工程总承包项目管理办法
工程总承包管理办法-20210826141709
《工程总承包管理办法》——20210826141709一、总则1.1 为了规范工程总承包活动，保障工程质量和安全，提高工程建设效益，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》等法律法规，制定本办法。
1.2 本办法适用于我国境内新建、改建、扩建的房屋建筑和市政基础设施工程总承包活动。
1.3 工程总承包是指承包单位按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行等服务，并对工程的质量、安全、工期、造价等全面负责的活动。
1.4 工程总承包企业应当具备相应的资质、能力和信誉，依法诚信经营，切实履行合同义务，确保工程质量和安全。
《工程总承包管理办法》——20210826141709二、工程总承包的范围与方式2.1 工程总承包的范围包括：（1）工程项目的设计、采购、施工、试运行等全过程服务；（2）工程项目的设计与施工一体化；（3）工程项目的采购与施工一体化；（4）其他依法可以实施总承包的工程项目。
（1）直接承包：发包方将工程项目直接发包给具有相应资质的工程总承包企业；（3）分包：工程总承包企业将部分非主体、非关键性工程分包给具有相应资质的企业。
三、工程总承包企业的责任与义务（1）确保工程质量和安全，严格遵守国家有关法律法规和技术标准；（2）按照合同约定的时间节点完成工程进度，确保工程按时交付；（3）合理控制工程造价，提高工程建设效益；（4）负责工程项目的环境保护和职业健康安全。
（1）建立健全项目管理体系，确保项目实施过程的规范化、标准化；（2）对分包企业进行严格的管理和监督，确保分包工程的质量和安全；（3）及时向发包方报告工程进度、质量、安全等情况，积极配合发包方进行工程验收；（4）履行合同约定的其他义务。
四、工程总承包的监管与处罚4.1 政府主管部门应当加强对工程总承包活动的监管，确保本办法的贯彻实施。
（1）责令改正，并处以罚款；（2）情节严重的，暂停其工程总承包资质，直至吊销资质证书；（3）构成犯罪的，依法追究刑事责任。
EPC工程总承包项目管理办法
EPC工程总承包项目管理办法1 总则1.1 为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC 工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。
1.2 编制依据《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）2 术语2.1 EPC工程总承包工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
2.2 EPC工程总承包合同EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。
2.3 设计将业主要求转化为项目产品描述的过程。
即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。
2.4 采购为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。
2.5 施工把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。
2.6 分包总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。
2.7 试运行根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。
3 工程总承包项目管理的内容与程序3.1 管理机构成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资部负责召集。
3.2 职能部门3.2.1 项目发起部门(1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护；(2)负责项目方案策划；(3)完成项目评审流程；(4)组织项目投标，负责合同谈判及签署。
3.2.2 项目评审委员会负责项目评审，对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施等进行综合评审，评审结论分为三种：通过、有条件通过和不通过。
(1)通过评审的项目报集团审批；(2)有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的落实情况，已落实的按项目通过评审执行，未落实的按项目评审不通过执行，不得签署合同；(3)不通过评审的项目终止。
总承包工程项目管理办法(3篇)
第1篇第一章总则第一条为加强总承包工程项目的管理，提高工程项目的质量、进度和效益，保障工程安全，规范总承包工程市场秩序，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》等法律法规，结合实际情况，制定本办法。
第二条本办法适用于在我国境内从事总承包工程项目的建设单位、总承包单位及有关各方。
第三条总承包工程项目管理应遵循以下原则：1. 依法管理：严格遵守国家法律法规，确保工程项目合法合规。
2. 科学管理：运用现代管理理论和方法，提高工程项目管理水平。
3. 质量第一：坚持质量第一，确保工程质量达到国家标准。
4. 进度优先：合理安排工程进度，确保工程按时交付使用。
5. 安全至上：强化安全生产意识，确保施工安全无事故。
6. 节约成本：合理控制工程造价，提高资金使用效益。
第二章总承包工程项目的定义与分类第四条总承包工程项目是指建设单位将工程项目的勘察、设计、施工、采购、监理等全部或部分环节委托给一个承包单位进行的工程项目。
第五条总承包工程项目按承包范围分为以下几类：1. 全部总承包：建设单位将工程项目的全部勘察、设计、施工、采购、监理等环节委托给一个承包单位。
2. 部分总承包：建设单位将工程项目的部分勘察、设计、施工、采购、监理等环节委托给一个承包单位。
3. 施工总承包：建设单位将工程项目的施工环节委托给一个承包单位。
第三章总承包工程项目的招标与投标第六条总承包工程项目的招标与投标应遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则。
第七条总承包工程项目的招标方式分为公开招标和邀请招标。
第八条招标单位应编制招标文件，明确招标范围、招标条件、投标要求、评标标准等内容。
第九条投标单位应按照招标文件的要求，编制投标文件，参加投标。
第十条评标委员会对投标文件进行评审，确定中标单位。
第十一条招标单位与中标单位应按照招标文件和中标通知书的要求，签订总承包合同。
第四章总承包工程项目的实施第十二条总承包单位应按照总承包合同的要求，对工程项目进行全面管理。
工程项目EPC总承包管理办法
工程项目EPC总承包管理办法第1条范围1.1本办法规定了管理EPC项目的目的、原则、职能划分、工作要求等，适用于集团公司及各子（分）公司作为EPC总承包方（即乙方）承建的项目，其他管理模式承包项目参照执行。
第2条引用标准1.1《住房城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》建市（2016）93号；2.2工程建设项目EPC总承包合同；2.3GB50319-2013《建设工程监理规范》。
第3条原则3.1EPC项目按照“分级管理、统一协调、全面规范”的原则实行管理，实现安全、质量、工期、造价、环保五大控制目标。
实行集团公司、子（分）公司、EPe项目部三级管理，三级责任主体逐级负责。
集团公司对EPC项目负有监督管理责任，子（分）公司对EPC项目负有全面管理责任，EPC项目部对EPC项目负有直接责任。
第4条主要职责划分4.1集团工程部金、电力、热解及其它专业EPC项目的建设工作。
4.1.2负责制定集团公司EPC项目管理相关制度，并监督、检查制度的落实与执行情况。
4.1.3负责对子（分）公司管理的EPC项目目标进行监督、协调、指导、考评；负责组织汇总、监督EPC项目安全、质量、工期、造价、环保控制总目标,对目标的落实进行监督、检查。
4.1.4负责对EPC项目初步设计至机械竣工及工程中间交接期间的项目过程管理进行监督、协调、指导、考评；对工程联动试车（预试车）、投料试车及生产性能考核工作进行协调。
4.1.5负责在集团公司层面协调与建设单位在EPC项目管理方面的工作。
4.1.6负责收集集团范围内EPC项目工程建设信息，统计汇总、分析对比形成工程建设月报，供集团公司相关领导决策。
4.1.7组织季节性、重要时段安全大检查工作，对安全大检查进行复检，督促安全整改措施的落实；组织或参与重点工程EPC项目单位工程或分部工程的质量检查，并督促整改措施的落实。
4.1.8组织召开EPC项目现场协调会。
4.1.9督促子（分）公司加强EPC项目的管理，并对子（分）公司进行检查、考评。
工程总承包项目实施管理办法
工程总承包项目实施管理办法一、概述工程总承包是指由建设企业或承包总部担任承包人，承包整个工程建设项目的设计、建设、监理等全部或部分内容，并将工程建设过程中的风险承担转移给承包人的一种业务模式。
目前，工程总承包发展迅速，已经成为国内外工程建设的主要方式之一。
为了规范工程总承包项目的实施管理，实现工程建设过程中的有序协调和监督管理，需要制定相应的管理办法。
二、管理要求（一）项目策划阶段1、确定项目策划范围：根据工程项目的性质、规模、用途等特点，确定工程项目的策划范围及具体内容，明确设计、施工、监理等相关工作的分工和职责。
2、编制项目策划书：根据工程项目的策划范围，编制全面、具体、可操作性强的项目策划书，包括项目背景、建设目标、工程范围、设计标准、施工进度计划、预算等内容。
3、开展工程招标：确定招标方式、招标方案，组织工程设计、施工及监理竞争性招标，评审经济技术标，确定标段及中标人选。
（二）项目实施阶段1、组织工程设计：确定设计单位，组织编制施工图纸、工程设计说明、施工技术方案等设计文件，明确设计标准及验收标准。
2、制定施工方案：根据施工图纸及相关技术要求，编制详细的施工方案，包括施工组织设计、安全技术措施、材料设备采购计划、人员配备方案等。
3、进行施工管理：组织实施施工方案，建立施工现场管理制度，科学合理安排施工进度，加强施工安全管理和环保管理，保障施工质量。
4、实施质量检查：组织检查施工质量，并及时发现并整改质量隐患。
5、开展工程验收：根据工程项目验收标准，组织验收单位进行验收，确认工程验收合格，出具相应的验收证明，确保工程质量。
（三）项目竣工阶段1、组织工程竣工验收：在工程项目全部完成以后，组织竣工验收，确定工程质量等级及验收结论。
2、办理工程竣工手续：按照法律、法规及相关规定，办理工程竣工手续，形成相关竣工文件，包括竣工资料、质量保证书、局部验收记录等。
3、组织工程交接：按照规定，进行工程交接、转交有关资料等，确保工程的完好性及运营正常。
工程总承包项目管理办法GBT 50358-2017
工程总承包项目管理办法第一章总则第一条(目的和意义)为促进本市建设工程勘察、设计、施工等各阶段的深度融合，有效控制项目投资、提高工程建设效率，进一步推进和规范本市工程总承包的实施和发展，根据有关法律法规，结合本市实际情况，制定本办法。
第二条(定义)本办法所称工程总承包，是指从事工程总承包的企业(以下简称工程总承包企业)按照与建设单位签订的合同，对工程项目的勘察、设计、采购、施工等实行全过程的承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的承包方式。
工程总承包一般采用设计—采购—施工总承包或者设计—施工总承包模式。
建设单位也可以根据项目特点和实际需要，按照风险合理分担原则和承包工作内容采用其他工程总承包模式。
第三条(适用范围)经市建设行政管理部门或者试点区建设行政管理部门确定的试点项目，采用工程总承包组织建设和监督管理的，适用本办法。
政府投资项目、采用装配式或者 BIM 建造技术的项目应当积极采用工程总承包模式。
国家部委对于专业工程的工程总承包另有规定的，从其规定。
第四条(管理部门)市建设行政管理部门负责本市工程总承包活动的监督管理;区建设行政管理部门按照其职责权限，负责本行政区域内工程总承包活动的监督管理。
第二章承发包管理第五条(发包阶段)工程总承包发包可以采用以下方式实施：(一)项目审批、核准或者备案手续完成;其中政府投资项目的工程可行性研究报告已获得批准，进行工程总承包发包;(二)初步设计文件获得批准或者总体设计文件通过审查, 并已完成依法必须进行的勘察和设计招标，进行工程总承包发包。
第六条(发包条件)采用工程总承包方式招标的，应具备下列条件：(一)按照国家及本市有关规定，已完成项目审批、核准或者备案手续;(二)建设资金来源已经落实;(三)有招标所需的基础资料;(四)满足法律、法规及本市其他相关规定。
采用本办法第五条第(一)项情形发包的，工程项目的建设规模、设计方案、功能需求、技术标准、工艺路线、投资限额及主要设备规格等均应确定，并满足下列情形之一：(一)经核定的重点产业项目;(二)建设标准明确的一般工业项目;(三)功能需求可由国家或行业技术标准、规程确定的市政基础设施及维修项目、园林绿化项目;(四)受汛期等因素制约的中、小型水利项目;(五)采用装配式或者 BIM 建造技术的中、小型房屋建筑项目;(六)列入市级重大工程且对建设周期有特殊要求的项目;(七)其他前期条件充分且功能技术符合工程总承包发包的项目。
住建部 ： 2018年1月1日起《建设项目工程总承包管理规范》实施GBT50358-2017工程总承包项目管理办法
住建部： 2018年1月1日起《建设项目工程总承包管理规范》实施GB/T50358-2017工程总承包项目管理办法第一章总则第一条(目的和意义)为促进本市建设工程勘察、设计、施工等各阶段的深度融合，有效控制项目投资、提高工程建设效率，进一步推进和规范本市工程总承包的实施和发展，根据有关法律法规，结合本市实际情况，制定本办法。
第二条(定义)本办法所称工程总承包，是指从事工程总承包的企业(以下简称工程总承包企业)按照与建设单位签订的合同，对工程项目的勘察、设计、采购、施工等实行全过程的承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的承包方式。
工程总承包一般采用设计—采购—施工总承包或者设计—施工总承包模式。
建设单位也可以根据项目特点和实际需要，按照风险合理分担原则和承包工作内容采用其他工程总承包模式。
第三条(适用范围)经市建设行政管理部门或者试点区建设行政管理部门确定的试点项目，采用工程总承包组织建设和监督管理的，适用本办法。
政府投资项目、采用装配式或者 BIM 建造技术的项目应当积极采用工程总承包模式。
国家部委对于专业工程的工程总承包另有规定的，从其规定。
第四条(管理部门)市建设行政管理部门负责本市工程总承包活动的监督管理;区建设行政管理部门按照其职责权限，负责本行政区域内工程总承包活动的监督管理。
第二章承发包管理第五条(发包阶段)工程总承包发包可以采用以下方式实施：(一)项目审批、核准或者备案手续完成;其中政府投资项目的工程可行性研究报告已获得批准，进行工程总承包发包;(二)初步设计文件获得批准或者总体设计文件通过审查, 并已完成依法必须进行的勘察和设计招标，进行工程总承包发包。
第六条(发包条件)采用工程总承包方式招标的，应具备下列条件：(一)按照国家及本市有关规定，已完成项目审批、核准或者备案手续;(二)建设资金来源已经落实;(三)有招标所需的基础资料;(四)满足法律、法规及本市其他相关规定。
工程总承包管理办法
工程总承包管理办法一、总则与定义工程总承包（EPC）是指建设单位将工程的设计、采购、施工等阶段委托给一家具备相应资质的总承包商，由总承包商负责整个项目的实施并承担相应责任的工程组织模式。
本办法旨在规范工程总承包活动的管理，确保项目的顺利实施和高质量完成。
二、项目发包与承包建设单位应根据项目特点和需求，合理确定工程总承包的发包范围和承包模式，并按照相关法律法规和规定进行公开、公平、公正的发包活动。
总承包商应具备相应的设计、采购、施工等综合能力，并符合国家相关资质要求。
三、承包商资质要求总承包商应具备与项目规模、技术难度相匹配的设计、采购、施工等资质。
总承包商应具有良好的财务状况、技术实力和项目管理能力，以确保项目的顺利实施。
四、项目实施要求总承包商应制定详细的项目实施计划，明确各阶段的任务、目标和时间节点。
总承包商应建立健全项目管理体系，确保项目的质量、安全、进度和成本得到有效控制。
五、设计与采购管理总承包商应按照合同约定和国家相关标准进行设计，确保设计质量满足项目需求。
总承包商应建立完善的采购管理体系，确保采购的设备、材料等符合设计要求和质量标准。
六、施工管理总承包商应制定详细的施工方案，明确施工方法和技术措施。
总承包商应加强对施工现场的管理，确保施工质量和安全。
七、质量安全工期管理总承包商应建立健全质量安全管理体系，确保项目质量符合国家和行业标准。
总承包商应制定合理的工期计划，确保项目按时竣工。
八、合同与造价管理建设单位与总承包商应签订详细的工程总承包合同，明确双方的权利和义务。
总承包商应加强造价管理，控制项目成本，确保项目经济效益。
九、监督管理与责任追究建设单位应建立健全监督管理机制，对总承包商的项目实施过程进行全程监督。
对于违反本办法和相关法律法规的行为，建设单位应按照合同约定和相关规定追究总承包商的责任。
本办法自发布之日起施行，由建设单位负责解释。
如有未尽事宜，按照国家相关法律法规和规定执行。
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工程总承包项目管理方案为了更好的协调施工，确保项目的施工目标能够达到合同约定的要求，确保各阶段工作在总承包单位的统一协调下有序地进行，特制定本管理办法。
1 总承包项目管理的基本原则在总承包项目管理中，坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”原则。
2 总承包项目管理的内容与程序一、总承包项目管理的内容（1）任命项目经理，组建项目经理部，进行项目策划并编制项目计划。
（2）实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。
设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。
（3）进行项目综合管理、范围管理，进度管理，费用管理，质量管理，人力资源管理，信息管理，风险管理，合同管理等。
二、总承包项目管理的程序总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目策划（合同范围策划、进度计划估算、费用估算、风险评估、组织机构策划等）、项目实施（勘查、设计管理，项目开工管理，设备、材料采购管理，设计交底及施工图会审，施工过程管理）、项目控制（变更控制、进度控制、费用控制、质量控制、风险监控等）、项目收尾（资料管理、项目交付、合同收费）。
三、总承包项目管理流程1）确认总承包合同内容，并对合同进行评审。
对建设工程项目进行合理分析、有效测算及风险评估，为公司决策提供重要依据。
2）成立项目经理部，确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。
3）签订项目管理目标责任书。
4 总承包项目管理的组织一、公司职能部门职责分工1、市场部（1）负责组织设计公司及设备管理部进行EPC工程投标报价。
（2）负责EPC工程合同签订。
（3）按税务管理要求将设备合同与施工合同分别签订。
2、工程造价部（1）负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。
（2）负责合同价款的分析，调整不平衡报价偏差，合理确定设计费、设备购置费、工程建安费，制定内部计价依据。
（3）负责测算项目设备购置费和工程建安费的成本考核指标，报请公司批复后下达，组织与项目部签订“项目管理目标责任书”，对设备管理部下达设备购置费控制指标。
（4）协助设计院开展限额设计，参与设计阶段的造价控制。
（5）按设备采购和施工分别统计并确认设备销售收入和工程总承包收入。
3、设计公司（1）参与市场部EPC工程投标及合同签订。
（2）负责EPC工程的设计管理。
自行设计，或进行委托分包。
（3）代表公司签订委托设计分包合同。
（4）参与设备管理部设备订货。
（5）派设计代表到项目经理部，进行现场服务。
4、设备管理部（1）参与市场部EPC工程投标及合同签订。
（2）负责EPC工程的设备管理。
设备招标、选定，负责设备采购合同签订、付款、供货等。
（３）督促并协助项目经理按时回收设备款, 设备款直接汇至公司专户管理,专款专用。
（４）按财务制度规定负责向设备厂家索要设备采购发票并办理付款审批手续。
（5）设备采购合同含安装的，安装由项目部负责管理。
（6）派专职设备人员到项目经理部，参与施工管理。
（7）负责设备监制及设备缺陷处理。
5、财务管理部（1）负责EPC工程的资金管理，对每个EPC工程建立使用设备资金台账。
统一对外支付设备采购款。
（2）负责EPC工程税务筹划，指导协调项目部做好设备采购业务的收入确认及增值税纳税申报工作。
6、工程管理部负责协调项目经理部与设计院、设备管理部之间工作关系。
7、技术管理部负责EPC工程设计方案、施工方案审核论证。
8、材料管理部负责EPC工程集中采购部分材料的采购及管理。
9、项目经理部（1）负责EPC工程合同全面履约，统一协调和业主关系、负责回收资金。
（2）负责将设备款及时足额汇至公司指定账户。
（3）负责确认并核算设计收入和设备销售收入，负责统一核算相应成本支出。
（4）负责EPC工程全面管理责任，并负责施工部分经济责任。
二、工程总承包项目合同签订后，公司任命项目经理，组建项目班子。
根据总承包项目合同特点，采取不同的管理方式。
项目经理负责对业主工作联系，负责项目进度协调，包括设计、采购、施工总体协调。
4.2.1 根据我公司实际，目前EPC工程项目分三类：（1）设计公司能够自行设计的工程，如房屋建筑、市政工程、工业厂房等。
（2）设计公司不能自行设计的工程，如钢铁及非钢铁等工艺复杂的工业项目。
（3）不包含设计内容的工程，如PC工程。
4.2.2设计公司能够自行设计的工程项目，由设计公司、设备管理部、项目经理部联合以设计为龙头进行EPC工程项目管理。
（1）公司与设计公司签订设计分包合同，明确设计控制指标及利润分成方法。
设计公司将设计控制指标层层分解，实行限额设计。
（2）公司与设备管理部签订设备采购控制责任书，明确设备采购控制指标及奖罚办法。
设备管理部在控制指标内招标采购，降低采购成本。
（3）公司与项目经理部签订“项目管理目标责任书”，明确EPC工程项目管理责任及施工部分经济责任。
4.2.3设计公司不能自行设计的工程项目，由设计公司委托其他设计院设计。
公司市场营销部、工程造价部、技术管理部、工程管理部、设备管理部审核设计公司签订的设计合同。
（1）设计公司全面参与外委设计院设计，做到联合设计。
在外委设计分包合同中明确优化设计控制指标。
设计公司过程监控。
（2）设备采购控制与4.2.2 b 款相同。
（3）施工管理与4.2.2 c 款相同。
4.2.4 不包含设计内容的工程，如PC工程项目，由设备管理部、项目经理部实施项目管理。
（1）设备采购控制与4.2.2.（2）款相同。
（2）施工管控与4.2.2.（3）款相同。
4.2.5统包B类EPC工程项目管理，按A类项目做两份报表，一份比照A类项目部核算EP收入及成本，报表由集团公司汇总；一份比照专业项目部核算C部分收入及成本，报表由专业公司汇总。
（1）设计公司负责设计管理。
（2）设备管理部负责设备采购。
（3）分公司及其项目经理部负责施工管理。
4.2.6自包B类EPC工程项目管理，由分公司自行负责。
如需委托设计公司、设备管理部参与设计及设备采购时，按市场规则运作。
4.3工程总承包项目经理把各项工作分配落实到相关经理，项目经理提出项目组织策划意见，经公司领导批准确定。
5 项目策划5.1项目经理依据《工程总承包合同》、《项目管理目标责任书》，按照公司《项目策划控制程序》组织开展项目策划活动，编制项目实施计划内容包括：（1）明确项目的范围，包括项目可交付成果和项目目标。
（2）明确项目的主要风险，对主要风险进行深入定性和定量分析，并明确应对措施和应对费用。
（3）明确项目工作分解结构（WBS），对每个工作包都有成本估算、计划时间和职责分工。
（4）明确设计、采购、施工、试运行工作的原则、设计和采购裕量、分包方案、提前安排的工作计划以及主要控制点的实现日期。
（5）明确与业主的协调程序。
（6）明确项目的变更控制计划。
（7）明确人力资源计划和人选。
（8）明确实行月报告制度。
设计、采购、施工、试运行经理每月向项目经理提交月报告；项目经理每月向公司项目主管和业主提交月报告。
5.2项目策划主要解决三个问题：一是确定要达到的目标；二是确定要达到目标所采取行动的原则、做法和时序；三是确定行动所需的资源。
5.3项目策划的意义在于顺利实施项目，保证达到项目目标。
做好项目策划是项目经理领导项目部，在实施项目管理过程中最为重要并带有全局意义的工作，对项目的成败至关重要。
5.4工程总承包项目经理在开展项目策划活动时，必须将项目设计、采购、施工、试运行策划到位，以满足工程总承包项目管理要求。
6 项目设计管理6.1EPC工程的勘察设计由公司设计公司负责，设计公司自行设计，或由设计公司进行委托分包。
6.2 设计公司与各相关部门及时沟通获取设计条件，按照工程总承包的要求合理优化设计，获取最大利益。
6.3 设计公司应按进度及时提供设计文件。
6.4 设计公司应对项目经理部进行设计交底，提供与设计有关的现场服务。
6.5设计工程由设计院委托或分包设计的，由设计公司负责总承包项目的设计管理与联络工作。
7 项目采购管理采购必须实行招标，以有效地控制设备质量、制造进度和造价。
对于一般的工业项目，设备及材料的费用约占项目总投资的50%以上，因此，加强设备材料的采购管理，对工程造价的控制起着重要的作用。
如果设备费用控制失效，那么建安工程施工造价控制的再有效，对整体项目的费用控制也是失效。
7.1 设备管理部的工作7.1.1在总承包单位与业主报价和合同谈判阶段,派人参加项目报价和参加合同有关条款的谈判。
因为设备采购工作影响工程项目的技术水平和造价水平，所以在项目的早期阶段，设备管理部应该参加谈判。
7.1.2 根据项目需要，组织项目采购小组，实行招投标制度，完成项目设备采购任务。
7.1.3负责制订公司设备采购工作手册、标准、规定、程序、统一格式及合格厂商一览表等基础工作，特别是合格厂商一览表，报公司领导审批后执行。
7.1.4负责对采购工作人员的考核、培训和业务水平的提高。
7.1.5收集商情，积累设备、材料的价格资料。
7.2 项目采购组的工作7.2.1 对于大中型项目，设置项目采购组。
7.2.2 项目采购组应设项目采购组长，负责该项目采购任务的全面工作。
7.2.3 项目采购组各专业人员，可以根据需要集中办公。
7.2.4对于中小型项目，可以由一个采购工作人员兼管几个专业（如同时负责综合管理、催交及运输）的工作。
7.3.5 编制项目采购计划、组织编制采购进度计划。
7.3.6审查设计院提供的设备、材料清单和请购文件。
7.3.7组织编制“设备采购招标文件”商务部分，并与设计院提供的技术部分组合成完整的招标文件。
7.3.8提出招标厂（商）名单，并取得用户认可、组织报价评审。
7.3.9 主持召开供货厂（商）招标会，确定供货厂（商）。
7.3.10组织项目采购组成员履行采购合同，包括图纸催交、催货、设备检验、监制、运输、交接等。
7.3.11做好设备采购的进度跟踪和数量跟踪。
7.3.12做好设备材料采购的费用控制，将采购费用控制在采购预算内（费用由工程造价部核定），并及时向估算部门配合提供现行的价格信息。
7.3.13组织好采购工作的现场服务工作。
7.3.14组织完成项目采购工作总结。
8 项目施工管理施工过程管理程序执行公司《工程项目管理手册》。
9 项目试运行管理9.1 试运行管理计划（1）试运行经理根据合同和项目计划，组织编制试运行管理计划。
试运行管理计划经项目经理批准、业主确认后实施。
（2）试运行计划的主要内容。
9.2 试运行的总说明组织机构和人员的设定进度计划费用计划试运行文档编制要求试运行准备工作要求人员培训计划业主及相关方的责任分工9.3 试运行方案内容（1）工程概况。
（2）编制依据和原则。
（3）目标与采用标准。
（4）试运行应具备的条件。
（5）组织指挥系统。
（6）试运行进度安排。
（7）试运行资源配置。
（8）环境保护设施投运安排。