海尔的用人理念
海尔企业文化
海尔企业文化一、概述海尔集团是一家全球率先的家电和消费电子产品创造商，总部位于中国青岛。
作为一家具有悠久历史和卓越成就的企业，海尔向来致力于打造独特的企业文化，以推动企业的发展和员工的成长。
本文将详细介绍海尔企业文化的核心价值观、管理理念、员工培养和社会责任等方面。
二、核心价值观1. 创新海尔坚信创新是企业持续发展的关键。
通过不断探索和创新，海尔不仅满足消费者的需求，还在行业中保持率先地位。
海尔鼓励员工勇于创新和尝试，提供良好的创新环境和资源支持。
2. 用户至上海尔始终将用户需求放在首位，致力于提供高品质、高性能的产品和服务。
海尔通过深入了解用户需求，不断改进产品设计和服务体验，以满足用户的期望并超越其预期。
3. 团队合作海尔强调团队合作的重要性。
团队合作能够激发员工的潜力，促进信息共享和知识交流，实现协同创新。
海尔鼓励员工之间互相支持、协作，共同实现个人和团队目标。
三、管理理念1. Rendanheyi模式Rendanheyi是海尔独特的管理理念，强调以员工为中心，以市场为导向。
该模式通过建立以用户需求为核心的市场导向机制，激发员工的创造力和责任心，实现企业的快速发展。
2. 自主创业海尔鼓励员工拥有自主创业的精神和能力。
员工可以通过创新和创业来实现个人价值和企业发展。
海尔提供良好的创业环境和资源，支持员工的自主创业行动。
3. 平台化组织海尔倡导平台化组织架构，通过建立开放、灵便的组织结构，激发员工的创新和创业能力。
平台化组织促进信息的流动和共享，实现快速决策和高效执行。
四、员工培养1. 海尔大学海尔大学是海尔为员工提供的终身学习平台。
通过培训、学习和交流，海尔大学匡助员工提升技能和知识水平，以适应不断变化的市场需求。
2. 职业发展海尔注重员工的职业发展和成长。
海尔为员工提供广阔的发展空间和机会，通过内部晋升、跨部门培训和国际交流等方式，激励员工实现个人职业目标。
3. 激励机制海尔建立了完善的激励机制，以激励员工的积极性和创造力。
智慧365：浅析海尔公司的用人理念,‘赛马不相马’
浅析海尔公司的用人理念，‘赛马不相马’韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。
海尔集团总裁张瑞敏却认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。
这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质。
海尔明确地提出“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位。
上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划。
关于海尔的“赛马不相马”用人理念，张瑞敏有着一些精辟的阐述：“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛”——参赛机会人人均等，只要有参赛的想法，无论是何资历和学历，都可报名参加。
但是，入选机会只给有能力有业绩的人，只有通过实战预赛才能进入新的领域。
“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了”——海尔有广阔的发展空间，提供目标和规则，方向清晰、机制完善，个人能否成功，全凭自己的能力。
海尔为员工设计了三种职业生涯设计，分别面向管理人员、专业人员和工人。
每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。
比如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统。
如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。
到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。
如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。
这样会对干部造成比较大的压力，但也确实更强地培养锻炼了员工。
海尔的用人之道
理念即思想 ，就是做事情的思路 。海尔的用人理
念是 ： １１ 。 尔 的发展 离不 开 各 种人 才 的支 持 ，员工也 ． 海 是 企业 上帝” 的理 念 古 人 云 ： “ 积 硅步 ，无 以至千 里 ；不积 细流 ， 不
量借给我 ， 一起完成同一 目 ， 标 这就是成功的管理。” １６ “ ． 人人 是人 才” 的理 念 在这个世界上 ，每个人 经 过 后 天的学 习与锻 炼 ，都 在某
的最主要 因素，是企业活力的源泉 。目前海尔有员工 两万多名 。两万 员工就 有两万 个源 头 ，如果 两万个 员 工都在喷涌泉水 ，那海尔这条大河就会汹涌澎湃。
１３ “ 有所 有海 尔人 凝 聚在 一起 ，才 能进 发 出海 ． 只
样力量”的理念 在大海中，涓涓细流一旦汇人海的家庭 ，每一分
一
需要及管理角度说 ，每个人在 社会中都希望其价值能够实现 ， 其作为能够被社会承 认。 作为被管理者 ， 最渴望的就是其成就不被抹煞。 既 然如此 ， 如果企业能给每个人创造最大的发展空间 ， 就 能最大限度地调动人的积极性 ， 发挥人的潜能 １８ “ ． 斜坡球体”理念 张瑞敏认 为，员工和企业一样，尤如置于斜坡上 的球体 。由于 自身的惰性和外部 的压力，小球随时间 可能滑 落 。为 了不让 其下 滑 ，就需 要来 自内外两 种力
来 ，只要把管理层抓起来 ，就能把系统抓起来 ，系统 抓起来 了，整个企业就能有效运转 。
业发 展 的情 况 看 ，能够 持 续 ｌ 年 ７
一
养 真正具 有 国际化 素 质 和 国际
保持超高速发展 ， 使企业充满活力 ， 并且敢于与洋人 试 比高 的 ，当首推海 尔 了 。对于海 尔 ，近 年来许 多人 都从不 同角度努力探 究其活力资源。对此 ，笔 者认 为 ，由于人是 企业 的主体 ，只有 全面深 人地 解 析海 尔
海尔的人才观
人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观。
1.“人人是人才，赛马不相马”——你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台现在缺的不是人才，而是出人才的机制。
管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。
赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。
在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员才；三是合理流动，动态管理。
在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。
在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。
海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。
案例：“我的创新上中央电视台《新闻联播》了！”海尔冰箱中二事业部定单经理李少杰，提起2004年8月3日，十分兴奋：“中央电视台《新闻联播》播出了我的事迹。
当时我在车间里还没下班，爱人打电话给我，那高兴劲儿可别提了！之后又有不少亲友打来电话祝贺。
这一段时间里，我在精益生产推进过程中取得了一些成绩，钣金线的节拍比前段时期20秒/台又有提高，达到19秒/台。
这次企业选择我作为典型在中央电视台播出，让我更加明白：有创新，才能成功！”对这一天，洗衣机事业部检验班长田丰青同样难以忘怀：“‘妈妈，你太厉害了，你上中央电视台《新闻联播》了！’8月3日晚上，我正在家看连续剧，突然接到了在外婆家的儿子打来的电话；我那铁杆球迷老爸连球赛都不看了，抢过话筒向我祝贺！那是7月31日，中央电视台记者现场采访了我的创新成果。
回家我把这事说了，没想到球迷老爸每到《新闻联播》时间就马上换频道，连亚洲杯也‘忍痛割爱’，直等了三个晚上，终于看到了报道！第二天一上班，迎接我的都是同事们祝贺的笑容，我简直就成了厂里的焦点人物！说真的，要不是在海尔，我做梦也上不了中央电视台。
海尔集团企业文化理念
海尔集团企业文化理念海尔集团企业文化理念海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。
下面，店铺为大家分享海尔集团企业文化，希望对大家有所帮助!海尔集团企业文化理念篇11、海尔的核心价值观是非观：永远以用户为是，以自己为非——海尔创造用户的动力海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求;海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。
这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展。
这一基因加上海尔人的“两创”(创业和创新)精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。
发展观：创业创新的两创精神——海尔文化不变的基因海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。
“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。
创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO;创新精神的本质是创造差异化的价值。
差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。
两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。
目标坚持不变，但为实现目标应该以开放的视野，有效整合、运用各方资源。
利益观：人单合一双赢——海尔永续经营的保障海尔是所有利益相关方的海尔，主要包括创客、用户、股东以及其他利益攸关方。
网络化时代，海尔与全球创客、利益攸关方等共同组成生生不息的生态圈，共赢共享共创价值。
只有海尔这个开放的平台生态圈中所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。
为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢模式，“人”即具有两创精神的员工;“单”即用户价值。
每个员工为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现，整个创业创新平台才能不断自演进、自优化。
海尔企业文化
海尔企业文化一、引言海尔集团是一家以家电制造为主的跨国企业，总部位于中国青岛。
多年来，海尔一直致力于打造独特而富有活力的企业文化，以推动公司的发展和员工的成长。
本文将详细介绍海尔企业文化的核心价值观、组织架构、员工培训和奖励机制，以及海尔在社会责任方面的表现。
二、核心价值观1. 用户至上：海尔始终将满足用户需求作为首要任务，不断创新和改进产品，提供优质的服务，以超越用户期望。
2. 创新驱动：海尔鼓励员工勇于创新，推动技术和业务的突破，以保持市场竞争力。
3. 团队合作：海尔强调团队合作的重要性，鼓励员工之间的相互支持和协作，实现共同目标。
4. 诚信正直：海尔要求员工始终保持诚信和正直，以建立可靠的合作关系和良好的企业声誉。
三、组织架构海尔采用平面化管理结构，打破传统的垂直管理模式，实现快速决策和高效执行。
公司分为多个业务单元，每个单元负责特定的产品线或市场。
每个业务单元由一位总裁领导，拥有较大的自主权和决策权，以便更好地适应市场变化和满足用户需求。
四、员工培训与发展海尔重视员工的培训和发展，提供多样化的培训机会和职业发展路径。
1. 新员工培训：海尔为新员工提供全面的入职培训，包括公司文化、产品知识、销售技巧等方面的内容，以帮助他们尽快适应工作环境。
2. 职业发展计划：海尔制定了一套完善的职业发展计划，员工可以根据自身兴趣和能力选择不同的职业路径，并通过培训和晋升机会实现个人成长。
3. 内部培训项目：海尔设立了内部培训项目，提供各种专业技能培训、领导力发展课程等，以提升员工的综合素质和能力水平。
五、奖励机制海尔建立了一套激励和奖励机制，以激发员工的工作动力和创新能力。
1. 绩效考核：海尔采用绩效考核制度，根据员工的工作表现、贡献和成果评定绩效，并给予相应的奖励和晋升机会。
2. 激励计划：海尔设立了多种激励计划，包括员工股权激励计划、优秀团队奖励、创新奖励等，以激励员工积极参与工作和创新。
3. 荣誉表彰：海尔定期举办荣誉表彰活动，表彰在工作中表现优秀的员工和团队，以树立榜样和鼓励更多的员工。
海尔人力资源【赛马不相马】
海尔人力资源开发一、有人认为海尔的管理制度太严、管理方法太硬、很难留住和高学历和名牌大学的人才。
你如何让看待这个问题?不同公司战略，不同的人力资源规划，意思就是战略的制定和人力的规划是分不开。
海尔公司的人力资源规划，明显存在一些不合理之处。
具体体现以下几点：1）管理制度过严: 俗话说：无规矩不成方圆。
但是管理制度过严，可能会限制员工的发展并且使员工产生抵制的情绪。
在案例中我们可以看到海尔严苛的管理制度。
如：员工在上班时间不准看报纸，包括《海尔报》，如果匆忙去接电话忘了将椅子归回原位，就会要受到批评。
甚至没有犯错误的平庸之辈也要受到批评。
对于高学历的人才来说：他们一般都会具有较高的素质因此他们自控的能力也比较好，所以我认为对于其这样的事情不必去批评。
并且海尔的这些规章制度让人觉得干什么都要受到限制。
2）管理方法太硬: 海尔企业的人力资源最大的一个特点就是：奖赏分明。
一个员工不管是犯错误还是立功都会公开进行表扬或者批评。
其实奖赏分明是好;但海尔没有把这一方法用好。
首先对于一个员工的功，应公开表扬，对于其的失应在私低下告诉员工，并对其好好鼓励让其改正，努力做好而不是公开进行批评，公开对员工进行批评，让员工的自尊大受打击，而且员工以后要时时的担心自己会不会再被批。
3）管理的观念过于绝对: 张瑞敏认为：作为企业的领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。
但我想这个方案对于名牌的大学生和高学历的人才没有作用。
好学历的人才往往都会认为自己比一般的人学识好，资历高，因此她们认为她们应该站在更高的高度上，而不是和每个人去竞争。
最后我们认为对于高学历和名牌大学的人才可以建立规章制度，但应不同于其它的低层人员的管理。
应给他们充分的自由，空间去工作，而不是处处用规章的制度去规范他们。
让他们能在自由，愉快的环境下工作而不是时时担心自己会被批评的环境下工作。
二、对于传统的用人观念“用人不疑，疑人不用”，“世有伯乐，然后有千里马”，你怎样看待？全面评价海尔人力资源开发思路。
海尔的用人之道
海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。
这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质；让每个层次的人才都接受监督。
在这些人力资源管理思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括在位监控制度；三工并存、动态转换制度；届满轮流制度；海豚式升迁制度；竞争上岗制度和较完善的激励机制等。
一、在位监控对于在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。
海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都要接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。
干部的考核指标分为5项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。
对这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。
每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也被归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。
《海尔报》上引用过一句名言：“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存，反而避免了危机。
二、届满轮流海尔集团的另一特色性的人力开发思路就是届满轮流。
集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大。
但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大；而且集团整体高速的发展也并不等于每个局部都是健康的发展。
那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。
市场原则是不进则退。
随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光、能把握全局、对多个领域了如指掌的优秀人才。
海尔的用人之道及其启示
海尔的用人之道及其启示作者：杨梅冰来源：《中外企业家》 2017年第2期●杨梅冰中图分类号：F270；C962文献标志码：A文章编号：1000-8772(2017)04-0014-03一、海尔的用人理念企业管理一般主要管四样东西：人、财、信息、战略。
后三者又都要由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。
因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的用人理念。
海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。
在以上人力思路的指导下，海尔建立了较完善的用人理念。
1.“海尔的发展离不开各种人才的支持，员工也是企业上帝”的理念海尔纳百川而不嫌弃细流，容污浊而能净化为碧水。
广揽五湖四海有用之才，而且具备自净能力，在这种氛围里，每一个人的素质都得到了提高和升华，各种人才得以支持和保证。
2.“管理就是借力”的理念张瑞敏说：“人的素质是海尔成功的根本。
企业是什么？说到底就是人。
管理是什么？说到底就是借力。
你能把许多人的力量集中起来，这个企业就成功了。
如果全体员工愿意把力量借给我，一起完成同一目标，这就是成功的管理。
”3. “你能翻多大跟头，就给你搭多大舞台”的理念企业坚持营造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业壮大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间。
4. “谁掌握多大权力，谁就承担多大责任”的理念从管理角度说，管理人员是少数，但他是关键的；工人是多数，却处于从属地位。
因此，出了问题，管理人员首先要承担责任。
海尔的“80／20原则”就是管理人员与员工责任分配的原则。
在海尔看来，只要把管理层抓起来，就能把系统抓起来；系统抓起来了，整个企业就能有效运转。
二、海尔的用人机制海尔的用人理念是海尔行动的指南，海尔的用人机制服务于用人理念。
其主要的机制有：1. 赛马竞争机制古语云：“世有伯乐，然后有千里马。
【名企管理之人才管理】海尔的三种人才
【名企管理之人才管理】
海尔内部人才选拔
文/华恒智信分析员
海尔集团在内部人才选拔方面强调能者上、庸者下、平者让，让优秀的人才脱颖而出，为企业的发展提供人才支撑。
1、能者上：海尔集团在内部选拔中，坚持“公开招聘、竞争上岗”的原则，当内部出现岗位空缺时，会通过内部的渠道统一公布，员工可以根据自己的能力与条件，来选择岗位进行内部的竞聘，竞聘成功后也会进行全厂范围内的公布。
同时，海尔对将要晋升的干部采用了沉浮式的升迁机制，一个干部要晋升前，公司会让他去基层岗位进行锻炼，积累基层的实战和管理协调经验。
2、庸者下：海尔集团在内部实行了三工转换的制度，将员工分为了适用员工、合格员工和优秀员工三类，通过定期的工作绩效考核实现动态转换，工作绩效优秀的可以由试用员工转为合格员工乃至优秀员工，工作绩效较差的则会从优秀员工转为合格员工或试用员工。
3、平者让：海尔会定期将集团中年龄偏大、知识能力结构已不能胜任职位要求的员工，集团会鼓励他们转到公司兴办的第三产业中担任管理职务。
【参考资料】
中国企业人力资源管理案例/余一凡，王建光，张世贤编著。
一北京：经济管理出版社，2014.11。
海尔的人才使用策略
案例：海尔集团的用人制度可用四句话来概括，即“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰”。
第一：在位要受控。
包括两层含义：一是干部主观上应自我控制，自我约束，有自律意识；二是集团建立控制体系，以控制工作方向和目标，避免犯方向性错误。
海尔集团对在职干部进行严格的考评，无论是从集团公司到各职能部门，还是从各事业部到各车间，都在最明显处设置考评栏，下分表扬栏和批评栏。
对受到表扬和批评的干部分别给予加分（加薪）和减分（减薪）。
对在工作中不思进取，受批评不及时改正，或一年内受到３次书面批评的干部，将免去其职务。
第二：升迁靠竞争。
即对干部的选拔实行公开招聘。
海尔集团每月由干部处公布一次空岗情况和招聘条件，鼓励厂内外有志者根据自身能力和特长选择岗位参加竞聘，经严格的笔试、面试，挑选出好学上进和有实践经验的人员走上管理岗位。
同时，海尔还设立干部人才库，将一些干部后备资源动态地收录库中，一旦哪个岗位空缺，进入人才库的人员将在公开竞聘中得到优先选择的机会。
第三：届满要轮换。
对于任期届满的干部，企业有计划地组织岗位轮换。
一方面，干部面对全新的工作环境、工作内容和要求，会产生一种新鲜感和应付挑战的亢奋，从而提高工作积极性，以防止干部长期任职于某部门而思路僵化，缺乏创造力与活力；另一方面，轮岗制对年轻干部还可增加锻炼机会，利于他们全面熟悉业务，取得不同岗位的工作经验，迅速成长为业务技术骨干，为企业发展蓄存更多的人力资源。
第四：末位要淘汰。
就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰，这在某种意义上说很残酷，但对企业长远发展很有好处。
在海尔，无“没有功劳也有苦劳”的说法，无功便是过。
可以说，在一定时期一定范围内，按一定比例实行定额淘汰，是海尔内部以竞争保持活力的一大法宝。
海尔集团总裁杨绵绵说：“在海尔，没有吹吹拍拍、拉势力范围、搞小圈子的现象。
管事凭效果，管人凭考核。
大家瞄准一个方向，共同努力，产生的合力就非常大。
海尔企业文化
海尔企业文化一、背景介绍海尔集团是中国领先的家电制造企业，成立于1984年，总部位于青岛市。
多年来，海尔一直致力于打造一种独特的企业文化，以推动公司的发展和员工的成长。
本文将详细介绍海尔企业文化的核心价值观、组织结构、管理理念以及员工培养等方面的内容。
二、核心价值观1. 用户至上：海尔始终将用户需求放在首位，不断创新和改进产品，以满足用户的需求和期望。
2. 创新驱动：海尔鼓励员工勇于创新，提倡实践和尝试新的理念和方法，以保持企业的竞争力。
3. 团队合作：海尔倡导员工之间的合作与共赢，鼓励团队协作，共同实现企业的目标。
4. 诚信正直：海尔强调诚信和正直的价值观，要求员工在工作中保持高度的道德和职业操守。
三、组织结构海尔采用平台化组织架构，将企业划分为多个平台，每个平台负责不同的业务领域。
每个平台都有自己的团队和资源，具有较高的自主权和决策权。
这种组织结构促进了信息的流动和共享，提高了企业的灵活性和反应速度。
四、管理理念1. Rendanheyi模式：海尔创始人张瑞敏提出了“人单合一”的管理理念，即将每一个员工都视为一个独立的企业，每个员工都有自己的“用户”和“市场”。
这种模式鼓励员工担当责任、创新和创造价值。
2. 全员创业：海尔鼓励每个员工都具备创业精神，不仅要关注自身的工作，还要积极参与企业的发展和决策。
员工被赋予更多的自主权和决策权，激发了员工的积极性和创造力。
3. 倒置管理：海尔倡导领导者倒置，即领导者要为员工提供资源和支持，让员工成为决策者和执行者。
这种管理方式打破了传统的上下级关系，提高了员工的参与度和责任感。
五、员工培养1. 岗位培训：海尔注重员工的岗位培训，为员工提供必要的技能和知识培训，以提高员工的综合素质和工作能力。
2. 职业发展：海尔鼓励员工进行职业规划和发展，提供晋升和晋级机会，为员工创造良好的职业发展环境。
3. 创新实践：海尔鼓励员工参与创新实践，提供创新项目和平台，激发员工的创新能力和创造力。
海尔公司成功用人之道
海尔公司成功用人之道公司1984年创立于青岛. 创业以来, 海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展, 从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一. 20xx年, 海尔集团全球营业额1631亿元, 在全球17个国家拥有7万多名员工, 海尔的用户遍布世界100多个国家和地区. 那么海尔是如何从当初亏损转变成电器行业的巨头呢?这不得不说说海尔的成功用人之道.一、人人是人才海尔集团有两万多人, 其中有研究生, 也有文化程度较低的员工, 在张瑞敏眼中, 他们无一例外都是人才. 他说：兵随将转, 无不可用之才. 作为一个领导, 你可以不知道下属的短处, 却不能不知道下属的长处. 要能够容人之短, 用其所长.为此, 他提出过一个概念：管理即借力, 意思是说, 管理的实质就是挖掘和调动每个员工的积极性、创造性, 使之形成合力.张瑞敏以他的人本主义情怀努力为海尔营造着人人都是人才的氛围, 他想让人人都有公平感, 人人都有成就感. 用他的话说就是：你能翻多大的跟头, 海尔就给你们搭多大的舞台.人人都是人才, 意味着人人都能最大限度地发挥出自己的潜能. 所以海尔不仅仅把管理的兴奋点锁定在促使员工生产行为规范化和高标准上, 还努力通过信任、关心和激励等措施使其升华为一种能动的自觉和内在的渴望.在海尔普遍开展了自主管理班组活动. 在这个模式中, 员工以班组为单位自己管理自己, 库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标、产品质量等都是自主管理的主题;班组内的员工必须学会交流和批评, 形成相互尊重的关系, 才能承担起自主管理的责任;每个员工根据同事的要求而不是某位监督人员的命令行事, 他还必须从掌握一项技能开始, 学习班组内其他各岗位的技能, 以便满足班组内协调和配合的要求. 这样, 一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出. 很多单位在此基础上还搞了进一步创新, 比如, 有的创造出25分钟班长制, 即每天有25分钟时间实行班长换位, 由替换班长的员工行使班长职权, 进一步鼓励班组成员共同了解管理、参与管理. 有的创造了班长回访制, 即每个班长每天定时回访下道工序, 询问和了解下道工序的情况和意见, 从而及时解决自己工作中的问题.据说, 在国外一些实行了先进的自主管理的企业里, 工人一词已作废, 在有些公司, 甚至员工这个词也不再用了. 认定人人都是人才的海尔也在朝这个方向努力, 并实践着努力工作和认真就是领导的管理理想.随着自主管理的不断深化, 员工的积极性像喷泉一样喷涌而来. 免检班组、信得过工位大量涌现, 革新与发明层出不穷. 工人蔡永利一年就提出了15条合理化建议, 有90%以上被采用. 他说, 没有人逼我这么做, 作为企业的主人, 我觉得有责任这样做. 有人向他讨诀窍, 他回答道：哪有什么决窍, 我不过是热爱我的工作, 一留心周围的事, 点子就出来了.据粗略统计, 冰箱、冷柜、空调三个企业每年产生的较大革新发明成果均有十几项, 若加上员工小改小革约有几十项. 员工革新发明已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用, 员工发明蔚然成风, 更加激发了员工的创造力.为了激励员工自我设计、自我表现, 张瑞敏提议专门设立了海尔奖、海尔希望奖, 重奖有发明创造的人才. 近年开发的新型分离式250L冰箱, 上下箱体一直用螺丝连接, 既不便于消费者拆卸, 又易损箱体. 刚刚大学毕业来到海尔的马国军, 仅用两天时间便设计出改革方案, 年节省费用30万元. 为此, 他获得了海尔银奖, 他所设计的定位垫块, 被命名为马国军垫块.用普通员工的名字命名发明, 在海尔已是制度. 云燕镜子、晓玲扳手、启明焊枪、秀凤冲头、素萍支架、天佑圆锯、孟川三通阀……让人们实实在在地体会到了蕴藏在普通员工身上的巨大热情和能量. 同时也让人们认识到, 海尔员工的创造层出不穷绝不是偶然现象, 它是海尔人树立了主人翁意识, 能动性和责任感被充分激发的必然结果, 当然也是企业蒸蒸日上的一种体现.美国OAK公司是专门制造大型冲片机的专业化公司, 是该行业的领头羊, 世界上一些著名空调生产厂都采用其设备, 海尔空调生产线目前也在使用. 1997年7月, 这个公司的副总裁Perry先生一行来海尔参观考察. 当他们看到海尔的空调员工自己动手改革, 把原设备效率提高了一倍时, 惊讶地说：海尔员工的创造性简直不可思议, 我们回去后也要研究改进.整个组织各个层次都在思考, 而不只是高层领导在思考, 这正是学习型组织的根本特性.二、赛马不相马说到底, 人人是人才还仅仅是种观念, 如何使人才脱颖而出, 并得到不断跃升, 却需要机制的保障.海尔认为最好的人才机制是赛马而非相马. 在海尔, 有个很有意思的娃娃兵现象——不仅员工年轻, 平均32岁;干部更年轻, 平均26岁, 海尔几十个亿的资产就在这些毛头小伙手上过来过去, 让人们非常羡慕. 但海尔成功之处, 不是它培养了那么多身居要位的年轻人, 而是它创造了一个不断催生人才的赛马机制.张瑞敏从一接手这家企业, 就开始倡导赛马而非相马. 他说, 我是老三届学生, 参加工作是被领导开始的, 深知单凭领导印象、感觉的好恶来提拔干部, 往往弄错, 而且容易挫伤大多数人的积极性. 那时候就看不惯一些单位的领导任人惟亲、拉帮结派. 现在自己当了企业领导, 我就一定要创造一个完全公平竞争的空间, 给海尔每一位愿意干事的人以发挥才干的舞台.赛马不相马的含义就是不靠领导发现人才, 而是通过实践比较才能和业绩, 确定优劣与能庸;对人才的考核任免讲究公平、公正、公开, 简称三公, 丝毫不搞黑箱操作.具体而言, 赛马机制包含三条原则一项制度. 三条原则是：一、公平竞争, 任人惟贤;二、职适其能, 人尽其才;三、合理流动, 动态管理. 一项制度则是：三工并存, 动态转换.从1992年10月开始, 海尔就正式对干部实行合同聘任制, 彻底打破了专业、岗位、干部、工人等界限, 给员工以充分的选择岗位的自由. 在海尔的人事制度改革上, 这次行动开创了许多第一：大学生第一次不受专业限制, 可以在全厂范围内自由选择岗位;工人第一次可以直接与干部竞争上岗;干部第一次不受部门约束, 可以自由选择自己愿意去的地方. 集团各部门人选统一制定标准, 考试上岗. 这在当时不仅在社会上引起轰动, 就是在集团内部也吵得沸沸扬扬, 许多人不相信工人都可以不靠面子, 不走后门, 仅凭成绩进入某某部门工作, 而且供应处、销售处, 以及进出口公司等平时大家特别看好的单位, 也都公开考聘. 结果要求考聘干部岗位的共有242人, 其中工人102人, 聘用到干部岗位的31人, 占工人应聘人数的30.4%.1996年7月, 海尔集团颁布了《各类人员培养、升迁条件》. 文件规定, 每个员工都可以从管理职务、专业职务和工人(城镇工、农民工)这三个途径得到培养和升迁, 条件是只要有能力、有业绩. 比如, 一名员工他(她)可以从班组长赛起,只要业绩符合对应的职务级别的要求, 就可以赛到处长、部长、事业部长, 直至副总裁;如果想从专业上发展, 就可以从三级科员赛起, 经过二级科员、一级科员, 直到主任科员;想从技能系列发展的, 则可以沿着五个星级一路赛下去. 并且这三条路是交叉的, 员工可以根据自身条件自由转换发展途径, 比如, 从业务系列或技能系列去赛管理系列.文件中对每一职位的条件要求都做了明确、详尽的描述, 什么样的人能够竞争职位、是否符合条件都一目了然. 即使是季节工、农民工, 也同样可以成为班组长, 可以农转非甚至获得车间主任或更高的职位.员工进入赛马程序的大致手续是：根据集团公布的空岗情况通报, 填写好人事部门定时发放的升迁申报表, 本部门干部处、分管领导、公司领导根据日清、考核等记载进行核查与审批. 若不符合升迁条件, 审批部门要给申报者以答复并在谈话中指出需要努力改进之处. 有特殊贡献者, 可越级升迁.体现优胜劣汰特点的赛马机制还有海尔的三工动态转换. 海尔规定, 海尔的员工任用全部实行公开招聘、公平竞争、择优聘任制. 员工分为优秀、合格、试用三类, 其中, 优秀者为固定工, 合格者为合同工, 试用者为临时工, 三者在福利、分房、补贴、医疗费、退休养老金、出国培训、休假疗养等方面都有明显差别. 以上三工并存于海尔, 并不断根据员工表现做动态转换. 如果你获得了省部级以上奖励, 或连续两次获市级奖励, 或连续三次获厂级先进及表彰;或者你及时发现质量或设备隐患, 并积极采取补救措施, 为企业避免万元以上损失;或者你挺身而出, 揭发或抓获盗窃犯罪分子, 挽回损失万元以上, 那么假定你是合格员工, 便可转为优秀员工, 是试用工,便可转为合格员工, 享受高于原工位的种种待遇.反之, 如果你犯了错误, 则要由固定工转为合同工, 或由合同工转为临时工. 对于不能胜任本职工作、连续两个月完不成任务者, 即使没有违章行为, 也不能继续留任, 要随时从现工位退下来, 再表现不好便要被辞退.在目前社会保障体系尚不完善的情况下, 海尔也赋予这一制度许多温情的内容. 比如, 有20xx年厂龄的员工不在辞退之列;对确有困难和老弱病残者给予照顾等.三工并存, 动态转换让一句话在海尔极为流行：今天工作不努力, 明天努力找工作.三、能干者至尊在海尔, 只要你能干, 你就有机会升迁;只要你能干, 你就一定会得到企业的承认.任全晓原来是农民合同工, 他从工人、班长一步步扎扎实实做起, 终于成为海尔赛马场上的一匹黑马, 被聘为车间主任.刚进海尔时, 小任满脑子都是妈妈的嘱托：到了城里, 好好干. 好好干, 很容易, 农村小伙子, 有的是力气. 可当OEC、企业精神、合理化建议等新名词蹦进他脑子时, 小任才知道不但要埋头苦干做好工作, 还要开动脑筋把工作干巧. 于是, 他学会了想, 提合理化建议, 进行小改小革, 使冰箱壳体溢料指标下降了45%, 确保了产品的精细化. 小任在一群农民合同工中脱颖而出.不久, 任全晓当上冰箱工厂壳体预装班班长. 这时要么不干, 要干就要争第一的理念已经深入他心中. 于是, 他一方面用企业文化鼓舞士气, 一方面制定新的班组管理措施, 提高生产效率, 结果使日产量增长了120台, 当月就被评为优秀员工.任全晓干得很出色, 被升迁为车间主任. 在1%效率工程中, 他带领部下绘制了发泡利用率OEC走势图, 使发泡料利用率节节上升, 为企业节约资金高达34万元. 他管辖的直线发泡甲班成为企业第一个发泡免检班组.任全晓讲完自己的故事再三强调：是海尔的用人机制, 给了我跃升的天地.李和兴原来也是一名农民合同工. 他在原贵州风华冰箱厂从事门体发泡工作整整20xx年了. 20xx年中, 他掌握了这项工艺的所有技术, 但由于他的身份是农民工, 班组里卖苦力的活全由他干, 每月100元左右的工资, 使他从未体尝过工作带给他的快乐和希望. 海尔集团兼并他们厂后, 打破了这种人为的界限. 人人是人才, 赛马不相马的用人机制让他看到了奔头. 由于他在门体发泡模具调整中做出了突出成绩, 公司聘请他为技师. 他说这是他以前做梦都不敢想的事情.在海尔, 能干者至尊. 任全晓、李和兴是这样, 海尔集团的中高层管理者也是这样. 海尔的几个本部长, 当年都是背着行囊赤手空拳来到海尔的, 如今他们每个人手里都滚动着十几亿元的资产.1995年29岁的梁海山, 以咨询认证中心主任身份竞聘空调产品本部长成功. 两年间, 他经营的空调在销售、创新等方面都超过了多年维持老大地位的冰箱. 1998年, 海尔进行业务流程再造, 成立物流、资金流、商流、海外四个推进本部, 梁竞聘担任了物流推进本部本部长, 20xx年又竞聘担任了集团副总裁.柴永森1993年任海尔股份有限公司副总经理, 1995年海尔兼并青岛红星电器厂, 他竞聘当上了厂长. 1998年, 使红星电器厂扭亏为盈的他, 竞聘海外推进本部本部长成功. 20xx 年37岁的他又竞聘集团常务副总裁成功.28岁的赵斌, 大学毕业两年就当上了海尔北京营销中心经理. 一家猎头公司曾以非常优裕的条件想把他挖走, 但他却毫不动心：在海尔能够实现我的价值!还有许多赵斌这样的海尔人面对诱惑毫不动摇, 表现出对海尔的绝对忠诚.对此, 张瑞敏说：能满足每个员工最深层、也是最本质需要的, 不是金钱、物质, 而是自我价值的发现和实现. 海尔通过良好的用人机制, 告诉员工, 他们中的每一个人都是人才, 都能在工作中超越自己, 更新自己. 海尔的每一步发展, 都是全体员工创造性劳动的结果, 而这结果, 反过来又给予他们自豪感和优越感, 激励他们进一步发挥潜力. 企业也因此永葆活力.四、以文化人海尔的中心大厦, 从外面看方方正正, 而走进大厅呈现在人们眼前的却是个圆形图案, 这与海尔的方圆标志相呼应. 行圆思方, 是对中国古代哲学很有研究的张瑞敏所追求的境界. 在大厦前面矗立着海尔吉祥物——海尔兄弟的雕像. 雕像的背面镌刻的就是张瑞敏的那篇有名的《海尔是海》.其中, 张瑞敏这样写道：海尔应像海. 因为海尔确立了海一样宏伟的目标, 就应该敞开海一样的胸怀, 不仅要广揽五湖四海有用之才, 而且应具备海那样的自净能力, 使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华……是什么东西才能使企业具备自净能力?海尔人说, 是企业文化. 这是把学习看作是求觉悟的张瑞敏的一种觉悟, 也是海尔所有员工的切身体会. 冰箱事业本部的员工张璐这样说：海尔首先是一座有灵气、有锐气的文化园, 然后才是一座令世界瞩目的工业园. 文化占有主导地位并且贯彻始终, 这已被证实是所有出色企业的根本性特征.张瑞敏这样描述企业文化：企业发展的灵魂是企业文化, 而企业文化最核心的内容应该是价值观. 一般外来人员到海尔看到的通常是文化外层即海尔的物质文化. 海尔把企业文化分为三个层次, 最表层的是物质文化, 即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量等等;中间层是制度行为文化;最核心的是价值观, 即精神文化. 一般参观者到海尔最感兴趣的是, 能不能把规章制度传授给他们, 其实最重要的是价值观, 有什么样的价值观就有什么样的制度文化和规章制度, 这又保证了物质文化不断增长.那么, 海尔的价值观是什么?张瑞敏的回答是人永远是第一位的. 他说, 海尔企业文化最核心的部分是体现对两部分人的尊重：对员工的尊重, 对顾客的尊重. 企业的领导人永远也不要以为自己比这两部分人聪明, 以为可以驾驭他们, 如果是这样, 就会出大问题. 我们对员工的口号是赛马不相马, 你是一个普通工人, 但你的命运不是领导赐予的, 而是掌握在你自己手中. 对顾客的口号是真诚到永远, 企业必须首先对顾客真诚, 才能换来顾客对企业的真诚. 海尔的成功靠的是对人心的尊重.围绕这两个尊重, 海尔努力构建着海尔文化. 就组织结构而言, 对海尔文化建设举足轻重的部门是海尔文化中心.中心的首要意义是, 有意识地完善和维护企业文化, 在公司核心价值观的继承和发扬方面发挥关键作用. 在海尔, 各家工厂的墙壁上都张贴着写有海尔精神和海尔作风的标语. 海尔精神是敬业报国, 追求卓越, 海尔作风是迅速反应, 马上行动. 表面看起来, 这两句口号很平常, 没有石破天惊的轰动效应, 海尔人默默坚持做了20xx年后却取得了惊天动地的效果. 而把这两句口号带进海尔的每一家企业的正是海尔企业文化中心. 每当海尔接收一家新企业, 文化中心总是要先行, 它的拿手好戏是训导和教化, 将海尔的价值观融于新员工的头脑中, 使每个海尔新成员都成为文化载体. 他们叫以文化人.据说全球已有一些先进公司设立了首席知识官、首席学习官、首席信息官等职位, 负责创造、使用、保存并转让知识. 海尔是全世界第一家设立首席文化官的企业, 尽管它没有使用这一称谓. 海尔的首席文化官, 其实也可以说就是张瑞敏本人. 美国一家报社记者采访时, 问张瑞敏：你在这个企业中应当是什么角色?张回答：第一应是设计师, 在企业的发展过程中使组织结构适应于企业的发展;第二应是牧师, 不断地布道, 使员工接受企业文化, 把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来.海尔文化布道的方式是多种多样的, 既包括身体力行的行为阐释, 也包括规章和准则的制度阐释, 当然最重要的是要建立一种有效的沟通渠道. 为了让海尔的核心价值观深入员工之心, 海尔花了几年时间把复杂的理念变成了几句妇孺皆可领会的格言.比如, 海尔理念——只有创业没有守业.海尔精神——敬业报国, 追求卓越.海尔作风——迅速反应, 马上行动.海尔管理模式——日事日毕, 日清日高.海尔人才观念——人人是人才, 赛马不相马.海尔用工制度——三工并存, 动态转换.海尔市场观念——市场惟一不变的法则就是永远在变;只有淡季的思想, 没有淡季的市场;卖信誉不是卖产品;否定自我, 创造市场.海尔名牌战略——要么不干, 要干就要争第一;国门之内无名牌.海尔质量观念——高标准, 精细化, 零缺陷;优秀的产品是优秀的人干出来的.海尔售后服务理念——用户永远是对的.海尔资本运营理念——东方亮了再亮西方.海尔国际市场战略——先难后易.海尔发展方向——创中国的世界名牌, 等等.这些代表了海尔基本信仰的东西像空气一样荡漾在海尔的每一个角落, 无休止地扩散着、积累着, 最后又变成了巨大的生产力.。
海尔企业文化
海尔企业文化引言概述：海尔企业文化是海尔集团在经营过程中形成的一种独特的价值观和行为准则，它体现了海尔在不断发展壮大的同时，坚持以人为本、创新驱动、持续学习和共享共赢的核心理念。
本文将从五个方面详细阐述海尔企业文化的特点和影响。
一、海尔企业文化的核心价值观1.1 以人为本：海尔企业文化始终将员工视为最宝贵的财富，关注员工的发展和福祉，推崇平等、尊重和关爱的工作环境。
1.2 创新驱动：海尔企业文化鼓励员工勇于创新和突破传统的思维模式，鼓励员工提出新的想法和解决方案，推动企业不断进步和发展。
1.3 持续学习：海尔企业文化注重员工的学习和成长，提供各种培训和学习机会，激励员工不断提升自己的知识和技能。
二、海尔企业文化的行为准则2.1 服务至上：海尔企业文化强调对客户的需求和期望的理解和满足，致力于提供高质量的产品和优质的服务。
2.2 团队合作：海尔企业文化倡导员工之间的合作和协作，鼓励员工分享知识和资源，共同努力实现企业目标。
2.3 诚信守约：海尔企业文化强调诚信和守约精神，要求员工遵守道德规范和法律法规，保持诚实和透明的行为。
三、海尔企业文化的影响3.1 提升员工满意度：海尔企业文化注重员工的发展和福祉，营造良好的工作氛围和员工关系，提升员工的满意度和忠诚度。
3.2 增强企业竞争力：海尔企业文化鼓励员工创新和突破传统，推动企业不断进步和发展，提高企业的竞争力和市场份额。
3.3 塑造企业形象：海尔企业文化注重诚信和服务至上，通过优质的产品和服务树立了良好的企业形象，赢得了客户的信任和支持。
四、海尔企业文化的实践案例4.1 员工培训和发展：海尔通过建立完善的培训体系和发展机制，提供各种培训和学习机会，帮助员工不断提升自己的能力和素质。
4.2 创新项目推动：海尔鼓励员工提出新的想法和解决方案，通过创新项目的推动，不断推进企业的技术和管理创新。
4.3 社会责任履行：海尔积极参与公益事业和社会责任活动，通过捐赠和志愿者服务等方式回馈社会，树立了良好的企业形象。
海尔的人力资源管理概述
海尔的人力资源管理概述海尔是中国著名的家电企业，也是全球领先的家电企业。
作为一家以创新和人才为核心的企业，海尔一直重视人力资源管理，通过多年的努力，海尔已经建立起了完善的人力资源管理系统。
一、海尔的人才战略作为一家拥有全球视野的企业，海尔一直积极推行人才战略，通过创新、学习和转型来实现企业的发展。
海尔明确提出：“人才是海尔的核心资源，创新是海尔的生命线，企业文化是海尔的灵魂。
” 因此，海尔不断培养人才，积极开拓市场，加强技术研发，完善产品质量。
这些方面的积极影响是，海尔成为了国内家电产业翘楚和独领风骚的行业领导者。
二、海尔的人力资源管理理念海尔的人力资源管理理念是“以人为本，建设和谐、高效、创新的团队，为员工的绩效和价值创造最大化价值。
” 同时，海尔的人力资源管理中还有几个非常重要的方面：1. 以事业为己任。
这也是海尔首要的管理理念，海尔坚信员工只有在事业的感召下才会投入和奉献。
在海尔，每个职员都被激励着去推动企业的进步和自己的成长。
2. 提高员工的参与度。
海尔重视员工的参与，鼓励员工之间的沟通和合作，为每个员工提供了展示自己的机会和平台，同时也鼓励员工发挥自己的创新精神。
3. 优化人员配备。
海尔总是根据企业需求进行人均负荷的配置，为员工提供各种必要的资源，优化员工的工作环境，让员工工作起来更加舒适高效。
4. 个人发展与企业发展相结合。
在海尔，企业愿景和每个职员的职业发展是相互联系的，这也是海尔前进的驱动力。
同时，海尔对每位职员的学习和培训都进行了精准的规划，以帮助员工更好地实现自己的职业发展。
三、海尔的人力资源管理实践1. 企业文化。
海尔不仅仅是一个企业，更是一种文化。
海尔的企业文化强调“文化贡献”和“家庭文化”的重要性。
公司不断以“家庭”为榜样，在企业建设和企业文化强化上，海尔大力弘扬家庭式管理文化。
2. 员工平台。
海尔为所有员工建立了完善的学习平台，不断提升员工的专业技能和综合素质，并为员工提供了日常工作中所需的技能和知识。
海尔的用人理念(知识讲义)
海尔的用人理念（知识讲义）海尔的赛马,,,,年，海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。
汪华为是刚进集团工作不久的大学生。
在集团下属的冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些有创造性的工作意见，被评为“揭榜明星”。
领导看到了他的发展潜力，于是集团将其提升为电冰箱总厂财务部干部。
这既是对其既有成绩的肯定，也为其进一步磨练提供了一个更广阔的舞台。
汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着良好的发展前途，缘何要中途辞职,丁主任大惑不解。
经了解，汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正准备跳槽。
仅仅是因为更好的物质待遇吗,事情恐怕并非如此简单。
虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的权力和责任，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证，理所当然，他可以进厂就担任要职，驾驭别人而非别人驾驭他。
而海尔提出的“赛马不相马”的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果，人人都有平等竞争的机会，“能者上，庸者下”;岗位轮流制更让人觉得“仕途漫漫”。
作为刚步入社会的大学生，汪华为颇有些心理不平衡。
另外，海尔有着严格的内部管理，员工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者重罚;员工不准在上班时间看报纸，包括《海尔报》开辟了“工作研究”专栏，,1工作稍一疏忽就可能在上面亮相;每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没犯错误的平庸之辈也被归入批评之列，海豚式升迁、能上能下的用人机制更让人感到一种无处不在的压力。
当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。
刚上任的丁主任认为这件事情非常重大，因为任何事情都能以小见大，不能“一叶障目”，忽略了海尔人力资源开发中比较重大的隐患，这或许是一个更好地完善现有的人力开发思路的一个契机。
丁主任望着办公大楼的外面，今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到了这些年轻人的活力和朝气，究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间,企业如何才能争取人才、留住人才并保持合理的人员流动性,丁主任很想找汪华为谈谈，或者找这群刚入集团的大学生聊聊，充分了解他们的想法，也许沟通的不足是问题的症结所在。
海尔集团的人力资源管理
海尔集团的人力资源管理一、以人为本——海尔的创新用人机制1、海尔的用人理念企业管理一般主要管四样：管人、管财、管物、管信息。
后三者都由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。
因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念，海尔当然也不例外。
在海尔领导看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的优秀品质和潜能充分发挥出来。
海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。
这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会。
为此，海尔人“变相马为赛马”，在全体员工高度认同的情况下，不断提升、完善这一竞争机制海尔的赛马机制具体而言，包含3条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。
海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜能，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀．即开展公平、公正、公开竞争。
市场竞争说到底是人才的竞争。
有什么样的人才．就有什么样的事业，谁拥有的高素质人才多，谁就可以在竞争中取胜。
2、三工并存、动态转换海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。
三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）他们分别享受不同的三工待遇(包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等)，并且根据工作业绩和贡献大小进行动态转换。
3、升迁机制——海豚式升迁“海豚式升迁”，是海尔人力资源管理的一大特色。
有的经理职位已经很高了，但是他如果缺乏某方面的经验，也要派他下基层；有的管理者各方面经验都有了，但综合协调能力较低，也要派他到相关部门去锻炼。
二、海尔员工的培训策略海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定的发展势头。
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海尔的用人理念
海尔的用人理念有其独特性。
他们不赞同“用人不疑，疑人不用”的观点，认为那是导致干部放纵自己的理论温床。
他们强调“人人是人才，赛马不相马”，即为每个人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程的主观局限性和片面性。
这个机智更注重实际能力和工作努力的市场效果，不是非常重视文凭和学历。
人人都有平等竞争的机会，“能者上，庸者下”。
海尔总裁认为，企业领导的主要责任不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。
这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的牵制；并且每个层次的人才都接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
但是这种机制杜宇一流大学的毕业生没有优势。
但另一方面，岗位轮流制让人觉得企业中的“仕途漫漫”。
作为刚不如社会的大学生可能心理不平衡。
另外海尔有严格的内部管理，违者受罚；每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没有犯错误的平庸之辈也被归如批评之列；能上能下的男人机制更让人感到无所不在的压力。
以上的一些情况对刚刚毕业的大学生提出了考验。
很多新毕业的大学生认为凭借他们的文凭就应该获得升迁。
一个企业究竟应该如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间？企业如何才能争得人才并留住人才，保持合理的人员流动性？
问题：
海尔的“赛马不相马”的人力资源开发机制是属于内部提升还是外部招聘的人员选拔机制？此机制有何效果？
对于新毕业的大学生的噶你有何看法？如果你是海尔的人事经理，你觉得应该如何去做才能发挥其能力，使他们乐于与企业同发展？
案例一答案提示：
海尔主要是依据工作表现和业绩来决定是否提升，属于内部提升机制。
此机制可以极力内部员工，为表现优良的员工提供进一步发展的机会，同时也用严格的规章制度来制约员工的行为。
此机制可以通过为员工创造发展的机会而留住人才。
新毕业大学生的就业观是不正确的。
所以作为人事经理要在他们刚刚进入企业的时候与他们进行沟通，了解他们的想法和各发面的情况。
然后在此基础上采取相应的措施加以极力，适当转变他们的想法以适应企业的发展需要。