献评价和考核机制，将不仅仅是对绩效体系本身的完善，同时也为知识管理的贯彻执行提供了推动机制。
一个完整的绩效体系通常包括三个层次：
整个企业的绩效目标即其战略目标
各业务流程和部门的绩效目标。