某咨询：中国企业如何改进绩效管理
绩效管理改革推动工作效率提升--以国有企业三项制度改革背景下C公司为例
绩效管理改革推动工作效率提升--以国有企业三项制度改革背景下C公司为例摘要：推进绩效管理改革是深化国有企业三项制度改革、健全市场化经营机制的重要举措。
文章以某地方国有企业C公司绩效管理改革实践为例，通过分析C公司落实“按劳分配”为主要原则的绩效管理改革情况，探索如何构建体系科学、运行有效、分配公正的绩效管理机制，以充分调动员工的积极性、逐步形成追求高绩效的绩效文化，从而提升员工工作效率，实现员工与企业双赢。
关键词：绩效管理改革；国有企业；员工绩效管理一、绩效管理改革背景及意义党的十九大报告提出，要坚决破除一切不合时宜的思想观念和体制机制弊端，要使市场在资源配置中起决定性作用。
深化国有企业劳动、人事、分配等三项制度改革是推进国有企业改革的关键环节，要实现员工能进能出、干部能上能下、收入能增能减的改革目标，绩效管理改革的重要性愈加凸显。
如何构建体系科学、运行有效、分配公正的绩效管理机制，充分发挥其激励和约束作用、调动员工的积极性，是一个现实且非常紧迫的问题。
二、C公司绩效管理改革前状况1.基本情况C公司为某省属大型国企旗下的全资子公司，主要经营民航地面运输代理服务等业务，公司注册资本2.56亿元。
组织架构包括职能部门、生产作业部门、分公司、子公司，拥有员工3500余人。
C公司作为一个劳动力密集型的服务类企业，如何通过绩效管理提高员工工作效率、充分发挥其人力资源潜能是关系到公司经营状况的大事。
C公司原有的绩效制度主要分为公司和部门两个层面。
公司层面绩效管理主要是将绩效考核结果纳入薪酬制度，在薪酬制度中设定有专门的绩效工资，依据各部门每月上交的月度绩效考核情况对员工绩效工资进行扣罚。
部门层面则负责日常性绩效管理工作，包括绩效目标制定、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈等流程，绩效管理的主要依据是部门级或项目级的管理规章、工作规范等。
2.绩效管理制度存在问题从实施效果上看原有绩效管理制度效果并不理想。
一是使用方式上，绩效管理主要作为员工违规时惩处的手段使用，即对员工进行惩处性的“负”激励。
如何提高绩效管理的有效性
如何提高绩效管理的有效性绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其员工的行为表现和工作结果情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。
绩效考核是人力资源管理的核心问题之一，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。
绩效考核的重要性已经被认识到，因此关于绩效考核的研究也如雨后春笋般出现，关于绩效考核的理论层出不穷。
但是，根据某机构对国内500家企业的高层管理人员的调查反馈，在“中国职业经理人的十大困扰”中，“绩效考核”位于第一位。
[①]由此可见，目前许多企业的绩效考核是存在一定的问题的，主要体现在以下几个方面。
从绩效考核的依据方面来谈，绩效考核标准不清晰、主观性太强、绩效指标不科学、考核的内容不够完整都将直接影响绩效考核的公平与公正。
考核标准应该根据员工的工作职能设定，建立在对具体工作分析的基础之上，确保绩效评价标准是与工作密切相关的。
只有设定合理且具有挑战性的目标，即以员工努力之后有可能达成的目标为标准，才能获得客观的绩效考核成绩。
否则，标准绩效评价标准不严谨，就无法得到客观的绩效评价结果，而只能得出一种主观的印象和感觉。
比如，有的评价者非常严厉，而有的评价者则非常宽松；一些员工水平一般，却得到很高的评价等级，这就很不公平；使用什么指标来确定员工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。
对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业考虑得不周到，定性判断太多，缺乏定量判断，比如就工作态度来说，什么样的工作态度可以称作是“好的”，什么样的工作态度可以称作“一般”。
不同的人会有很不一样的看法，采用过多的定性指标无法避免考核组织者的主观判断，从而丧失了考核工作的有效性；不完整的绩效考核标准不能全面地评价工作业绩，或以偏概全，无法正确评价员工的真实工作绩效。
另外，不同类型部门考核内容差别不大，许多企业的考核内容千篇一律，针对性不强，这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。
试论企业绩效管理中存在的问题及其对策
试论企业绩效管理中存在的问题及其对策江漪贵州建工集团第二建筑工程有限责任公司【摘要】绩效管理，是企业管理的一个核心内容，绩效考核是绩效管理的重要环节，如何对企业员工的绩效进行考核及管理，是企业管理者所面临的一个重大问题。
本文首先介绍了企业绩效管理的相关概念和过程，以及企业绩效管理在我国的研究和应用状况，第二部分详细分析了企业绩效管理过程所存在的各种问题，以及问题产生的原因，最后针对企业绩效管理所存在的各种问题，提出了应对措施，以提高企业绩效管理的结果。
【关键词】企业绩效管理措施企业绩效管理现状一、企业绩效管理现状述评企业绩效管理关系着企业的发展，是企业进行管理的落脚点。
企业要在激烈的竞争中获得持续的发展，就必须关注对企业绩效的管理。
企业绩效管理对于企业的正常运行具有重要的作用，它可以加强企业的财务会计监管，防止高级管理人员的营私舞弊，而且对保证利益相关者的利益也有重要作用，因此企业绩效管理不仅有着重要的实际应用。
而且一直是理论界讨论的热点。
企业倒闭，企业运营产生问题都应该从企业绩效管理上找到相关起因。
无论是表现良好的企业还是绩效很差的企业都应该时时刻刻注意企业绩效管理，只有这样才能维持企业长久的竞争优势。
企业绩效管理强调的是一系列的过程，其目标是高层管理人员为了实现公司良好的运营，构建良好可靠的财务系统所涉及的种种活动的集合。
企业绩效管理是现代企业管理的一种常态化工作手段，是一个循环的长期过程，企业要加强绩效过程管理，提高不同管理层级的沟通意识，明确绩效管理责任，加强绩效沟通与辅导，实现绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈改进的闭环管理。
现阶段理论界对企业绩效管理的研究还刻意追求西方理论界的研究成果，很多制度规范的实施仅仅刻意的去模仿西方的企业绩效管理的行为准则制定和实施，因此其结果总是未能达到预期的效果，究其原因主要包括以下两个方面。
首先，对西方企业绩效管理的研究仅仅停留在表面，而没有深层次的研究企业绩效管理在西方企业的使用范围和产生起源。
企业绩效改进总结汇报
企业绩效改进总结汇报
尊敬的领导和同事们：
经过一段时间的努力和探索，我很高兴地向大家总结汇报我们
企业在绩效改进方面所取得的成绩和进展。
首先，我们在员工绩效管理方面取得了显著的进步。
通过引入
新的绩效评估体系，我们能够更全面地评估员工的工作表现，并及
时给予肯定和建设性的反馈。
这不仅激励了员工的工作积极性，也
提高了整体的工作效率和质量。
其次，我们在生产效率方面也取得了一定的改善。
通过优化生
产流程、更新设备和技术，我们成功地提高了生产效率，降低了生
产成本，从而提升了企业的整体竞争力。
此外，我们还在市场营销和客户服务方面进行了一系列的改进。
通过加强市场调研和分析，我们更好地了解了客户的需求和偏好，
从而更精准地制定营销策略和服务方案，取得了良好的市场反响和
客户满意度。
最后，我们在团队协作和沟通方面也有了明显的提升。
通过定期的团队建设和沟通培训，我们的团队合作意识更强，协作效率更高，工作氛围更加融洽。
总的来说，我们企业在绩效改进方面取得了一系列的成绩和进展，这离不开每一位员工的辛勤付出和团队的共同努力。
但我们也清楚地认识到，绩效改进是一个持续的过程，我们还有很多工作要做，需要不断地探索和创新。
我们将继续努力，不断提升企业的绩效水平，为企业的可持续发展贡献力量。
谢谢大家的支持和配合！
此致。
敬礼。
管理咨询如何提升企业绩效——中国企业管理存在六大隐患
业 的一个现 状 ： 不太 习惯聘用外 部的管 理 阶层介入 自己的公
司。
４ 人 治还 是 法治 ． 目前 ， 中国企业 管 理的发 展瓶 颈 ， 主要 分为两 种形式 ： 中 国大 多数 企业 经 营者 ， 论是 国有企业 ， 是私营企 无 还 业， 都有一 个共 同的特点 ， 就是 经营 者本人 的领 导权 威 影响
极 大 ， 一 些 企 业 中， 至 严 重 到 了对 其 决 策 无 人 置 疑 的 程 在 甚 度 ， 这 从 某 种 程 度 上 ， 大 了 业 经 营 的风 险 ， 为没 有 人 而 加 诠 因
第 一 、 企 遗 留 在 中 国 固 有 的 传 统 关 系 网 套 中 ； 二 、私 企 国 第
１管理 不 规 范 ，随意 性 强 ．
许 多 中国企 业 的管 理 体 制不 健 全 ， 也没 有一 套规 范系 统 的管理 制度： 是老 大我 做主 ， 多数 企业 是被动反应 型 我 大 的， 随着 新问题 的出现 ， 由经 营 者制 定新 的措 施却没有进 行 深 入 的研 究 ， 或者 随 着其 他 企业 新 管 理制 度 的采 用而 加 以
由于 领导 阶层 自身的 文化 素质 、固有 的特 定知 识 ， 阻碍 了企 业进 一步发展 。 开国企、 企之分， 抛 私 具体来说 ， 中国企业 的
管理存在 几大隐患 ， 括 ： 包
可 以永 远 正确 。 人治色 彩 的浓厚 ， 也是 中国企 业管 理制度 不
健 全 的 一 个 重 要 原 因 。因此 ， 立 一 套 科 学 的 决 策 机 制 是 发战略 目标 企
许 多 中国 企 业 忽 略 了企 业 家 永 续 经 营 的 最 终 目标 ， 味 一 追 求 短 期 效 益 或 者 仅 仅 是 利 润 最 大 化 、 模 的 增 长 ； 有 的 规 也
企业绩效考核存在的问题及解决方案——以中国平安保险公司为例
企业绩效考核存在的问题及解决方案——以中国平安保险公司为例企业绩效考核存在的问题及解决方案——以中国平安保险公司为例引言随着市场竞争日益激烈，企业绩效考核在现代企业管理中扮演着至关重要的角色。
通过科学合理的绩效考核，企业可以评估员工的工作表现，激励员工的积极性，提高组织的整体绩效。
然而，企业绩效考核也存在一系列的问题，需要我们进行深入的分析和解决。
本文将以中国平安保险公司为例，探讨企业绩效考核存在的问题，并提出相应的解决方案。
一、问题分析1.1 目标不明确企业绩效考核首先要设定明确的目标，但是在实际操作中，有些企业存在目标设定不明确的情况。
以平安保险公司为例，其绩效考核目标可能过于宏大或者过于模糊，缺乏可衡量性，使得绩效考核变得不确定和主观。
1.2 指标过多或过少企业绩效考核指标的数量要适中，不能过多也不能过少。
有些企业在绩效考核中过多地设定指标，导致员工难以理解和管理，过于繁琐。
而有些企业则过于简单化，只设定了一两个指标，难以全面评估员工的绩效。
1.3 缺乏科学性和公平性企业绩效考核应该是一个科学公正的系统，但实际操作中，有些企业存在评委主观性和不公正性的问题。
可能是由于评委个人喜好、偏见或者某些特殊因素的影响，使得绩效考核结果失去公平性和科学性，降低了考核的真实性和可信度。
1.4 与薪酬挂钩过重薪酬作为员工的重要激励手段，与绩效考核紧密相关。
然而，在某些企业中，薪酬与绩效考核挂钩过重，结果员工过于注重达成指标，忽视了绩效的质量和可持续性。
这不仅会导致员工压力过大，还可能影响员工的创造力和团队合作。
1.5 管理者缺乏能力和经验企业绩效考核是一个复杂的系统工程，需要管理者具备一定的能力和经验。
然而，在一些企业中，管理者对于绩效考核缺乏相关培训和指导，无法有效地理解和应用绩效考核制度，影响了绩效考核的效果。
二、解决方案2.1 确定明确的目标企业在制定绩效考核目标时，应该确保目标明晰、可衡量和可行。
浅议绩效管理系统的改进
1管理控制系统研究综述管理控制系统的主要理论经过学者研究不断发展。
安东尼（1965）对管理控制进行了概念上的界定，他认为管理控制就是“管理者为实现组织目标，富于效率和效果地获取和使用资源的过程”。
同时，他认为管理控制机制运行的基础是组织的科层制度。
Ouchi （1979）提出的控制框架包含三种不同形式的控制：行为控制、结果控制和家族群代控制。
而Merchant 认为管理控制系统的控制重点应该是行为控制。
Simons （1995）提出“控制杠杆”控制框架，他认为战略控制是信念控制系统、边界控制系统、交互式控制系统和传统的诊断控制系统的综合平衡作用，企业的创造力和员工的创新精神在当今竞争环境下对企业成功至关重要，企业应在创新和控制之间寻找平衡。
管理控制理论研究主要集中在两个方面：管理控制行为因素的研究和管理控制权变因素的研究。
2绩效管理框架Otley （1999）提出绩效管理框架的主要问题：①首先企业必须确定企业未来成功的目标，同时确定如何度量完成目标的程度。
②确定企业的战略和计划，实现企业的战略和计划需要什么操作？如何控制这些操作？如何评价这些操作？③为实现企业的成功目标，确定企业不同时期应达到的业绩目标。
④对达到业绩目标的管理者和员工如何奖励？没有达到目标的如何惩罚？⑤为保证组织改进和可持续发展，需要什么样的信息？如何交流这些信息？Otley 提出的分析框架有很多优点：第一，通过关注关键领域提出了一个分析管理控制系统的有用框架，这个框架将管理控制系统的实施作为一个整体进行考虑；第二，框架的一般特性使其能够结合其他框架进行融合；第三，应用简单，需要解决的问题清晰而明确，提出的问题对于不同层级的管理者都是有意义的。
但Otley 的框架也存在一些问题：第一，它没有明确地考虑愿景和使命在管理控制系统中的作用，而愿景和使命可能是组织控制流程中的关键因素；第二，这个框架可以解释为重点在于Simons 所说的诊断控制系统；第三，这个框架并没有说明企业如何运用会计和控制信息的方法，而且其否认了正式控制机制的存在；第四，这个框架是从一个静态的视角看待控制系统的，而忽视了控制系统改变和发展的动态性。
企业实施卓越绩效模式所存在的若干问题及改进建议(四)
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作 者 在
《中 国 质 量 》 ２ ０ 第 ０６
任 务 及 绩 效 指 标 ， 并 确 定 对 部 门 和
盖所有关键的战略领域和相关方 ：
三 、 四 、 六 期 中 撰 文 《 业 实 施 卓 企
越 绩 效 模 式 所 存 在 的若 干 问 题 及 改 进建 议 （ ） （ 、 （ 》， 描 述 １ 、 ２） ３）
指 标 。每 一个 关 键绩 效 指 标都 是某 个 关 键成 功 因素 的最佳 指 示 器 ，绩 效 指 标 不仅 应有 结 果 指标 ，还要 有
过 程 指 标 ；不 仅 有 注 重 短 期 指 标 ， 更 应 注 重 与 培 养 长 期 竞 争 能 力 培 育 的有关 指 标 完 善 的 战 略 绩 效 指 标 应 包 括 卓 越 绩 效 模 式 所 要 求 的 财 务
。
内 部 运 营 绩 效 、 以 顾 客 为 中 心 的 绩 效 以 及 产 品 和 服 务 绩
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与 市场 绩 效
效 等
２０ ． 图 ３ ０ ６７ １
维普资讯
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绩 效 指 标 重 要 性 的 认 识 ；２、 过 程
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企业员工绩效管理存在的问题及改进策略
企业员工绩效管理存在的问题及改进策略陈恩普在企业人力资源管理体系中，绩效考核是其核心内容，其作为一种管理手段，对推动企业内部管理机制的有效运行，帮助企业实现各项经营目标具有积极的推动作用。
但在实践过程中，很多企业绩效管理却存在诸多问题，如绩效认知意识不强、绩效考核模式单一、绩效考核结果反馈不及时，考核结果应用领域狭窄等，从而导致企业人才流失。
因此，对企业员工绩效管理所存在的问题进行分析，找出具有针对性的改进策略，成为了当前很多企业亟待开展的重点工作。
一、企业员工绩效管理存在的问题1.绩效考核认知有待提高。
企业管理层对绩效考核认知存在偏差，更加注重生产经营方面，从而忽略了绩效管理，主要表现在以下几方面：一是管理层重视程度不够，管理者没有从战略层面开展绩效管理工作，绩效考核相关内容仅仅是交由人力资源部门制定和执行;二是绩效考核执行意识不强，因顶层设计不到位，管理者并不重视，因此致使人力资源部门在执行绩效考核时多流于形式，走过场现象较为严重，无法真正发挥出绩效考核的作用，对员工不能进行客观、全面地评价;三是协调配合性较差，受传统薪酬体制的影响，很多员工认为“干好干坏一个样”，因此绩效考核对员工缺乏约束性，导致员工根本不配合绩效考核工作的开展。
2.绩效考核模式单一。
当前，多数企业所采取的绩效考核模式较为单一，如针对管理人员，依旧沿袭传统的“德、能、勤、绩、廉”关键指标进行考核，而针对基层员工则以民主测评为主。
这两种考核模式在很长一段时间内受到了企业及管理者的认可，也具有一定的合理性，但是随着时代的不断发展，企业人才结构持续优化，行业竞争日益激烈，人才流失现象愈发严峻，再加之各种考核形式产生，原有的绩效考核模式已然无法满足企业的发展需求，必须要结合企业战略目标和发展实际，汲取国内外先进的考核经验和做法，针对不同部门、不同工种采取多样化的绩效考核模式。
3.绩效考核结果缺乏反馈。
绩效反馈作为企业员工绩效考核的重要环节之一，在很大程度上决定着能否实现考核预期。
浅析中国国有企业绩效管理存在的问题及对策
正 目的无法实现。企业 的绩效评估体系应该是“ 立足现在看 将来 ” 绩效评估结果的最重要 的用途 ， 。 是员工或部 门拿它同
企业 发展 的要求进行 比较 ， 找出差距 ， 进一步改进工作 ， 不断
提 升绩 效 。
与反馈 、 指导辅助 、 绩效 改善计划制定等环节 。 绩效管理包括
战 略 目的 、 管理 目的和 改 进 目的 的三 个 方 面 的 目的… 。
绩效而开展而发展。如何利用绩效管理来提升企业核心竞争 力成为关键课题 。
一
强调达成绩效结果 ， 更要强调通过计 划 、 分析 、 评价 、 馈等 反
环 节 达 成 结 果 的过 程 。 为 什 么 会 产生 认 识 上 的偏 差 ， 主要 原 因就 是 企 业 并 没 有 充 分认 识 到 企 业 实施 绩 效 管 理 体 系 的 目
收稿 日期 ：０ ０ ０ — ０ ２ １－ ３ ２
作者简介 ： 刘同飞（９ ２ ） 男， １７ 一 ， 辽宁沈阳人 ， 高级工程师 ， 沈飞总装厂长 ， 士研 究生， 事项 目管理研 究； 硕 从 党耀 国（９ ４ ， １ ６一） 男， 河南驻马店人 ， 教授 ， 博士研究生 ， 从事投资项 目管理与评价、 管理科 学与工程、 色系统理论 、 术经济与数量经济、 灰 技 产业经
中 图分 类 号 ：２ Ｆ７ 文 献标 志 码 ： Ａ 文 章 编 号 ：６ ３ ２ １ （０ ０ １— ０ ８ ０ １ ７ — ９ Ｘ ２ １ ）８ ０ ２ — ３
引言
在人力 资源管理 中， 绩效管理 是核心 ， 也是管理 的中心 和重心 ， 一切 的人力 资源管理活 动都离不开绩效 ， 都是 围绕
的。绩效管理是通过对企业 战略的建立 ， 目标分解 ， 绩评 业
企业绩效管理存在的主要问题和困惑
企业绩效管理存在的主要问题和困惑是什么中国企业绩效管理系统建设存在的弊端缺乏一个科学的绩效管理系统是是中国企业发展瓶颈的重要因素，那么中国企业的绩效管理又存在哪些具有一定共性的弊端？下面列举众多中国企业绩效管理系统建设存在着一些常见的问题：（一）把绩效考核误当成绩效管理目前很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。
事实上传统的绩效考核与绩效管理有着很大的差别。
下面我先给出绩效管理的定义,然后我们再看看绩效管理与绩效考核的区别：从绩效管理的定义可以看出，两者之间的区别在于：首先是着眼点的不同，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使你公司、部门（集体）及员工个人绩效的提高，以确保你公司战略目标的实现。
传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”，着眼于上级对下级的控制；其次绩效管理的循环包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人回报等四个环节的活动。
因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效管理其中一个环节的工作。
（二）缺乏科学的绩效指标体系由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。
公司的能否健康地发展往往依赖于是否拥有明确的战略。
但是再好的战略还需要公司所有人员共同努力去实现。
然而可惜的是，很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。
同时，不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。
由于绩效管理技术的匮乏，中国很多企业无法科学、准确地设置这一类别指标，在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，造成考核中的“人情味”，最终导致绩效考核流于形式。
绩效管理的改善方法有哪些
绩效管理的改善方法有哪些绩效管理的改善方法有哪些随着中国持续的现代化发展，绩效管理正在成为一个日益重要的问题。
绩效管理的改善方法有哪些?下文是店铺整理的相关内容，欢迎阅读参考!一、绩效改善方法绩效已经产生，怎么考核都无法改变结果。
只有改变绩效产生的过程，才能提高绩效。
绩效改善是绩效管理的关键。
绩效改善的方法从个体角度可以说多种多样，从企业组织整体角度出发则主要有以下十种改善方法。
1、减少无效活动。
这是改善绩效最直接最简单的方法。
任何企业任何个人都可采用。
组织员工多问几个为什么，就可以砍去很多无效活动。
比如“为什么要这样做?”“为什么不用更简单的方式?”“为什么要分开几个人做?让一人承担不也行吗?”当前中国企业员工无效活动非常普遍，一是企业管理方式的落后，二是企业培训的不足，三是职责不清造成，四是员工个人的不良习惯所致。
2、提升个人技能。
这也是简单易行的方法，企业只需要设立一个技能提升奖励就行了。
3、提升小组技能。
企业有组织地提升员工技能更好。
投入一定的培训费用，分组培训员工，或者组织员工互相观摩学习都不失为一种好的选择。
这类活动投入小见效快受益广，值得大力推广应用。
4、改变工作方式。
方式的改变也是创新。
企业要鼓励员工创新，引导员工有组织地探索工作方式的改变。
有时候改变工作的地点、改变工作的时间都能带来效率的提升。
活动先后的组合，优先顺序的排列也是流程优化的内容。
5、改善设备设施。
这种方法需要增加企业投入。
企业要做好可行性分析，确保设备设施的增加或更新能够带来更大的回报。
也就是说要用流程优化三大方法中的“价值贡献法”来进行综合评估选择。
6、改变管理方法。
这种方法也需要增加企业的投入，至少要增加时间上的投入。
需要组织员工进行现有管理方式的检讨，找出不适合本企业实际的管理方式，探讨大家认可的管理标准，放弃增加管理负担而又不能带来绩效的管理手段，如层层汇报、层层监督等等。
如果企业外聘专家帮助改善管理方法，就会产生资金上的投入。
试析我国中小企业绩效管理存在的问题及对策
1引言我国目前处于发展中阶段，虽然我国中小企业发展迅速，但存在的时间相对短，在很多方面都还有不足，需要改进。
绩效管理又是一个企业发展得好的重要基础，如果想要中小企业在国内站得住脚，长久的发展而不被淘汰，只能在提高企业业绩和质量方面努力，而这些都要依赖于绩效管理，提升绩效管理有利于企业的发展。
2我国中小企业绩效管理中存在的问题2.1人力资源的规划做得不到位导致薪酬不明确在入职工资谈判中，大部分企业没有把薪酬谈好，例如，到了谈薪酬阶段，大部分的中小企业负责人与候选人博弈以后，双方确定每月5500元入职，可是，问题来了，这5500元是什么慨念，含绩效考核的工资吗？还是不含绩效考核工资？大量的实践证明，双方的看法很不一致，劳动者认为，只要我出勤了，只要没有什么过错，5500元到手。
而资方认为5500元，无疑含绩效考核奖金在内，我有权在这工资里面划出考核部分，加上大部分劳动合同并不是按照真实的谈判工资来描述，因此，矛盾出现，大的造成劳动纠纷到仲裁庭，小的影响了员工工作积极性。
为什么会这样？根据调查：双方入职前都有考虑到这个问题，但都害怕失去竞争力，都选择避而不谈，最终，矛盾产生。
2.2绩效管理目的不正确，绩效目标不合理人力资源管理是对人的管理，本质上，人是不能被管理的，只能被激励；绩效考核就是一种激励手段而不是节约人力成本的手段。
2.3绩效管理的预算不足，从谈判工资中分离出管理奖金，影响了员工工作积极性大企业的绩效管理预算比较容易，但对中小企业来说，人力成本负担很重，加上这几年不断上涨，如果再投入人力预算，就有困难，尤其，目前，大部分企业的绩效考核效果很差，到时候，已经兑变成福利的绩效考核，在削减后，容易影响员工的工作积极性。
2.4大而全的绩效管理制度，沦为一种福利制度纵观各类的绩效考核，包括知乎一些专业的高赞的文章，无一不是大而全，而且，评分标准主观，容易有争议，执行这样的绩效考核，表面上，领导看了，觉得考核全面，督促有力，员工看了，也是感到有压力，所有的人看到都觉得专业，执行的结果呢？人情打分，印象打分，制衡打分，无处不在，最终的结果是残酷的政治斗争以及无休止的内耗，最后变成一种你好，我好，大家好的福利制度，这就是目前我国大部分中小企业的现实。
浅析我国中小企业绩效管理存在的问题及解决对策
浅析我国中小企业绩效管理存在的问题及解决对策摘要：在后疫情时代背景下，我国企业再次得到发展，但受到新冠疫情的影响，导致我国企业出现大量员工流失问题，因此在企业中实行绩效考核，并针对绩效考核进行绩效管理，也具有十分重要的作用。
本文对我国中小企业绩效管理进行讨论与分析，针对中小企业在绩效管理中所提出的问题进行探讨，发现在我国中小企业中普遍存在绩效考核的制度不完善、绩效管理的方向不同于机构的组织目标、缺少专业的评估人员、上级意见干预绩效管理、评估结束后缺少投诉、面谈环节等，随后针对以上问题提出有效解决措施，希望可以通过加强对企业管理者和绩效考核的理解、建立科学合理的绩效考核体系、提供多方面的评估材料和培训材料、应加强对绩效考核结果的应用提高中小企业绩效管理水平，并为企业的发展提供可借鉴的参考经验。
引言在企业日益发展的进程中，对企业实行绩效管理是不可避免的重要战略发展方针。
从现代化企业管理角度出发，针对企业绩效可以定义为是企业员工为企业创造经济价值、付出劳动力从而换取相应的薪资报酬，其中需要详细的规章制度为其进行比例的确定和衡量，绩效就是作为两者衡量的重要标准。
对于人力资源管理而言，制定绩效管理制度可以有效提高员工的工作积极性和主动性、降低对劳动者的剥削程度，通过劳动者所创造的相应价值换取更多的经济报酬，因此对于我国中小企业而言，实行绩效管理对企业人力资源管理和日常管理都有着十分重要的作用与意义。
一、绩效管理相关理论概述（一）绩效管理的价值绩效管理的价值通常体现在员工为企业所创造的经济收入和所付出的劳动，其中包括员工所提供的脑力劳动和体力劳动，并以此换取相应的经济报酬，满足自身的生活和发展。
在中小企业中，绩效管理的价值通常体现在补偿效益、激励作用和调节功能，通过建立完善的绩效管理制度，将企业内现有的各项资源进行有效配置，从而创造更多的经济收益，为企业的可持续发展战略作出重要贡献。
二、我国中小企业绩效管理现状目前，我国中小企业拥有着良好的发展前景，因此不断注重企业的日常管理，制定完善的企业管理制度。
良好的公司治理如何提升公司绩效
2020年7期总第916期一、公司治理问题介绍在信息化时代的今天，企业为了获得更大的市场份额而激烈竞争，公司治理实践的能力已成为当今公司保证生存发展的关键因素。
可以说，良好的公司治理是任何公司在各类市场中开展有效活动的必要前提。
在过去的二十年中，随着中国经济社会的不断发展以及相关法律法规的出台，公司治理问题变得越来越重要，其重要性的提升与大多数公司对收购其他公司和资产重组的偏好以及机构投资者的积极性增加是保持一致的。
公司治理受组织内部和组织外部投资者之间资本配置的影响。
只要存在两个条件，即机构问题和交易成本，那么公司治理问题就会存在。
主要来看，公司治理问题包括两方面，其中一个问题是在垂直层面上表现出来：少数股东与公司管理者之间的冲突；另一个在水平层面上表现出来：少数股东与拥有公司控制权的股东之间的冲突。
二、公司治理框架公司治理是影响公司业绩提升的重要原因之一，当然，宏观经济政策、企业核心竞争力和所处市场类型也至关重要。
此外，治理方式主要取决于法律环境、权力监管机构、制度环境。
其他因素，例如商业道德，与环境问题有关的公司责任和其运营所在社区的社会问题，也可能对公司的长期声誉和市场价值产生决定性影响。
结合现有研究，通过定义一套旨在改善有关公司治理的法律，机构和监管的框架模型，尝试为公司治理建立起一套通用框架，该框架模型涵盖五个领域：1.股东的权利———如何更好地保护股东的权利。
2.公平对待股东———最大化公平对待公司的各类股东，不能因少数股东所占股权低而不公平地侵削其相关权益。
3.利益相关者———公司的经营决策要受到利益相关者的限制并且向着使其利益最大化方向进行。
4.董事会的责任———实现对公司管理层人员的监督以及战略决策建议相关支持。
5.信息披露相关———遵循及时性、真实性和准确性原则进行公司重大事项披露。
该分析框架模型旨在为实现良好的公司治理提供协助，为分析公司治理领域的实践提供相关支持。
三、衡量公司绩效在对各类公司的调研分析中，可以发现三种主要的衡量公司绩效的普遍性方法：根据市场价格、会计比率和总要素收益率的研究。
国有企业薪酬绩效管理存在的主要问题及改进建议
国有企业薪酬绩效管理存在的主要问题及改进建议郭利清摘㊀要:薪酬绩效管理对企业发展至关重要ꎬ国有企业作为国民经济发展的中坚力量ꎬ更应注重薪酬绩效管理建设ꎮ文章基于对国企薪酬绩效管理的现状分析ꎬ深入探讨了当前国有企业薪酬绩效管理中存在的主要问题ꎬ并提出了相应的改进建议ꎮ关键词:国有企业ꎻ薪酬绩效管理ꎻ主要问题ꎻ改进建议一㊁国企薪酬绩效管理过程存在的主要问题长期以来ꎬ国有企业在薪酬绩效管理工作中取得了一定的进步ꎬ但薪酬绩效管理体系还不完善ꎬ主要表现在以下方面:(一)薪酬管理理念缺乏先进性由于国企薪酬制度受诸多因素制约ꎬ且部分国企负责薪酬管理的工作人员管理思想和理念较为传统ꎬ多采用传统的管理办法ꎬ导致企业薪酬体系刻板㊁呆滞ꎬ缺乏灵活性和创新性ꎮ(二)企业薪酬管理体制落后薪酬分配方式较单一ꎬ缺乏良好的弹性机制ꎬ无法做到灵活调整ꎬ难以激发企业职工的工作积极性和主动性ꎻ此外ꎬ企业层面缺乏对国有企业的薪酬制度的自主调整权ꎬ国有企业薪酬制度一旦制订后就难以得到调整和改变ꎬ导致国有企业薪酬管理难以打开新局面ꎮ(三)绩效考核体系不完善薪酬绩效考核缺乏积极性ꎬ部分国有企业还存在 吃大锅饭 的情况ꎬ平均主义倾向严重ꎬ导致员工工作积极性不高ꎬ企业生产经营效率难以取得突破ꎻ考核标准不够科学㊁合理㊁有效ꎬ考核指标比较单一ꎬ考核过程操作性差㊁考核标准与工作相关性不强等情况普遍ꎻ薪酬绩效考核过程中缺乏公平性ꎬ考核人员的主观因素对薪酬绩效考核过程影响较大ꎬ容易出现考核尺度问题㊁个人主观喜好问题以及平均主义问题ꎮ(四)绩效考核激励体系不完善缺乏实实在在的奖励内容ꎬ多为赏识性的鼓励ꎻ奖励内容单一㊁奖励方式不准确㊁奖励强度弱等问题较普遍ꎻ绩效考核机制不完善导致绩效奖金难以及时落实到位ꎬ考核系数常年没有进行调整ꎬ员工对于其付出没有感知到实实在在的收获ꎻ此外ꎬ不少国企对绩效考核不重视ꎬ对考核结随意应付果ꎬ没有充分重视绩效考核与薪酬激励机制的关系ꎬ超额完成任务的员工没有得到应有的奖励ꎮ(五)薪酬绩效管理落实不到位国有企业的薪酬管理容易受行政部门的过多干预ꎬ企业无法对分配自主权进行合理有效地掌握ꎻ考核过程缺乏有效的沟通机制ꎬ缺乏与员工进行良好沟通的桥梁ꎬ或是沟通主体不明确㊁沟通过程随意应付ꎻ此外ꎬ国企薪酬绩效管理过程中缺乏严格的责任追究机制ꎬ责任事项不具体ꎬ责任主体不明确ꎬ相关工作人员缺乏责任意识和担当ꎮ二㊁国企薪酬绩效管理提升建议(一)树立正确的薪酬管理理念国有企业在薪酬管理过程中应加强 以人为本 的管理思想应用ꎬ在绩效考评过程中建立有效的反馈机制和沟通桥梁ꎻ同时ꎬ在薪酬管理过程中应深入调查职工对自身薪酬的满意度ꎬ提供有效的沟通渠道让职工反馈其想法意见ꎬ倾听员工的合理诉讼ꎬ积极关注职工的难点㊁痛点㊁堵点并努力推进和解决ꎮ(二)建立完善的薪酬管理制度国有企业人力资源部门应当努力完善薪酬管理制度ꎬ合理安排好员工的薪酬结构ꎬ明确规定员工薪酬的具体划分项目ꎬ如明确规定工资等级㊁奖励惩罚㊁职称评级以及出勤考核等标准ꎬ以提高薪酬管理以及薪酬支付过程的实操性ꎮ(三)构建完善的绩效考核制度充分借鉴优秀㊁先进的薪酬管理经验ꎬ同时根据企业实际的生产经营情况ꎬ实事求是地建立与企业发展相匹配㊁相适应的薪酬管理考核制度ꎻ积极构建科学㊁合理㊁细致的绩效指标体系ꎬ构建可量化㊁可操作化的绩效考核细则ꎻ此外ꎬ应对工资的标准㊁形式㊁结构以及工资晋升渠道等方面积极展开民主讨论ꎬ征求企业职工的意见ꎮ(四)完善薪酬管理激励机制激烈方面应将物质激励与精神激励相结合ꎬ对员工进行物质层面激励的同时还应注重对员工进行精神层面的关怀ꎻ设立多元化的薪酬晋升通道ꎬ努力打破官本位阻碍ꎬ打破职级评比和绩效考核的局限ꎻ综合考虑岗位㊁职能㊁部门多方面因素ꎬ做到取人之长处ꎬ避人之短处ꎬ努力做到人尽其才ꎬ积极拓宽员工薪酬晋升通道ꎬ使其变得多元化和科学化ꎮ(五)落实完善薪酬管理工作一方面ꎬ应适当减少对国企薪酬管理的行政干预ꎬ适当减少上级行政部门对国有企业的薪酬管理约束ꎬ让国有企业掌握自身应有的薪酬自主权ꎬ更好地在市场竞争环境中生存和发展ꎮ同时ꎬ上级行政部门也应为国有企业发展营造良好的外部环境ꎬ助推国企适应新时代市场经济环境下的薪酬管理要求ꎮ另一方面ꎬ应强化绩效考核执行力度ꎬ同时加强考核责任落实ꎬ将职责具体落实到个人身上ꎬ做到专人负专责ꎮ三㊁结束语总之ꎬ在新时代国企改革大环境下ꎬ国有企业必须正视自身在薪酬绩效管理方面存在的问题ꎬ积极主动吸收先进薪酬管理经验ꎬ整合已有资源ꎬ对自身存在的问题努力进行改进ꎬ以完善适应国企高质量发展的薪酬管理体系ꎬ激发企业员工的工作潜力和工作积极性ꎬ从而壮大国有企业综合实力ꎬ促进国有企业高质量发展ꎮ参考文献:[１]刘涛.国有企业薪酬管理存在的问题及其对策分析[Ｊ].中国管理信息化ꎬ２０１９(４).[２]鲁逢春.国有企业薪酬管理和绩效管理存在的问题及对策[Ｊ].纳税ꎬ２０２０ꎬ１４(９):１３３－１３４.[３]郭惠清.企业战略薪酬设计研究初探[Ｊ].中国集体经济ꎬ２０１９(１).[４]陆美.浅谈国有企业全面薪酬策略[Ｊ].现代国企研究ꎬ２０１８(１２).[５]赵燕.国企改革中应采取的人力资源策略[Ｊ].劳动保障世界ꎬ２０１８(５).作者简介:郭利清ꎬ湘潭大学商学院ꎮ２１。
浅述企业要如何提高绩效管理
浅述企业要如何提高绩效管理摘要：绩效管理无疑是企业一项必不可少的重要管理工作，它始终贯穿在企业管理的主轴线上，关乎着企业的成败与兴衰。
而员工的绩效评价结果的好坏直接关系到其绩效工资的高低，进而影响其工作积极性。
本文以绩效管理为导向，分析了当前我国绩效管理中出现的问题和不足，并提出相应的建议和对策。
关键词：绩效管理企业管理薪酬引言绩效管理是各级管理者和员工为达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，是人力资源管理工作的重要内容及基础性工作。
绩效管理在人力资源管理中的.核心地位主要体现在，组织的整体运作效率和价值创造依赖于各部门、成员的绩效表现，同时绩效考核的结果在人员配置、培训开发、薪酬管理、招聘选拔等方面也有重要的指导意义。
对员工而言，他们的工作绩效如果能得到公正的报酬，其满意度就高，会继续积极工作下去。
相反，如果员工对其绩效评价结果不满意，工作就不会那么努力，绩效就会下降。
对管理者来说，企业的战略目标的实现，是其面对的核心问题。
而战略目标是通过企业的各个部门以及各部门中的员工个人的绩效目标来具体体现的。
员工个人绩效的高低直接影响其所在部门的绩效，部门绩效目标能否实现又关系到整个企业战略目标的实现。
近几年来，企业在绩效管理的实践中不断探索，建立了以整套的考核制度，逐步向科学化、规范化发展，但仍有不少值得注意和不容忽视的问题，应该引起重视并加以改进。
一、我国企业绩效管理存在的主要问题和不足1、考核目的不明确，存在较大偏差很多企业实际上对通过绩效考核要解决什么，绩效考核工作要达到什么目的缺乏清醒的认识。
现代管理理论认为，考核是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。
同时，考核的结果还可以用于确定员工的培训、晋升、奖惩和薪酬。
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• 了解组织中人力资源方
面的差距
• 确定关键岗位及职能、
所需素质、汇报结构和 成功标准
• 设计工作分级标准
• 设计薪酬体系（如总体
薪酬水平，奖金水平及 奖金支付方案）
• 制定将工作成效与关键
业绩指标、工作分级及 奖金挂钩的公式
组织和岗位设计
招聘
业绩与 奖励
吸引并保留 获得长期成 功的必需的
人才
评估与 发展
• 为优秀人才提供市场薪酬水平
资料来源: 麦肯锡分析
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典范业绩管理流程有6个主要步骤
SOE020408BJ(GB)-wor. 设定业绩目标
4. 进行业绩审核
5. 确定业绩评估 并与薪酬挂钩
工作 输出
•理解当前的 业绩管理体 系
•根据最佳典 范作法确定 差距
经营业绩
• 业绩透明性
• 清晰的业绩指标与挑战性目标 • 坦率的、公平的业绩审核及反馈
• 系统化/机构化
• 系统的计划，审核流程和会议安排 • 与其它管理程序紧密相连，如战略规划、
经营计划、预算计划及人力资源管理等
• 以业绩和激励为 • 清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合
导向
• 保证个人业绩表现对个人有明确的后果
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中国企业如何改善业绩管理
内容
• 麦肯锡公司简介 • 改善业绩管理的需要 • 业绩管理概述 • 业绩管理转型的实施方法
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SOE020408BJ(GB)-workshop
我们在大中华地区协助客户解决的典型人力资源管理问题
• 明确远大抱负和价 值驱动因素
• 制定岗位职责说明
• 明确远大抱负
• 评估差距和可 行性
• 建立设计原则
• 起草颁布并逐级落 实衡量标准
• 设定目标并签 署业绩合同
• 对工作计划取 得共识
• 宏观差距分 析
• 确定主要问 题
• 岗位职责说明
• 确定招募起点 • 确定目标要求 • 确定人才来源
• 制定定性和定量的业绩
指标
• 制定业绩评估流程 • 评估长处/不足 • 确定发展需求及支持
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内容
• 麦肯锡公司简介 • 改善业绩管理的需要 • 业绩管理概述 • 业绩管理转型的实施方法
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业绩管理的变革应与公司的战略及组织转型联系起来
今天的重点
战略 目标
组织 架构
• 阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求 • 决定企业组织和运作的设计 • 必须每年进行回顾和更新 • 要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程
• 支持企业的战略目标并随之进行调整 • 定义企业运作所需的功能单位和工作关系 • 决定岗位定义和业绩管理
地企业获得从业执照
• 激烈的竞争带来利润率
的下降和对人才的争夺
• 对高价值客户的竞争日
益激化（最富有的2%的
客户拥有50%的银行存
款），要求员工有更好
的技能和业绩
中国的企业必须改善 业绩，提高技能并更 好地管理人力资源
技术的要求
• 客户对产品、服务和
渠道的要求越来越高
• 从业者需要培训有素、
积极性高的员工来服
完成公司 经营预算
制定资本 预算
根据目标 评估业绩
资料来源: 麦肯锡分析
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业绩管理是贯穿管理流程的核心
战略规划程序
经营计划/预算程序
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人力资源管理程序
• 业务单元经理与总裁之间签订的对业
绩负责的合同
确定与战略规 划一致的关键 业绩指标
设立年度业绩目标； 签定业绩合同
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业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模 式
目标：
在全组织内建立有 效的以业绩为驱动 的经营和管理
设计原则
描述
• 以价值为驱动
• 建立价值创造为核心的企业理念 • 通过业绩管理程序，联结股东回报与公司
• 程序是将公司内各部门、
职能、及个人联系在一起、 协调工作的纽带
• 程序是公司联结市场、客
户，进行营销及销售活动 的载体，是建立市场竞争 力的基石
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管理程序之间相互密切联系
战略规划
经营计划
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业绩管理
公司战略
经营 业务系统
资本计划 投资管理流程
制定关键 业绩指标
岗位 定义
业绩 管理
• 定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求 • 必须与战略目标和组织架构一致 • 必须每年进行回顾和更新
• 确定业绩指标并将之与薪酬挂钩 • 必须与战略目标和组织架构一致 • 必须每年进行回顾，更新并达成共识
资料来源: 麦肯锡分析
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内容
• 麦肯锡公司简介 • 改善业绩管理的需要 • 业绩管理概述 • 业绩管理转型的实施方法
进行严格客观 的业绩评估
• 基于对业务单元深
入了解基础上的战 略看法
• 信息系统及其他相
关责任部门对业绩
监控业绩 的达成
的监控的支持
• 跨越组织等级的、
透明的、公开的业
个人业绩
绩评估
目标与激
励钩机制挂• 对管理层有重
大影响并且可
行的激励机制
资料来源: 麦肯锡分析
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中国企业在入世后面临许多人力资源方面的挑战和提高业绩的压 力
政策开放的要求
更激烈的竞争
• 进一步的市场开放（如：行业准入及定价的放
开）要求从业者有更强的运营技能
• 要求企业改善业绩，如：
–银行必须降低不良贷款以达到上市标准
–保险业要实施股份制改革
–证券业要进一步规范化
客户的成熟
• 外企进入，且更多的本
务客户
• 从业者需要开发更好的IT系统，（如：利润率
系统，MIS和业绩管理系统），来跟踪和管理 总部和分公司的业绩
资料来源: 麦肯锡分析
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核心管理程序及核心经营程序是企业提高业绩的重要保证
新产品开 发流程 大客户获 取流程 客户关系 管理流程 …
资料来源: 麦肯锡分析
某公司最高领导层
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战略 规划
2
财务 规划
3
4
组织/人 业绩 力资源 管理 规划
核心管理程序
核心 经营程序
合理的组织结构固然十分重 要，但一个公司的成功还取 决于有效的管理及经营程序 支持，及这些程序在组织结 构上的顺利执行
• 管理及经营程序是公司管
理活动及经营活动的具体 载体，和对部门及个人职 责、行动的具体定义