房地产策划-PPT-SOHO中国-研究案例-顺驰失败的原因
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2 超快速开盘：
2003 年 12 月 8 号拍北京土地 6 月 19 日开盘销售
3 火箭升迁：
北京顺驰房地产经纪公司，一位员工两周内就做上了部门经理。 20 余岁当上集团副总裁、总裁助理，分公司总经理、副总经理几乎是普遍现象。 顺驰上海区域总经理，3 年前加盟顺驰时，还只是一个出纳，董事长则是媒体出身。
特别提示： 有书论述顺驰成功的秘诀，书名叫《顺驰的秘密－最具颠覆性房地产企业档案》
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探 讨 顺 驰 失 败 的 原 因？
分析的本质：是像医生看病一样能透过表明能看到本质！
顺驰失败分析？
对比看病
资金链断裂？ ￤
扩张太快？ ￤
地产戴尔的模式？ ￤ ？？
发烧？ ￤
红血球高？ ￤
体制弱？ ￤
缺少锻炼？ ￤
“你知道为什么顺驰没有出现大的决策失误吗？就是因为我们的决策过程是在共同的思 考体系下的团队的思考和决策，在共同的信念，共同的目标下，每个人又都能充分地发表自 己的意见，很多的失误都可以避免。”
“因为他已被授权，可以在职责范围内决策任何事情。譬如说上海顺驰就可以自由决定， 苏州、南京或上海的项目各投入多少、何时投、怎么投。”
――孙宏斌说，顺驰集团管理层几乎没有一个真正是房地产科班出身，“重要的不是你做过什么，而是你能做什么”
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探 讨 顺 驰 失 败 的 原 因？ 反思：孙宏斌语录及顺驰的不可思议？
反思——孙宏斌语录（一）：
“企业的风险不是发展快慢，而是一个系统的风险。企业发展快会有风险，企业发展慢或 者不发展风险更大。关键看你的体系能力是否支持你的发展”
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探 讨 顺 驰 失 败 的 原 因？
一．历程：顺驰的全国化扩张大事记
事例： 2003 年 8 月
2003 年 9 月 2003 年 10 月 2003 年 11 月 2004 年 1 月 2004 年 4 月
顺驰与天津市信托投资有限公司、天津日报报业集团联合投标，以 17.515 亿元竞得天津奥体配套项目，超出标的 3 亿元，创下天津土地公 开交易史上最高纪录 顺驰经 161 轮争夺，以 5.97 亿元竞得起始价 2.04 亿元的石家庄地块， 取得了价值一亿多元的上海青浦地块的使用权 在苏州工业园区以 5.97 亿元取得金鸡湖地块，占地面积 16.4 万平方米 在南京以 6.5 亿元拍得河西奥体中心地块，总建筑面积 29.11 万平方米； 以 9.05 亿的天价拿下了北京大兴区黄庄村地块 顺驰通过挂牌以 27.2 亿元拿下苏州工业园区地块；在无锡取得太湖新城 地块；在北京取得西南二环外的三路居地块 先后从郑州和洛阳取得两块土地。
“顺驰是个未来导向的企业。什么事情都是往将来看，往前看。看历史没有意义，决定未 来的不是过去，而是基于两点：一是你现在的状态，二是你现在所做出的决策。”
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探 讨 顺 驰 失 败 的 原 因？
反思：孙宏斌语录及顺驰的不可思议？
反思——孙宏斌语录（二） ：
“成功特别容易成为包袱。顺驰常常说，要与成功挥手告别。顺驰有过很多成功，但必须 要归零，如果没归零，你就必须离开了。”
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探 讨 顺 驰 失 败 的 原 因？ 反思：孙宏斌语录及顺驰的不可思议？
顺驰的不可思意（二）: ――顺驰有强大的执行力
1 惊人的行动力：
10 月 27 日，顺驰集团开始研究实施全国化战略的组织架构。 10 月 30 日，基本确定全国化战略下的组织架构框架，当天宣布集团解散归零。 11 月 1 日，新的集团架构成立，天津地产集团、长三角区域集团、北京置地构成地产系统的三足鼎立。 11 月 7 日，各个新的领导团队汇报各自新的战略。
探讨顺驰失败的原因
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探 讨 顺 驰 失 败 的 原 因？
反思：孙宏斌语录及顺驰的不可思议？
顺驰的不可思意（一）:――顺驰有清晰的战略
1 关于顺驰集团的乘法法则
企业——“体系乘法” 企业文化、企业战略、战略执行、期望的结果四个方面构成体系。 市场——“模式乘法” 开发加中介联动，使顺驰以极快的速度复制其商业模式，称为模式乘法。 品牌——“价值乘法” 顺驰的品牌战略是成为进入区域的市场领导者，实现品牌价值最大化。通过品牌的美誉度、客户的信任度等实现乘数效应。 人才——“性格乘法” 顺驰人认为性格中最重要的特征是“激情”，相信高目标比低目标更容易实现，相信真的存在性格法则! 扩张——“发展乘法” 他们深信原型是对的，“拷贝”就是对的。以天津形成的一套标准化发展模块，通过“拷贝”急剧在异地扩张。
七．附：顺驰的背景资料
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探 讨 顺 驰 失 败 的 原 因？
一．历程：顺驰的全国化扩张大事记
1．酝酿期： 2002 年 7 月 经营性土地实施招、拍、挂 2002 年 10 月 天津莱茵春天很成功，试探调查唐山、石家庄等地 2003 年 7 月 蟒山会议，决定进军全国
2．土地疯狂期： 时间在 2003 年 8 月——2004 年 4 月（注 1） —10 个月 10 余块土地，土地金额约 100 亿元（长三角 40%，天津 30%，北京 15%，其它 15%） —员工由几百爆发到 8000 人 —土地天价制造者 注1：期间的几个重要事件： 2003年4月非典；2003年6月121文件紧缩信贷；
2 地产戴尔模式
“这个模式其实就是地产零库存模式，用很低的资金去发展，这要求对公司资产的管理、库存的管理非常精确。” “如果说这种模式能成功，那它一定是一种大成功，因为它把财务风险分担到极限了，但是一旦它失败，会败得很快” “这种模式的‘抗震系数’很低。操作过程中，只要出现很小的一个纰漏，灾难的“多米诺骨牌”效应就会突然间显现“
“流走的人都是我们不想要的，想要的人才都没有走。因此，我认为顺驰的人才流动率是零。”
“如果现在才想到明年的资金问题，那顺驰早就做死了，2004 年的资金计划我们已经调配 完了，现在想的是 2005 甚至 3 年以后的事。”
“我是一个厚道的人。” 商业模式就是“回答你的钱是从哪来的，你的钱去哪了，你的钱有没有升值，钱如何回来， 什么时候回来？”
意志力薄弱！
是没有战略吗？是没有执行力吗？到底是什么？？
特别警句：成功的关键不是知道什么说什么，而是做什么！
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探 讨 顺 驰 失 败 的 原 因？
一．历程：顺驰的全国化扩张大事记 二．实质：全国化扩张实际上是对天津扩张模式的复制与放大 三．失败的原因之一：资金链断裂 四．失败的原因之二：管理链断裂 五．失败的原因之三：信用链断裂 六．根源：企业文化的畸形造成无科学决策机制是失败的根源
2003 年 12 月 8 号拍北京土地 6 月 19 日开盘销售
3 火箭升迁：
北京顺驰房地产经纪公司，一位员工两周内就做上了部门经理。 20 余岁当上集团副总裁、总裁助理，分公司总经理、副总经理几乎是普遍现象。 顺驰上海区域总经理，3 年前加盟顺驰时，还只是一个出纳，董事长则是媒体出身。
特别提示： 有书论述顺驰成功的秘诀，书名叫《顺驰的秘密－最具颠覆性房地产企业档案》
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探 讨 顺 驰 失 败 的 原 因？
分析的本质：是像医生看病一样能透过表明能看到本质！
顺驰失败分析？
对比看病
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扩张太快？ ￤
地产戴尔的模式？ ￤ ？？
发烧？ ￤
红血球高？ ￤
体制弱？ ￤
缺少锻炼？ ￤
“你知道为什么顺驰没有出现大的决策失误吗？就是因为我们的决策过程是在共同的思 考体系下的团队的思考和决策，在共同的信念，共同的目标下，每个人又都能充分地发表自 己的意见，很多的失误都可以避免。”
“因为他已被授权，可以在职责范围内决策任何事情。譬如说上海顺驰就可以自由决定， 苏州、南京或上海的项目各投入多少、何时投、怎么投。”
――孙宏斌说，顺驰集团管理层几乎没有一个真正是房地产科班出身，“重要的不是你做过什么，而是你能做什么”
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探 讨 顺 驰 失 败 的 原 因？ 反思：孙宏斌语录及顺驰的不可思议？
反思——孙宏斌语录（一）：
“企业的风险不是发展快慢，而是一个系统的风险。企业发展快会有风险，企业发展慢或 者不发展风险更大。关键看你的体系能力是否支持你的发展”
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探 讨 顺 驰 失 败 的 原 因？
一．历程：顺驰的全国化扩张大事记
事例： 2003 年 8 月
2003 年 9 月 2003 年 10 月 2003 年 11 月 2004 年 1 月 2004 年 4 月
顺驰与天津市信托投资有限公司、天津日报报业集团联合投标，以 17.515 亿元竞得天津奥体配套项目，超出标的 3 亿元，创下天津土地公 开交易史上最高纪录 顺驰经 161 轮争夺，以 5.97 亿元竞得起始价 2.04 亿元的石家庄地块， 取得了价值一亿多元的上海青浦地块的使用权 在苏州工业园区以 5.97 亿元取得金鸡湖地块，占地面积 16.4 万平方米 在南京以 6.5 亿元拍得河西奥体中心地块，总建筑面积 29.11 万平方米； 以 9.05 亿的天价拿下了北京大兴区黄庄村地块 顺驰通过挂牌以 27.2 亿元拿下苏州工业园区地块；在无锡取得太湖新城 地块；在北京取得西南二环外的三路居地块 先后从郑州和洛阳取得两块土地。
“顺驰是个未来导向的企业。什么事情都是往将来看，往前看。看历史没有意义，决定未 来的不是过去，而是基于两点：一是你现在的状态，二是你现在所做出的决策。”
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探 讨 顺 驰 失 败 的 原 因？
反思：孙宏斌语录及顺驰的不可思议？
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“成功特别容易成为包袱。顺驰常常说，要与成功挥手告别。顺驰有过很多成功，但必须 要归零，如果没归零，你就必须离开了。”
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顺驰的不可思意（二）: ――顺驰有强大的执行力
1 惊人的行动力：
10 月 27 日，顺驰集团开始研究实施全国化战略的组织架构。 10 月 30 日，基本确定全国化战略下的组织架构框架，当天宣布集团解散归零。 11 月 1 日，新的集团架构成立，天津地产集团、长三角区域集团、北京置地构成地产系统的三足鼎立。 11 月 7 日，各个新的领导团队汇报各自新的战略。
探讨顺驰失败的原因
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探 讨 顺 驰 失 败 的 原 因？
反思：孙宏斌语录及顺驰的不可思议？
顺驰的不可思意（一）:――顺驰有清晰的战略
1 关于顺驰集团的乘法法则
企业——“体系乘法” 企业文化、企业战略、战略执行、期望的结果四个方面构成体系。 市场——“模式乘法” 开发加中介联动，使顺驰以极快的速度复制其商业模式，称为模式乘法。 品牌——“价值乘法” 顺驰的品牌战略是成为进入区域的市场领导者，实现品牌价值最大化。通过品牌的美誉度、客户的信任度等实现乘数效应。 人才——“性格乘法” 顺驰人认为性格中最重要的特征是“激情”，相信高目标比低目标更容易实现，相信真的存在性格法则! 扩张——“发展乘法” 他们深信原型是对的，“拷贝”就是对的。以天津形成的一套标准化发展模块，通过“拷贝”急剧在异地扩张。
七．附：顺驰的背景资料
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探 讨 顺 驰 失 败 的 原 因？
一．历程：顺驰的全国化扩张大事记
1．酝酿期： 2002 年 7 月 经营性土地实施招、拍、挂 2002 年 10 月 天津莱茵春天很成功，试探调查唐山、石家庄等地 2003 年 7 月 蟒山会议，决定进军全国
2．土地疯狂期： 时间在 2003 年 8 月——2004 年 4 月（注 1） —10 个月 10 余块土地，土地金额约 100 亿元（长三角 40%，天津 30%，北京 15%，其它 15%） —员工由几百爆发到 8000 人 —土地天价制造者 注1：期间的几个重要事件： 2003年4月非典；2003年6月121文件紧缩信贷；
2 地产戴尔模式
“这个模式其实就是地产零库存模式，用很低的资金去发展，这要求对公司资产的管理、库存的管理非常精确。” “如果说这种模式能成功，那它一定是一种大成功，因为它把财务风险分担到极限了，但是一旦它失败，会败得很快” “这种模式的‘抗震系数’很低。操作过程中，只要出现很小的一个纰漏，灾难的“多米诺骨牌”效应就会突然间显现“
“流走的人都是我们不想要的，想要的人才都没有走。因此，我认为顺驰的人才流动率是零。”
“如果现在才想到明年的资金问题，那顺驰早就做死了，2004 年的资金计划我们已经调配 完了，现在想的是 2005 甚至 3 年以后的事。”
“我是一个厚道的人。” 商业模式就是“回答你的钱是从哪来的，你的钱去哪了，你的钱有没有升值，钱如何回来， 什么时候回来？”
意志力薄弱！
是没有战略吗？是没有执行力吗？到底是什么？？
特别警句：成功的关键不是知道什么说什么，而是做什么！
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探 讨 顺 驰 失 败 的 原 因？
一．历程：顺驰的全国化扩张大事记 二．实质：全国化扩张实际上是对天津扩张模式的复制与放大 三．失败的原因之一：资金链断裂 四．失败的原因之二：管理链断裂 五．失败的原因之三：信用链断裂 六．根源：企业文化的畸形造成无科学决策机制是失败的根源