团队建设(3)-基于木桶理论的团队建设
从“木桶理论”谈企业团队建设
“木桶理论”认为，一只木桶能够装多少水正常情况下取决于三方面的因素：第一是每一块木板的长度，最短的木板决定盛水量。
第二是木板与木板之间的结合是否紧密。
第三是有一个很好的桶底。
第一个因素大家好理解；但如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，也无法装满水；同样如果没有好的桶底，盛水只能是空想。
木桶理论讲的是均衡发展，它包括三个层次的问题，最基本的问题是木桶需要几块木板；进一步的问题是如何能将这些木板紧密衔接；更深一层的问题在于木桶这个系统是否具有向心力，也就是说这只木桶能否发挥整体效能。
现代企业的团队建设与新木桶理论有着异曲同工之妙：一个团队的战斗力，不仅取决于每一个成员的水平，也取决于成员与成员之间协作与配合的紧密度，同时团队给成员提供的平台也至关重要！就拿我们烟草行业来讲，随着行业的改革发展，企业内部的分工越来越细，对各个岗位的专业性要求越来越高，各种岗位的专业化、职业化的资格与执业制度正在不断完善。
但是，我们每个人都十分清楚，任何一项工作不可能靠一、两个人来完成，它需要大家的共同参与和努力。
在管理中，一个团队的战斗力，不仅取决于每一位员工的工作能力，还取决于员工与员工之间的紧密配合、及时“补位”以及部门与部门之间的相互协作、相互配合。
如此方能均衡、紧密地结合形成一个强大的整体，才能不断提高企业的凝聚力和核心竞争力。
否则，就会变成一个漏水桶。
哪么如何加强企业的团队建设呢？笔者认位，应在六个方面加固“长板”，弥补“短板”。
1、营造一种支持性的人力资源环境。
为了创建一支高绩效的团队，管理层应该努力营造一种支持性的人力资源环境，包括：倡导员工多为企业考虑问题，留下足够多的时间供大家交流沟通，对员工取得成绩的能力表示信心。
这些支持性的做法帮助企业向团队合作迈出了必要的一步，促进了员工之间更深一步的协调、信任和彼此之间的欣赏。
企业是一个系统，团队是一个系统，一个团队成员如果只有权力，但缺乏应有的支持，也不一定能打胜仗。
团队拓展项目—木桶原理
团队拓展项目—木桶原理一、活动规则1.每个团队成员依次坐在后面成员的腿上，当宣布活动开始后，要将自己身体倒在后面人员的身上，头靠后面人的左肩，形成一个环形状。
（貌似木桶）2.助教可以在准备阶段放3-4只凳子，教练发出开始的口令，迅疾抽掉凳子，并开始计时。
3.活动以每个团队成员最终的环形状态坚持的时间长短来排定名次。
4.活动基本分为200分，坚持时间最长的团队加分200分，依次递减20分。
5.项目得分=基本分+名次分。
二、现象点评1.木桶原理：一个木桶盛水的多少，不是取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。
在工作和生活中，我们不经意间就扮演了这块短板。
不管是企业（部门），还是个人，不管你是否意识到，都在不同程度上存在着缺点和不足。
任何一个区域都有“最短的木板”，它有可能是某个人、某个行为，或是某个部门，或是某件事。
让我们一起来思考一下，“木桶原理”在工作中给我们个人及企业带来的启示。
2.人生如木桶（关键词：健康）假如我们自己就是一个木桶的话，什么是我们的短板呢？也许是我们的家庭、事业、财富、人脉、健康、知识、技能等，不管哪一方面是我们的短板，但千万不要让“健康”成为短板。
笑料：100000，1代表健康，第一个0代表妻子，第二个0代表孩子，第三个0代表房子，第四个0代表车子，第五个0代表票子。
若1倒下，就是健康倒下，别人就会带着你的妻子、孩子住进你的房子，开着你的车子，花光你的票子。
3.部门如木桶（关键词：个人职能/大雁精神）若把企业的某个部门喻为木桶，那么木桶上的一块块木板就是每个人。
每一位员工的工作能力和特长是不一样的，所以组成这只木桶的木板也是长短不一、参差不齐，其中必然有一块是最短的，假如最短的那一块刚好是你，那么你就代表着整个部门的竞争实力和服务水平，甚至你会让别人的努力付诸东流！因为水到你这个地方的时候就会流走，不管其他的木板有多长，越长只能代表浪费越多。
就像在活动中，当别人都在坚持时，哪怕他们有足够的力气在坚持，但你却依然倒下，事实告诉我们就从你倒下去的那一刻，活动就宣告结束了。
团队培训木桶说
团队培训木桶说团队培训是培养成员技能和能力，鼓舞士气以达到团队目标的重要手段。
学术界提出木桶新论：一个完整的木桶由横梁、木板、底盘和粘剂（通常为铁箍或竹篾）共同构成，四部分构造完整有序才能发挥木桶的功能。
将这一理论应用于实践，团队培训的目标确实是增大团队那个木桶的容量，即通过种种改造措施增强团队的整体实力和竞争力，提高团队工作绩效。
针对木桶现状采纳恰当的改造方案，紧紧围绕团队进展参加培训。
做好培训需求分析，确立木桶改造方案。
要达到增大木桶容量的目的，第一必须全面了解木桶各组成部分的现状，分析限制木桶容量的缘故，才能有针对性地提出改进改善方案，因此，有效的团队培训必须事先做好科学细致的培训需求分析，幸免培训工作的盲目性和随意性。
实践中，团队领导可运用问卷等多种技术方法，通过收集、调查和分析相关信息，并结合团队具体情形设计合适的培训体系，明确培训内容和重点，进一步选择培训方式和方法，使团队成员具备适应团队进展所需要的知识和技能，更好地进行团队合作。
有效实施培训，全面着手改造木桶。
对木桶进行改造是增大木桶容量的实质性完善过程。
在对木桶各部分进行改造时，必须按照改造方案事先预备合适的工具和材料，认真认真地完成木桶改造工作，并依照木桶、工具和材料的实际匹配情形不断修正和完善。
同样，实施培训是团队培训方案的落实过程。
在实施团队培训之前，必须选择或制造合适的培训材料和方法，而正式进入实施时期时，需要对培训进行监督和监察，通过问卷调查、信息反馈卡等方式及时了解成员对培训的意见和建议，与培训机构或培训师充分沟通，在不断反馈沟通过程中不断改善。
完善培训成效评估体系，评判木桶改造成效。
木桶改造完成后必须对整个改造的成效进行评估，即评判木桶的容量是否增加、增加多少以及木桶改造过程中的工具、材料和人工费用是否合理等。
正确评估是团队培训工作的必要环节，目的是改进团队培训质量和降低培训成本。
培训成效应在实际中得到检验，从有效性和效益性两方面评估，判定培训工作对培训目标的实现程度以及给团队和企业带来的全部效益。
团队精神的木桶原理分析
团队精神的木桶原理分析团队精神是一个团队取得成功的关键。
在团队中，每个成员都发挥着不可或缺的作用，就像木桶中的木板一样，每个木板的长度都决定了桶的容量。
在这篇文章中，我们将分析团队精神的木桶原理，探讨团队合作的重要性以及如何培养和加强团队精神。
首先，团队精神就像一口木桶，其容量取决于最短的木板。
这意味着团队的效力不仅仅取决于最出色的成员，而是由所有成员的互相合作和支持所决定。
如果团队中有一个成员缺乏合作精神或无法与其他成员有效地协作，就像一块短板一样，就会限制整个团队的发展和效果。
所以，团队中每个成员都应该秉持团队精神，懂得以整体利益为重，而非个人利益。
其次，团队合作的重要性不言而喻。
在一个优秀的团队中，成员们相互协作，共同努力实现共同的目标。
团队成员之间的互信和相互支持是团队合作的基石。
当团队成员之间彼此信任并能够依赖对方时，他们会更加愿意分享知识、经验和资源，并共同解决问题。
团队合作不仅仅能够提高工作效率和质量，还可以培养团队精神，增强团队凝聚力。
如何培养和加强团队精神呢？首先，建立积极的沟通渠道至关重要。
团队成员之间需要进行频繁的沟通，包括面对面交流、团队会议、电子邮件等。
通过有效的沟通，团队成员可以更好地了解彼此的需求和期望，并能够更好地协调工作。
其次，明确团队目标和角色分工也是加强团队精神的关键。
每个团队成员都应该清楚团队的目标，并明确自己的角色和责任。
只有当每个成员都明确自己的职责，并愿意为团队的成功做出努力时，团队才能更好地发挥合作的力量。
此外，建立良好的团队文化也对团队精神的培养至关重要。
团队文化应该强调团队成员之间的互相尊重、信任和支持。
团队成员需要共同遵循的价值观和行为准则，可以为团队形成一种积极的工作氛围，促进团队的凝聚力和合作精神。
最后，及时表扬和奖励也可以激励团队成员，增强他们的团队精神。
当团队成员取得突出的成绩或展现出卓越的合作能力时，给予公正的表扬和奖励将会对整个团队产生示范和激励作用，促使其他成员也投入更多的热情和精力。
木桶理论--论团队的打造
如何打造一支优秀的团队——木桶理论之短板理论与长板理论锡恩培训的三天两夜之行已经结束，对于这次培训，有太多的知识值得我去领悟，有太多的知识想与大家分享。
根据锡恩批量为荣、手工为耻的思想，我借用锡恩批量管理的方式，写下这篇感想，愿意用邮件的方式与大家沟通。
传统木桶原理又称短板理论，所谓“木桶理论”即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。
而木桶理论还有第二个理论，核心内容为：木桶最长的一根木板决定了其特色与优势，在一个小范围内成为制高点；对组织而言，凭借其鲜明的特色，就能跳出大集团的游戏规则，独树一帜建立自己的王国。
这个理论也被称为长板理论——当团队所有人都处于及格线上时，最长的板是团队取胜的关键。
首先我想从短板理论来谈如何打造团队。
-木桶即团队，而木桶所能盛的水就是该团队能获得的业绩。
要想有一个好的业绩，就必须有一个好的团队。
木桶盛水的多少不取决于桶壁上最高的那块木块，而取决于桶壁上最短的那块板；相同，团队业绩的好坏不取决于团队里最优秀的员工或机制，而取决于团队里能力最弱、表现最差的落后者。
因为最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。
首先，第一步，我们需要找出团队里最薄弱之处。
薄弱之处可能是心态差的员工，也可能是效率最低的环节。
以速易得销售组来讲，在09年8月之前，销售组的状况犹如一盘散沙，大家各自为政，各位销售每天都在抱怨询价不及时，送货不及时，开票不及时等等，这种抱怨即影响了部门人员的团结，也影响销售人员自身的工作效率。
究其根本，还是员工的责任感不足，在多数情况下首先是推诿责任，并没有分析自身应担负的责任，没有了责任感，事情无法完成也就根本无法解决。
改造团队的第二步：想办法改进薄弱环节。
对于速易得销售组来讲，责任心是这个团队最短的那块木板，如何提高销售人员的责任心则成为首要任务。
团队建设之木桶原理
提升团队整体实力，增强团队凝聚力 ，促进团队成员的成长和发展。
02
木桶原理概述
木桶原理的定义
木桶原理，也称为短板效应，是指一个木桶能装多少水，取决于最短的那块木板 。在团队建设中，这个原理意味着团队的总体表现往往受限于团队中最弱的那个 成员。
木桶原理最初是由美国管理学家彼得提出的，他认为一个组织中最弱的环节决定 了整体的表现，因此要重视和解决这些薄弱环节。
总结词
沟通不畅，目标分歧
详细描述
失败的团队建设往往存在沟通不畅和目标分歧的问题。团队成员之间缺乏信任，沟通障碍导致信息无法有效传递。 团队目标不明确或者成员对目标的理解存在分歧，导致行动方向不一致，难以形成合力。
案例三：持续改进的团队建设
总结词
不断优化，持续改进
VS
详细描述
持续改进的团队建设注重不断优化和提升 。团队成员愿意不断学习和成长，积极面 对挑战和变化。团队定期进行自我评估和 反思，找出存在的问题和改进空间，并制 定相应的改进措施。通过持续改进，团队 能够不断提升整体实力和竞争力。
05
结论和建议
对团队建设的启示
重视团队中的短板
木桶原理表明，一个团队的整体效能取决于最短的木板， 因此团队建设应关注那些能力较弱的成员，努力提升他们 的能力。
建立互补性强的团队
木桶原理强调团队中各成员之间的互补性，因此，在组建 团队时，应充分考虑成员之间的能力、技能和经验，以实 现团队整体效能的最大化。
现个人成长。
提升团队凝聚力
通过共同提升，团队成员之间 的关系更加紧密，形成更强的
凝聚力。
如何发现和解决团队中的短板
定期评估
定期对团队成员进行评估，了 解各自的优流 ，及时发现和解决问题。
木桶理论及团队
近读了“水煮三国”，发现其中有很多观点都很新颖，特别是其中的“漏水桶理论”。
对于“木桶理论”我们早已耳熟能详，它能启发我们思考很多问题，比如团队精神建设，在一个团队里，决定团队战斗力强弱的不是能力最强、表现最好的人，而恰恰是能力最弱、表现最差的落后者。
因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，影响了这个团队的综合实力。
也就是说，要想方设法让短板子达到长板子的高度或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用，充分体现团队精神。
但是，如果木桶的每一块木板都足够长，就真的能够装很多水吗？答案是否定的，因为这还要取决于木板与木板之间有没有缝隙，这就是“漏水桶理论”:一只木桶能装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密，如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装满水，甚至一点儿水都装不下…
在这个注重团队力量的时代里，仅凭借个人的力量是无法取得成功的，一个团队业绩的好坏不仅取决于团队中成员的管理水平更取决于团队成员之间的相互协作、相互配合的能力。
当出现问题的时候，大家应该主动承担责任，共同找出其中的不足，并将其弥补。
就像一只木桶，当出现漏水的时候，我们应该将漏水处堵住，而不是去考虑究竟哪一块木板出了问题，这样，木桶才能继续发挥它的作用，否则，整个木桶将因为那一个漏水的小孔而被废弃不用。
木桶理论与团队建设
木桶理论与团队建设This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020“木桶理论”与团队建设儿子今年6岁,刚上小学,天性淘气,静不下来，使我们夫妇大伤脑筋。
在亲友的再三建议下，我们决定送他去学围棋，指望能或多或少改变他这种脾性。
我虽对围棋知之甚少，但是个典型的棋迷。
耳濡目染之下，也了解了一些诸如“提子”、“紧气”的围棋术语和一些围棋典故。
其中印象最深的便是日本着名棋手小林光一着名的“木桶理论”了。
小林光一九段是日本六大超一流棋手之一，八十年代末至九十年代初，是其巅峰时代，曾占据日本棋坛第一人之位近10年之久。
他有个着名的理论，即“木桶理论”：一盘棋的胜负就像一桶水，水量的多少不是取决于最长的那块木条，而是取决于最短的那块木条。
所以，小林光一行棋以朴实严谨着称，虽鲜有华丽精妙之着，但一点也不影响他独步日本棋坛。
由此深究下去，方知所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。
根据这一核心内容，“木桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。
其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。
对这个理论，初听时你会觉得怀疑：最长的怎么反而不如最短的继而就会是理解和赞同了：确实！木桶盛水的多少，起决定性作用的不是那块最长的木板，而是那块最短的木板。
因为长的板子再长也没有用，水的界面是与最短的木板平齐的。
“决定木桶容量大小的竟然不是其中最长的那块木板，而是其中最短的木板！”这似乎与常规思维格格不入，然而却被证明为正确的论断。
“木桶理论”可以启发我们思考许多问题，比如团队精神建设的重要性。
在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。
(团队建设)基于新木桶理论的虚拟团队知识共享机制
（团队建设）基于新木桶理论的虚拟团队知识共享机制基于新木桶理论的虚拟团队知识共享机制木桶理论是管理学中比较成熟的理论，目前管理学界流行的新木桶理论则是于原来木桶理论的基础上发展而来。
新木桶理论更重视于管理过程中避短扬长，以自身的优势资源或者核心竞争力去博采众长，整合别人的优势资源，从而形成壹个互补、协作、共享型的新整体，以达到共赢的目标。
随着网络的迅速发展，基于网络进行工作、沟通和管理的虚拟团队也日渐流行。
如果说新木桶理论是壹种优势整合、合作共赢的管理理念，那么虚拟团队中的知识共享则是该理念于虚拟团队中的实践应用。
壹、新木桶理论和虚拟团队知识共享分析1、新木桶理论分析新木桶理论是指修补木桶时不仅能够用自己内部的木板来对原木桶进行修补，更重要的是用其他机构的长木板进行拼装，组成壹只容积更大的新木桶。
同样，短板也能够寻找其他短板通过组建形成新的短板，构成新木桶。
这样既可最大限度地发挥长板的作用，短板的资源也得到充分利用，可谓壹箭双雕。
从新木桶理论能够得出这样的启示：组织要依靠自己的优势资源(长木板)去寻找价值链中各环节最强的合作伙伴，作为桶帮共同形成桶壁，增加盛水量。
和传统木桶理论相比，新木桶理论将资源视作处于壹个开放、动态的系统中：壹是强调补短板是个开放的过程，短板不壹定要自己来补，合作伙伴的长板能够为我所用；二是要想获得合作伙伴的长板，自己必须先拥有对合作伙伴有足够吸引力的独特的长板资源；三是市场是动态可变的，随着新木桶的搭建，原有木桶的桶底必须变大，才更能体现新木桶的优势；四是长板(资源)的无缝整合需要有合适的桶箍制约。
2、虚拟团队知识共享分析虚拟团队是基于信息技术的应用而呈现分散化、网络化的扁平组织结构。
它和传统团队的最大区别于于成员之间的知识交流和共享是借助于现代网络技术。
知识的流动和共享过程形成了知识链，多条知识链便构成了知识交流和共享的网络结构模型。
虚拟团队中的成员均拥有隐性知识和自身的核心技能或能力，他们为了完成各自所分配的任务而于团队内部向其他团队成员、甚至是其他部门寻求知识帮助。
团队建设：团队&木桶
团队&木桶号称世界第一运动——足球的胜败无外乎两种情况：要么进球比别人多，要么失球比别人少。
客观评价一支队伍的水平高低，往往是看这个团队中能力最差的位置的水平。
一支球队，有一两个球星——甚至是超级球星，固然是好事，在面对一般的对手时也能赢得比赛的胜利，但不能说明这支队伍就是一流强队。
譬如拥有德罗巴的科特迪瓦队、易卜拉辛莫维奇的瑞典队，就是很好的证明。
反观西班牙男足，并没有C罗和梅西这样超一流的明星，却能占据世界足坛之巅长达5年，打造出一段属于他们的时代。
为什么？因为这支队伍中各个战术位置的能力都很平均，没有明显的漏洞，“不知道如何去赢他们”（出自多数对手的话语）。
以上说明了什么？不正是我们所说的“短板理论”吗？俗语有云：十个手指伸出来有长短，工作中的一个团队，成员的个人能力一定会存在参差不齐，这是无法避免的。
这不同于学生的学习，可以容许非严重性的偏科。
一个健康的团队，岗位一定是有明确的职责，这就决定了分工的不同，各司其责是原则。
若某人的工作能力差，势必会影响该岗位的职能作用，这个时候，为达到期望的结果，可以协调其他人员协助、甚至代理完成，偶尔的一次行得通，但不是长久之计。
倘若长此以往，“短板”会觉得自己失去了价值，原本具备的能力也会萎缩；而另一方面，能力强的人也会觉得自己遭受了不公正的对待，其中一部分会选择离开，另攀高枝。
，导致团队的整体能力下滑，这个结果对工作业绩的提升产生的影响是巨大的。
如何锻炼培养团队中个人的“短板”，提升他们的工作能力，应是关键所在。
其实我们每个人都有短板，不必回避。
短板大致无外乎以下几个方面：首先是经验不足——经验是累积的，需要时间，可借鉴资历深的事件经过，自己总结或是问便可积少而成多；其次是思维模式——比如说，男女的思维模式就是截然不同的，这时就要注意多听听各方面的意见和建议，再做决定；还有就是性格特点——通常这种情况比较复杂，可以多结交几个要好的朋友，建立“同盟”，要谨记一个关键词：中和互补，草率的找严谨的，强势独断的找思虑周全的、、、、、、当然，前提是自己要明白自己的短板“短”在哪里，而后对症下药才行。
木桶原理与团队建设
木桶原理与团队建设XX市南岗区继红小学关军教育改革的发展必须由少数人的登高疾呼变成一种团队的意识和行为。
因此加强团队建设就显得尤为重要。
团队建设首先需要盘活校内骨干教师的存量，扩大总量，提升质量，使他们发展的主动性得以提高，进而带动教师团队的整体素质提升。
根据木桶原理，我们提出“长板先行、短板增值、间隙加密”的团队发展策略。
如果把整个骨干教师团队比作一个木桶的话，“长板先行”，指的是名师在整个团队中要发挥长板的引领作用。
为实现“长板先行”，继红小学尚庆莲校长前瞻性地提出了“一群领跑的人”的观点，让每一个学年、每一个学科、每个课题组、每一级骨干团队都有领跑的人，能长跑的长跑、能短跑的短跑，但是整体都在跑，使学校的办学理念深入人心。
而名优教师就要成为团队中跑得最快的人。
为此，学校积极为名优教师搭建学习平台。
两位省级骨干教师先后到日本进行为期两周的学习交流。
全体骨干教师分四批先后到师X大学进行为期一周的学习培训。
开阔学习的视野，与教育名家面对面的研讨，感悟名师的课堂，带给骨干教师们的是高屋建瓴的教育思考，是积淀丰厚的人文素养。
2004年，我们以南岗区“名师风格论证”活动为切入点，开展校内名师风格论证活动，我们学校的姚丽娟老师有幸成为全国著名特级教师靳家彦的徒弟，这一契机极大缩短了名师的成长周期，学校率先在全区进行了姚丽娟老师教学风格论证活动，展示了姚老师的“构建‘三情相通、三情互动、三情共生’的生命课堂”的教学风格，进而实现了“长板先行”。
所谓短板增值，我们都知道，木桶盛水的容量取决于短板的高度，因此，团队中稍低一些级别的骨干教师必须要增值。
一方面要在“长板”的引领下，带动“短板”实现内部激活；另一方面还要靠自己的主动发展，进而提升整体质量。
为促进“短板增值”，学校组建了由校领导、科研室成员、16位省级骨干教师共同研讨教学风格的形成，最大限度地提升每一块木板的高度，激活现有教师存量，提升质量，采取“自我追问——风格论证——制定计划——跟进研修——风格展示”的流程。
团队建设之木桶原理
13、要多装水，制度箍就要向上调整，木板要随之长长， 否则就会被淘汰。 启示十三：要有激励成员向上的“游戏规则”（制度）， 好的制度会叫“差人”变好。 14、木桶最不显眼且最重要的部位是底（基础），底要 跟每个木板都牢牢衔接。 启示十四：高效团队要有共同的利益基础。 15、没有底的桶就没有使用价值。 启示十五：财散人聚，人聚财散都不行，要人聚财聚。
6、选择最长的两块板做木桶的帮，帮不够长，同样也 要换掉或助其成长。 启示六：建立任人唯贤机制。团队管理系统要出色，要 得到成员的认可。 7、帮要上与梁紧密连接，下与其他板密切配合。 启示七：管理者要有承上启下的执行力。 8、做多大桶、装多少水取决于有多大的梁。 启示八：领袖人物要被一致认同，能堪此重任。 9、梁虽处在最高位，但最终承担全部的重量。 启示九：团队的成败责任将由领袖独自承担。
19、木板之间不能有缝隙，更不能有漏洞。 启示十九：组织系统的设计要符合无空白无重叠原则， 要建立有效的组织沟通。 20、木桶内外要刷清漆，防止木板的渗漏。 启示二十：要营造快乐和谐的人际关系。 21、木桶的材质很重要，要合理选材。 启示二十一：建立完整的人才招聘选任系统。 22、选材有两个途径：木材场和其他木桶。 启示二十二：团队人才可内部培养或外部空降。 23、每个合格的木板都是经过统一修整的。 启示二十三：人才不是天生的，培训可以创造。
1、一个木桶能装多少水，不是取决于最高的板，而是 取决于最低的板（短板效应）。 启示一：迅速找到团队最致命的弱点。 2、太短的板（比箍低）要马上换掉。 启示二：实行末尾淘汰机制。 3、帮助较短的木板（比箍高）尽快成长。 启示三：对较差成员持续训练以提高能力。 4、长板长出部分可以补到短板上。（取长补短） 启示四：差者产生的差距要有能者补上。 5、木桶可向长板做临时适当倾斜以多装水。 启示五：政策倾斜，让能者多劳，有示十六：牢固的利益基础来自成员的个人目标与团队 目标的共同远景一致（个人的本性是自私的，以人 为本就要以此为基础，公司个人各取所需。） 17、木桶应该有足够多的水，不能让木板闲置。 启示十七：获取利润是团队的首要任务，持续保持利润 的增长，不要在低谷呆太久。 18、木桶的水要力求纯净。 启示十八：获得阳光下的利润，不投机取巧。
{团队建设}木桶理论与团队建设
（团队建设）木桶理论与团队建设“木桶理论”和团队建设儿子今年6岁,刚上小学,天性淘气,静不下来，使我们夫妇大伤脑筋。
于亲友的再三建议下，我们决定送他去学围棋，指望能或多或少改变他这种脾性。
我虽对围棋知之甚少，可是个典型的棋迷。
耳濡目染之下，也了解了壹些诸如“提子”、“紧气”的围棋术语和壹些围棋典故。
其中印象最深的便是日本著名棋手小林光壹著名的“木桶理论”了。
小林光壹九段是日本六大超壹流棋手之壹，八十年代末至九十年代初，是其巅峰时代，曾占据日本棋坛第壹人之位近10年之久。
他有个著名的理论，即“木桶理论”：壹盘棋的胜负就像壹桶水，水量的多少不是取决于最长的那块木条，而是取决于最短的那块木条。
所以，小林光壹行棋以朴实严谨著称，虽鲜有华丽精妙之着，但壹点也不影响他独步日本棋坛。
由此深究下去，方知所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：壹只木桶盛水的多少，且不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。
根据这壹核心内容，“木桶理论”仍有俩个推论：其壹，只有桶壁上的所有木板均足够高，那木桶才能盛满水。
其二，只要这个木桶里有壹块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。
对这个理论，初听时你会觉得怀疑：最长的怎么反而不如最短的？继而就会是理解和赞同了：确实！木桶盛水的多少，起决定性作用的不是那块最长的木板，而是那块最短的木板。
因为长的板子再长也没有用，水的界面是和最短的木板平齐的。
“决定木桶容量大小的竟然不是其中最长的那块木板，而是其中最短的木板！”这似乎和常规思维格格不入，然而却被证明为正确的论断。
“木桶理论”能够启发我们思考许多问题，比如团队精神建设的重要性。
于壹个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。
因为，最短的木板于对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。
也就是说，要想方设法让短板子达到长板子的高度或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用，充分体现团队精神。
(木桶理论)与团队建设
所以要打造高效的、有执行力的、凝聚力的团队，必须是从 上层往下，一层一层的打造才能奠基企业的发展基石，否则下层 有优秀的人才也留不住，甚至还会影响优秀人才的发展前途。
按“木桶理论”谈团队建 木桶理论” 设
事实上道理讲着容易，真正做到难，企业小的时候靠着 老板的敬业精神和个人的魅力，各层自觉的做事情是没问题 的，企业大了还靠大家的自觉性就不再有效。因此企业要打 造成有凝聚力的团队，必须要靠有效的机制：一是用思想去 凝聚大家；二是规范和约束大家的行为、激励并调动大家的 积极性。
１３
希望您的企业能够打造成
高效的、 高效的、有凝聚力的团队
祝您成功！
1
按“木桶理论”谈团队建设 木桶理论”
曹立景
２
按“木桶理论”谈团队建设 木桶理论”
若把企业比做是一只木桶， 若把企业比做是一只木桶，企业的每一个人就是这只木 桶上的一块板。 桶上的一块板。
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按“木桶理论”谈团队建设 木桶理论”
实际上企业是由若干个层面、若干个部门、 实际上企业是由若干个层面、若干个部门、若干个环节构成 因此若干个层面、若干个部门、 的，因此若干个层面、若干个部门、若干个环节各就成了企业这 个木桶上的一块板。 个木桶上的一块板。
按“木桶理论”谈团队建 木桶理论” 设
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第一层面 (转变技能) 经营理念 的主要决定者 第二层面 (组织开发技能） 经营理念的执行者经营战略的 制定者战略计划、组织计划、战略 领导、文化管理 （组织管理技能） 战略战术的运用者计划、组织、控制、管理开发 第四层面 （业务操作管理技能） 招聘选拔、培训、日常的业务管理、绩效评价、会议管理、项目管理 （基本的管理技能） 时间管理、有效的委派技巧、有效的人际关系、有效的业务操作 最终将经营理念、经营战略变成现实结果
基于“木桶原理”的高校教师的团队建设
务为导 向， 拥有共 同的行 为 目标和有效 的交 流与合作 ， 为团队的 成 本 质特征。 广义的高校教师 团队包括学 术人员 、行 政人员和服务人 员三 类， 而狭义 的高校教 师 团队主要是 指以学科 梯 队、 学术研究 中心 、 课 题研究组等为代表 的教 师教学科研型群体 组织 ，具有一 定的 自 发性。它们是 高校开展教学科研活动 的主力军 ， 同时也是知识创新 的发源地 、 高校最具 活力 、 最为活跃 的学术单 元 ， 培养和早 就高 是 校学科带头人 、 学术骨 干的沃土 ， 对整个教 师队伍 的成 长起 着带头 和推 动作用 。高校组织 的绩效评价 主要取决于有创造力 的、 自治性 的、 民主开放 的工作 团队。由于社会助长作 用 ， 在团 队运作 的过程 中， 团队 内教师之 间不 同的学缘结构 、 同的学术背景 与思想 产生 不 交流与撞击 ， 使创 意的火花 接踵而 至 ， 激发 了个人创 造力 ， 对教 是 师个 人创造力和成就 的天 然补充 ， 促成 了教师 团队工作 的灵活 、 敏
木桶 原理的本质和要素 目 ， 前 越来越 多的研 究领域都 相继引入 了 “ 木桶原理 ” 。何谓
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“ 木桶原理 ” 各领 域专家可谓众说纷纭。 ？ 经济学认为 ， 任何一项生 产活动 的进行 都需 要消 耗 多种资 源 ， 括劳 动力 、 包 资金 、 备 、 设 资 源、 原材料等 。在 生产过程 中， 各种 资源在数量 上保持相互 匹配的 关系 ， 这在经济学 中被称为 “ 木桶原理 ”。管理学 中的 “ 木桶原理” 指的是某个管理体 系的整体质量往往受 落后群体 或不健康思 想的 影响 ， 就像用木桶 盛水一样 ， 容量 的大小取决 于木桶最短 的那 块木 板， 而不是最 长的木板。其弓 申义 为只有攻克管理 活动 中的瓶 颈 ， ｆ 才能实 现效益最大化的 目标 。尽管专家们对于 “ 木桶原理 ” 的本质 各抒 己见 ，但总 的来 看其核心 内容 较为一致 ：一只木桶盛水 的多 少， 并不取决 于桶 壁上最长 的那块 木块 ， 而恰恰 取决于桶壁上 最短 的那块 。根据这一核 心内容又延伸 出 “ 木桶理论 ” 的两个推论 ： 其 只有桶壁上的所有木板都足够高 ， 那木桶才能盛满水 。其二 ， 只 要这个 木桶里有 一块 木板不够高度 ， 木桶里的水就不可能是满 的。 为了更好 地理 解木桶理论 ， 笔者建议从 以下 四个要素加 以把握 ： 第一要 素 ： 最长的木板。这是 每一个组织最善于关注的一个要 素， 因为最耀 眼的东 西往往最易被人们发现 ， 充分 “ 扬长” 才是竞争 制 胜的关 键。正确 的策略是集 中优势资 源 ， 使强者更 强 ， 在组织最 擅 长的领 域寻求 突破 。 第二要素 ： 的木板。 最短 这一要 素最容易被组织忽视， 看起来 似乎微不 足道 ， 但却是组织 的重 要组织部分。组 织往往 会把责任归 咎 于最 弱的环节或部 门， 因此应该学会 “ 敢于揭短 ， 善于补短 ” 从 ，
学习“木桶理论” 强化团队意识
学习“木桶理论”强化团队意识“一只木桶盛水多少，不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于最短的那块。
”这就是著名的“木桶理论”，言简意赅，启迪性强。
当今企业随时可能遭遇不测风云，国内外形势、行业政策、经济环境等外部因素的突变，都会给企业造成不小的影响，甚至是沉重一击。
如果内部团队精神薄弱，面对严峻挑战人心浮动，甚至骨干力量出走，企业就会雪上加霜，效益大幅度下滑。
这就如木桶的壁板有了裂缝，甚至抽走了一块，那盛水就会流失。
反之，企业上下处惊不变、团结拼搏，老总运筹帷幄，干部职工坚守各自岗位，人人发挥出应有的作用，就能冲过难关，保住效益。
就像一只木桶，尽管遇到颠簸，但每一块壁板都结实、齐整，盛水将仍会保存。
现在市场竞争的主体不是个体而是团队，所以团队精神是现代企业成功的重要因素。
任何一个成功的企业，都有着卓尔不群的企业文化和与之相匹配的团队精神。
就拿微软公司来说，它有着以人为本、开放随和的人文环境和传统风格，其团队的名言是——“没有永远的领导和员工”。
领导和员工在一起，不仅是一起工作，更是一起分享成功与失败、快乐与悲伤。
这种理念使得微软的团队成为团结协作群体，员工们的工作潜能和激情被充分激发，充盈着积极向上的士气。
这就像所有壁板都足够高的木桶才能盛满水一样，微软可以长期独霸世界计算机软件业的鳌头。
决定团队战斗力强弱的不是其中能力最强、表现最好的佼佼者，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。
因为最短的“壁板”起着限制和制约作用，影响了整个团队的综合实力。
例如：一是齐齐哈尔第二制药公司，由于采购员和质检员等几个人严重违规操作，致使用假冒辅料制成了假药，造成11名用药人死亡，被药监部门依法吊销药品生产许可证，撤销其129个药品批准文号，收回GMP 认证证书，最终导致破产。
二是安徽华源生物药业公司，因在灭菌环节未按工艺参数执行，造成无菌检查和热原检查不符合规定，被收回大容量注射剂生产资格和“欣弗”药品批准文号，还导致企业负责人自杀。
团队建设(3)-基于木桶理论的团队建设
基于木桶理论的企业团队建设[摘要] 新经济时代，团队这一概念日益受到人们的青睐，依靠团队推进，促进企业各项工作健康而顺利地发展，已经成为现代企业坚定不移的战略选择[摘要] 新经济时代，团队这一概念日益受到人们的青睐，依靠团队推进，促进企业各项工作健康而顺利地发展，已经成为现代企业坚定不移的战略选择。
本文介绍团队的基本内涵，主要就管理学的木桶理论对团队建设带来的思考，进行探讨，对团队协作，团队精神，文化建设提出自己的看法。
[关键词] 团队建设木桶理论团队精神协作团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
也就是说，团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致，从而能够充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，形成比原组织具有更强战斗力的工作群体。
一个成功的团队应具有以下几点特征：一是明确的目标；二是相关的技能；三是相互间信任；四是共同的诺言；五是良好的沟通；六是谈判的技能；七是合适的领导；八是内部与外部的支持。
一、木桶理论及分析所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。
根据这一核心内容，“木桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。
其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。
在团队中，成员恰恰如构成木桶的木板一样，团队的成功也不是在那个最优秀的成员身上，而是在最弱的那一方面，也就是团队的“短板”。
一只木桶能够装多少水在正常情况下不仅由最短的那块木板决定，同时也和构成其所有的木板的紧密程度有很大关系，这一点，在团队中就是每个成员之间的协作。
再就是桶底，一个好的木桶，首要的是他的桶底必须是好的，没有一个好的桶底，那也就盛不了水了，这一点相当于团队为每个成员提供的发展平台。
从“木桶原理”看团队建设
从“木桶原理”看团队建设[摘要] 本文借鉴木桶原理及其相关理论,重点从重视团队成员个人素质水平、加强团队内部协作和重视团队运作基础平台建设三方面论述如何提高团队工作效率,并指出团队建设还要同时借鉴其他管理理论,进一步增强团队的能力与凝聚力。
[关键词] 木桶原理管理团队团队建设随着市场环境的逐步开放,(或组织)面临着越来越激烈的竞争。
“木桶原理”所揭示的就是一种限制性因素原则,即在假定其他各种因素都不发生变化的情况下,对阻碍组织目标实施的限制性因素做出各种改变,从而促进组织目标的实现。
一、木桶原理对团队建设的指导作用团队能够做出多大的成绩,主要取决于三方面的因素:第一,团队中每个成员的自身素质的水平;第二,团队成员之间相互团结协作的能力;第三,团队给其成员所能提供的展示平台。
借鉴“木桶原理”的理论内涵,可通过采用各种措施对前述三个限制性因素进行调整,增强团队的整体实力,进而提高团队的工作绩效。
同时结合“木桶原理”的其他相关理论对团队的各种限制性因素进行各种调整,以达到团队工作效果的最优。
1.正确看待团队成员的自身素质水平。
在团队建设过程中,尽管主管部门对团队成员进行了一系列筛选,但是成员的素质水平还是不一样的。
因此在工作任务安排的过程中,正确对待不同素质水平的成员对团队的整体发展有着至关重要的影响。
遵循“补短板”原则提高水平较低团队成员的素质与能力。
“木桶原理”指出桶的盛水量取决于最短的那块木板,为了增加木桶的盛水量,就需要加长短板。
对于团队建设来说,对工作能力最弱的成员最明智的做法是对他们的关注和关爱,而不是一味的让他们承担责任以及对他们的排斥与批评,创造条件和机会让他们尽快提高自身素质,融入到团队中。
遵循“拉长板”原则,进一步提升高水平成员的工作能力。
在社会竞争中,一个团队想要在竞争中取得全面性竞争优势是不太现实的。
因此,对于团队中的高素质成员,要充分集中他们的优势,形成团队自己的鲜明特点,培养团队的差异化优势。
{团队建设}木桶新论与团队建设
（团队建设）木桶新论与团队建设木桶新论和团队建设壹只木桶能够装多少水正常情况下（指木桶的大小是壹定的，也不斜放等）取决于三方面的因素：第壹是每壹块木板的长度，最短的木板决定盛水量。
第二是木板和木板之间的结合是否紧密。
第三是有壹个很好的桶底。
第壹个因素大家好理解；但如果木板和木板之间存于缝隙或缝隙很大，也无法装满水；同样如果没有好的桶底，盛水只能是空想，这就是新木桶理论。
现代企业的团队建设和新木桶理论有着异曲同工之妙：壹个团队的战斗力，不仅取决于每壹个成员的水平，也取决于成员和成员之间协作和配合的紧密度，同时团队给成员提供的平台也至关重要！“补短板”——团队建设的重点之壹于这里，我们先要明确壹个概念：短板不单单指团队中的人，也指团队缺失的核心能力。
最近于网络上有读到壹些批判第壹代木桶理论的文章，他们认为“补短板”没有必要，而应该发挥团队的“动态比较优势”。
笔者认为：团队要想强大，有俩个办法，壹个是学习马太效应，扬长避短，也就是发挥“动态比较优势”；另壹个是寻找阻碍团队强大的短板，然后“扬长补短”，迎头赶上。
所以说第壹代木桶理论不是谬误，也没有过时。
如果你的团队不用“补短板”，那只能说明有些短板仍没有到阻碍团队发展，让团队漏水的地步。
组成企业团队竞争力的有品质控制能力、新品研发能力、客户服务能力、财务控制能力、市场营销能力等“木板”，作为团队的管理者，我们必须让这些能力均衡发展，当有某项能力太弱，阻碍企业的发展，于竞争中暴露出来时，我们必须下力度及时地给予补上，因为于某壹时段该能力的缺失就可能给企业致命的打击。
TCL、波导手机代表的整个手机行业是很典型的例子，由于核心技术的缺失导致研发能力不足，使得企业于和国际大品牌的竞争中惨败下来。
我们再来见见“同城兄弟”——青岛的海尔和海信。
长期以来海信壹直忍受着“月朗星稀”的煎熬，始终无法超越海尔，经过多年的苦心修炼，2005年海信终于横下心来，斥巨资收购科龙，通过整合科龙资源，补自己白电的短板。
《木桶新论与团队建设》读后感
《木桶新论与团队建设》读后感木桶新论与团队建设有着密不可分的关系，读过木桶新论后，我觉得做好团队建设是组建一个好的团队不可或缺的一部分。
培养一支充滿团队精神的优秀团队，要求很严格，同时每一块“木板”都要放到一个合适的位置，并且先天的条件要符合，要尽可能使队伍趋向于有着共同的目标和期望，有着相近或类似的观念、信念、价值观和行为规则，以致得以形成一种共同的行为模式，团结共进。
木桶新论与团队建设以下三点是我所总结的观点：1、补短板：每个团队都存在相对的优点与缺点，领导者能否发现每个员工的优缺点，利用不同的方式，充分发挥其优点，达到扬长补短，从而调动团队整体工作效率，也就是文章中所提到的“发挥动态的优势”，且勇于面对缺点，均衡的提高各项工作能力。
2、团队协作与配合：领导者占有重要位置，首先我们工作要有核心目标，以围绕目标营造氛围、激励团队前进为宗旨，同时领导者也是团队中的润滑剂；推动工作后要有一个合理的分配，只有合适的人才，放到合适的岗位才能够更好提高工作效率；了解每一位员工的心里状态，从而使员工发自内心的团结在领导周围，脚踏实地，只有这样，我们的团队才能配合得更默契、和谐，在达到一定程度后才能够更高效的完成我们的目标。
3、打造优秀平台：要给员工打造一个好的平台，领导要懂得适当的授权，要针对不同的人实行不同的方法，领导授权后，不仅能够让员工感到被重视，而且会提高员工工作的积极性，加强工作的责任心，但前提是员工的各种技能都要达到一定水平，有一定的独立操作能力，只有善于合作，授权者周围上上下下的人才会希望他成功，并尽他们最大的努力来帮助他实现目标，同时也实现团队的目标。
在团队成员的帮助下，他就能最大限度地发挥自己的才能，并成为举足轻重的成员，才能使整个团队更和谐的发展。
很多时候，一个团队所能给予一个人的帮助，更多的在于精神方面。
一个积极向上的团队能够鼓舞每一个人的信心，一个充满斗志的团队能够激发每一个人的热情，一个时时创新的团队，能够为每一个创造力的延伸提供足够的空间，一个协调一致，和睦融洽的团队能给每一位成员一份良好的感觉。
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基于木桶理论的企业团队建设
[摘要］新经济时代，团队这一概念日益受到人们的青睐，依靠团队推进，促进企业各项工作健康而顺利地发展，已经成为现代企业坚定不移的战略选择
［摘要］新经济时代，团队这一概念日益受到人们的青睐，依靠团队推进，促进企业各项工作健康而顺利地发展,已经成为现代企业坚定不移的战略选择。
本文介绍团队的基本内涵,主要就管理学的木桶理论对团队建设带来的思考，进行探讨，对团队协作,团队精神,文化建设提出自己的看法。
［关键词］团队建设木桶理论团队精神协作ﻫ
团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
也就是说,团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的,各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致,从而能够充分发挥各成员的主观能动性,运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，形成比原组织具有更强战斗力的工作群体。
一个成功的团队应具有以下几点特征:一是明确的目标;二是相关的技能;三是相互间信
支持。
ﻫ一、木桶理论及分析
ﻫ所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。
根据这一核心内容,“木桶理论”还有两个推论：其一,只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。
其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。
在团队中,成员恰恰如构成木桶的木板一样，团队的成功也不是在那个最优秀的成员身上，而是在最弱的那一方面，也就是团队的“短板”。
ﻫ一只木桶能够装多少水在正常情况下不仅由最短的那块木板决定,同时也和构成其所有的木板的紧密程度有很大关系,这一点,在团队中就是每个成员之间的
协作。
再就是桶底，一个好的木桶,首要的是他的桶底必须是好的,没有一个好的桶底，那也就盛不了水了,这一点相当于团队为每个成员提供的发展平台。
ﻫ二、企业团队建设存在的问题
ﻫ１.领导的影响力和领导力不够ﻫ团队领导没有强有力的个人影响力和号召力，因而在管理中经常出现一些不可预见的沟通交流上的问题和失误,使员工无法真正做到和公司同心同德。
ﻫ２.团队目标感不强ﻫ首先,思想不统一,队员的工作能力不能发挥到最佳;其次,用力方向不一致,队员之间有内耗,降低了工作效率与成果；第三,队员对团队和公司的认同感不强，产生精神离职的现象。
ﻫ３.团队的战斗力不强ﻫ员工的主观能动性不够,战斗力不强,只会做领导安排的任务,不多考虑工作以外的周边问题。
不论是业务问题还是沟通问题都浅尝辄止,这不单是工作能力问题，更多的是工作态度和责任心的问题。
ﻫ4．团队内部和团队之间沟通不够
团队内部出现的问题只能通过沟通来解决,但是一般来说领导与队员之间的沟通、队员与队员之间的沟通不够。
目标不明确、对目标不理解、对公司或领导有意见等等造成一些矛盾和隔阂。
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三、运用木桶理论，有效加强企业团队建设ﻫ
1.团队目标的确立ﻫ心理学家马斯洛说∶杰出团队的显著特征,便是具有共同的愿景与目的。
因此建立团队的首要要素,便是建立团队共同的愿景与目的。
有人说:“没有行动的远见只能是一种梦想，没有远见的行动只能是一种苦役,远见和行动才识世界的希望”。
ﻫ因此，要建设一个团队目标就要从一下几个方面入手:
(1)对团队进行摸底。
一方面可以让成员参与进来，使他们觉得这是自己的目标,而不是别人的目标;另一方面可以获取成员对目标的认识,即团队目标能为组织做出的贡献,团队成员在未来关注的事情等,通过这些广泛地获取成员对团队目标的相关信息。
ﻫ（2)对获取的信息进行深入加工。
在对团队进行摸底收集到相关信息以后，不要马上就确定团队目标，应就成员提出的各种观点进行思考，留下一个空间——给团队和自己一个机会,回头考虑这些提出的观点，以缓解匆忙决定带来的不利影响。