绩效管理经典案例汇总课件
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绩效管理5个经典案例 PPT
► 政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要 珍惜生命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计，不要把金 钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。
2020/6/29
7
制度பைடு நூலகம்力量
► 一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷 在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度 开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船 装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。
制度的力量
2020/6/29
6
► 英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派 一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了 硬性的规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员 和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂 官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监 督费用，却照常死人。
第二个故事：制度的力量
2020/6/29
5
► 这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期，英国政府决定 把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。
► 一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政 府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人 的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么 医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使 船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的 钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些 船主为了降低费用，甚至故意断水断食。3年以后，英国政府发现： 运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪，其中最严重的一艘船上 424个犯人死了158个，死亡率高达37﹪。英国政府费了大笔资金， 却没能达到大批移民的目的。
2020/6/29
7
制度பைடு நூலகம்力量
► 一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷 在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度 开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船 装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。
制度的力量
2020/6/29
6
► 英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派 一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了 硬性的规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员 和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂 官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监 督费用，却照常死人。
第二个故事：制度的力量
2020/6/29
5
► 这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期，英国政府决定 把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。
► 一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政 府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人 的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么 医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使 船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的 钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些 船主为了降低费用，甚至故意断水断食。3年以后，英国政府发现： 运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪，其中最严重的一艘船上 424个犯人死了158个，死亡率高达37﹪。英国政府费了大笔资金， 却没能达到大批移民的目的。
绩效管理案例分析优秀PPT资料
（2）新星公司现在已经有了一定的规模，需要一套正式的制度对员工的 行为进行约束；
（3）在公司的发展中，出现了员工士气不高，员工流失率高的问题，这 些问题都可以通过绩效管理的一些功能得以解决；
（4）目前对公司来说，稳定销售人员、管理人员的队伍尤为重要，这正 是绩效管理的激励功能得以发挥的机会。
所以，对于新星来说，需要建立一套正式的绩效管理制度。
案例二
小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是 很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年， 公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始 在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效 管理的具体要求。 （2）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才能克服这些问题的产生？ （（32））考将评员结工束绩在后效要考去注评意的年考情年评况结反终果馈的给考反员评馈工，。时考评，者小与被王考评的者上要就司考评要的同最后他结果谈达话成一，致，小共王同制很定员是工不的绩安效改，进虽计划然。 他 （2）将对员工一绩年效考来评的的情工况反作馈给很员满工。意，但是他不知道他的上司对此怎么看，小王是一个
请您结合本案例回答下列问题：
（1）绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门 应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？
（2）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果 其原因何在？怎样做才能克服这些问题的产生？
参考答案
1、说明员工绩效面谈的作用 （老3张）在在考（激虑励1，、）为客营使户业服人考务员等评设方计者面考有评与所方差被法距应考，该需注评要意再者哪接些对再问厉题绩，呢提效？高管这方理面的有素更质与加技能全，面以取深得更入大的的成认绩。识。通过绩效 对企业而面言谈，绩，效管使理得的功考能有评：者诊断与功能被、考监测评功能者、对导向绩功能效、管竞争理功能的等目； 标，考评方法、程序有进一 第等三级步，步考的评结A认果运识用，：A有等B级利范围于的下人有C一机会轮获绩得晋效升D，考而评E等工级的作E将被的淘开汰或展降级。。 （随3着）规考模（评不结2断束）扩后大将要，注管员意理考工人评员绩结和果销效的售反考人馈员评，增考加的评，者情问与题况被也考出反评现者馈了要：给就员考工员评的的工流最失。后率结一考果直达评居成高者一不致下要，，共将员同工员制的定士工员气工绩也的不效绩高效。的改进真计实划。信 一旦员工息的反销售馈业绩给连员续下工滑，本他人会找，员工对谈员心，工找缺的陷成，补绩不足、，优鼓励点员工进积行极进表取。扬；要指出员工的问题、 缺点，使之改正。 绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及绩织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考
（3）在公司的发展中，出现了员工士气不高，员工流失率高的问题，这 些问题都可以通过绩效管理的一些功能得以解决；
（4）目前对公司来说，稳定销售人员、管理人员的队伍尤为重要，这正 是绩效管理的激励功能得以发挥的机会。
所以，对于新星来说，需要建立一套正式的绩效管理制度。
案例二
小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是 很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年， 公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始 在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效 管理的具体要求。 （2）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才能克服这些问题的产生？ （（32））考将评员结工束绩在后效要考去注评意的年考情年评况结反终果馈的给考反员评馈工，。时考评，者小与被王考评的者上要就司考评要的同最后他结果谈达话成一，致，小共王同制很定员是工不的绩安效改，进虽计划然。 他 （2）将对员工一绩年效考来评的的情工况反作馈给很员满工。意，但是他不知道他的上司对此怎么看，小王是一个
请您结合本案例回答下列问题：
（1）绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门 应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？
（2）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果 其原因何在？怎样做才能克服这些问题的产生？
参考答案
1、说明员工绩效面谈的作用 （老3张）在在考（激虑励1，、）为客营使户业服人考务员等评设方计者面考有评与所方差被法距应考，该需注评要意再者哪接些对再问厉题绩，呢提效？高管这方理面的有素更质与加技能全，面以取深得更入大的的成认绩。识。通过绩效 对企业而面言谈，绩，效管使理得的功考能有评：者诊断与功能被、考监测评功能者、对导向绩功能效、管竞争理功能的等目； 标，考评方法、程序有进一 第等三级步，步考的评结A认果运识用，：A有等B级利范围于的下人有C一机会轮获绩得晋效升D，考而评E等工级的作E将被的淘开汰或展降级。。 （随3着）规考模（评不结2断束）扩后大将要，注管员意理考工人评员绩结和果销效的售反考人馈员评，增考加的评，者情问与题况被也考出反评现者馈了要：给就员考工员评的的工流最失。后率结一考果直达评居成高者一不致下要，，共将员同工员制的定士工员气工绩也的不效绩高效。的改进真计实划。信 一旦员工息的反销售馈业绩给连员续下工滑，本他人会找，员工对谈员心，工找缺的陷成，补绩不足、，优鼓励点员工进积行极进表取。扬；要指出员工的问题、 缺点，使之改正。 绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及绩织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考
绩效考核管理案例ppt
有一定潜力优秀员工
在现有职务上表现优异，也展现出能够承担相同层级内更大职责的潜力。对于这类人才，应重加强培 育他们具备向上一层级发展所需的核心能力，以激发其展现更多潜能（往方格7移动）。
优秀 员工
优秀员工
在现有职务上表现优异，并能在类似的工作范畴中内 扮演不同角色。例如：经验丰富的专业人员对组织有极大 的价值，不仅能协助培训内部员工，也能在公司刚成立或 面临突然转变的情况下提供所需的专业技能。此方格的人 才培训重点应在于持续提升其核心能力，以迎接未来挑战。
优秀员工
总结
除了以上针对不同人才评等的结果，所反映出九种不同的人才发展需求与策略外。另外，为提升员 工的绩效表现，也可以有不同的发展（见表二）。例如：针对高潜质的员工（方格7,及部分方格4和8）， 除上述的发展规划安排外，为他们甄选合适的导师(Mentor)，提供未来职业发展上的建议与咨询，也 有助于他们对全面了解其自身的职业规划。
十余公顷的庄园，在辽阔的土地上种满茵茵绿草。庄园
中有无数的小木屋、烤肉区，及一座休闲旅馆。除了自
己住在那儿外，还可以供前来参观的游客分享能，都有达住成处目 供仔细他看们潜力休了看憩自。”己这所位写小的学内生容潜的，在目作并的标文无达者被错成老误师，要便求拿标重着，写作拥。文有他去一
定潜力
明星员工
有一定潜力 的优秀员工
能够完成任务
一般而言，方格4和8的人才都是组织的重要人才资 产，因此公司会愿意多投资一些资源在这些人身上。所 以除了上述的发展作法外，也需要视不同人才的实际情 况而有不同的安排重点。例如说，有些人才在同一个工 作范围已经深耕许久，那他需要的发展重点可能就是开 阔眼界，使他有机会到更多的岗位上去体验不同的工作 内容；而对另一个已在多个不同岗位上历练过的人才来 说，他的发展重点可能就是提升视野或是扩大其现有的 职责范围。因此，公司在拟定人才发展策略时，必须针 对不同的人才类别，做出有系统的评估）。
绩效管理经典案例ppt课件
9
老鼠偷油
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2019/5/27 10
• 第一只老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，
是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。
• 第二只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的 • 老第鼠三也 只抖老鼠了说一，下没。错，我好像听到有猫的声音， • 我于才是发 三抖 只的 老。 鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责
任了。
10
老鼠偷油 点评：
2019/5/27 11
• 绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，
当绩效出现问题的时候，大家的着力点应该放在 如何改善绩效而不是划清责任。遇到问题先界定 责任后讨论改善策略是人们的惯性思维，当我们 把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善 上，那么，最后的结果都是归错于外，作为企业 员工谁都没有责任，最后客户被凉在了一边，当 责任划分清楚了，客户的耐心也已经丧失殆尽了。 于是，客户满意和客户忠诚也随之消失了，最后 企业的财务目标的实现没有了来源，股东价值无 从说起。
8
第三个故事： 老鼠偷油
2019/5/27
9
• 三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶，
但是瓶口很高，够不着。三只老鼠商量一只踩着 一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老 鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么 原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。 回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。
• 问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准
备药品，改善生活，尽可能地让步每一个上船的
人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。
• 自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降
到了1﹪以下。有些运载几百人的船只经过几个
月的航行竟然没有一个人死亡。
绩效管理--案例分析PPT课件
案例分析
讨论：
1. 阐述案例中存在的问题和造成的原因 2. 运用价值树和关键影响因素方法确定工作目标
2020年10月2日
1
定量和定性指标
什么是定量指标?
举例
什么是定性* 指标?
KPI指标
能力指标
–能被量化为“硬”数字或 目标的业绩指标
–反映关键价值驱动力， 如 +
财务价值创造 (股本回报率) 运营效率或有效性 (销售、职员) 战略目标 (如，市场占有率)
➢在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工 作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的
➢对整体了解局部，对整个体系各组成部分之间关联不能清晰把握； ➢只能在指导下从事一些单一的、局部的工作； ➢ 不能完全利用现有的方法/程序解决问题。
➢具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一 个领域并且已在工作中多次得以实践；
（资产管理项目经理） – 对业绩有更高责任的高层
管理人员（业务部经理） – 个人业绩更重要的岗位
（销售）
3
冰山图
行为
知识 技能
行为：
外在的行动和表现
知识与技能： 对特定领域了解和对实践掌 握
价值观
自我形象 个性/人格
内驱力/社会动机
价值观与态度：对特定事物的偏好和判断
自我形象：
对自己看法，即内在的自 我认同
评价方法
评价结果
必备知识 专业经验/成果
专业技能
知识考核 评价会
绩效考核 评价会
知识积分 技能等级 业绩积分 技能得分
任职 资格 等级
2020年10月2日
13
级别 任职资格等角色级定定义 义
讨论：
1. 阐述案例中存在的问题和造成的原因 2. 运用价值树和关键影响因素方法确定工作目标
2020年10月2日
1
定量和定性指标
什么是定量指标?
举例
什么是定性* 指标?
KPI指标
能力指标
–能被量化为“硬”数字或 目标的业绩指标
–反映关键价值驱动力， 如 +
财务价值创造 (股本回报率) 运营效率或有效性 (销售、职员) 战略目标 (如，市场占有率)
➢在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工 作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的
➢对整体了解局部，对整个体系各组成部分之间关联不能清晰把握； ➢只能在指导下从事一些单一的、局部的工作； ➢ 不能完全利用现有的方法/程序解决问题。
➢具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一 个领域并且已在工作中多次得以实践；
（资产管理项目经理） – 对业绩有更高责任的高层
管理人员（业务部经理） – 个人业绩更重要的岗位
（销售）
3
冰山图
行为
知识 技能
行为：
外在的行动和表现
知识与技能： 对特定领域了解和对实践掌 握
价值观
自我形象 个性/人格
内驱力/社会动机
价值观与态度：对特定事物的偏好和判断
自我形象：
对自己看法，即内在的自 我认同
评价方法
评价结果
必备知识 专业经验/成果
专业技能
知识考核 评价会
绩效考核 评价会
知识积分 技能等级 业绩积分 技能得分
任职 资格 等级
2020年10月2日
13
级别 任职资格等角色级定定义 义
绩效管理5个经典案例 ppt课件
天健会计师事务所
Pan-China Certified Public Accountants
ppt课件
制度的力量
2019/11/23
6
► 英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派 一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了 硬性的规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员 和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂 官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监 督费用，却照常死人。
► 这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之 内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够 不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来 的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值 强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话， 员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员 工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远 远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理 者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指 标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指 标值本身不是。其实，设定一个员工经过努力可以达到的指 标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员 工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点，才是 实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的价值!
► 自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1﹪以下。有些 运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。
天健会计师事务所
Pan-China Certified Public Accountants
ppt课件
2019/11/23
绩效管理经典案例汇总精选ppt
上激发起所有员工的团队精神。 要设立一个好的绩效标准，首先要对绩效进行分析，然后要
与下属事先沟通，最后在共同确认的基础上，使绩效标准真正起 到激励、引导的作用。
经典故事三 三只老鼠与企业的绩效管理
经典故事三：三只老鼠与企业的绩效管理
三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量， 一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉， 当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不只什么原因，油 瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。
回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。 最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为 下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶。第二只老鼠说， 我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了 一下。第三只老鼠说，对，对，我因为好像听见门外有猫的叫声， 所以抖了一下。“哦，原来如此呀！”
绩效为纲
绩效管理经典故事集锦
经典故事一 利用漏洞来投机
经典故事一：利用漏三届奥运会撑杆跳高比赛中， 日本选手利用比赛规则的漏洞，在没有违反规则的前提下，取巧 取得了比赛的好成绩。
这位日本选手是这样做的：他先是从容不迫地慢慢走近沙坑， 把手中的撑杆用力插进沙土中，把一端搭在高处的横梁上。固定 好后，他顺着竿子往上爬，爬到最高处，越过横梁，然后从另一 边顺着竿子滑下来。所有在场的人都惊呆了，裁判非常为难，因 为这位选手并没有违反比赛规则，充其量算是投机取巧罢了。
这次让裁判组更加难堪，不得不再次举行紧急会议讨论，最 后规定：撑杆跳高比赛必须要有助跑，并且不能有交替使用双手 动作。这项规定被明确下来，一直沿用至今。
经典故事一：利用漏洞来投机
管理启示： 没有规矩，不成方圆；一家企业如果没有一套严谨、完善的
绩效管理制度，一定会滋生出许多问题。 绩效管理是一种不断地“寻偏”和“纠偏”的动态活动。因
与下属事先沟通，最后在共同确认的基础上，使绩效标准真正起 到激励、引导的作用。
经典故事三 三只老鼠与企业的绩效管理
经典故事三：三只老鼠与企业的绩效管理
三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量， 一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉， 当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不只什么原因，油 瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。
回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。 最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为 下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶。第二只老鼠说， 我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了 一下。第三只老鼠说，对，对，我因为好像听见门外有猫的叫声， 所以抖了一下。“哦，原来如此呀！”
绩效为纲
绩效管理经典故事集锦
经典故事一 利用漏洞来投机
经典故事一：利用漏三届奥运会撑杆跳高比赛中， 日本选手利用比赛规则的漏洞，在没有违反规则的前提下，取巧 取得了比赛的好成绩。
这位日本选手是这样做的：他先是从容不迫地慢慢走近沙坑， 把手中的撑杆用力插进沙土中，把一端搭在高处的横梁上。固定 好后，他顺着竿子往上爬，爬到最高处，越过横梁，然后从另一 边顺着竿子滑下来。所有在场的人都惊呆了，裁判非常为难，因 为这位选手并没有违反比赛规则，充其量算是投机取巧罢了。
这次让裁判组更加难堪，不得不再次举行紧急会议讨论，最 后规定：撑杆跳高比赛必须要有助跑，并且不能有交替使用双手 动作。这项规定被明确下来，一直沿用至今。
经典故事一：利用漏洞来投机
管理启示： 没有规矩，不成方圆；一家企业如果没有一套严谨、完善的
绩效管理制度，一定会滋生出许多问题。 绩效管理是一种不断地“寻偏”和“纠偏”的动态活动。因
《绩效管理经典)》PPT课件
描述的句子简洁清楚
“每两周更新一次市场的数据” 使用简单而有意义的测量数语
“把部门的预算减少10%
“节约花钱以便减少部门的开支“
第一部分 目标设计
步骤一： 澄清主要责任
工作行为目标的设置要求和范围
步骤一： 沟通部门的工作重点
※经常变化的环境 ※某些服务行业 ※任务小组（强调组织绩效的重要性） ※处于变革中的组织 ※管理人员
员工有完成这个目标所需要的权限吗？
步骤一： 与员工达成一致
完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？ 这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？ 目标在文字阐述上清楚吗？
第一部分 目标设计
应该使用 使用标准和描述性的语言
设定目标的文字编制要求
不应该使用 使用那些不同的人有不同的理解的形容词或 副词
“在收到客户的询问时，三天内给予答复” “以专业的态度对客户” “在第一季度用20%的时间对设计进行测试” “有效地使用时间” 使用行为动词 “增加……取得……” 虚义动词 “理解……熟悉……” 使用雍长、概括性的句子 “根据每两周一次的计划” 市场信息应该如期得到更新 使用模糊不清的测量语言
个人的绩效目标
第一部分 目标设计
步骤一： 澄清主要责任
设置工作目标的依据
步骤一： 沟通部门的工作重点
目标描述应当说明：
步骤一： 设定员工的工作目标
1、产出的结果和工作行为是什么？ 2、结果和行为的衡量标准是什么？
步骤一： 与员工达成一致
第一部分 目标设计
工作目标的考核标准
步骤一： 澄清主要责任
数量 产品的数量
＊单侧度评价——360度评价与反馈
发展趋势二：发展导向
报酬导向 （reward) 为薪酬设计提供依据
绩效管理ppt课件
反馈与辅导不充分的问题
缺乏及时的反馈
01
一些企业在绩效管理过程中，没有及时将员工的绩效结果反馈
给员工，导致员工对自身工作表现缺乏了解。
缺乏针对性的辅导
02
一些企业没有根据员工的个人特点和不足，提供针对性的辅导
和培训，导致员工难以提升自身能力。
反馈与辅导流于形式
03
一些企业的反馈与辅导只是简单的表扬或批评，没有深入分析
平衡计分卡（BSC）
从财务、客户、内部业务过程、学习 与成长四个角度综合评价企业绩效。
360度反馈法
通过上级、同事、下级等多维度评价 员工工作表现，确保评价的全面性和 公正性。
绩效面谈与反馈
定期进行绩效面谈，就员工工作表现 和绩效进行沟通与反馈，提出改进意 见和建议。
04
绩效反馈与辅导
给予反馈的原则与技巧
自我评估与360度评估
自我评估
鼓励员工自我评价工作表现，有 助于员工认识自身不足和明确改 进方向。
360度评估
通过上级、同事、下级等多维度 评价员工工作表现，确保评价的 全面性和公正性。
绩效评估的方法与工具
关键绩效指标（KPI）
根据企业战略和目标，制定合理的 KPI，确保员工明确工作重点和目标 。
绩效管理的流程与步骤
01
02
03
3. 执行控制
在计划执行过程中进行监 控和调整，确保计划的顺 利实施。
4. 评估反馈
定期对员工的工作业绩进 行评估，提供反馈意见， 帮助员工改进工作。
5. 奖励激励
根据员工的工作表现和业 绩，给予适当的奖励和激 励，激发员工的工作动力 和积极性。
02
设定绩效目标
明确组织目标
绩效管理5个经典案例
成果评价及对行业的启示
提升客户满意度
通过数据驱动的产品和服务优化，亚马逊成功提高了客户满意度和 忠诚度。
实现持续增长
凭借先进的绩效管理体系，亚马逊在竞争激烈的电商市场中实现了 持续增长。
行业启示
亚马逊的数据驱动绩效管理为其他企业提供了宝贵经验，即充分利用 数据和人工智能技术，以客户为中心，持续改进和优化绩效。
目标。
成效评价与启示
提升业绩
强化团队协作
启示
通过实施OKR绩效管理体系， Google的业绩得到了显著提升，员 工的工作效率和工作质量也得到了明 显改善。
OKR的实施促进了团队之间的协作和 沟通，使得不同部门和团队之间能够 更好地协同工作，共同达成公司的整 体目标。
OKR绩效管理体系适用于那些需要明 确目标和关键成果的企业和组织，通 过设定明确、可衡量的目标和关键成 果，可以激发员工的积极性和创造力 ，提升整体业绩。同时，实施OKR需 要高层领导的支持和推动，以及良好 的团队协作和沟通能力。
关注长期价值创造
鼓励员工关注长期目标和价值创造，通过股权激励、延期奖金等手段 激发员工的长期奋斗精神。
对其他企业的借鉴意义
绩效管理需要与企业战略相结合
引入先进的绩效管理工具和方法
企业应根据自身战略目标和市场环境制定 合适的绩效管理制度和考核标准。
学习和借鉴先进的绩效管理工具和方法， 如平衡计分卡、关键绩效指标等，提升企 业的绩效管理水平。
360度全方位评价
强调价值观和行为
阿里巴巴采用360度反馈机制，即员 工不仅接受上级的评价，还要接受同 事、下属甚至客户的评价，确保评价 的全面性和公正性。
阿里巴巴的绩效评价不仅关注业绩结 果，还非常重视员工的行为是否符合 公司的价值观，如“客户第一”、“ 团队合作”等。
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