第六章绩效管理
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o 一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力，没有 刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。如：一个人平时跳 过一条水沟时很吃力，如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追 不舍，就会一跃而过；同一片蓝天下，同一方土地上，同样的人们， 实现联产承包责任制以后，在责任田里，中国农民很快就把穷日子 “耕耘”成了好日子。
★高层管理当局对绩效管理政策的形成和对绩 效管理活动的行政支持
★人力资源管理部门对绩效管理活动的策略支 持和技术支持
★直线管理人员对绩效管理活动的理解和日常 运做
第六章绩效管理
主要学习内容
o 绩效的含义 o 绩效管理的含义 o 绩效管理的意义 o 绩效管理与人力资源管理其他职能的关系 o 绩效管理的实施阶段以及主要内容 o 绩效考核中的误区 o 绩效考核的方法
后果 •后果不足以鼓励员工 采取期的行动
技巧 •员工不知道怎样做
第六章绩效管理
四、对传统考核的批判
1、缺乏目标的导引（心理导向） 2、过程与结果（事后的惩罚） 3、对责任的逃避 4、缺乏改善提升的组织保证 5、对员工职业发展的不负责任 6、心理的负面效应而产生对考核的抵制
第六章绩效管理
五、绩效管理的层面
第六章绩效管理
（二） 确定考核主体
直接上级
同级同事
被考核 者本人
外界绩效考核 专家或顾问 客户或供应商
o 5、利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚或公 布于众。
第六章绩效管理
以上说明：
o 绩效管理成为明确贡献、区分责任的重要手 段和方式。
o 绩效管理成为组织中一项必不可少的非常重 要的工作。
o 困此，如何管理以提高绩效就成为人们关注 的焦点。
第六章绩效管理
一、绩效认识
两种观点： 结果论 行为论
我们的观点： 绩效=结果+行为
所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组 织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和 工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力 和工作态度则是指工作的行为。
这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时，既要考虑投入（行 为），也要考虑产出（结果）。绩效包括应该做什么和如何做两个方面。
（三）参与和承诺是制定绩效计划的前提
人们坚持态度的程度和改变态度的可能性主 要 取决于两个因素： • 是否参与态度的形成过程。 • 是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。
第六章绩效管理
绩效实施与管理
一、持续的绩效沟通 员工是否完全按计划开展工作？ 计划是否周全、考虑是否全面？ 激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？ 目的： • 通过持续沟通对绩效计划进行调整 • 员工需要在执行计划过程中了解有关信息 • 经理人员需要了解有关信息
职 位： 大客户部经理
直工接作主目管标：主XX要X产出 完成期限 衡绩量效标期准间： 一评年估来源 所占权重
完善《大 客户管理 规范》
修订后的 《大客户 管理规范 》
2000年8 月底
职责明确
流程清晰 规范体现客户
主管评估
的需求
20%
大客户的
完成对大 数量 客户的销 销售额 售目标 客户保持
2000年 12月底
第六章绩效管理
绩效考核与绩效管理区别
内容 着眼点 重心 上司角色 流程 沟通模式
绩效考核 结果 监督、控制 考核表格的设计 警察、裁判 一次性的考核 上级主动、单向
绩效管理
结果与过程
激励、发展
与战略的关联
教练
持续评估和沟 通 上下级都主动 双向/多向
第六章绩效管理
绩效管理的目的
o 作为薪资或绩效奖金调整的依旧 o 作为赏罚的依据 o 作为晋升或降级的依据 o 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 o 识别培训的需求 o 将组织目标与个人目标联系起来 o 改进员工的绩效 o 提高员工的工作能力
第9章 绩效管理
第六章绩效管理
引导案例－－拉绳实验
o 随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将 减小。这即是社会懒惰现象。
o 德国科学家林格尔曼（Max Ringelmann） 在拉绳实 验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3 个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时 每个人的平均拉力为31公斤。如下图：
第六章绩效管理
通用电气（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分， “专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主 要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用 二维坐标来表示，如图下图所示。
红
Ⅲ，业绩不行， 还需要努力。
Ⅳ唉，太差了！ 走吧
Ⅰ.晋升、加薪， 太好了，好好
组织目标分解
绩效反馈面谈：
活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时
KPI与绩效计划：
活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始
绩效管理循环
绩效辅导实施：
活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间
绩效评估：
活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间
三、是哪里出现了问题
*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？ 能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人
丧失了工作的意义和存在的价值。 *为何我们抱怨问题而不去解决问题？
抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解 决问题的动机。 *为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？
管理者有能力吗；组织和制度有保障吗。
o 这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能 够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的 “财富”。
第六章绩效管理
o 人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段， 莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与 权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少。
第六章绩效管理
绩效管理的目的
因此考核要： o 确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； o 确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； o 确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改
善； o 确认如何改善员工的能力和行为； o 确认管理者和管理方法的有效性； o 确认和选择更为有效的管理方式和方法；
干！
专
Ⅱ价值观没被 认同，不受欢
迎
第六章绩效管理
二、绩效管理
o 绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有 关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价 和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩 效的制度化过程。
o 绩效管理的内容。绩效管理是由绩效计划、绩效沟通、 绩效考核和绩效反馈这四个部分组成的一个系统。
如少一事是组织环境下的习惯反应。 *为什么嘴上说做而实际并不兑现？
有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确 保流畅连接，组织在鼓励什么。
第六章绩效管理
反馈 •无反馈或无效反 馈
问题
行为标准 •不知道什么是期望行为 •没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受
阻碍 •身体，精神及感情的局限 •无法确定在什么情形 下按期望行为做事 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事
第六章绩效管理
三、是哪里出现了问题（续）
*为什么他们总是犯同样的错误？ 组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们
才会总是犯同样的错误。 *为什么他们不去思考如何把工作做好？
是否有这样的引导，组织有切实的手段 和制度支持员工这样的思考。
第六章绩效管理
三、是哪里出现了问题（续）
*为什么我们不能完成更多的工作结果？ 组织缺乏支持这样做法的保障。多一事不
第六章绩效管理
绩效管理与人力资源管理其他职能的关系
o 与工作分析的关系 o 与人力资源规划的关系 o 与招聘录用的关系 o 与培训开发的关系 o 与薪酬管理的关系 o 与人员调配的关系
人力资源 规划
计划 招聘
录用甄选
员工关系 管理
绩效 管理
薪酬 管理
培训开发
工作分析和工作评价
第六章绩效管理
绩效管理工作流程图
元的目标是什么？ • 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什
么？ • 对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成
工作的期限？
第六章绩效管理
被管理者应该向管理者表达的是： • 自己对工作目标和如何完成的认识。 • 自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。 • 自己对工作的计划和打算。 • 在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。
第六章绩效管理
二、沟通方式
1、书面报告 • 工作日志 • 周报 • 月报 • 季报 • 年报
2、会议沟通
3、面谈沟通
第六章绩效管理
绩效考核（评估）
（一）确定考核的责权 人力资源部门： • 负责制定及定期修订绩效考核制度 • 负责组织绩效考核的工作 • 负责培训考核的各阶层主管 • 负责监督及控制考核的工作 各阶层主管： • 了解考核的程序及方法 • 确保考核的公平、公正
每 个 人 努 力 程 度
一个人单干
小群体
大群体
活动方式
第六章绩效管理
o “拉绳实验”中出现1+1〈2的情况，说明人都有与身俱来的惰 性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任 悄然分解、扩散到其他人身上。这是集体工作时存在的一个普遍特 征，可以说这是一种“社会浪费”。其实，这跟人们常说的“一个 和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多， 老百姓把这种现象叫作“鸡多不下蛋，人多胡捣乱”。看来，诸如 “众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法 也有“例外”，必然造成人力物力的的浪费。
率
大客户的数量
达到30个
销售额达到 2.5亿元
销售记录
客户保持率不
低于80%
50%
能够以小组的
调整部门 内的组织 结构
新的团队 组织结构
2000年2 月底
形式面对大客 户团队成员的 主管评估 优势能够进行
10%
互补和发挥
第六章绩效管理
（二）绩效计划是一个双向沟通的过程
管理人员向被管理者解释和说明的是： • 组织整体的目标是什么？ • 为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单
Βιβλιοθήκη Baidu第六章绩效管理
社会懒惰现象可以用责任分散理论来解释
——随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分 清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小。
o 社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释： ——由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的
贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就 小了。
第六章绩效管理
o 这就要改变一有任务就添人、要编制的习惯做法，通过 明确的目标责任制，盘活人力资源，向现有人员要效率、 要效益，避免不分层次一把抓，责权不明一锅煮。每项工 作是好是坏，要有个说法，奖励要具体到人，罚也要把板 子打到具体人身上，而不能吃“大锅饭”，更不能让“干 的不如看的，看的不如捣乱的”，以确保每个人都尽全力 “拉绳”。这样，既能在人力资源管理上“挖潜节能”， 有可让“南郭先生”无法滥竽充数混日子，最大限度地减 少“社会浪费”，最大限度地消除“社会懒惰”。
消除社会懒惰的途径
o 1、明确每个人的贡献——个体对组织的绩效的贡 献都要能清楚的识别。（海尔OEC管理）
o 2、增加任务的重要性和趣味性。研究发现，任务 越令人厌倦，社会懒惰就越严重。（工作再设计）
o 3、根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强组织 成员对组织的关心。（从按劳分配到按贡献分配）
o 4、利用激励手段，正负强化。（公司奖、希望奖、 授予功臣等）
第六章绩效管理
二、我们期望什么
*如果人们真正努力工作提高业绩； *如果我们不是抱怨问题而是积极解决； *如果管理者真正关心下属的培养； *如果管理者能够与下属坦诚对话； *如果员工对自己的提高负起责任； *如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足……
如果我们能够解决这些问题的话：？？？？
第六章绩效管理
第六章绩效管理
2020/11/28
第六章绩效管理
权然后知轻重， 度然后知长短， 物皆然，心为甚。
---孟子
第六章绩效管理
一、是什么在困扰我们
*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？ *为何我们抱怨问题而不去解决问题？ *为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好
过？ *为什么他们总是犯同样的错误？ *为什么他们不去思考如何把工作做好？ *为什么我们不能完成更多的工作结果？ *为什么嘴上说做而实际并不兑现？
评估结果适用：
员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训
第六章绩效管理
绩效计划
（一）绩效计划是关于工作目标和标准的契约 如果对绩效进行评估之前没有能够就什么是好
的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准，那么在 绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。
第六章绩效管理
举例：宏正公司绩效目标计划表
受 约 人：XXX
★高层管理当局对绩效管理政策的形成和对绩 效管理活动的行政支持
★人力资源管理部门对绩效管理活动的策略支 持和技术支持
★直线管理人员对绩效管理活动的理解和日常 运做
第六章绩效管理
主要学习内容
o 绩效的含义 o 绩效管理的含义 o 绩效管理的意义 o 绩效管理与人力资源管理其他职能的关系 o 绩效管理的实施阶段以及主要内容 o 绩效考核中的误区 o 绩效考核的方法
后果 •后果不足以鼓励员工 采取期的行动
技巧 •员工不知道怎样做
第六章绩效管理
四、对传统考核的批判
1、缺乏目标的导引（心理导向） 2、过程与结果（事后的惩罚） 3、对责任的逃避 4、缺乏改善提升的组织保证 5、对员工职业发展的不负责任 6、心理的负面效应而产生对考核的抵制
第六章绩效管理
五、绩效管理的层面
第六章绩效管理
（二） 确定考核主体
直接上级
同级同事
被考核 者本人
外界绩效考核 专家或顾问 客户或供应商
o 5、利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚或公 布于众。
第六章绩效管理
以上说明：
o 绩效管理成为明确贡献、区分责任的重要手 段和方式。
o 绩效管理成为组织中一项必不可少的非常重 要的工作。
o 困此，如何管理以提高绩效就成为人们关注 的焦点。
第六章绩效管理
一、绩效认识
两种观点： 结果论 行为论
我们的观点： 绩效=结果+行为
所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组 织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和 工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力 和工作态度则是指工作的行为。
这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时，既要考虑投入（行 为），也要考虑产出（结果）。绩效包括应该做什么和如何做两个方面。
（三）参与和承诺是制定绩效计划的前提
人们坚持态度的程度和改变态度的可能性主 要 取决于两个因素： • 是否参与态度的形成过程。 • 是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。
第六章绩效管理
绩效实施与管理
一、持续的绩效沟通 员工是否完全按计划开展工作？ 计划是否周全、考虑是否全面？ 激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？ 目的： • 通过持续沟通对绩效计划进行调整 • 员工需要在执行计划过程中了解有关信息 • 经理人员需要了解有关信息
职 位： 大客户部经理
直工接作主目管标：主XX要X产出 完成期限 衡绩量效标期准间： 一评年估来源 所占权重
完善《大 客户管理 规范》
修订后的 《大客户 管理规范 》
2000年8 月底
职责明确
流程清晰 规范体现客户
主管评估
的需求
20%
大客户的
完成对大 数量 客户的销 销售额 售目标 客户保持
2000年 12月底
第六章绩效管理
绩效考核与绩效管理区别
内容 着眼点 重心 上司角色 流程 沟通模式
绩效考核 结果 监督、控制 考核表格的设计 警察、裁判 一次性的考核 上级主动、单向
绩效管理
结果与过程
激励、发展
与战略的关联
教练
持续评估和沟 通 上下级都主动 双向/多向
第六章绩效管理
绩效管理的目的
o 作为薪资或绩效奖金调整的依旧 o 作为赏罚的依据 o 作为晋升或降级的依据 o 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 o 识别培训的需求 o 将组织目标与个人目标联系起来 o 改进员工的绩效 o 提高员工的工作能力
第9章 绩效管理
第六章绩效管理
引导案例－－拉绳实验
o 随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将 减小。这即是社会懒惰现象。
o 德国科学家林格尔曼（Max Ringelmann） 在拉绳实 验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3 个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时 每个人的平均拉力为31公斤。如下图：
第六章绩效管理
通用电气（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分， “专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主 要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用 二维坐标来表示，如图下图所示。
红
Ⅲ，业绩不行， 还需要努力。
Ⅳ唉，太差了！ 走吧
Ⅰ.晋升、加薪， 太好了，好好
组织目标分解
绩效反馈面谈：
活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时
KPI与绩效计划：
活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始
绩效管理循环
绩效辅导实施：
活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间
绩效评估：
活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间
三、是哪里出现了问题
*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？ 能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人
丧失了工作的意义和存在的价值。 *为何我们抱怨问题而不去解决问题？
抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解 决问题的动机。 *为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？
管理者有能力吗；组织和制度有保障吗。
o 这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能 够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的 “财富”。
第六章绩效管理
o 人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段， 莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与 权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少。
第六章绩效管理
绩效管理的目的
因此考核要： o 确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； o 确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； o 确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改
善； o 确认如何改善员工的能力和行为； o 确认管理者和管理方法的有效性； o 确认和选择更为有效的管理方式和方法；
干！
专
Ⅱ价值观没被 认同，不受欢
迎
第六章绩效管理
二、绩效管理
o 绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有 关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价 和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩 效的制度化过程。
o 绩效管理的内容。绩效管理是由绩效计划、绩效沟通、 绩效考核和绩效反馈这四个部分组成的一个系统。
如少一事是组织环境下的习惯反应。 *为什么嘴上说做而实际并不兑现？
有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确 保流畅连接，组织在鼓励什么。
第六章绩效管理
反馈 •无反馈或无效反 馈
问题
行为标准 •不知道什么是期望行为 •没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受
阻碍 •身体，精神及感情的局限 •无法确定在什么情形 下按期望行为做事 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事
第六章绩效管理
三、是哪里出现了问题（续）
*为什么他们总是犯同样的错误？ 组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们
才会总是犯同样的错误。 *为什么他们不去思考如何把工作做好？
是否有这样的引导，组织有切实的手段 和制度支持员工这样的思考。
第六章绩效管理
三、是哪里出现了问题（续）
*为什么我们不能完成更多的工作结果？ 组织缺乏支持这样做法的保障。多一事不
第六章绩效管理
绩效管理与人力资源管理其他职能的关系
o 与工作分析的关系 o 与人力资源规划的关系 o 与招聘录用的关系 o 与培训开发的关系 o 与薪酬管理的关系 o 与人员调配的关系
人力资源 规划
计划 招聘
录用甄选
员工关系 管理
绩效 管理
薪酬 管理
培训开发
工作分析和工作评价
第六章绩效管理
绩效管理工作流程图
元的目标是什么？ • 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什
么？ • 对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成
工作的期限？
第六章绩效管理
被管理者应该向管理者表达的是： • 自己对工作目标和如何完成的认识。 • 自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。 • 自己对工作的计划和打算。 • 在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。
第六章绩效管理
二、沟通方式
1、书面报告 • 工作日志 • 周报 • 月报 • 季报 • 年报
2、会议沟通
3、面谈沟通
第六章绩效管理
绩效考核（评估）
（一）确定考核的责权 人力资源部门： • 负责制定及定期修订绩效考核制度 • 负责组织绩效考核的工作 • 负责培训考核的各阶层主管 • 负责监督及控制考核的工作 各阶层主管： • 了解考核的程序及方法 • 确保考核的公平、公正
每 个 人 努 力 程 度
一个人单干
小群体
大群体
活动方式
第六章绩效管理
o “拉绳实验”中出现1+1〈2的情况，说明人都有与身俱来的惰 性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任 悄然分解、扩散到其他人身上。这是集体工作时存在的一个普遍特 征，可以说这是一种“社会浪费”。其实，这跟人们常说的“一个 和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多， 老百姓把这种现象叫作“鸡多不下蛋，人多胡捣乱”。看来，诸如 “众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法 也有“例外”，必然造成人力物力的的浪费。
率
大客户的数量
达到30个
销售额达到 2.5亿元
销售记录
客户保持率不
低于80%
50%
能够以小组的
调整部门 内的组织 结构
新的团队 组织结构
2000年2 月底
形式面对大客 户团队成员的 主管评估 优势能够进行
10%
互补和发挥
第六章绩效管理
（二）绩效计划是一个双向沟通的过程
管理人员向被管理者解释和说明的是： • 组织整体的目标是什么？ • 为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单
Βιβλιοθήκη Baidu第六章绩效管理
社会懒惰现象可以用责任分散理论来解释
——随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分 清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小。
o 社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释： ——由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的
贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就 小了。
第六章绩效管理
o 这就要改变一有任务就添人、要编制的习惯做法，通过 明确的目标责任制，盘活人力资源，向现有人员要效率、 要效益，避免不分层次一把抓，责权不明一锅煮。每项工 作是好是坏，要有个说法，奖励要具体到人，罚也要把板 子打到具体人身上，而不能吃“大锅饭”，更不能让“干 的不如看的，看的不如捣乱的”，以确保每个人都尽全力 “拉绳”。这样，既能在人力资源管理上“挖潜节能”， 有可让“南郭先生”无法滥竽充数混日子，最大限度地减 少“社会浪费”，最大限度地消除“社会懒惰”。
消除社会懒惰的途径
o 1、明确每个人的贡献——个体对组织的绩效的贡 献都要能清楚的识别。（海尔OEC管理）
o 2、增加任务的重要性和趣味性。研究发现，任务 越令人厌倦，社会懒惰就越严重。（工作再设计）
o 3、根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强组织 成员对组织的关心。（从按劳分配到按贡献分配）
o 4、利用激励手段，正负强化。（公司奖、希望奖、 授予功臣等）
第六章绩效管理
二、我们期望什么
*如果人们真正努力工作提高业绩； *如果我们不是抱怨问题而是积极解决； *如果管理者真正关心下属的培养； *如果管理者能够与下属坦诚对话； *如果员工对自己的提高负起责任； *如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足……
如果我们能够解决这些问题的话：？？？？
第六章绩效管理
第六章绩效管理
2020/11/28
第六章绩效管理
权然后知轻重， 度然后知长短， 物皆然，心为甚。
---孟子
第六章绩效管理
一、是什么在困扰我们
*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？ *为何我们抱怨问题而不去解决问题？ *为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好
过？ *为什么他们总是犯同样的错误？ *为什么他们不去思考如何把工作做好？ *为什么我们不能完成更多的工作结果？ *为什么嘴上说做而实际并不兑现？
评估结果适用：
员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训
第六章绩效管理
绩效计划
（一）绩效计划是关于工作目标和标准的契约 如果对绩效进行评估之前没有能够就什么是好
的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准，那么在 绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。
第六章绩效管理
举例：宏正公司绩效目标计划表
受 约 人：XXX