绩效改进和绩效管理的导入
绩效考核不达标的处理技巧与管理经验
绩效考核不达标的处理技巧与管理经验绩效考核是企业管理中的重要环节，通过对员工绩效进行评估和考核，可以提高团队和个人的工作质量和效率，推动企业发展。
然而，不同员工的表现各异，当员工的绩效不达标时，如何进行处理成为了管理者需要面对和解决的问题。
本文将探讨绩效考核不达标的处理技巧与管理经验。
一、及时反馈与交流沟通绩效考核不达标时，首先要及时反馈给员工，明确不达标的原因和绩效指标，同时进行有效的交流沟通。
管理者应采用积极的态度，尊重员工的感受，理解其困难和问题，帮助其认识到不足之处，激发其改进的积极性。
在交流沟通的过程中，管理者要注重言辞的温和，避免过度批评或指责，建立良好的合作氛围。
二、制定明确的改进计划绩效考核不达标的员工需要有明确的改进计划，管理者应与员工一起共同制定具体的改进目标和措施。
改进计划要具体、可行，能够帮助员工找到问题的突破口和解决方法。
在制定改进计划时，要注重实施的可操作性，理顺改进步骤，明确时间节点和责任人。
同时，要鼓励员工主动参与和反馈，增强其主动性和积极性。
三、提供必要的培训和资源支持绩效考核不达标的员工可能需要接受进一步的培训和提升，管理者应根据员工的实际需求和问题，提供必要的培训和资源支持。
培训可以通过内部培训、外部培训或者请专业人士进行指导等方式进行，目的是帮助员工提升工作能力和技能，增强绩效水平。
同时，提供必要的资源支持，如设备、工具、资料等，确保员工能够顺利完成工作任务。
四、设立激励机制除了改进措施和培训支持，设立激励机制也是处理绩效不达标的重要手段之一。
激励机制可以根据实际情况和员工需求进行定制，例如设立绩效奖金、晋升机会、荣誉称号等。
通过激励措施，可以鼓励员工积极改进，提高绩效水平。
同时，管理者也要注重激励的公平性和透明性，避免任性或偏袒，建立起公正的绩效考核体系。
五、定期跟踪评估和调整处理绩效考核不达标不能一蹴而就，需要进行定期跟踪评估和调整。
管理者应与员工保持沟通和交流，了解改进情况和工作进展，根据实际情况适时调整改进计划和措施。
绩效管理中的绩效改进与持续优化
绩效管理中的绩效改进与持续优化绩效管理是组织中非常重要的一个方面，它涉及到对员工表现的评估、反馈和改进。
在现代企业中，绩效改进和持续优化是确保组织能够保持竞争力并实现可持续发展的关键因素。
本文将探讨绩效管理中的绩效改进和持续优化，并提出一些建议来实现更好的绩效管理。
一、绩效改进的意义和挑战绩效改进是指通过不断的努力和学习，提高员工的表现和成果，从而使组织达到更好的业绩。
绩效改进可以帮助组织实现以下几个方面的目标：1. 促进个人发展和成长：通过设定明确的目标和期望，并提供针对性的培训和发展机会，员工能够在工作中获得成就感和满足感，进而不断提高自己的绩效水平。
2. 提高组织竞争力：优秀的绩效管理可以帮助组织吸引和留住优秀的人才，激励员工更加努力地工作，从而增加组织的竞争力和市场份额。
3. 实现整体业绩的提升：通过对绩效进行有效的管理和改进，组织能够发现并解决问题，提高流程效率，减少浪费，从而提高整体业绩。
然而，要实现绩效改进并不是一件容易的事情，组织在推进绩效管理时面临着一些挑战：1. 目标设定不明确：如果组织无法为员工设定明确的目标和期望（如任务量、时间节点等），员工很难知道他们的工作成果是否达到预期，并且缺乏动力去改进。
2. 反馈和评估机制不完善：缺乏及时和有效的反馈和评估机制会降低员工对绩效改进的积极性，甚至导致员工不知道自己的不足之处，无法进行有效的改进。
3. 缺乏持续的支持和培训：绩效改进需要组织提供持续的支持和培训，以帮助员工克服困难、弥补不足，但是如果组织不能提供这些关键因素，绩效改进将受到阻碍。
二、持续优化的方法和策略为了持续优化绩效管理，组织可以采取以下几个方法和策略：1. 设定明确的目标和期望：明确的目标可以帮助员工明确工作方向，并提供清晰的衡量标准。
组织应该与员工一起制定具体的目标，并明确期望工作达到的水平。
2. 建立有效的反馈和评估机制：组织需要及时地向员工提供清晰、具体的反馈，帮助他们了解自己的工作表现，并提供改进的机会。
绩效管理教案与讲稿
讲稿【新课导入】【引导案例1】三个和尚没水喝的后续深夜,三个和尚虽然都渴极了,却仍然互不理睬。
这时，一只小老鼠神气活现地跑出来。
它登上烛台，弄倒了蜡烛，烧着了幔布.哎呀！寺庙着火了！三个和尚冲到寺外,一个下山挑水,一个泼水救火，一个用袈裟扑打，齐心协力,终于扑灭了大火，保住了寺庙！三个和尚累得一屁股坐在地上。
没想到，小老鼠又窜了出来!这回，他们合力围住,把小老鼠吓死了。
三个和尚互相握手庆贺.从此以后，胖和尚在山下打水,小和尚摇水上山，高和尚把水倒进水缸.三个和尚他工合作，水缸里总是满满的.三个和尚没水吃的原因是没有”领导"来考核每个人的工作绩效,职责不清而互相推卸责任，最后一只恶作局的老鼠使他们认识到问题的严重性，引起了他们对绩效的关注——没有水的严重性。
思考题：1、该案例的本质问题是什么?2、试分析该案例在绩效管理给我们的启示。
通过此案例让学生对绩效管理有初步的了解.时间控制在5—8分钟。
§1。
1 绩效的内涵一、绩效的定义绩效主要是指组织的效率、工作效果和效益（经济效益和社会效益）。
绩效一般被认为是与目标相关的活动和成果。
目前对绩效的界定主要有三种观点：即绩效是结果、绩效是行为、绩效是素质三种观点。
我们认为，绩效是员工依据其所具备的与工作相关的个人素质所作出的工作行为及工作结果，这些行为及结果对组织目标的实训具有积极作用.二、绩效的特征1、多因性工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素。
它既受到环境因素的影响，又受到工作特征因素的影响；既受到员工自身能力、个性因素的影响，也与组织的制度与机制有关；同时还受到员工的工作动机、价值观念及机会的影响。
2、多维性绩效既包括各种结果，也包含各种行为与能力。
因此，须从多种维度、多个方面去评估绩效。
3、动态性由于绩效只是一段时间内工作情况的反应，因此绩效水平不会是一成不变的，而会随着客观条件和主观因素的变化而变化,所有,切忌以主观僵化的观点看待绩效,考核体系的设计也应考虑到绩效水平及内涵、外延的变化。
绩效管理中的绩效改进措施的制定和实施效果评估
绩效管理中的绩效改进措施的制定和实施效果评估绩效管理在组织中起着重要的作用，它不仅可以帮助组织衡量员工的工作表现，还可以促进员工的发展和组织的整体成长。
绩效改进是绩效管理的一个重要环节，它涉及到制定和实施各种措施来提升员工的绩效。
本文将讨论绩效改进措施的制定和实施效果评估。
一、绩效改进措施的制定绩效改进措施的制定是基于对绩效问题的分析和理解，旨在解决组织或员工在工作中存在的表现不佳的问题。
在制定绩效改进措施时，需要考虑以下几个方面：1. 确定改进目标：明确改进的目标是什么，例如提高绩效质量、提升绩效效率、提升员工能力等。
2. 分析绩效问题的根本原因：仔细分析绩效问题的产生原因，找出其中的症结所在，从而有针对性地制定改进措施。
3. 制定可行的改进计划：根据分析所得，制定出一份详细的改进计划，明确每个改进措施的具体步骤、责任人和时间节点。
4. 考虑员工反馈和参与：在制定改进措施时，要考虑员工的意见和建议，并鼓励员工参与改进的过程，以提高改进措施的可行性和员工的参与度。
二、绩效改进措施的实施绩效改进措施的实施是将制定出的改进计划付诸实施的过程。
以下是实施绩效改进措施的几个关键步骤：1. 资源准备：为绩效改进措施的实施提供必要的资源支持，包括人力、物力和财力等方面的支持。
2. 沟通和培训：在实施绩效改进措施之前，组织需要与员工进行充分的沟通，明确改进的内容、目标、方法和预期效果，并为员工提供相应的培训。
3. 阶段性实施：将改进措施分为若干个阶段逐步实施，这样既能及时发现问题和调整方案，也能减轻员工的阻力和困惑。
4. 监督和反馈：在实施过程中，组织需要提供监督和反馈机制，及时了解改进的进展情况，发现问题并采取相应的纠正措施。
三、绩效改进措施效果的评估绩效改进措施的效果评估是评价改进措施实施后所产生的效果和影响的过程。
以下是绩效改进措施评估的几个要点：1. 收集数据和信息：收集与绩效改进目标相关的数据和信息，包括绩效指标的变化、员工的反馈意见等。
绩效考核、绩效改进与绩效管理之间的关系
【 Ｃ 绩效考 核 】 包括 信 息收 集、
绩 效 面谈 、 考 核 评 估 。 存 这 ～ 环 节 中 ， 依 据绩 效 计 划 书 的 约 定 ，按 照 标 准 定 期 对 员丁 ＿ 进行考核 。
Ｋ Ｐ Ｉ 、Ｍ Ｂ ０等 ，不 同 岗位 关键 绩 效 指 标
的提 炼 、 权 重 的设 置 、标 准 的计 算 方 法 都应有明确的规定。 考 验 管 理 者 的 第 二 层 功 力是 绩效 实 旋 的 能 力 ，即动 态 管 理 阶 段 ， 一般来说 ， 绩效 辅 导 与 绩 效 沟 通 的 能 力 ，在 企 业 内 部 多 指 培 训 体 系 的建 设 和 应 用效 果 ，涉
第四层 ，绩效改进 ，如果这个环节
做 好 了 ，企 业 就 进 入 了所 有 管 理 者 最 为 向 往 的 自动 化 管 理 阶 段 。 绩 效 改 进 是 当 我 们 组 织 绩 效 出 了问 题 的 时候 来 解 决 问 题 ，或 者 是 有 了 新 需 求 的 时 候 寻 找 新 的
【 Ａ 绩效 改进 】包括 绩效 分 析、
干 预 措 施 、 绩 效 评 估 。 绩 效 改 进 在 学 术 研 究领 域 一 般 称 作 “ 绩 效 技 术 ” ，是 解
发展机遇。是完善绩效系统 ，解决绩效
系 统 的 问题 ，满 足 绩 效 系 统 的 新 需 求 ， 这 就是 绩效 改进 要 做 的。
目标 进 行 微 调 。
绩效箭 Ｐ ＤＣ Ａ， 俩环 Ｉ 翻
成组织绩效的管理方式 。其 中 ，考验 管
理 者 的 第 一 层 功 力是 绩 效 计 划 的 能 力 ， 即 静 态 管 理 阶 段 ， 我 们 常 用 的 技 术 有
里 需 要 大 量 的 数 据 与 计 算 ，而 且考 核 结 果 必 须 得 到 员 工 的 确 认 ，这 里 带 给 企 业 的 人 力 资 源 管理 者挑 战最 大 。
《绩效管理》的教学设计方案
《绩效管理》的教学设计方案一、教学目标1.让学生了解绩效管理的概念、作用和意义。
2.培养学生掌握绩效管理的流程、方法和技巧。
3.让学生了解绩效管理在实际工作中的应用，提高工作效果。
二、教学内容1.绩效管理概述绩效管理的定义绩效管理的作用和意义绩效管理的发展趋势2.绩效管理流程绩效计划制定绩效实施与跟踪绩效评估与反馈绩效改进与发展3.绩效管理方法目标管理法（MBO）绩效考核法（KPI）360度反馈员工素质模型4.绩效管理技巧如何制定合理的目标如何设置有效的绩效指标如何进行绩效沟通与反馈如何进行绩效改进与发展5.绩效管理应用绩效管理在企业中的应用绩效管理在政府部门中的应用绩效管理在教育机构中的应用三、教学方法1.讲授法：讲解绩效管理的基本概念、理论和方法。
2.案例分析法：分析绩效管理成功和失败的案例，让学生深入了解绩效管理的实际应用。
3.小组讨论法：分组讨论绩效管理相关问题，培养学生的团队协作能力和口头表达能力。
4.角色扮演法：模拟绩效管理场景，让学生身临其境，提高实际操作能力。
5.实战演练法：让学生结合自身工作经验，进行绩效管理实战演练，提高绩效管理水平。
四、教学安排1.第1-2课时：绩效管理概述绩效管理的定义绩效管理的作用和意义绩效管理的发展趋势2.第3-4课时：绩效管理流程绩效计划制定绩效实施与跟踪绩效评估与反馈绩效改进与发展3.第5-6课时：绩效管理方法目标管理法（MBO）绩效考核法（KPI）360度反馈员工素质模型4.第7-8课时：绩效管理技巧如何制定合理的目标如何设置有效的绩效指标如何进行绩效沟通与反馈如何进行绩效改进与发展5.第9-10课时：绩效管理应用绩效管理在企业中的应用绩效管理在政府部门中的应用绩效管理在教育机构中的应用6.第11-12课时：案例分析与实战演练分析绩效管理成功和失败的案例结合自身工作经验，进行绩效管理实战演练五、教学评价1.课堂参与度：评估学生在课堂上的发言、提问和互动情况。
绩效管理(3)
第九章绩效管理第一节绩效管理概述一、绩效与绩效管理的概念1．绩效的概念目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为；还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。
在实际应用中，对绩效的理解可能是以上三种认识中的一种，也可能是对各种绩效概念的综合平衡。
总之，概括而言，对于绩效概念的理解，可以分为以下五种：（1）绩效就是完成工作；（2）绩效就是工作结果或者产出；（3）绩效就是行为；（4）绩效就是结果与过程（行为）的统一体（5）绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）实际上，绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、不同的发展阶段、不同的对象，绩效有它不同的含义，表1中对绩效的主要定义适用情况进行了说明。
表1 绩效定义适用情况对照表2．绩效管理的概念绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动团体和个人利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。
即通过持续的沟通与规范化的管理不断提高员工和组织绩效，并提高员工能力和素质的过程。
可以看出绩效管理是一个过程，持续开放的沟通在其中扮演着重要角色，通过强化有利于组织目标达成的行为，来达成组织所期望的利益和产出（结果）。
二、绩效管理与绩效考评1．绩效管理的要求（1）绩效管理必须以组织战略为导向，因而公司、部门及岗位的关键业绩指标应是从组织的战略目标出发，层层分解落实，以保证人人身上有目标。
（2）绩效管理过程应坚持持续的双向沟通，因为成功的绩效管理在很大程度上取决于员工的参与程度。
（3）明确绩效管理的核心目的——不断提高员工的组织的绩效，即提升员工能力。
（4）绩效管理不仅仅是人力资源部的事情，应明确各级管理者在其中担任的角色和应承担的责任。
（5）重视绩效管理与人力资源其他系统的有效对接。
2．绩效管理的意义（1）绩效管理促进质量管理；（2）绩效管理提高员工工作动机水平；（3）绩效管理促进组织内部信息沟通和企业文化建设；（4）绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统。
企业员工绩效管理存在的问题与改进策略
企业员工绩效管理存在的问题与改进策略一家企业的员工绩效管理是企业发展的关键环节之一，良好的员工绩效管理可以有效提升企业的竞争力和效益。
在实践中，许多企业在员工绩效管理方面存在种种问题，如绩效评定不公平、激励机制不完善等，这些问题严重影响了员工积极性和企业的发展。
本文将探讨企业员工绩效管理存在的问题，并提出改进策略，以期帮助企业解决这些问题，提升员工绩效管理的效果。
一、存在的问题1.绩效评定不公平在一些企业中，绩效评定存在着不公平的现象。
有些领导会对某些员工偏心或者存在着主观偏见，导致绩效评定不客观。
一些员工表现优异但由于没有得到领导的认可而无法被评定为优秀绩效，这会严重影响到员工的积极性和工作激情。
2.激励机制不完善企业的激励机制通常是通过绩效奖金、晋升机会等来激励员工的积极性。
一些企业的激励机制并不完善，导致员工没有明确的激励目标，从而影响了员工的工作动力。
3.员工绩效评估体系不合理一些企业的员工绩效评估体系设计不合理，评价指标不够全面、评估方式不够科学，导致无法客观评价员工的表现。
这会让员工对绩效评估体系失去信心，从而影响到员工的工作积极性。
二、改进策略1.建立公平的评定机制企业应当建立公平的绩效评定机制，避免领导对员工进行主观评价，确保评定的公正客观。
可以采用多方评价的方式，包括领导评价、同事评价、下属评价等，综合考量员工的表现。
2.完善激励机制企业应当完善激励机制，制定明确的激励目标和激励政策，激励员工通过优秀的绩效表现来获得奖金、晋升机会等。
可以采用员工参与式的激励方式，让员工参与到激励政策的制定中来，增加员工的参与感和获得感。
3.优化员工绩效评估体系企业应当优化员工绩效评估体系，建立科学合理的评估指标和评估方式，保证评估体系的客观性和准确性。
可以采用KPI（关键绩效指标）等管理工具，帮助企业更好地量化、跟踪和评估员工的工作表现。
4.加强员工培训和发展企业应当加强员工培训和发展，提升员工的综合素质和专业能力，从根本上提高员工的绩效水平。
绩效管理的改进与创新思路
采用目标管理法
目标管理法是一种以目标为导向的绩效管理方法，通过设定明确、可衡量、可达 成、相关性强和时限明确的目标，激励员工努力实现目标。
目标管理法有助于组织实现战略目标，提高员工的工作积极性和责任感。
创新激励机制
创新激励机制是绩效管理改进的重要 方向之一，通过设计具有激励性的薪 酬体系、晋升机制和奖励措施等，激 发员工的积极性和创造力。
，使之更加具体、可衡量和具有挑战性，以激发员工的积极性和创造力。
B公司目标管理法的应用
总结词
明确目标、责任与权利、定期评估与调整
详细描述
B公司采用目标管理法，确保员工明确了解公司的战略目标和期望成果。通过设定具体、可衡量的目 标，B公司将责任和权利下放至各级员工，激发员工的主动性和责任感。同时，B公司定期对目标进行 评估和调整，以确保目标与实际工作进展相符合，并及时解决潜在问题和障碍。
传统绩效管理缺乏有效的沟通与辅导 机制，导致员工和管理层之间的信息 不对称。
详细描述
缺乏有效的沟通与辅导，使得员工无 法了解自己的工作表现和改进方向， 管理层也无法及时掌握员工的工作状 况和问题。
激励效果不明显
总结词
传统绩效管理的激励措施往往不够多样化，无法满足员工的个性化需求。
详细描述
单一的激励方式无法激发员工的积极性和创造力，导致激励效果不佳，影响组织的整体绩效。
详细描述
员工在绩效管理过程中的参与度低，无法及时提供反馈和建议，使得绩效管理 效果大打折扣。
考核标准不明确
总结词
传统绩效管理的考核标准往往不够明确，导致评价结果主观性强。
详细描述
考核标准模糊不清，使得评价者在评价过程中容易受到主观因素的影响，导致评 价结果不公正、不客观。
绩效改进和绩效管理导入
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绩效改进和绩效管理导入
（二）基于人类绩效技术的绩效改进流程
1、绩效诊断 与分析
2、组建绩效 改进部门
3、选择绩效 改进工具
Title
4、选择和实施 绩效改进方案
5、进行变革管理
6、绩效改进结果评估
7
绩效改进和绩效管理导入
绩效诊断与分析
通过分析考核结果，找出关键绩效问题和不良绩效员工。 关键绩效问题是通过对比实际的绩效状态与期望的绩效 状态之间的差距而得出来的。不负责的员工可定义为不 良绩效员工。
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绩效改进和绩效管理导入
（三）基于能力的绩效改进方案
1、绩效改进的前提和理念 2、目标设定（包括绩效目标和能力发展目
标） 3、制定完成目标的步骤 4、解决能力发展中存在的问题和障碍 5、明确指导者的行动 6、绩效改进方案的实施
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绩效改进和绩效管理导入
1、绩效改进的前提和理念
（1）人们有能力，而且渴望学习并提高自身的能 力。
（2）意识和觉悟能够使人们做出不同的选择。
（3）给予他人关爱以及帮助他们时也可以使自己 受益。
（4）如果人们作为团体中的一分子加入到建设性 的互动行为中的话，那么他们的能力提高更快、学 到的东西将更多、获得的满足将更强。
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绩效改进和绩效管理导入
2、目标设定
➢ 设定绩效目标：绩效目标由谁设定；优秀绩效目 标的特点；区分绩效目标的优先次序；评估绩效 目标的完成情况。
他们的影响的反应结果？客户和供应商的反应怎样？ 维度2：学习或能力。实施后，人们了解或掌握了哪些以前
不会的知识或技能？ 维度3：转变。改进活动对工作方式是否产生了所希望的影
第十六章--政府绩效管理(整理后)
第十六章政府绩效管理1、绩效管理：是一个包含绩效计划与实施、绩效考核、绩效反馈与改进等环节的系统过程，强调通过持续开放的沟通形成组织目标，并推动团队和个人达成目标。
2、政府绩效：是指政府在管理社会公共事务、提供公共服务过程取得的成绩和效益。
政府部门的绩效概念包含三方面的内容：公共行政的成本、公共行政的产出与效益、公共行政成本与效益的比较。
第一节政府绩效管理概述一、政府绩效管理的概念（一）企业绩效管理的理念与启示（二）政府部门绩效的概念1.公共行政成本：指的是行政活动中消耗的人力、物力、财力、信息、空间、时间、权威、信誉等各种有形与无形资源的总称。
（1）公共行政成本包括两方面：有效成本和无效成本。
2.政府部门的产出与效益：产出指公共行政活动所形成的结果，它可能是有形的，也可能是无形的，这是行政绩效难以精确测量的重要原因；效益是指政府部门的产出对社会所产生的影响。
公共行政的效益类型：①根据时间跨度，可分为近期、中期和远期效益；②根据内容和范围可分为经济、政治和社会效益；③根据效益的方向可分为正面和负面效益；④根据人们的认知程度可分为显性和隐形效益3.公共行政成本和收益的比较（三）政府绩效管理的功能政府绩效管理是指在设定公共服务绩效目标的基础上，对政府部门提供公共服务全过程进行追踪监测，并作出系统的绩效评估。
1. 绩效计划：是将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来的目标确定过程，是绩效管理的起点。
2.绩效考核：是根据事先确定的绩效指标，对政府管理过程中投入、产出、中期成果和最终成果所反映的绩效进行评定和划分等级。
它包括组织绩效考核和个人绩效考核。
3.绩效改进二、政府绩效管理的意义1.绩效管理为行政管理新模式提供了支撑2.绩效管理有助于政府部门间形成竞争机制3.绩效管理为行政管理提供了一种管理工具（1）政府绩效管理的目的在于，通过奖惩机制强调政府的责任意识和危机意识，根据评估结果进行奖惩，促进政府效能建设，不断提高政府在经济、效率、效果和公平方面的绩效，以塑造服务民众、使民众满意的高效政府。
浅析电力行业卓越绩效管理模式的导入和探索
浅析电力行业卓越绩效管理模式的导入和探索电力行业是国民经济的重要组成部分，也是国家战略性产业。
为了更好地满足人民对电力服务的需求，电力企业必须采用先进的管理方法和手段，提高企业的管理水平和经济效益。
而卓越绩效管理模式正是企业提高管理水平和经济效益的一种重要方法。
卓越绩效管理模式是一种先进的企业管理方法，它以企业绩效为核心，通过明确目标、制定指标、实施措施和盯控执行的方式，持续改进企业绩效，提高效率、降低成本、提升利润。
它对企业的管理者来说，是一把利器，可以帮助他们更好地管理企业，并取得更好的业绩。
电力企业的营销、生产和服务等方面都需要卓越绩效管理模式的支持。
在营销方面，企业可以通过卓越绩效管理来制定营销方案、分析市场信息、提高销售业绩;在生产方面，企业可以通过卓越绩效管理来提高生产效率、节约资源、缩短生产周期;在服务方面，企业可以通过卓越绩效管理来优化服务流程、提高服务质量、增加用户满意度。
一、明确目标，制定指标卓越绩效管理模式的第一步是明确企业的整体目标，并据此制定合理的绩效指标。
在制定绩效指标时，要充分考虑企业的特点、规模、资源状况、市场环境等因素。
同时，要让各级管理人员根据工作职责，给自己和下属明确目标，明确要达到的效果和质量标准，为落实绩效管理打下基础。
二、实施措施在明确目标和制定指标的基础上，企业需要制定合理的实施措施，通过改进内部流程、优化人力资源、压缩成本等方式，提高企业业绩。
具体实施措施应该根据企业的实际情况来制定，并且应该与企业的整体战略和发展规划相一致。
三、制定奖惩制度制定科学合理的奖惩制度，可以激励员工积极进取，形成有效的竞争机制。
奖惩制度不仅可以激发员工的工作热情，也可以提高企业的经济效益。
奖惩制度可以根据工作任务的完成情况，绩效考核结果等因素来制定，既要激励优秀员工，也要惩罚不称职的员工。
四、加强监控与反馈企业应该建立完善的绩效监控与反馈机制，及时发现问题，及时纠正，避免偏离目标。
组织导入卓越绩效模式的步骤
第四步：开展自评师培训
除了导入培训之外，组织还需要培训一批自 我评价的骨干，即卓越绩效模式自评师，培训对 象主要是跨职能项目组成员，一些组织还对职能 部门业务骨干、中高层领导等进行自评师培训， 使其更好地理解和掌握标准、评价方法。有的组 织采用请外部专家进来培训的方式，也有组织采 用派出去参加外部权威机构举办的自评师培训班 的方式。
思是说，我每天要对自己的言行省思多次，客观地认识自己，以约束自
己的缺点，发扬长处，不断地完善自身。这一格言流传至今，成为很多
人的成功之道。组织与人一样，也存在优势与不足。要想在日趋激烈的
竞争中占有一席之地，组织必须不断地进行“自我省思”。只有在充分
认识自我的基础上，发挥优势，改进不足，才能实现组织的整体优化和
接制订改进计划。
•
通过编写组织概述，可以帮助组织就运营的关键因素
以及正在向何处去等问题达成共识。当对已经完成的组织
概述感到满意时，应与员工进行分享，这对于在组织内部 沟通什么是组织的重要信息，以及对此建立和保持关注， 是很好的方法。
第六步：实施自我评价
•
我国古代思想家、教育家曾子有一句格言“吾日三省吾身”，意
（4）推荐组织的专家申请成为一名质量奖评审员， 向组织所在的产业或其他产业的优秀单位学习。
组织导入卓越绩效模式的步骤
组织导入卓越绩效模式的途径很多， 根据组织各自不同的需要可以采取不同的 导入路径。目前，多数成功导入并持续推 行卓越绩效模式的组织采用的方法是：
第一步：领导做出决策
•
卓越绩效模式是一个覆盖组织经营管理方方
面面的综合方法和管理框架，导入卓越绩效模式
是个“一把手工程”。高层领导应当了解其意义
开展从上至下的动员，组织对标准的全员培训和学习。
绩效管理的可持续性与改进
绩效管理的可持续性与改进随着企业竞争的日益激烈，许多组织开始重视绩效管理的作用。
绩效管理是一种管理工具，用于衡量和评估组织、团队和个人的绩效，以实现业务目标和提高工作效率。
然而，要实现绩效管理的可持续性和改进，组织需要采取一系列有效的方法和策略。
本文将探讨绩效管理的可持续性和改进，并提出一些建议。
一、建立明确的目标与指标绩效管理的可持续性和改进的基础是确立明确的目标与指标。
组织应该制定清晰的目标，包括业务目标、组织目标和个人目标，并与员工进行沟通和对齐。
此外，还需要制定可量化的指标来衡量绩效，并确保这些指标与组织的战略一致。
只有明确的目标和指标，才能为绩效管理的可持续性和改进提供准确的基础。
二、建立有效的评估与反馈机制评估和反馈是绩效管理的核心环节。
组织应该建立科学、公正、全面的评估体系，包括定期的绩效评估和360度反馈机制。
定期的绩效评估可以帮助组织了解员工的工作表现和职业发展需求，及时发现问题并采取措施进行改进。
而360度反馈机制则可以提供来自不同角度的反馈意见，促进员工的全面发展和提高。
三、提供有针对性的培训与发展机会绩效管理的可持续性和改进需要员工不断提升自身的能力和素质。
组织应该为员工提供有针对性的培训和发展机会，以满足他们在工作中的需求和潜在的发展机会。
培训和发展计划应该与绩效评估和个人发展规划相结合，帮助员工不断学习和成长，并适应组织的变化和发展。
四、激励与奖励优秀绩效激励与奖励是提升绩效管理可持续性和改进的关键因素。
组织应该制定激励政策，包括薪酬激励、晋升机会和荣誉表彰等，以激励员工积极参与工作和提高绩效。
此外，还应该建立奖励制度，对于取得优异绩效的员工给予实质性的奖励和认可，以鼓励员工持续努力和改进。
五、建立沟通与协作的文化良好的沟通和协作是绩效管理的基础。
组织应该建立积极开放的沟通文化，鼓励员工交流和分享工作经验，以促进团队协作和知识共享。
此外，还应该加强上下级、部门之间的沟通和协调，促进信息的流通和问题的解决，提高工作效率和绩效表现。
浅析事业单位绩效管理存在的问题与改进方法
浅析事业单位绩效管理存在的问题与改进方法随着社会经济的不断发展和竞争的加剧，事业单位绩效管理成为组织管理中不可或缺的重要环节。
随着实践的不断深入，人们也逐渐发现了事业单位在绩效管理方面存在的一些问题。
本文将从绩效管理存在的问题入手，分析问题的原因，并提出一些改进方法，以期提高事业单位的绩效管理水平。
一、问题分析1. 目标设定不清晰事业单位绩效管理中经常出现的问题是目标设定不清晰。
一些单位在制定绩效目标时，往往过于宏观或者过于具体，难以量化和监控，导致绩效评价的不确定性。
一些部门和个人的绩效目标往往是短期的、片面的，缺乏整体性和长远性。
2. 绩效考核指标不科学事业单位绩效管理中的另一个问题是绩效考核指标不科学。
有的单位存在“以指标带人”的现象，只注重绩效的表面指标，而忽视了工作的实际效果和绩效的可持续性。
一些指标设置过多过细，导致绩效考核过于繁琐，难以真实客观地反映工作的质量和效益。
3. 绩效与激励机制不完善在事业单位中，绩效与激励机制存在较大的问题。
一些单位的绩效考核结果与个人收入、晋升等利益挂钩不够明确，导致员工对绩效管理的积极性不高。
绩效考核结果的公正性也存在争议，缺乏科学性和公平性。
4. 绩效评价方法不合理绩效评价方法的不合理也是事业单位绩效管理中的一个问题。
有的单位过分依赖于定量指标，忽视了对员工工作态度、团队协作等软性因素的评价，导致绩效评价的片面性和不全面性。
一些评价方法过于僵化，难以适应单位内外部环境变化的需要。
1. 制度不够完善事业单位绩效管理存在上述问题的主要原因之一是制度不够完善。
一些单位的绩效管理制度只停留在表面，缺乏科学性、灵活性和可操作性，难以真正发挥其管理和激励的作用。
2. 缺乏科学的管理理念在事业单位中，一些管理者缺乏科学的管理理念，无法正确把握绩效管理的核心要义，导致绩效管理陷入形式化、程序化的泥沼。
3. 缺乏员工的参与和沟通事业单位绩效管理中的问题还与员工的参与和沟通不足有很大关系。
项目管理的绩效评估与改进措施
项目管理的绩效评估与改进措施一、项目管理的绩效评估意义项目管理是组织实施战略性且独特的工作，通过对项目的全面控制和有效管理，可以提高项目的绩效，确保项目能够按时、高质量地完成。
项目管理的绩效评估对于项目的成功至关重要，它能够帮助团队了解项目的各个方面表现，及时发现问题并采取改进措施，从而提高项目管理的效率和效果。
二、项目管理绩效评估的方法1. 绩效评估体系建设：建立科学、全面的绩效评估指标体系，包括时间进度、成本控制、质量达标、团队协作等方面的指标，以衡量项目管理绩效。
2. 绩效数据采集与记录：定期收集和记录项目各项数据，包括项目进展情况、问题和风险的处理情况、资源利用情况等，为绩效评估提供依据。
3. 绩效评估方法选择：根据项目的不同特点和需求，采用适合的绩效评估方法，如定性与定量相结合、直接与间接测量等多种方法的综合运用。
三、项目管理绩效评估的重点1. 时间进度：通过对项目的时间计划与执行情况进行对比，来评估项目是否按照计划进行，是否存在进度延误的问题，并采取相应的措施进行改进。
2. 成本控制：评估项目的成本预算与实际消耗之间的差距，发现成本超支或效益低下的问题，并分析原因，提出控制措施。
3. 质量达标：通过检查项目交付物的质量和满足度，判断项目的质量是否达到预期目标，并提出改进建议。
4. 团队协作：评估项目团队的协作效果，如团队成员之间的沟通协调、合作效率等，帮助团队改善协作方式，提高工作效率。
四、项目管理绩效评估的改进措施1. 强化规范管理：加强项目管理的规范性，制定明确的管理流程和规则，提高项目管理的标准化水平。
2. 加强沟通协作：加强项目组成员之间的沟通与协作，建立良好的团队氛围，提高信息共享和问题解决的效率。
3. 提高技能水平：加强对项目管理人员的培训和技能提升，使其具备更好的专业知识和实践经验，提高项目管理的能力和水平。
4. 风险管理强化：加强对项目中潜在风险的预测和控制，提前制定应对策略，减少风险对项目绩效的影响。
卓越绩效模式导入方案(
卓越绩效模式导入方案(为了贯彻落实《中华人民共和国产品质量法》，借鉴国际上政府质量奖的成功经验，政府设立了国家、省和市“质量奖”。
这些奖项的目的是通过以奖兴企，培育卓越企业，推广卓越绩效标准，帮助企业建立具有竞争力的组织治理体系并取得理想的经营业绩。
一、质量奖解析一）设奖宗旨质量奖是政府最高奖项，授予那些实施卓越的质量经营管理并取得显著的质量、经济、社会效益的组织和个人。
质量奖的设立旨在引导和激励企业建立和实施卓越绩效模式，持续改进经营业绩，并增强综合竞争力。
质量奖是政府引导和企业需求相结合的产物，是当前先进质量理论和管理实践相结合的反映，也是国际成功经验和实际国情相结合的成果。
卓越绩效评价准则框架图如下：组织概述4.1领导4.2战略4.3顾客与市场4.4资源4.5过程管理4.6测量、分析与改进4.7结果卓越绩效评价准则评分条款分值表如下（总分：1000分）：条款名称。
条款分值4.1领导。
1104.1.2高层领导的作用。
504.1.3组织治理。
304.1.4社会责任。
304.2战略。
904.2.2战略制定。
404.2.3战略部署。
504.3顾客与市场。
904.3.2顾客和市场的了解。
40 4.3.3顾客关系与顾客满意。
50 4.4资源。
1304.4.2人力资源。
604.4.3财务资源。
154.4.4信息和知识资源。
204.4.5技术资源。
154.4.6基础设施。
104.4.7相关方关系。
104.5过程管理。
1004.5.2过程的识别与设计。
50 4.5.3过程的实施与改进。
50 4.6测量、分析与改进。
80 4.6.2测量、分析和评价。
40 4.6.3改进与创新。
404.7结果。
4004.7.2产品和服务结果。
804.7.3顾客与市场结果。
804.7.4财务结果。
80以上是政府质量奖的创奖指南，旨在帮助企业建立具有竞争力的组织治理体系并取得理想的经营业绩。
推行卓越绩效模式对企业的作用和意义也得到了充分的阐述。
绩效考核结果运用
绩效考核结果运用绩效考核是人力资源管理重要的工具和方法。
它对于企业管理的重要作用得到了广大的企业管理者普遍认可。
因此，相当多企业重视绩效考核，在这一方面投入较大的精力。
遗憾的是真正通过绩效考核实现预期目的的企业不多，多数企业最后不是流于形式,就是中途夭折。
究其原因可能是多方面的，其中大多数企业忽视绩效考核结果运用是致使绩效考核流产的原因之一。
一、绩效考核结果运用的意义绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评，评定员工的工作任务完成情况,员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。
从概念上，我们可以认识到：绩效考核是以企业经营目标为出发点，对员工工作进行考评，并把考核结果与人力资源管理的其他职能相结合，发现企业中存在的问题并且不断改进；也可以认识到绩效考核运用在企业管理中发挥着承上启下的作用。
体现在一方面它是组织人力资源管理等职能开展的基础，另一方面它是企业提升管理水平促进绩效改进的途径之一。
对全体员工进行考核以后，管理者可以根据最终的考核结果采取各项有效措施，对绩效目标能起到助推的作用。
如何发挥绩效考核助推器的作用？实现公司与员工的双赢是绩效管理的关键所在。
考核结果的合理转化和利用是发挥绩效考核作用，是提高制度化管理水平的关键。
绩效考核本身不是目的,而是一种手段，因此必须重视考核结果的运用。
只有及时合理地将考核结果运用于管理工作的各个环节，健全激励机制，增强员工自身压力和危机感,才能调动和扩大员工的工作积极性。
对于企业而言，通过绩效考核结果，能够发现企业中存在的问题并不断改进,在提高绩效的同时，增加人力资源价值；能够做出正确的用人决策,使正确的人做正确的事情，并且能够奖励及留住表现最好的员工.对于员工而言，绩效考核结果不仅能够使自身获得参与目标设定的机会,获得对技能及行为的反馈，不断改进学习，获得讨论及计划个人发展及职业生涯的机会，增加认同感,而且还与个人利益密切相关。
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绩效改进和绩效管理的导入
1
本讲的主要内容
1
绩效改进 绩效管理的导入
实施绩效管理体系的问题与对策
2
3
2
一、绩效改进
绩效改进的指导思想
基进方案
如何设计绩效改进的干预活动
3
（一）绩效改进的指导思想
绩效改进的过程：
首先，要分析员工的绩效考核结果，找出员 工绩效中存在的问题； 其次，要针对存在的问题制定合理的绩效改 进方案，并确保其能够有效地实施，如个性化
绩效管理
27
随时进行必要的改动，以使该系统与你的业务 目标相一致 对经理和主管进行培训 让绩效管理系统的程序和表格易于理解，易于 完成 让有效的绩效管理成为业绩计划的组成部分 提供具体、及时、有建设性的反馈 经常与员工互通信息 承认并奖励好的表现，并对差的表现采取适当 的行动
二、绩效管理的导入
33
绩效管理的角度
从绩效管理的角度，为充分发挥培训
工作对业务发展的推动作用，企业还需配
套地建立合理的考核指标体系和绩效工资
系统，并在此基础上开发和建立内部课程
体系，以指导和推动绩效管理的培训工作。
34
企业战略的角度
从企业战略的角度，应明确绩效管理 的培训对企业发展的战略意义，创造条件 以逐步提高绩效管理在企业的地位，促使 绩效管理由行政事务性工作向战略性工作 的转移。
（3）现场的绩效管理技术指导将有助于绩效管理 计划的实施；
（4）不到万不得已的情况下，不要直接改变绩效 管理系统； （5）为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一 系列技能；
46
（6）让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行 的，并且也应该这样做；
（7）组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系 统的实施； （8）自上而下地实施绩效管理系统有利于这一系 统的实施，但有一定风险； （9）只有当绝对需要完美无缺的绩效标准时，才 能使用这样的标准；
的培训等。
4
（一）绩效改进的指导思想
1、绩效改进的需求应当是在与标准比较的基础上
确定的。
2、绩效改进必须自然地融入到部门日常管理工作
中，才有其存在的价值。
3、帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任
务一样都是管理者义不容辞的责任。
5
（二）基于人类绩效技术的绩效改进流程
人类绩效技术的典型特征：
是一套结构化的应用性方法和程序。
强调系统性。
建立在坚实的科学基础和丰富的实践经验之上。 始终努力寻找低成本、高收益和高效率的方法， 并将焦点放在人类行为者的收益和系统价值上。
6
（二）基于人类绩效技术的绩效改进流程
1、绩效诊断 与分析 2、组建绩效 改进部门
3、选择绩效 改进工具
Title
4、选择和实施 绩效改进方案
绩效改进结果评估
Kirkpatrick提出的结果评估的四个维度：
维度1：反应。工作场所的各类成员对改进活动以及活动对 他们的影响的反应结果？客户和供应商的反应怎样？
维度2：学习或能力。实施后，人们了解或掌握了哪些以前 不会的知识或技能？ 维度3：转变。改进活动对工作方式是否产生了所希望的影 响？工作中是否开始运用新的技能、工具、程序？
4、标杆超越：就是通过对比和分析先进企业的行 事方式，对本企业的产品、服务、过程等关键 的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最 佳的系统性过程。
11
选择和实施绩效改进方案
辅导/咨询
辅导
更多机会
工作丰富化 升迁 更多挑战性工作 特殊培训
+ 能 力 -
授权
挑战 工作重新分配
绩效改进
方案（狭义）
训练
知识 技能
24
选择
优先考虑核心能力
利用核心能力来招聘人员、设计或选择评估方 式 利用合适的评估方式对你正在衡量的核心能力 进行评估
提供现实的工作岗位前景
向候选人提出明确的业绩预期
利用评估信息制定培训和技能开发计划
25
培训
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提供的培训课程直接影响公司战略或生产力水 平的终极目标 提供的培训项目不仅目前而且将来也需要 根据商业环境的变化不断更新培训内容 组织内所有级别的员工都应获得培训机会 对员工的学习和获得新技能的行为给予承认和 奖励 提供练习新技能的机会 根据新信息新技术的发展情况，提供修改过及 知识更新的课程
做好准备。
8
组建绩效改进部门
从组织结构上看，传统的培训部门与绩效改 进部门存在着六个方面的区别： 1、部门名称的不同 2、部门的使命不同 3、部门所提供的服务不同 4、部门内部人员的角色不同 5、部门的实际组织结构不同 6、部门的职责及衡量标准不同
9
选择绩效改进的工具
1、波多里奇卓越绩效标准：通过识别和跟踪所有 重要的组织经营结果，关注整个组织在一个全 面管理框架下的卓越绩效，从而保证顾客、产 品或服务、财务、人力资源和组织的有效性。
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8、绩效管理的个性化培训流程设计
31
3、如何提高绩效管理培训的效果
绩效管理的角度
培训管理的角度 培训 效果 企业战略的角度
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培训管理的角度
从培训管理的角度，要建立规范、系统的 培训管理流程，包括： 收集培训需求 培训需求评估 培训计划变更 培训效果评估 培训内容适用性评估 绩效改进情况评估
2、六西格玛管理：以数据为基础，通过数据揭示 问题，并把揭示的问题引入统计概念中去，再 运用统计方法提出解决问题的方案。其核心是 建立输入变量和输出变量之间的数学模型，通 过对输入变量的分析和优化，改善输出变量的 特性。
10
选择绩效改进的工具（续）
3、ISO质量认证体系：是一个产品（服务）符合 性模式，目的是为了在市场环境中保持公正， 从而集中弥补质量体系缺点和消除产品（服务） 的不符合性。
-
态度
+
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绩效改进方案类型图
进行变革管理
改进方案成功的关键是对变革过程的管理。改 进意味着组织和个人的某些改变，而改变会遇 到阻力。 在设计改进方案时就需要考虑到执行过程中可 能遇到的障碍，并现行想好对策。 一般而言，领导者的支持，充分的宣传和沟通， 严密的步骤是保证改进成功的重要因素。
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过程障碍
情感障碍
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5、明确指导者的行动
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利用能力框架传到你对员工的展望 倾听 同情他们 给予反馈信息 让员工自己认同一个更高的目标 利用能力概念来判断问题 看清障碍 预测并建设性地处理员工的抵触心理、防御性行为和责 怪 确定目标 制定行动步骤 跟踪并监控目标和行动步骤的进展情况 让员工了解你的目标和行动步骤
核心能力是与企业战略表述直接相关的；
核心能力的定义：
用雇员可以理解的语言写成；为不同的工 作岗位和不同级别的责任人量身定做；可遵守； 可衡量；与公司目前及将来的业务需求相关。
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职业发展
成功的职业发展要求： 得到最高管理层的支持； 培训课程和核心能力之间有清晰的联系； 获得技能的过程应该易于进行，这样有助于雇 员适应他所希望得到的工作岗位； 主动性强的员工； 员工获得技能时能得到奖励和承认； 不断更新培训目录，预期未来趋势。
17
3、行动步骤
行动步骤描述了用来完成目标的策略。只 有在作为实现目标的手段时行动步骤的重 要性才得以显现。
行动步骤只有在符合SMART标准时才最有 威力。实际上，我们可以说只有符合 SMART标准的行为或行动才能被称作行动 步骤。
18
4、解决能力发展中存在的问题和障碍
知识障碍
技能障碍
41
三、实施绩效管理体系的问题与对策
建立有效的绩效管理系统
建立和实施绩效管理系统时应注意的问题 绩效管理系统中各个环节的整合
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1、建立有效的绩效管理系统
有效的绩效管理系统
建立有效 的绩效 管理系统 的难点
建立有效的 绩效管理系统 应处理好的 几个关系
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（1）建立有效的绩效管理系统的难点
人（PEOPLE）
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（3）人事调整
匹配 要求 素质
工作
工作
工作
人
人
人
报酬 匹配
需要
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（4）员工的培训与发展
高
发 展 的 愿 望
培训
发展
转部门或 辞退 低 工作的绩效
维持
高
40
（5）员工职业生涯规划
根据员工目前的绩效水平和长期以来的绩 效提高过程，和员工协商制定一个长远工 作绩效和工作能力改进提高的系统计划， 明确其在企业中的未来发展途径。 这种规划的制定，不仅对目前员工绩效进 行了反馈，还可以增加员工对企业的归属 感和满意度，是促进其绩效提升的强有力 的动力。
管理人员对绩效管理系统的认识是否到位，是 否具备相关的技能，这是建立绩效管理系统中 最难的地方。因此，企业在建立绩效管理系统
之前，首先要进行广泛的培训和研讨，请第三
方对自己的绩效管理进行“审计”之后，再搞
针对性培训。
绩效管理系统的建立需要几个相互配套的基础， 如预算管理、按业绩付酬的企业文化等。
6、绩效改进方案的实施
高层管理者应该把他们自己的绩效改进当 作实施内容的一个组成部分。 绩效改进方案的实施需要细致的策划以及 有组织的培训和指导。
21
（四）如何设计绩效改进的干预活动
职业发展
B
明确核 心能力
A 绩效改进 的干预活动 E D