中层管理人员十项基本管理技能培训
中层经理人十项管理战技培训
变革管理
08
变革认知
总结词
了解变革的必要性
01
总结词
分析变革的驱动力
03
总结词
评估变革的风险和机会
05
02
详细描述
中层经理人需要认识到变革是企业发展的必 然趋势，理解变革对于企业的重要性和必要 性。
06
04
详细描述
中层经理人需要深入分析变革的驱动 力，包括市场变化、技术进步、政策 调整等因素，以便更好地应对和适应 变革。
03
定期对员工的工作表现进行评估，提供具体的反馈和建议，帮
助员工改进和提升。
员工辅导技巧
倾听与理解
倾听员工的想法和意见，理解他们的需求和困难，建立良好的沟 通基础。
指导与反馈
给予员工具体的指导，帮助他们明确工作目标和方法，同时提供 及时的反馈和建议。
激励与支持
鼓励员工发挥自己的优势和潜力，支持他们面对挑战和困难，增 强自信心和工作动力。
员工绩效改进
设定明确的目标
为员工设定具体、可衡量的工作目标，确保员工明确了解自己的工 作要求和期望。
分析绩效差距
对员工的绩效进行客观分析，找出存在的问题和差距，制定相应的 改进计划。
跟踪改进进度
对员工的改进计划进行跟踪和评估，及时调整和优化计划，确保改进 效果得到有效实现。
领导力发展
06
领导风格选择
决策方法选择
总结词：灵活运用
详细描述：中层经理人需要灵活运用各种决策方法，根据不同的情况和需求选择最适合的方法。同时，也需要根据实际情况 调整和改进决策方法。
决策实施与调整
总结词：执行力强
详细描述：中层经理人需要具备强大的执行力，将决策转化为具体的行动计划和实施方案，确保决策 的有效实施。这需要中层经理人有较高的组织协调能力和领导力。
中层经理人的十项管理技能
修 5、测试 炼
6、更新
7、保存 8、视觉化
51
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
经 理
2 项技能：沟通表达 ——倾听反应测验
人
的
商人正准备关灯下班，一个男子出现
10
向他索钱，店主打开收银机，东西被
项
修
掏空后，便逃走了，警察局的人15分
炼
钟后感到现场。
（活动见教材— ）
52
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
经 理
基层主管的任务
人 的
1. 完成上级交办任务
10
2. 完成个人岗位职责
项 修
3. 工作总结与自我超越
炼
4. 工作改善与创新
• 落实 进步
11
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
经 理
中层职业经理人的基本素质
人
的
专业 知识
积极 态度
10 项 修
KA
M
强烈 动机
人 的
• 会议类型
10
• 成功要决
项
修
• 会议准备
炼
• 会议进行
• 状况处置
22
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
经 理
1 项技能：主持会议—— 会议类型
人
的
• 共识型会议
10
项
• 传达型会议
修 炼
• 讨论型会议
23
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
经 理
1 项技能：主持会议—— 会议类型区分
《企业管理干部10项核心技能》(学员手册).doc
《企业管理干部10项核心技能》(学员手册)企业管理干部的核心技能培训改变角色，改变观念，提高技能以实现目标第一章我们的角色改变角色，改变观念，提高技能以实现目标1 、接受事实、改变心态1:中层干部的角色认知思维:你是谁？你在组织中的职位是什么？你在你的组织中有什么样的身份？每个身份的职责是什么？一个称职的工人应该具备什么素质？与卓越的差距是什么？如何填补这些空白？改变角色，改变想法，提高技能和实现目标什么是管理？管理的本质是什么？郭台铭和我要谈的是改变角色、改变观念、提高技能和实现目标。
首要任务是身份:作为下属经理，作为下属的角色和工作代理人。
例如，从卖油条的故事中，我们可以得出这样的结论:下属的角色是上一级的身体替身或工作代理。
下一级人员出现的原因是因为上级太忙。
改变角色，改变想法，提高技能，实现目标，第二个身份:作为同事，经理是内部客户关系经理之间的矛盾、各种冲突:、一件小事左右、一件重要的事左右、本位主义、别人为自己做的是正确的角色改变，改变想法，提高技能，实现目标，在我看来:两个方面满足内部客户、管理满足上级、服务满足其他部门。
改变角色，改变想法，提高技能，实现目标，第三个身份:作为主管的经理，我们的三个来源:、以前的优秀、更长的资历、裙带关系你是谁？管理者角色的五大转变(从非专业到专业)转变角色，转变观念，提高技能，实现目标，优秀管理者应具备哪些素质关于如何构建胜任力模型？学生讨论:优秀管理干部的能力模型改变角色改变观念提高技能实现目标第二章自我管理能力一个商业礼仪管理能力改变角色改变观念提高技能实现目标演讲和行为表演品味生活改变角色改变观念提高技能实现目标女性员工gfd改变角色改变观念提高技能实现目标男性员工gfd标准化改变角色改变观念提高技能实现目标请记住化妆是一种礼貌。
不在公共场所化妆的女人是最美丽和自信的。
改变角色，改变想法，提高技能，实现目标。
提醒他们注意个人卫生，经常换衣服，经常洗澡、洗发水没有异味和头皮屑。
中层经理人的十项管理技能
中层经理人的十项管理技能在现代企业管理中，中层经理人承担着重要的管理责任和角色。
作为管理者，他们需要具备一系列管理技能来推动团队发展和实现组织的目标。
本文将介绍中层经理人的十项管理技能，帮助他们更好地履行管理职责。
一、沟通能力作为中层经理人，有效的沟通能力是至关重要的。
他们需要与上级和下属进行良好的沟通，理解上级的指示并清晰地传达给下属。
同时，他们还要善于倾听员工的意见和反馈，及时解决问题和沟通障碍。
二、领导力中层经理人需要具备领导力，能够激励和激发团队成员的潜力。
他们要以身作则，引导团队朝着共同的目标努力，鼓励员工发挥创造力和主动性，培养团队合作精神，推动工作的顺利进行。
三、决策能力在日常管理中，中层经理人需要做出各种各样的决策。
他们需要准确地分析问题和信息，权衡不同的选择，并做出明智的决策。
同时，他们还要承担决策结果的责任，并及时调整和改进决策，以确保组织的利益最大化。
四、团队管理能力中层经理人需要善于管理团队，合理分配资源，协调团队内部的协作关系。
他们要制定明确的工作目标和计划，通过有效的沟通和协调，促进团队成员之间的合作，提高团队的绩效和工作效率。
五、问题解决能力中层经理人需要具备解决问题的能力，能够迅速准确地识别和分析问题，并制定解决方案。
他们要善于独立思考，寻找创新的解决方法，同时也要善于借鉴他人的经验和意见，不断提高解决问题的能力。
六、学习能力在快速变化的商业环境中，中层经理人需要具备不断学习和适应变化的能力。
他们要关注行业动态和新技术，不断更新知识和技能，以保持竞争优势，并将学习成果应用于工作实践中。
七、人际关系管理能力中层经理人需要善于处理复杂的人际关系，包括与上级、下属和同事之间的关系。
他们要建立信任和合作的关系，妥善处理冲突和问题，营造积极的工作氛围，以提高团队的凝聚力和合作性。
八、时间管理能力中层经理人要能够合理安排时间，高效地完成工作任务。
他们需要设定优先级，合理分配时间和资源，处理并解决紧急的事务，同时也要为团队成员提供时间管理的指导和支持。
十项管理技能训练
十项管理技能训练管理是组织中至关重要的一项工作，良好的管理能力能够带领团队迈向成功。
然而，管理技能并非天生具备，而是需要通过培训和实践来逐渐提高。
在今天的文章中，我将介绍十项管理技能训练，帮助您成为一名优秀的管理者。
一、沟通能力沟通是管理工作中最重要的一项技能。
优秀的管理者应具备良好的口头和书面沟通能力，能够清晰明确地表达自己的意见和指示，并有效地倾听和理解他人的观点。
为了提升沟通能力，管理者可以参加沟通课程、阅读相关书籍，并积极参与团队讨论和会议。
二、团队建设能力团队是管理者工作中不可或缺的一部分。
优秀的管理者应该能够激励团队成员，促进团队合作，并指导他们实现共同的目标。
为了培养团队建设能力，管理者可以通过实施团队建设活动、提供培训和指导来加强团队精神和合作意识。
三、决策能力管理者需要在日常工作中做出各种各样的决策，因此良好的决策能力对于管理者来说至关重要。
优秀的管理者应该能够评估各种情况，收集和分析相关信息，并做出明智的决策。
为了提升决策能力，管理者可以学习决策理论和技巧，并在日常工作中积极参与决策过程。
四、问题解决能力面对问题和挑战，管理者应该能够迅速而准确地找到解决方案。
优秀的管理者应该具备分析问题、识别关键因素和制定解决方案的能力。
为了提升问题解决能力，管理者可以学习逻辑思维和问题分析技巧，并通过实践来锻炼自己的解决问题的能力。
五、时间管理能力时间是管理者最宝贵的资源之一，因此良好的时间管理能力对于管理者来说非常重要。
优秀的管理者应该能够合理规划工作时间，分配任务的优先级，并有效地管理自己和团队的时间。
为了提升时间管理能力，管理者可以学习时间管理理论和技巧，并制定有效的时间管理策略。
六、领导能力领导能力是管理者的核心能力之一。
优秀的管理者应该能够激励和激发团队成员的潜力，引导他们朝着共同的目标努力，并展现出良好的领导风格和能力。
为了提升领导能力，管理者可以学习领导理论和实践，并参加相关的领导力培训和课程。
管理人员十项全能训练培训课程
7、团队建设技能。企业强大的竞争优势不仅体现在员工个 人能力的卓越，更重要的是体现在团队合力的强大，体现在企业 中无处不在的团队精神。如何让员工发挥出1+1＞2的效率——这 就是团队管理的精髓。 8、员工激励技能。领导艺术也就是激励的艺术，好的激励 形式才能产生更高的效率。有效的激励有不同的方式——物质的、 精神的、表扬的、批评的、提升的、降职的。不同激励方式的熟 练运用，是提高生产效率的重要保证。 9、情绪管理技能。情绪管理被认为是企业获得成功的新秘 诀。管理人员要做到：适时激发积极情绪，积极化解消极情绪， 正确控制暴发情绪，善于诱导潜在情绪，努力培养持久情绪，使 员工的工作效率达到最高。 10、危机管理技能。人无远虑，必有近忧。平时多一些危机 意识，设想种种危机可能，制定种种危机应对策略，提高危机管 理水平，在危机来临时才能够镇定从容，才能战胜危机。
部门经理 部门主管 员工 员工 员工
中层管理人员
基层管理人员
作业人员
企业内部人员结构
11
管理人员的层级分类
1. 管理人员按层级可以划分为以下三类
●高层管理人员——“挥手”。高层管理人员是对整个组织的管理 负有全面责任的人，他们的主要职责是：制定组织的总目标、总战略 , 掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。高层管理人员在组织外 界的交往中，往往代表组织，并以“官方”的身份出现。 ●中层管理人员——“叉腰”。中层管理人员通常是处于高层管理 人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员。他们 的主要职责是：贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策、监督和协 调基层管理人员的工作。与高层管理人员相比，中层管理人员特别注 重日常的管理工作。 ●基层管理人员——“监工”。基层管理人员亦称第一线管理人员， 也就是组织中处于最低层次的管理者，他们所管辖的仅仅是作业人员， 而不涉及其他管理者。他们的主要职责是：给下属作业人员分派具体 工作任务、直接指挥和监督现场作业活动、保证各项任务的有效完成。 12
中层干部十项管理技能-1108-精选文档
9
第二讲 有效沟通
10
为什么沟而不通
1、拒绝倾听 2、不反馈 3、表达不准确 4、沟通时机选择不对 5、双方缺乏起码的信任 6、情绪化 7、过度沟通
11
第一环节：表达
用什么方式表达 什么时候表达 表达什么内容 向谁表达 在什么地方表达
12
练习
我没有说他偷了客户钱 我没有说他偷了客户钱 我没有说他偷了 积极的回响 理解真意 学会发问（开放式、封闭式）
14
第三环节：反馈
坚持正面反馈，建设性反馈 预防胜于修正
15
怎样与上司沟通
来自上司的障碍 来自中层自身的障碍
16
与上司沟通的形式
接受指示 汇报 商讨问题 表示不同意见
17
水平沟通的三种行为
46
激励应遵循的四原则
针对性原则 适度性原则 及时性原则 多样性原则
47
结论：
宁可葬身激励
不愿死于控制
48
第六讲
绩效管理
49
为什么要绩效管理
企业发展壮大的需要 没有绩效管理，企业就要等死
50
绩效管理的常见结果
计划夭折 人力资源经理牺牲
51
绩效评估的常用方法 KPI （关键事件法） 平衡计分法 360度反馈评估
退缩 侵略 积极
18
怎样与下属沟通
中层存在的沟通障碍
认为下属应该做好 天天沟通、事事沟通 习惯于单向沟通 将沟通多少与关系远近相联系
19
与下属沟通的方式
下达命令 听取汇报 商讨问题 推销建议
20
华为内训-中层经理人的十项管理技能
高层主管的任务
人 的
1. 建立愿景与共识
10
2. 制订战略与组织
项 修
3. 汇集与分配资源
炼
4. 建立与维持文化
焦点 能量（维持焦点汇集能量）
9
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
经 理
中层主管的任务
人 的
1. 建设与领导团队
10
2. 建立程序与标准
项
修
3. 实施管理与考核
炼
4. 培育与激励部属
项 修
组织技能 8 领导能力
炼
9 培育部属
17
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
经 理
绩效管理：
人
的 10
10 制定标准
项 修
绩效管理
11 成果管制
炼
10 绩效考核
18
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
经 理
PDCA 循环
人
的 10
A
P
•计划
项
•执行
修
炼
C
•检查
D
•修正
19
的
2. 固定格式
10 项
3. 必要时准备录音设备
修
4. 内容：主题/ 时间/ 地点/ 出席/列席人/ 主持人/
炼
讨论议题/ 发言内容/ 临时提议 /指示要点
5 签名
6 发放备忘录
35
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
经 理
1 项技能：主持会议—— 会后跟进要点
人 的
• 会议记录发放
中高层管理者十项管理技能修炼
参与调研，协助转化，为结果负责，因为专注所以专业中高层管理者十项管理技能修炼课程背景：企业经营成果的好与坏，关键是两点，第一，战略对头；第二，管理得法；战略制定是重点，方向对了企业发展才有希望，而管理是实现战略目标的重要保证。
企业的运营过程中，中高层管理者经常感慨企业执行力太弱，效率低下，无法实现组织战略，错失企业发展的良机。
其实，我们应该明白，管理者做好管理工作是需要具备一定的管理知识与技能，我们很多企业常常采用“提拔优秀员工做管理者”的选拔制度，忽视了从事管理工作必要的能力培养与技能训练，管理者们全凭自己对管理的认识与感悟来行使管理职责，造成很多时候，企业是失去了一个好员工而多了一个平庸的管理者！我们要认识到管理技能不是每个人天生就具备的，从事管理工作必需接受管理技能的培训，通过培训他们管人、理事、带团队、激励下属的能力，可以快速地提高组织工作效率与企业效益，进而为企业赢得市场竞争的优势学员收益：1.使管理人员了解组织管理的原则，分清自己的角色定位与职责，做好承上启下的桥梁2.学习如何成为一个优秀的管理者，建立领导权威、指导下属，并给予工作授权3.知人善任，带人带心，学习激励部属的技巧4.认识沟通的重要性，掌握高效沟通的技巧，建立组织内无障碍的沟通环境5.掌握出色的团队领导能力，增强自己的领导魅力6.了解辅育人才的重要，学习如何在工作中辅导下属课程时间：3-5天，6小时/天学员对象：企业班组长、部门主管、副总，小微企业主授课形式：讲师讲解（强调重点、要点和难点，将专业术语平民化，帮助学员理解）录像观看（通过精彩录像片段欣赏，给予学员启发）现场演练（帮助发现问题，进行精确点评，从而达到学以致用的目的）游戏互动（将深奥的理论融入轻松的游戏之中，在笑声中学习和领悟）问题讨论和实战案例分析（剖析经典实战案例，充分启发学员）引用工具：1、规章制度2、管理看板3、任务列表4、节点计划5、责任清单6、工作跟踪表7、个人目标管理卡8、个人绩效承诺书9、会后工作执行表10、挂起来的备忘录11、思维导图12、工作日记13、个人行动方案表14、培训落地“531”执行表15、授权交接表16、九型人格17、甘特图18、ABC法则19、PMP20、鱼刺图课程大纲：引言：管理的本质1.中层管理者的实质是什么?目标—计划—标准—流程-过程—结果，交换价值2.中层管理者的基本技能3.最受欢迎的管理者具备什么特性第一讲：本色做人，角色做事：管理者的角色定位管理干部与一般员工有什么差异？模拟角色练习：错误低级VS后果严重1、为什么会有中层经理？2、中层管理者扮演的角色3、中层管理者三种境界4、中层管理者六种错位5、受重用的中层管理者特点6、中层管理者的四项基本职责——计划与目标制定——组织与工作分派——激励与现场领导——控制与过程纠偏7、普通管理者和卓越管理者的五个区别思考：当今管理者角色错位有哪些？第二讲：三分战略，七分执行：组织执行能力提升1、企业执行力差的原因分析讨论：您认为中国众多企业中执行力最好的企业是哪家？2、过程更重要还是结果更重要？结果才是最最重要的客户为结果买单，成功用结果交换案例：检查食堂是任务还是结果生活例子区分任务和结果3、优秀人士的思考习惯：以终为始结果导向意识行为化好结果来源于好过程4、管控好过程必须做到以下几点：第一，绝不降低标准什么是标准?标准与什么有关？●执行标准有什么好处？❍如何推行标准化管理？案例：盛世阅兵的高质量给我们什么启示华为的两个标准第二，简化优化流程什么是流程?流程与什么有关？●简化优化流程有什么好处？❍管理思想：把复杂的事情简单化第三，合理配置资源把合适的人放在合适的位置上让合适的人去做合适的事●保持良好沟通❍了解你手下的每一个人⏹制定计划的方法和技巧☐计划如何实施？第四，明确责任主体责任胜于能力职场上的责任稀释定律●一件事情只能有一个责任主体讨论发言：为什么会出现三个和尚没水喝的情况？管理中如何避免出现这种情况？第五，保持跟踪监控如何理解信任、怀疑和监控？信任固然好，监控更重要●监控不代表不信任而是共同做好❍如何做好监控？案例：联想如何监控过程海尔如何监控过程刘强东如何监控过程罗兰贝格如何监控过程第六，问题快速解决什么是问题？问题是从哪里来的？●如何发现问题？❍如何分析问题？⏹如何解决问题？☐要为成功找方法不为失败找借口案例：乔布斯如何解决问题多个方法案例第三讲：适时授权，同步成长：高效授权技巧修炼帮帮忙：左右为难的王经理1、授权概念2、有效授权作用游戏：你会授权么？3、授权四象限法则必须授权应该授权可以授权不应授权4、择机授权：如何选择授权时机5、高效授权：五步授权法6、如何实现持续有效授权：三步曲练一练：李先生是一家大型公司的生产经理，他正处理一些工作，试讨论他们的可授权性本节你将学会授权常用工具和授权时注意细节第四讲：辅之有益，导之增效：卓越管理者辅导技巧1、什么是辅导？例：王主管的问题2、教练式辅导者基础素质要求3、OJT员工辅导流程4、员工辅导四步骤5、新老员工辅导技巧6、教练式辅导流程案例：员工辅导模拟演练本节你将学会工作教导的7步曲，看视频，讲感悟，练沉淀，需体验，及建立行动方案。
中层主管十项管理技能PPT课件
忽略长远规划
把握今天 着眼未来
时间管理的目的：达到“三效”
确定的期待结果
以最小的代价获得 最佳的结果
以最小的代价 获得结果
时间管理的3大原则
80/20原则 目标ABC原则 优先顺序原则
原则一：80/20
所谓80/20原则就是： 80%的销售量来自于20%的项目。 80%的电话是由20%的外来打进
方全部的信息） 4、学会发问：开放式发问
封闭式发问
第三环节：反馈
反馈—就是沟通双方 期望得到一种信息的回流。 我给你信息，你也要给我 信息反馈
有效沟通的6大步骤
事先准备 确认需求 阐述观点 处理异议 达成共识 共同实现
有效沟通案例:
是什么妨碍了有效的沟通? 一个妻子怀疑他丈夫对于一本他已阅 读的侦探小说比自己想要告诉他的市 井新闻更感兴趣,她讲完新闻后突然 说:“这匹马把我们的孩子全吃了” ， 他愣了一下之后说： “亲爱的,那很 好”她愤怒地问：“你听到我说的话 了吗？”，“没有”，他说了一句， 说着又把书翻过一页．
客户
供应商
要点二：同事是我的衣食父母
内部客户的服务要点：
在于瞬间
要求三：将同事当外部客户
试想一下，你现在的公 司搞了一个内部改革， 将公司的各个部门都独 立成公司，以你的部门 现在的工作作风、工作 效率、工作质量、他们 愿意找你（采购你的产 品）吗？
角色三：上司
中层经理相对于下属 而言，是上司，也是 管理者、领导者、教 练、变革者、绩效伙 伴
来的。 80%的请假是20%的员工请的。 80%的宴会重复20%的食谱。 80%的阅读时间用在20%的报刊
和杂志上。
时间管理的真谛：二/八原则
20%的人拥有80%的财富 80%的人拥用20%的财富 20%的大客户占有销售额的80% 80%的小客户占有销售额的20% 20%的重要事情决定了80%的结
中层管理人员十项基本管理技能培训
1、管理人员的角色转换
❖ 从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的四个心理过渡 ❖ 管理人员的角色认知 ❖ 管理人员的职责（在其位谋其政）
2、做个负责任的管理人员
❖ 要有强烈的责任心 ❖ 要有强烈的老板意识
3、老板需要什么样的中层
❖ 谁是你的老板？ ❖ 老板需要什么样的中层？
第二节 打造高效执行力团队
4、SMART原则案例训练
❖ 为自己部门或职位设计一份目标管理表，并上台解说。
二、5W2H分析法
1、什么是5W2H分析法 ❖ 5W2H分析法又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。简
单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技 术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补 考虑问题的疏漏。 ▪ WHY—为什么？为什么要这么做？理由何在？目的原因是什么？ ▪ WHAT—是什么？做什么工作？ ▪ WHERE—何处？在哪里做？从哪里入手？ ▪ WHEN—何时？什么时间完成？什么时机最适宜？ ▪ WHO—谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？ ▪ HOW—怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？ ▪ HOW MUCH—多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？成本
1、什么是执行力 2、如何打造执行力 3、团队、团体、团伙、群体、群众的异同 4、“楚汉争霸”和“唐氏集团”带给我们的启示 5、高效团队的要求和特征 6、团队冲突及其对策
1、关于执行力
❖ 什么是执行力
▪ 组织执行力：完成战略目标及规划的能力； ▪ 个人执行力：完成职位目标/绩效的能力。
❖ 如何打造执行力
▪ 明确企业和个人的使命远景 ▪ 明确并统一企业和员工的核心价值观 ▪ 梳理组织架构和职责划分 ▪ 优化和重组业务和管理流程 ▪ 建立目标/绩效管理体系 ▪ 建立PDCA大循环管理体系 ▪ 建立激励和晋升机制
中层主管10项管理技术讲义
为什么不把“同事”当客户呢？
原因一：外部客户是“衣食父母”
得罪不起
简单描述 接待大客户时的状况
原因二：关心自己胜于关心别人 原因三：对职责理解的偏差
正确的理念
需要掌握的三大要点： 要点一：其他经理与我之间是客户
关系，他是客户，我是供应商。
方全部的信息） 4、学会发问：开放式发问
封闭式发问
第三环节：反馈
反馈—就是沟通双方 期望得到一种信息的回流。 我给你信息，你也要给我 信息反馈
有效沟通的6大步骤
事先准备 确认需求 阐述观点 处理异议 达成共识 共同实现
有效沟通案例:
是什么妨碍了有效的沟通? 一个妻子怀疑他丈夫对于一本他已阅 读的侦探小说比自己想要告诉他的市 井新闻更感兴趣,她讲完新闻后突然 说:“这匹马把我们的孩子全吃了” ， 他愣了一下之后说： “亲爱的,那很 好”她愤怒地问：“你听到我说的话 了吗？”，“没有”，他说了一句， 说着又把书翻过一页．
训 练中得到的，也就是说70%与
你 有关。
四：变革者
在世界经济一体化的今天， 整个社会已经进入一个 “十倍速”变革的时代， 一个“快鱼吃慢鱼”的时 代，谁跑得慢，谁就会被 市场所抛弃。世界500强企 业的平均寿命也只有40岁， 而长寿的企业无一例外是 不断变革的企业。
五:绩效伙伴
你与下属是绩效共同体。 你的绩效有赖于他们，他
中层主管 十项管理技能
中层经理必备的10项管理技能
提升
自我
长远 发展
团队
教练
领导
授权
有效激励
目标管理
绩效管理
角色认知
时间管理
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序：课程目标
1、提升中基层管理人员基本管理技能。 2、提升中基层管理人员的执行力及执行意识。 3、学会正确的工作计划制定及目标分解的方法，提高工作效率。 4、学会基本的5W2H分析法及PDCA改进循环，提高解决问题的效率。 5、学会时间管理方法，合理安排工作事项，能熟练分清主次和轻重。 6、有效沟通和激励下属，调动部门所有成员的工作积极性。
多少？时间多少？费用多少？
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2、5W2H分析法的应用
❖ 5W2H分析法的应用 ❖ 5W2H案例分析及演练
WHY
WHAT
WHERE
WHEN
WHO
HOW / HOW MUCH
如果现行的做法或产品经过七个问题的审核已无懈可击，便可认为这一做法或产 品可取。如果七个问题中有一个答复不能令人满意，则表示这方面有改进余地。 如果哪方面的答复有独创的优点，则可以扩大产品这方面的效用。
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3、5W2H分析法全图
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三、因果分析法
1、什么是因果分析法 ❖ 问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因
素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条 理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨， 所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析 方法。 ❖ 鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。 ❖ 鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果 图”。 ❖ 鱼骨图原本用于质量管理,后推广到各个管理领域。 ❖ 它是一个非定量的工具，它可以帮助我们找出引起问题 (最终问题陈
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团队、团体、群体的异同
❖ 团体：两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某 些特定目标而结合在一起，成员共享信息，作出决策，帮 助每个成员更好地担负起自己的责任。
❖ 群体：为了各自目的聚集在一起的一群人。 ❖ 团伙： ❖ 几者可能互相转换。
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1、管理人员的角色转换
❖ 从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的四个心理过渡 ❖ 管理人员的角色认知 ❖ 管理人员的职责（在其位谋其政）
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2、做个负责任的管理人员
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4、SMART原则案例训练
❖ 为自己部门或职位设计一份目标管理表，并上台解说。
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二、5W2H分析法
1、什么是5W2H分析法
❖ 5W2H分析法又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。简 单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技 术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补 考虑问题的疏漏。
述所描述的问题) 潜在的根本原因。
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2、鱼骨图的构成
❖ 它包括二部分：结果、原因。 ❖ 原因主要通过头脑风暴法列出最主要的五种原因，最原始
的五种原因分别人、机、料、法、环。 ❖ 可以根据实际问题和分析需要对主要原因进行减少或更换。
AP CD
AP CD
AP CD
PDCA持续改进循环示意
机
人
环
结果
法
料
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3、鱼骨图的种类
A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构 构成关系）
B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”） C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”）
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第一节 管理人员的角色认知
如果在足球场上，后卫老打前锋的位置、前锋老打后卫的位置，这支球 队能赢吗？ 管理者不是技术专家，不应当仅仅是一个埋头拉车者，还应当是一个抬 头看天者；管理者是资源的整合者，是团队绩效的负责者。 很多中基层管理人员都是因为他/她在生产销售经营等一线工作时有着 良好的绩效或表现而被提拔为部门领导者，随着工作职能的转换应及时 完成由业务技术型向管理领导型角色的转换，但现实是因人的惯性思维， 被提升上来的中基层管理人员的工作习惯和思维仍停留在原来的角色中， 不能很好的承担管理职能，管理效率低下。 所以，管理者要从追求个人成就感转变到追求团队成就感，要有吃苦在 前的模范带头作用，他是一个教练，一个领导。
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3、团队冲突及其对策
双赢策略 同理心 适度的坚持 妥善处理负面情绪 拿出诚意建立规范以防不必要的冲突发生 确立公平处理的原则 工作职权划分清楚 成立处理冲突的调解委员会 加强主管人员的冲突处理技巧 提供员工人际关系技巧训练 委由顾问处理与仲裁
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第三节 十项基本管理技能及其训练
一、目标管理的SMART原则
1、什么是目标管理 设定目标并就如何达成目标而进行的一系列管理活动， 现在一般称之为绩效管理。
❖这是企业管理的核心，也是员工管理的核心课题。
❖ 关于设定目标的一项调查 ▪ 27% 没有目标（社会最底层） ▪ 60% 目标模糊（社会中下层） ▪ 10% 有清晰但比较短期的目标（社会中上层） ▪ 3% 有清晰且长期的目标（顶尖成功人士）
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1、关于执行力
❖ 什么是执行力
▪ 组织执行力：完成战略目标及规划的能力； ▪ 个人执行力：完成职位目标/绩效的能力。
❖ 如何打造执行力
▪ 明确企业和个人的使命远景 ▪ 明确并统一企业和员工的核心价值观 ▪ 梳理组织架构和职责划分 ▪ 优化和重组业务和管理流程 ▪ 建立目标/绩效管理体系 ▪ 建立PDCA大循环管理体系 ▪ 建立激励和晋升机制
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4、鱼骨图制作
制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。 1、分析问题原因/结构。
A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）。 B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。 C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。 D、分析选取重要因素。 E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。 2、绘图过程 A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨 B、画出大骨，填写大要因 C、画出中骨、小骨，填写中小要因 D、用特殊符号标识重要因素 要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行
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5、应用及案例演练
❖ 请每个小组制作一张因果图并上台演练
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四、PDCA改进循环
1、PDCA的定义 ❖ P（PLAN）：计划 ❖ D（DO）：实施 ❖ C（CHECK）：检查 ❖ A（ACTION）：改进
分享
探讨
进步
共赢
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中层管理人员十项基本管理 技能训练
培训讲师：隆万全
培训时间：2017年11月
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内容提要
第一节 管理人员的角色认知
第二节 打造高效执行力团队
• 什么是执行力
• 如何打造执行力
• 团队、团体、团伙、群体、群众的异同
第二名扣5分，第三名扣2分（奖罚对半原则，奇数时中间者不奖不罚）。
❖ PK结束后，第一名给予队长和队员五次爱的鼓励，第二名3次，第三名1次，倒数第一 名队长做俯卧撑30个，第二名20个，第三名10个，各队队员比队长少做5个但不低于10 个（女生可以做下蹲运动）；
❖ 裁判有权决定加分或减分，有权决定学员继续或中止学习； ❖ 无规纪不成方圆。
▪ WHY—为什么？为什么要这么做？理由何在？目的原因是什么？ ▪ WHAT—是什么？做什么工作？ ▪ WHERE—何处？在哪里做？从哪里入手？ ▪ WHEN—何时？什么时间完成？什么时机最适宜？ ▪ WHO—谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？ ▪ HOW—怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？ ▪ HOW MUCH—多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？成本
❖ 既来之则安之，空杯心态； ❖ 必须参与整个课程训练； ❖ 手机调整到静音或振动状态，每响一次扣5分； ❖ 教室内不得接听电话，如确有要事请轻轻地到会场外面接听电话（每次扣10分）； ❖ 请保持安静，不要大声喧哗，自由讨论时除外（每次扣5分）； ❖ 桌椅移动时请轻抬轻放，不要直接拖动，每次扣3分； ❖ 在会场内不得随意走动，不得随意离开会场，每人次扣5分（无论什么原因）； ❖ 保持会场卫生，不随意丢垃圾或果壳槟榔等，每人次扣5分； ❖ 每次团队活动PK时，第一名加10分，第二名加6分，第三名加3分，倒数第一名扣8分，