企业管理革新 集团双线管理模式
企业管理的模式与创新
企业管理的模式与创新随着科技进步和市场变化，企业管理模式的变化和创新已经成为了企业长期发展的重要因素。
一个良好的管理模式和创新能力，不仅能够帮助企业在激烈的市场竞争中占据优势地位，同时还能够提高企业的效率，增强企业的生产力和竞争力。
企业管理模式的演变传统企业的管理模式是以层级为主的等级制度模式，由于这种模式有许多弊端，例如效率低下、决策慢等，所以现如今许多企业已经转向了以创新为核心的扁平化管理模式。
扁平化管理除了能够提高效率，还能够降低沟通成本，方便管理层直接掌握企业运营状况和员工的工作状态。
此外，以人为本的管理理念也成为了目前企业管理模式不可或缺的重要组成部分，通过激励员工工作积极性和创造力，提高企业的生产力和成本效益。
企业创新能力的重要性随着市场的竞争加剧，不断地创新和变革已经成为了企业生存和发展的关键。
快速的技术和消费市场发展，企业必须具备创新能力，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。
一家企业的创新能力取决于整个企业的技术创新能力、管理模式创新能力以及市场营销创新能力等，在这些方面进行创新，也就是实现了企业创新。
技术创新能力是企业创新中最基础也是最重要的一部分，高效的设计、研发和制造能力是企业支撑科技创新的重要基础。
管理模式创新能力也是必不可少的，在管理方面进行创新，如采用孵化器模式、开放创新平台等，可以用更加灵活的管理方式提高企业管理效率和灵活性。
市场营销创新能力可以通过在市场营销方面实现创新来提高企业竞争力，如搜索引擎市场营销、社交媒体等方式。
企业管理与创新的实现企业管理和创新并不是完全独立的领域，它们之间有着密不可分的联系。
无论是采用哪种管理模式，都需要具备创新能力，而创新能力也需要一个良好的管理模式来支撑。
所以，企业管理和创新实现应该是相辅相成，共同推进的。
对于企业来说，如何实现科技创新和管理模式的创新，进而有力地打造企业的核心竞争力，需要各级领导层的深入思考和全体员工的协力配合。
这需要整个企业积极探索与推进，包括从管理制度、管理人员、核心技术和市场营销等方面的尝试和改进。
企业创新发展的管理模式和策略
企业创新发展的管理模式和策略随着社会的不断发展，科技的不断进步，随之而来的是市场的日益竞争。
在这种竞争环境下，企业的创新能力越来越成为企业在市场上获得成功的核心所在。
企业需要不断进行技术创新、管理创新，以提高企业的核心竞争力，推动企业创新发展。
因此，企业创新发展的管理模式和策略已成为了当下企业发展的重要话题。
企业创新的管理模式在企业创新的管理模式中，一般采用的是主管部门和企业之间的合作模式。
这种合作模式是指主管部门和企业之间形成的管理合作机制，以推进企业创新发展。
第一，由政府主导。
政府可以通过投资创新资金、制定有利创新的政策和法律以及加强对创新生态系统的引领和监管等方式，对企业进行推动。
第二，由企业主导。
企业可以通过加大自主研发、培训员工、购买前沿设备等方式，推动企业技术创新，并将公司的价值观、文化建设紧密融合在创新管理中。
第三，由学术界主导。
学术界可以通过向企业提供前沿科技和理论知识、共同研究和探讨、协作培训等方式，促进企业科技创新。
企业创新的策略在企业创新的策略方面，企业可以采取以下几种方式。
第一，产品创新。
企业可以通过改进客户体验，提高产品质量和不断推出新的产品等方式，不断拓宽市场，提高市场占有率，从而实现企业创新发展。
第二，技术创新。
企业可以通过技术创新来提高产品质量和效率，提升生产能力和竞争力，从而在市场上获得更多的资源和优势。
第三，管理创新。
企业可以通过改进管理模式、增加员工培训、完善企业文化等方式，建立以人为本、以创新为导向的企业文化，通过人才优先、创新引领，加速企业的发展进程。
第四，市场创新。
企业可以关注市场的不同需求和趋势，抓住机遇，不断开拓新的区域和市场，实现企业持续稳定的发展。
总之，企业创新发展的管理模式和策略是企业成功的重要保障。
企业需要深刻理解市场的需求和趋势，抓住机遇，不断创新发展，从而在硬件、软件和经营管理等方面保持先进性，提高核心竞争力，实现企业的可持续发展。
集团公司管理模式有哪些
集团公司管理模式有哪些集团公司管理模式有哪些?企业初创时期，事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛，因此可以采取直接管理的方法，比如一些家族企业在规模和领域还不大的时期，采用直接管理是十分有效的。
要学会当上市公司的老板，那就是要学会按上市公司的治理的要求，通过上市公司的董事会来行使母公司对上市子公司享有的股东权力、展现自己的意愿。
集团公司管理模式有哪些操作管控型：上是头脑，下是手脚IBM 公司是典型，力保其全球“随需应变式”战略的实施总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
如GE公司在1984 年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000 多人。
直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。
这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。
IBM 公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
战略管控型：上有头脑，下也有头脑目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
企业变革管理实施方案
企业变革管理实施方案企业变革是指企业在面临外部或者内部环境发生重大变化时，为了适应新环境，保持竞争力而进行的全面的、有意识的改革和创新。
企业变革管理实施方案是指在企业变革过程中所采取的一系列措施和计划，以确保变革的平稳进行和目标的实现。
下面是一个2000字的企业变革管理实施方案的范例。
一、背景分析随着市场竞争的加剧和环境变化的加快，我们公司面临着诸多挑战。
市场需求发生了转变，我们传统的产品和服务已经不能满足客户的需求。
在这个时候，我们必须进行变革，以保持竞争力和实现持续发展。
二、变革目标1. 提升产品质量和创新能力，以满足客户不断提高的需求。
2. 改善内部流程和组织结构，提高效率和响应速度。
3. 加强员工培训和发展，增强团队合作和创新能力。
4. 建立学习型组织，促进知识共享和跨部门合作。
三、变革策略1. 以客户为中心：加强市场调研，了解客户需求，推出符合市场需求的新产品。
2. 创新管理模式：引入先进的管理理念和技术工具，优化内部流程和组织结构。
3. 培训和发展：加强员工培训和发展，提高员工技能和专业素质。
4. 激励机制：建立绩效考核和激励机制，激发员工的工作动力和创新能力。
5. 变革沟通：进行全员沟通和参与，确保员工理解变革的意义和目标，积极支持和配合变革工作。
四、变革计划1. 变革准备阶段：制定变革计划和目标，成立变革团队，收集和分析市场数据和客户需求。
2. 变革规划阶段：制定详细的变革计划，包括资源调配、流程优化、组织结构调整等。
3. 变革实施阶段：按照变革计划，逐步推进各项变革措施，监督和评估变革过程中的执行情况。
4. 变革监控阶段：定期检查和评估变革的效果，及时调整和优化变革措施。
5. 变革总结阶段：总结变革经验和教训，为未来的变革提供参考和借鉴。
五、资源保障1. 资金保障：通过合理的资金调配，确保变革工作的顺利进行。
2. 人力资源保障：建立人才储备和培养计划，为变革提供合适的人才支持。
企业二道门管理制度
企业二道门管理制度一、背景随着企业规模的不断扩大和组织结构的日益复杂化，传统的一道门管理制度已经无法满足企业的管理需求。
面对外部环境的不断变化和内部员工的增多，企业管理者需要制定更加完善的管理制度来保证企业的正常运转，提高员工的工作效率和管理效果。
因此，二道门管理制度应运而生，成为企业管理的重要手段，对于提高企业管理水平和竞争力具有重要意义。
二、二道门管理的概念二道门管理是指在企业内部建立的一种辅助管理机制，通过设立二道门机构来加强对员工的管理和监督。
二道门管理制度是在传统一道门管理制度上的有益补充，其核心理念是在保证一道门管理体系完整性的基础上，对员工进行更加深入和全面的管理，以提高整体管理水平和效率。
三、二道门管理的原则1. 原则性：二道门管理必须坚持原则性，不得出现钻空子或变通。
只有建立严格的管理制度和规范的管理流程，才能确保管理的公平公正。
2. 严谨性：二道门管理必须严格遵循程序，保障管理的严谨性。
任何管理决策都必须经过合理的程序和程序查验，确保管理效果。
3. 透明性：二道门管理必须保持透明，不得有隐瞒或搪塞。
员工对企业的管理制度和决策都有权知情，以保证管理的公开公正。
4. 灵活性：二道门管理必须具备一定的灵活性，以适应不同情况和环境的变化。
在保证原则性和严谨性的前提下，对于具体情况可以适当调整和变通。
5. 有效性：二道门管理必须具备一定的有效性，以确保管理的效果。
所有的管理制度和流程都必须能够真正提高管理效率和员工工作效果。
四、二道门管理的机构设置1. 二道门委员会：二道门委员会是企业二道门管理的最高决策机构，负责制定和审议企业的管理政策和规章制度，对于重大事项和纠纷进行调查和决策。
二道门委员会由企业的高级管理人员和专家学者组成，具有决策和指导作用。
2. 二道门办公室：二道门办公室是二道门管理的执行机构，负责日常的管理工作和监督。
二道门办公室由企业的管理人员和专业人员组成，具有管理执行和监督作用。
双线管理制度
双线管理制度一、双线管理制度的概念双线管理制度是由美国管理学者罗伯特·布兰德（Robert M. Brands）提出的一种组织管理模式。
它将组织架构设立为两条并行线路，一条负责日常业务运作，另一条负责策略发展与创新。
在这种结构下，日常业务运作线路通常由公司的部门和职能团队组成，负责生产、销售、服务等日常业务活动；而策略发展与创新线路则由战略规划团队和研发团队组成，负责企业未来发展战略和创新项目的策划与执行。
二、双线管理制度的特点和优势1. 灵活性和创新性：双线管理制度使组织的决策过程更加灵活，能够更快地适应市场变化。
同时，策略发展与创新线路的存在，能够激发组织内部的创新意识，推动创新项目的实施。
2. 分工明确：双线管理制度明确了日常业务运作线路和策略发展与创新线路的职责划分，避免了管理混乱和决策矛盾的情况的发生。
3. 风险控制：由于策略发展与创新线路有独立的决策权和预算，可以更灵活地对市场变化做出调整，降低组织的风险。
4. 组织协作：双线管理制度能够促进组织内部各部门之间的合作与协调，提高整体绩效。
5. 促进组织成长：双线管理制度可以更好地激发员工的工作热情和创造力，促进组织的成长和发展。
三、双线管理制度的实施1. 领导层决策：实施双线管理制度需要领导层的决策支持和指导。
领导层需要清楚地界定日常业务运作和策略发展与创新的职责范围，明确各部门和团队的区别和联系。
2. 组织结构设计：在组织结构设计时，需要明确划分日常业务运作和策略发展与创新的职能和权限，并建立相应的管理制度和流程。
3. 岗位设置和招聘：为了更好地贯彻双线管理制度，需要对岗位设置和招聘进行调整，确保组织中有足够的人员支持日常业务运作和策略发展与创新。
4. 培训和激励：组织需要通过培训和激励措施，激发员工对双线管理制度的认同和支持，提高组织的整体执行力和创造力。
5. 监督和评估：实施双线管理制度后，领导层需要对组织的运作情况进行持续的监督和评估，及时发现并解决问题。
企业集团管理模式
企业集团管理模式企业集团是一种由多个公司组成的大型企业，并且这些公司在业务上相互关联、相互支持，通过资源整合和协同合作来实现整个集团的共同目标。
在现代商业环境中，企业集团管理模式的重要性不容忽视，它可以帮助企业集团实现规模经济、提高资源利用效率、增强竞争力和创造更大的价值。
首先，企业集团管理模式可以优化资源配置和利用。
通过集团化管理，企业集团可以将各个子公司的资源进行整合和统一调度，使得资源的使用更加高效和灵活。
例如，在一个拥有多个生产子公司的企业集团中，可以通过集中采购原材料和设备，实现资源的统一采购和优惠谈判，从而降低采购成本；同时，通过集中仓储和物流管理，可以实现库存的优化和快速交付，提高运营效率。
此外，企业集团还可以通过内部资源的共享和转移，实现资源的最佳配置和利用，提高整体效益。
其次，企业集团管理模式可以提升企业的竞争力。
在现代商业环境中，企业集团之间的竞争日益激烈，单一的企业往往面临着市场份额的局限和资源短缺的问题。
然而，通过企业集团管理，各个子公司可以通过共同进入市场、共享品牌和技术、共同研发新产品等方式，增强整个集团的竞争力。
例如，一个汽车集团可以将旗下的多个汽车品牌进行差异化定位和市场划分，从而实现在市场中的全方位竞争。
另外，企业集团可以通过集中创新和技术研发，提高技术水平和产品质量，从而满足不同市场需求，并且在技术竞争中占据优势地位。
第三，企业集团管理模式可以实现规模经济效益。
在一个企业集团中，由于有多个公司的规模效应的叠加，可以实现规模经济效益。
例如，企业集团可以通过统一采购、共享生产设备和人力资源等方式，实现成本的节约和效率的提升。
此外，企业集团还可以实现市场份额的扩大和市场资源的集中，从而提高企业的议价能力和市场份额。
例如，一个食品集团可以通过统一销售渠道和品牌推广，实现市场份额的稳定增长，并且从供应商那里获得更好的资源配置。
最后，企业集团管理模式可以促进企业的创新和变革。
企业管理革新思路
企业管理革新思路企业管理革新思路现代企业的发展从总体上已从传统企业走向新型企业,从硬件时代走向软件时代 ,从生产管理走向战略经营,从经脸决策走向科学决策,总之从传统管理走向现代化管理。
其主要特点:一是人本化,从强调制度管理到突出以人为本的管理,强调重视员工的心理特点和行为规律,强调尊重人、理解人、关心人、凝聚人, 把依靠员工办企业放在重要的位t.二是信息化, 信息的作用在企业中日益突出,由于信息总t的成倍增长和信息与经济的发展紧密相连,因此企业管理要发挥各种职能作用,必须以攀握、处理大t信息为前提.各级管理者和经营者同样必须把及时了解、处理信息作为自己的首要任务.三是知识化,现代企业生产过程日益知识化、智力化.不仅强调产业和从业人员的知识化, 也强调管理的知识化。
无论是预侧、规划、决策,还是计划管理、质t管理、财务管理、劳动组织管理等,都形成了一套科学的方法。
同时为了追求知识和人才,不惜工本和手段。
四是服务化,在市场竞争中,服务作为企业功能的扩大和延伸,已受到各企业的重视,因为企业为了魔得消费者和占领市场,不仅要生产质好、价低、品种新的产品,而且要为社会提供各种服务,特别是售后服务。
这就要求企业加强预侧功能,提高决策水平,更好地进行协调和组织,使销售管理呈现出较大的灵活性.五是组织高效化,由于企业组织规模的变化,过去那种高度集中控制的组织结构系统已不能适应需要,要求建立精干高效的组织管理系统,企业管理的权力从集中到分散,企业组织结构相应从金字塔型到大森林型发展,通过减少管理层次,简化管理结构,使企业更加适应激烈多变的经营环境.二、企业管理存在的问题当前,企业尤其是国有企业存在的间题是多方面的,有的是长期计划经济体制中沉积下来的,有的是经济体制转换中新产生的,特别引起人们关注的是国有企业大面积亏损,其主要原因是负债沉重,缺少积累,导致企业设备、产品的老化、经营方式不灵活,存在大锅饭和平均主义的现象,尤其是富余人员过多已成为阻碍企业发展的侄桔.上海石化作为国家股份制试点企业已葬股上市,实行了股份制的改制,但作为高度集中的计划经济的产物和典型细胞的上海石化,20多年在管理体制、经营方式、运行机制和思想观念上打下的计划经济的烙印木可能一下子消失,面对着日益严峡的市场经济的挑战,股份公司的经济效益大幅度滑坡,管理体制和运行机制上的弊端逐渐基露,如果我们不抓住契机,用大手笔做好内部管理机制转换这篇大文章.那么金山这艘航空母舰就很可能在市场经济的海洋中被淹没.在内部经营、管理等方面存在的薄弱环节主要有:组织结构不合理.主要表现在机构臃肿,管理层次繁杂,副职众多,权力结构发生一定程度的偏差,组织结构没有按照精简高效和集中经营、分散管理原则,管理层和管理人员的膨胀已到了极限,有的管理机构职能交错重叠,办事效率低下,相互扯皮,有的职能部门存在的意义不大,不但增加了管理费用也增加了基层的负担.公司内部没有形成决策层与管理层权责明确,集权与分权结合,管理幅度适当的组织管理棋式.科学决策不够,主要表现在公司作为决策层没有真正实行从经验决策向科学决策的转变,面临变t因素增多的外部环境没有真正建立严格的科学决策程序,并及时地根据市场的需求变化作出产品结构调整、市场营销等方面的决策,在集中精力抓大事,进行经营战略、投资方向的决策不够.有时往往抓了一些管理层的工作,不利于调动基层厂的积极性.在二级班子的群体结构优化上存在着一定的差距,没有真正形成一支与现代市场经济发展相适应的企业家队伍.科研开发和销售管理相对滞后、主要表现在科研体制通化,科研工作脱离生产.缺乏与生产的融合,新产品的开发、科研成果的转化跟不上市场的需求,造成了公司产品品种少、技术含量低、生产的集约化程度不高等问题,而且对商情的研究、市场信息的收集、营梢策略的制订、企业形象的宜传等方面都显得力度不够, 从总体上存在着坐等经商,靠市场、凭感觉经营的情况,在科研开发和销售人员的配备上及队伍素质建设等方面显得力盆不足。
企业管理革新 集团双线管理模式
企业管理革新--集团双线管理模式黄欣中小型企业管理结构模式是“单线管理模式”，示意图如下：典型的组织结构单元有董事长、各位副总、各个部门，这些结构单元在紧密同一地点运营，物理空间紧密，是一个运营整体，完整的管理信息互相传递及时完成，管理运营执行效率高。
管理者之间及时见面进行信息传递，管理信息传递线路单一称为“单线管理模式”企业发展壮大为集团式，集团总部在交通方便的市区，部门繁多，一些分公司或生产厂远离集团总部，远离距离几百公里，甚至几千公里，管理信息互相传递不完整或延迟。
外地分公司分厂向集团总部传递管理信息时，只能通过现代科技通讯手段（电话、电子邮件、视频会议、即时通讯软件）互相传递管理信息，往往选择性传递“报喜不报忧”的信息，是不完整的管理信息，由此造成集团总部决策偏差。
即使有很多产品创新，但由于长年累月积累决策偏差和延迟，表面上集团壮大繁荣，实际上内部面对问题互相扯皮推诿，竞争力下降，集团发展停滞不前，是很多集团化企业的困惑。
集团型企业为了有效互相传递管理信息，可选择性采取双线管理模式。
双线管理模式如下示意图：第一条线路管理（蓝色），传统日常正常管理模式。
外地分公司分厂向集团总部传递管理信息时，通过现代科技通讯手段传递管理信息，信息传递给分管副总或分管部门，信息传递再传到董事长或董事会，然后决策信息按原路线返回传递到外地分公司分厂去执行。
外地分公司分厂互相独立传递信息。
管理信息互相传递不完整或延迟。
第二条线路管理（红色），组织、协调、沟通、创新、监督管理模式，不干扰第一条线路管理，而是完整的补充，尽量做到管理信息互相传递完整或不延迟。
集团成立一个巡视管理团队，一直循环巡视驻扎在外地各个分公司分厂，使各个分公司分厂管理信息传递封闭联结起来，巡视管理团队整理管理信息直接传递给董事长或董事会，直接对董事长或董事会负责。
巡视管理团队职能工作内容如下：1、巡视听取基层反映意见及建议，组织多个部门协调、沟通解决问题。
公司管理制度革新
随着市场经济的不断发展，企业面临着前所未有的竞争压力。
为了适应市场变化，提高企业竞争力，我公司决定对现有管理制度进行革新，以实现公司战略目标，提高员工工作效率，增强企业凝聚力。
一、革新目标1. 提高企业核心竞争力，实现可持续发展；2. 优化管理流程，提高工作效率；3. 营造积极向上的企业文化，增强员工凝聚力；4. 保障公司战略目标的顺利实施。
二、革新内容1. 组织架构调整（1）优化部门设置，减少冗余机构，提高管理效率；（2）明确各部门职责，实现权责分明；（3）加强部门间的沟通与协作，提高整体执行力。
2. 人力资源管理（1）建立完善的人才选拔、培养、激励机制，激发员工潜能；（2）优化薪酬体系，实现内部公平竞争；（3）加强员工培训，提升员工综合素质。
3. 财务管理（1）加强成本控制，提高企业盈利能力；（2）完善财务管理制度，确保财务数据真实、准确；（3）优化资金管理，降低财务风险。
4. 生产管理（1）推行精益生产，提高生产效率；（2）加强质量管理，确保产品质量；（3）优化生产流程，降低生产成本。
5. 市场营销（1）加强市场调研，准确把握市场动态；（2）优化产品结构，提升产品竞争力；（3）创新营销策略，提高市场份额。
6. 企业文化建设（1）加强企业文化建设，树立企业核心价值观；（2）举办各类活动，增强员工归属感；（3）营造积极向上的工作氛围，激发员工潜能。
三、实施步骤1. 制定革新方案，明确实施目标、内容、时间节点等；2. 组织培训，提高员工对革新方案的认知度和执行力；3. 分阶段推进革新工作，确保各项措施落实到位；4. 对革新效果进行评估，总结经验教训，持续优化管理。
四、保障措施1. 加强领导，成立专门领导小组，统筹推进革新工作；2. 落实责任，明确各部门、各岗位的职责，确保工作落实；3. 强化监督，对革新工作进行全程监督，确保各项措施落地生根；4. 奖惩分明，对在革新工作中表现突出的单位和个人给予奖励，对工作不力的单位和个人进行问责。
企业运营的双线管理包括
企业运营的双线管理包括企业运营是指企业通过各项管理活动来实现其战略目标的过程。
在企业运营中，双线管理是一种重要的管理模式，它包括项目线和运营线的双线协同管理。
本文将从两个方面介绍企业运营的双线管理。
1. 项目线在企业运营中，项目线是指承担创新、变革和发展项目的部门或团队。
项目线的管理包括项目的策划、实施和监控等活动。
项目线的目标是推动企业的创新和发展，提升企业的竞争力。
项目线管理的核心是项目的策划。
在项目策划阶段，项目线应明确项目的目标、范围、进度、资源和风险等要素，制定详细的项目计划。
项目线还需要与其他部门或团队进行沟通和协调，确保项目的顺利实施。
项目线管理的关键是项目的实施。
在项目实施阶段，项目线需要组织实施团队，分配资源，按照项目计划推动项目的执行。
项目线要监控项目的进度和质量，及时解决项目中的问题和风险，确保项目按时、按质地完成。
项目线管理的重点是项目的监控。
在项目监控阶段，项目线需要进行项目进度和成本的跟踪，及时发现和解决项目中的问题，确保项目能够顺利地推进。
项目线还需要与上级领导和相关部门进行沟通和协调，及时向他们汇报项目的进展情况。
2. 运营线在企业运营中，运营线是指承担日常运营活动的部门或团队。
运营线的管理包括生产管理、市场营销、供应链管理、质量管理等活动。
运营线的目标是保证企业的日常运作顺利进行，实现企业的运营目标。
运营线管理的核心是生产管理。
在生产管理中，运营线需要规划生产计划，组织生产资源，控制生产过程，确保产品的生产顺利进行。
运营线还需要与供应链、质量部门等进行协调，解决生产中的问题，提高生产效率和质量。
运营线管理的关键是市场营销。
在市场营销中，运营线需要通过市场调研、产品定位、促销活动等手段，吸引顾客，提高产品销售额。
运营线还需要与销售团队合作，制定营销战略，推动产品的销售。
运营线管理的重点是供应链管理。
在供应链管理中，运营线需要与供应商保持良好的合作关系，控制物料的供应和库存，降低企业的供应链风险。
一个根本双线并举多元联动
一个根本双线并举多元联动全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：一个根本双线并举多元联动双线并举，顾名思义就是指同时推进两条线路，这在管理学上也有类似的说法，即双轨管理。
在企业管理中，双轨管理指的是对企业管理的双重规划，一条线路是整体管理，另一条线路是专门机能管理。
在经济全球化，信息化快速发展的今天，企业所在的生存环境和管理环境发生了巨大变化，需要采取双线并举的方式来应对这些挑战。
在现代企业管理中，根本双线并举多元联动已经成为一种趋势。
具体来说，根本双线并举是指企业在推进两条线路的还要着重进行多元联动。
这其中所谓的“根本”，即指企业管理的核心思想和核心目标，是企业发展的基石；“双线并举”，是指在核心思想和核心目标的基础上，同时推进两条不同的战略线路；“多元联动”，则是指在推进两条战略线路的要求各个管理部门之间及企业内外的各方面资源进行高效协同，形成一种整体联动效应。
根本双线并举多元联动在企业管理中的一些实践措施可以包括以下几个方面：首先是核心思想和核心目标的明确。
企业管理需要明确自己的核心思想和核心目标，只有在这个基础上，才能对外制定出不同的战略线路，并对内实现多元联动。
其次是战略线路的制定和实施。
企业管理要在明确核心思想和核心目标的基础上，设计出符合实际情况的多条战略线路，然后按照一定的计划和步骤实施这些战略线路。
再次是要求各个管理部门之间进行高效协同。
在根本双线并举的管理理念下，各个管理部门之间必须进行紧密合作，协同相应资源，共同实现企业的核心目标。
只有这样，才能形成多元联动的效果。
要求企业内外的各方面资源进行整体联动。
根本双线并举的管理理念要求企业内各项资源之间的协同，同时也要求企业与外部环境资源的整体联动。
只有这样，才能最大限度地调动和利用各种资源，形成全面的企业竞争力。
根本双线并举多元联动的管理理念对于现代企业管理来说是非常重要的。
在市场经济条件下，企业所面对的竞争环境非常激烈，传统的管理方式已经不能满足企业的发展需求。
企业管理的新模式
企业管理的新模式企业项目管理在我国的发展尚处于起步阶段，是我国项目管理研究的薄弱环节，同时又是亟待加强的环节。
企业管理的新模式从全球范围来看，企业生存发展的环境越来越动荡多变，使得企业需具备强大的应变能力。
而来自市场越来越激烈的竞争，使得所有企业都不得不更加经常地进行取长补短式的改进、具备强大的变革能力。
所有的这些创新、变革、竞争的要求，都使企业不得不更加柔性和迅速响应市场机会。
而这些特征，恰恰是所谓项目的本质特征，因此可以通过一种新的管理模式——项目管理的方法来得以提升。
一、企业项目管理的提出从实践角度看，目前中国大多数企业的项目管理现状不容乐观。
在对诸多企业的实地调查发现，中国企业现在的项目管理活动具有以下特点：没有专门的人员或机构进行企业项目管理活动，甚至根本就没有项目及项目管理的概念及意识。
企业中的项目管理基本上是一种被动式管理，且往往是瞬时或间断性的，缺乏系统、科学的企业整体发展战略层面的项目管理理论方法指导。
因此，企业项目管理在我国的发展尚处于起步阶段，是我国项目管理研究的薄弱环节，同时又是亟待加强的环节。
而实践中西方几乎所有的大企业都有专门从事项目管理的部门及项目管理者，且中小企业也通过不同形式与项目管理咨询公司或专家合作对本企业的项目加以管理。
从理论角度研究，尽管广义上讲人类的历史也可以说是项目管理的历史，然而真正提出“项目”一词并对之进行研究也不过开始于上世纪四、五十年代。
虽然项目管理至今已有许多成熟理论成果，但在高度不确定环境下的企业项目管理方面，国外的研究也不过是20 余年的历史。
基于对国内外项目管理实践与理论的分析研究，可得出对项目管理的“企业关注”趋势渐成主流。
如何界定企业项目管理尚为理论界讨论的热点，由此，本文将企业项目管理（Enterprise Project Management ，简称为EPM）界定为：从企业整体发展角度出发分析、识别、评价面对的所有项目并实施相应的管理策略。
地产控股财务、成本、人力资源双线管理办法 - 制度大全_1
地产控股财务、成本、人力资源双线管理办法-制度大全地产控股财务、成本、人力资源双线管理办法之相关制度和职责，地产控股公司财务、成本、人力资源双线管理第一节双线管理一、双线管理的定义:指各单位的财务、成本、人力资源负责人通过向该单位负责人、上一级对应主管机构负责人汇报工作,分别接受...地产控股公司财务、成本、人力资源双线管理第一节双线管理一、双线管理的定义:指各单位的财务、成本、人力资源负责人通过向该单位负责人、上一级对应主管机构负责人汇报工作,分别接受业务管理和专业指导,既实现本单位业务发展又保证财务、成本、人力资源管理的专业性和独立性。
二、双线管理的意义:总部通过对各单位(地产、商业、酒店、各下属公司,以下同略)财务、成本、人力资源人员进行监督指导、业绩考核,达到集团财务、成本、人力资源管理整体水平要求,从而保障财务、成本、人力资源战略的优先地位,促进集团快速发展。
三、本管理办法适用于ZZ地产系统内各业务板块,总部财务、成本、人力资源主管部门负责制定各专业具体工作指引。
四、双线管理工作界面界定1.总部财务、成本、人力资源等机构负责各系统内双线管理具体工作指引的颁布。
2.各单位双线管理工作指引需明确的内容:各公司双线管理的具体职能分工以及工作内容。
3.各单位按本制度和具体工作指引执行。
五、双线管理人事权限界定1.财务体系:各单位(包括各单位财务中心、部门等)的财务负责人(无论级别及职位,只要主持该部工作视为“负责人”,以下同略)的任命须经过总部财务管理中心总经理和分管副总裁审批。
2.成本体系:各成本负责人及成本副总经理、项目公司成本负责人的任免均需总部成本管理中心总经理和分管副总裁审批。
3.人资体系:各人资负责人及人资副总经理的任免需总部人力资源管理中心总经理和分管副总裁审批。
六、双线管理考核权限界定1.财务系统双线考核:每次考核时,各单位财务负责人对下一级财务机构考核权重占60%,所有财务人员考核结果需报总部财务管理机构负责人签批生效。
企业运营的双线管理是
一种高效优化资源的策略摘要企业运营的双线管理是指在企业内部实施两条并行的管理线路，一条专注于现有业务的稳定运营，另一条则专注于创新和未来发展。
本文将探讨双线管理的意义和优势，并提供一些建议以帮助企业有效实施双线管理。
引言企业运营中常常面临两大挑战：一方面需要保持现有业务的稳定运营，确保高质量的产品和服务；另一方面，企业也需要不断创新和适应市场变化，为未来的发展奠定基础。
在这样的背景下，双线管理应运而生。
双线管理的核心理念是平衡现有业务和未来发展的需要，将企业的资源分配到两个并行的管理线路上。
这种管理策略可以提高企业的灵活性和适应性，同时优化资源配置，以适应不断变化的市场。
双线管理的意义稳定运营对于企业来说，保持现有业务的稳定运营是至关重要的。
稳定的运营可以为企业带来稳定的收入和高质量的产品和服务，在竞争激烈的市场中立于不败之地。
通过双线管理，企业可以专门为现有业务建立稳定的管理体系，确保每个流程和环节都得到有效管理和控制。
创新发展除了稳定运营，企业也需要不断创新和发展，以保持竞争优势和适应市场变化。
双线管理可以为创新提供一个专门的管理线路，使企业能够专注于探索新的商机和战略。
通过创新发展，企业可以不断推出新产品和服务，增加市场份额并满足客户需求。
优化资源配置双线管理能够帮助企业优化资源配置，确保资源能够得到最大化利用。
通过将资源分配到两个管理线路上，企业可以更好地协调各个部门之间的合作，避免资源闲置或过度集中的情况发生。
同时，双线管理也可以帮助企业降低风险，当一条线路受到挑战或失败时，另一条线路可以提供支持和稳定。
实施双线管理的建议制定明确的目标在实施双线管理之前，企业应该制定明确的目标和策略，以确保两条管理线路之间的协调和一致性。
这些目标应该与企业的长期战略和愿景相契合，并能够指导各级管理层的决策和行动。
建立合适的组织结构双线管理需要建立一个适合的组织结构来支持并行运营。
企业可以考虑划分不同的业务部门或团队，每个部门或团队负责一条管理线路。
Ts集团基业常青的秘诀：管控模式创新
利。
务等方面则高度授权甚至放权，使各个上市公司和事业部等实体企业都拥有较好的自主权等共同事务和公共资源由总管理处集中办理和统一配置。
在产品研发、生产经营及销售服章制度由总管理处统一制定，投资、采购、资金、营建、信息、法律、安全、环卫、人事企业没有直接的工作指挥权或作业调度权。
但TS 集团对共同事务实行高度集权，比如规务室、课务室等层级，下级幕僚管控执行人服从上级幕僚的指挥和监督。
幕僚体系对实体关系；在幕僚管控体系中，从总管理处往下，依次是各公司总经理室、事业部经理室、厂各公司下属事业部、工厂、生产课、班（组）等层级，上下级之间存在严格的命令与执行所示）。
其中，在实体企业管控体系中，从集团高层（行政中心）往下，依次是各公司、式的集团化管控系统，进而形成高度集权与授予分权相结合的“双线”管控模式（如图2负责”为指导思想的大变革，逐步在日常行政管控系统之外建立了幕僚体系，即高度集权从20世纪60年代中期到70年代中期，TS 集团开展了一场以“建立严密组织和实施分层TS 集团在成长过程中逐步形成了一套独特而高效的管控模式：“双线”管控模式。
专院校、1家医院等，其组织架构如图1所示。
如何对这个庞大的联合体进行有效管控？机制进行协调和控制的“关系企业”联合体，拥有120多家台湾岛内外成员企业、3所大TS 集团是由多家独立法人借助股权、人事、契约等纽带联合组建的，是通过非法定机构或一、独特的特的“双线”管控模控模式模式与式与公与公司公司治司治理治理集团如何实施管控创新以保持60年盈利（林长征，2013）。
实践，从“双线”管理控制模式、“四化”式的管控实施、业务异常管理等方面来研究该说的基业常青，这就给企业界和学者提出一个值得深入研究的难题。
本文围绕TS 集团的不管是国有控股企业还是家族企业都希望自身能经历百年风雨洗礼而经久不衰，也就是常Ts 集团集团基业基业常业常青常青的青的秘的秘诀：管控管控模控模式模式创式创新创新（一）总管理处的机构设置及人员配备总管理处分为总经理室和共同性服务部门。
集团公司管理模式有哪些
集团公司管理模式有哪些集团公司管理模式有哪些导语：集团公司管理模式有哪些?企业初创时期，事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛，因此可以采取直接管理的方法，比如一些家族企业在规模和领域还不大的时期，采用直接管理是十分有效的。
要学会当上市公司的老板，那就是要学会按上市公司的治理的要求，通过上市公司的董事会来行使母公司对上市子公司享有的股东权力、展现自己的意愿。
集团公司管理模式有哪些操作管控型：上是头脑，下是手脚IBM公司是典型，力保其全球“随需应变式”战略的实施总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
如GE 公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。
直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。
这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。
IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
战略管控型：上有头脑，下也有头脑目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
双重管理制度创新
双重管理制度创新一、引言双重管理制度是指一个组织中存在两套管理体系，分别由本地管理和总部管理进行管理，这种管理制度在多国跨国公司和跨国合资企业中十分常见。
双重管理制度的运行方式是由总部控股公司设立子公司分布在各国，总部控股公司负责制定整体战略和重大决策，子公司则负责执行当地的具体业务活动。
这种管理模式可以确保组织的总体规划和当地的执行紧密结合在一起，使得组织在全球范围内都能够高效运转。
但是，在实际操作中，双重管理制度也存在一些问题和挑战，如总部与子公司之间的权力冲突、信息传递不畅、责任边界模糊等。
本文将从双重管理制度的发展历程、现状和存在的问题出发，结合企业管理理论和案例，提出创新双重管理制度的建议，以期为企业的管理决策提供参考，并促进企业管理体系的优化和发展。
二、双重管理制度的发展历程1.起源双重管理制度起源于20世纪初的美国跨国公司，由于公司的业务扩展到全球各地，总部与各地子公司之间的管理问题开始显现。
在当时，公司总部远离分布在各地的子公司，信息传递受限，制约了企业的整体管理。
为了解决这一问题，公司开始探索在总部与子公司之间建立一种灵活的管理体系，于是双重管理制度应运而生。
2.发展随着全球化的加速发展，跨国公司数量和规模不断扩大，双重管理制度也继续得到发展和完善。
在不同国家和文化环境下，双重管理制度的运行方式也有所不同，但其核心思想是相通的，即总部和子公司之间建立一种密切合作的管理关系，使得公司的整体运作更加高效。
3.进化双重管理制度在经历了多年的发展后，逐渐走向成熟，并在不同行业和企业中得到广泛应用。
在这个过程中，双重管理制度经历了不少挑战和问题，但也逐渐找到了解决方法和优化之路。
目前，一些跨国公司和大型企业的管理团队正在探索如何创新双重管理制度，以适应不断变化的经济环境和市场需求。
三、双重管理制度的现状1.市场需求随着全球化进程的加快，跨国公司和大型企业的业务活动不再受限于国界，各地市场需求趋于多样化和个性化。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业管理革新
--集团双线管理模式
黄欣
中小型企业管理结构模式是“单线管理模式”，示意图如下：
典型的组织结构单元有董事长、各位副总、各个部门，这些结构单元在紧密同一地点运营，物理空间紧密，是一个运营整体，完整的管理信息互相传递及时完成，管理运营执行效率高。
管理者之间及时见面进行信息传递，管理信息传递线路单一称为“单线管理模式”
企业发展壮大为集团式，集团总部在交通方便的市区，部门繁多，一些分公司或生产厂远离集团总部，远离距离几百公里，甚至几千公里，管理信息互相传递不完整或延迟。
外地分公司分厂向集团总部传递管理信息时，只能通过现代科技通讯手段（电话、电子邮件、视频会议、即时通讯软件）互相传递管理信息，往往选择性传递“报喜不报忧”的信息，是不完整的管理信息，
由此造成集团总部决策偏差。
即使有很多产品创新，但由于长年累月积累决策偏差和延迟，表面上集团壮大繁荣，实际上内部面对问题互相扯皮推诿，竞争力下降，集团发展停滞不前，是很多集团化企业的困惑。
集团型企业为了有效互相传递管理信息，可选择性采取双线管理模式。
双线管理模式如下示意图：
第一条线路管理（蓝色），传统日常正常管理模式。
外地分公司分厂向集团总部传递管理信息时，通过现代科技通讯手段传递管理信息，信息传递给分管副总或分管部门，信息传递再传到董事长或董事会，然后决策信息按原路线返回传递到外地分公司分厂去执行。
外地分公司分厂互相独立传递信息。
管理信息互相传递不完整或延迟。
第二条线路管理（红色），组织、协调、沟通、创新、监督管理模式，不
干扰第一条线路管理，而是完整的补充，尽量做到管理信息互相传递完整或不延迟。
集团成立一个巡视管理团队，一直循环巡视驻扎在外地各个分公司分厂，使各个分公司分厂管理信息传递封闭联结起来，巡视管理团队整理管理信息直接传递给董事长或董事会，直接对董事长或董事会负责。
巡视管理团队职能工作内容如下：
1、巡视听取基层反映意见及建议，组织多个部门协调、沟通解决问题。
能
使基层管理人员提高责任心，工作热情主动。
2、巡视管理团队能清楚现场掌握每个部门、分公司、分厂的优秀管理经验、
闲置设备材料等信息资源，把这些信息资源共享，提出创新建议，降低集团运营成本。
3、如有建设项目，各个部门之间传递管理信息量很大，有效组织、协调、
沟通、创新推进项目建设，降低投资费用。
4、监督劳动纪律、现场管理、日常管理，对现场违章违规现象纠正。
5、每周工作情况汇报给董事长或董事会。
6、按董事长或董事会的指示对事件调查汇报。
目前国际现代管理理论当中还没有“双线管理”的系统理论。
很多集团型企业都是自己一直探索符合自己的双线管理模式，甚至多线管理模式。