控制垫资是应对债务危机的关键——温州某特级施工企业破产启示-土木工程论文(新)

控制垫资是应对债务危机的关键——温州某特级施工企业

破产启示-土木工程论文

控制垫资是应对债务危机的关键——温州某特级施工企业破产启示

首例特级总承包企业破产重整进行中，是什么拖垮了温州某集团？作者通过对近一年数十份判决书的分析和论证，揭开了真相和谜底，为广大施工企业指明了一条避免重蹈覆辙之路。

文/汪金敏

目前，国内首家进入破产重整程序的温州某特级施工总承包资质企业，原全国民营企业500强企业，其债务正在温州市瓯海区人民法院登记中。是什么导致该集团破产，广大承包人又能从中吸取什么经验和教训呢？

迷雾重重：是什么拖垮了该集团

破产重整程序，指在企业无力偿债的情况下，依照法律规定的程序，保护企业继续经营，实现债务清理和企业调整，使之摆脱困境，走向复兴的再建性债务清理制度。开始破产重整程序的原因是企业已经发生无力偿债的事实状态，或者将要发生的无力偿债的事实状态。该集团被拖垮并进入破产重整的原因是：“近年以来受经济大环境影响，银行断供，企业资金已无法周转，公司所有银行账户已被查封，已无法偿还到期债务，企业经营已十分困难，出现严重的资不抵债。”

该集团是中国民营建筑企业的典型代表。10多年来，公司董事长带领一家总资产不过几十万元的乡镇企业，逐步成为当地第一家房屋建筑施工总承包特级企业，公司注册资金30680万元。2012年时，该集团在全国有150多个工程，合同值约188亿元。

2012年以来，房地产行业形势不好，该集团有几个工程项目受困，其中，安徽某工程项目被套资金达到2个亿。此外，加上银行放贷情况不容乐观，各种原因造成该集团资金紧张，直至资金链断裂。“该集团已经近2年时间没有承揽新的工程项目”。如今，在全国尚有79个工地，工程合同值将近94亿元，其中在建44个，合同值约68亿元。

该集团债务总计13.9亿元，欠银行贷款本金8.9亿元，由其他企业为其提供担保。该集团为别的企业担保了3亿多元。该集团账面资产10.6亿元，4.8亿余元为投资性房地产，3.3亿元为其他应收款。但“考虑到温州经济状况，应收款项极难收回和房地产缩水情况，实际数额难以确定。”

是什么拖垮了该集团呢？是相互担保吗，不准确。该集团为其他企业担保仅3亿，但其他企业为其担保了8.9亿元。即使去掉该集团为其他企业担保这3亿，其债务仍达10.9亿，与10.6亿元的账面资产比，仍属于资不抵债。是投资房地产拖垮了该集团吗？也不准确，注意上面的10.6亿是账面资产，并未考虑到投资房地产缩水的问题。

判决真相：该集团现金流断裂

笔者收集全国人民法院2013年7月1日至2014年6月20日所有与该集团相关的判决书，扣除重复的案件和没有参考价值的再审案件，有效判决书共21份。这21份判决书只是该集团债权债务冰山的一角，但有较好的客观性和代表性。这21份判决书数量分布见图1，判决本金分布见图2。

该集团在近一年判决拖欠的工程成本（材料款、分包款、租赁款、工伤款）为2354万元，判决拖欠的金融机构借款为3200万元，合计判决拖欠款项5554万元。而其一年来判决可追讨工程款为4400万元，净现金流缺口1151万元。

该集团两年来未承接新工程，原有垫资款逐步转变为拖欠工程款。一年来，该集团现金流入基本靠追讨拖欠工程款，集团现金流出主要是支付原拖欠工程成本及借款。当收回拖欠工程款不足以支付拖欠工程成本及借款时，也就无力偿债了，面临破产。

断流原因：融资满足不了巨额垫资需求

2012年初手握150个工程、188亿合同的该集团为什么突然现金流断裂了呢？还是从上述一年来该集团的21份判决书来分析。

首先，看其中追讨工程款判决书，该判决书认定：合同竣工结算价31419万元，已付款26705万元，暂扣1%的质保金后，2013年11月11日判决支付拖欠工程款4400万元（占结算总价的比例为14%）及从2013年2月起的利息。

施工期为2008年3月至2011年5月，已完工程量过半的时间为2009年2月。可见，在该工程中，该集团垫资金额为总价10%（扣除共计5%质保金），垫资时间为48个月(2009.2—2013.2)；拖欠金额为总价14%，拖欠时间为9个月(2013.3—2013.11)，垫资及拖欠合计57个月。该工程因总价包干而未进行结算审价，拖欠期很短，但垫资期因工期拖延而较长。

其次，看3笔拖欠借款判决书，合计拖欠借款3200万元。其中最大判决金额是借款2000万元，借款8个月，拖欠7个月，合计15个月。

最后，看17份拖欠工程成本判决书，合计拖欠工程成本2354万元。其中最大判决金额是钢材款1208万元，垫资5个月，拖欠5个月。

可见，当施工期发包人支付进度款（目前普通付款比例70%～80%）不足以支付工程成本(85%～95%)时，由于剩余工程款（即竣工结算款）的收回期限长达2～5年（50%施工期1～2年+竣工结算期1～3年），而工程成本支出期一般不超1年，这就意味着承包人要用银行借款或自有资金垫付相当于工程总价10%～15%的成本长达1～4年。该集团数据（见图3）正好说明了这一点。

换句话说，由于垫资款回收期远远滞后于工程成本支出期，承包人每年承接工程的总产值应该控制在其融资能力的一定倍数内，否则就出现现金流断裂。如垫资金额按合同总价10%计（利润为5%，进度款为85%），垫资款回收期按3年计，工程成本支出期按1年计，承包人垫资融资期为2年，则：

承包人最低融资能力=承包人年产值*10%*2年

该集团2012年合同总值188亿，年产值按一半94亿算，则其最低融资能力应该为94亿元*10%*2=18.8亿元，而其实际融资能力只有8.9亿元，这才是其现金流断裂的主要原因。当然，有人认为5%的利润可算作其融资来源，但考虑质保金超长的支付期、利润的不稳定及部分项目的亏损，不考虑该利润更切实际。

在目前房价全线下降背景下，大量中小开发商已完工项目无力支付工程款，新建项目要求垫资施工；大量政府和国有项目债台高筑、以BT名义要求垫资施工，以审计名义拖延支付工程款。对于施工单位而言，如何避免成为下一个倒下者呢？笔者建议是：

(1)梳理垫资。梳理已承接工程的垫资比例及垫资回收期，计算最低融资能力，确保有足够的钱可以垫。

(2)谨慎垫资。对于拟新承接的工程，要仔细评估其垫资比例、期间及回收风险，确保有新增的钱可垫。

(3)控制垫资。要控制垫资总额，以与自身融资能力相匹配，并持续关注各发包人支付能力变化及自身融资能力的变化。

总之，为了应对正在到来的债务危机，承包人应该持续关注垫资额、垫资回收期和融资能力，确保现金流不断。

（作者单位：上海市建纬律师事务所）

◎本栏目主持人：林文青