第六章绩效管理
酒店人力资源管理第六章 酒店绩效管理
2） KPI管理的原则
（2）SMART原则
① KPI体系必须是具体的（Specific） ② KPI体系必须是可衡量的(Measurable) ③ KPI体系必须是可以实现的(Achievable) ④ KPI体系必须是相关的(Relevant)
3） KPI体系的设计
（1）组织功能分解法
组织功能分解法是指酒店分系统、分部门地对酒 店总的经营管理目标逐级分解，确定所应该承担的职 责，并以量化的形式确定KPI的一种设计方法。
6.2 绩效管理方法
6.2.1 目标管理法
1）目标管理法的特点 （1）目标管理是员工参与绩效管理的一种形式 （2）采用目标管理法必须重视授权 （3）目标管理法强调自我控制 （4）目标管理法要求酒店有完善的奖惩制度
2）目标管理的过程
（1）规划组织总目标 （2）认领部门目标 （3）分解部门绩效目标 （4）以时间为节点设计岗位绩效目标 （5）检测绩效进度 （6）反馈绩效情况
一是战略性。平衡计分卡是在企业战略目标的指引下，将战略 目标、资源和行动有机地结合起来，构成一个完整而闭合的 评价和管理循环。
二是综合性。平衡计分卡是以一个宽泛的视角来考虑，将不同 的评价指标和模型进行集成，定性指标和定量指标都被融入 到平衡计分卡模型中，以此做出比较全面的综合性评价。
三是动态平衡性。如果当一个方面的指标有所提高，却没有引 起相关方面指标的改善，那么就应该对指标体系进行重估， 修改假设关系，这种对企业战略的动态评估和修订能力，是 平衡计分卡的一个重要和突出的特点。
6.1.6 绩效管理的基本流程
● 确定绩效目标 ● 分解绩效目标 ● 制定行动计划 ● 绩效规划沟通
绩效 战略 规划
● 员工自我控制绩
效进度 绩效 • ● 上级监控绩效进 跟踪 度，协调解决困难 监控
《绩效管理教案》课件
《绩效管理教案》PPT课件第一章：绩效管理概述1.1 绩效管理的定义1.2 绩效管理的重要性1.3 绩效管理的目标1.4 绩效管理的基本原则第二章：绩效管理体系2.1 绩效管理体系的构成2.2 绩效管理流程2.3 绩效管理工具与方法2.4 绩效管理体系的实施与维护第三章：绩效目标设定3.1 绩效目标的含义3.2 设定绩效目标的原则3.3 绩效目标的制定步骤3.4 绩效目标的SMART 原则第四章：绩效评估与反馈4.1 绩效评估的含义与目的4.2 绩效评估的方法4.3 绩效评估的流程4.4 绩效反馈的方式与技巧第五章：绩效改进与发展5.1 绩效改进的含义与意义5.2 绩效改进的方法与策略5.3 绩效发展的途径5.4 绩效改进计划的制定与实施第六章：绩效考核指标与权重设置6.1 绩效考核指标的含义与作用6.2 绩效考核指标的分类6.3 绩效考核指标的设计原则6.4 权重设置的方法与技巧第七章：绩效数据分析与报告7.1 绩效数据分析的意义与方法7.2 绩效数据收集与整理7.4 绩效数据分析结果的应用第八章：绩效管理在实践中的应用案例8.1 绩效管理成功案例分析8.2 绩效管理失败案例分析8.3 绩效管理实践中的常见问题与对策8.4 绩效管理在企业与组织中的应用案例分享第九章：绩效管理的前沿趋势与发展9.1 绩效管理发展趋势概述9.2 绩效管理技术的发展与应用9.3 绩效管理与人力资源管理的融合9.4 绩效管理在未来的挑战与机遇第十章：绩效管理培训与工作坊10.1 绩效管理培训的目标与内容10.2 绩效管理培训的方法与技巧10.3 绩效管理工作坊的设计与实施10.4 绩效管理培训的效果评估与反馈重点和难点解析一、绩效管理概述难点解析：绩效管理与其他管理活动的区别，绩效管理在组织中的战略地位。
二、绩效管理体系难点解析：绩效管理体系的设计与实施，绩效管理工具的选择与运用。
三、绩效目标设定难点解析：如何确保绩效目标的SMART原则得到有效应用，绩效目标与组织目标的协调。
第六章 绩效考核与管理
第六章绩效考核与管理90.绩效：是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。
绩效可以从组织绩效、部门（团队）绩效、个体绩效三个子层次来考虑。
绩效的根基都来源于员工的绩效。
（单选）91.绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
92.绩效考核原理：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励。
让员工知道他要做什么、怎么做以及怎样获得回报。
绩效考核注重工作过程还是结果，取决于组织的文化，取决于组织想通过绩效考核达到什么样的目的，针对不同的关注重点，考核内容有侧重。
（单选）关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，考核的内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。
（单）关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，考核内容主要集中在工作的实际产出。
（单）93.绩效管理概念：通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。
94.绩效管理所强调有（简答）：1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
同单纯的考核相比，它更注重未来，更注重长期，更注重参与。
95.绩效考核可以达到的目的（美国行为学家约翰伊凡斯维）认为有：1）为员工的升降调离提供依据2）组织对员工绩效考核的反馈3）对员工和团队对组织的贡献进行评估4）为员工的薪酬决策提供依据5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估6）了解员工和团队的培训教育的需要7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进。
96.绩效考核的功能：1）管理方面的功能（从管理的角度看，绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。
）2）员工发展方面的功能（从员工个人发展角度来看，绩效考核为评价个人优缺点和提高绩效提供了反馈渠道和改进方式。
公立医院绩效管理制度范本
公立医院绩效管理制度范本第一章总则第一条为了提高医院的整体绩效，促进医疗服务的质量和效率的提升，规范医院管理行为，制定本制度。
第二条本制度适用于所有公立医院，包括医院的全体员工和管理人员。
第三条医院应当依法合规开展医疗服务，维护医院的声誉和利益，做好绩效考核和管理。
第四条医院绩效管理制度应当遵循公开、公正、公平、科学的原则，确保医院绩效的真实性和可比性。
第五条医院应当建立健全的绩效管理团队，负责绩效管理工作的组织和指导。
第二章绩效评价第六条医院应当定期对各部门和个人进行绩效评价，包括医疗服务质量、医疗安全、医疗费用、医疗效率等方面。
第七条绩效评价应当采用多种评价指标，综合考核，包括患者满意度、医生技术水平、医院管理水平等。
第八条医院应当公开绩效评价结果，接受社会监督。
对于绩效较差的部门和个人，应当采取相应的改进措施。
第九条绩效评价结果应当作为制定奖惩措施的重要依据，对绩效优秀的部门和个人应当给予相应的奖励，对绩效较差的部门和个人应当采取相应的惩罚措施。
第三章绩效改进第十条医院应当对绩效较差的部门和个人开展绩效改进工作，包括提供相关培训、技术支持等。
第十一条绩效改进应当着重关注医疗服务质量和患者安全，采取有效措施解决问题，确保医疗服务的安全和有效性。
第十二条绩效改进的成效应当定期进行跟踪和评估，确保问题的解决和绩效的改进。
第四章绩效激励第十三条对于绩效优秀的部门和个人，医院应当给予相应的激励措施，包括奖金、晋升等。
第十四条绩效激励应当公开公平，鼓励全体员工积极参与绩效管理工作，推动医院整体绩效的提升。
第五章绩效考核第十五条医院应当建立健全的绩效考核体系，包括目标制定、结果评价等环节。
第十六条绩效目标应当合理可行，与医院整体发展战略相契合，明确时间框架和实施计划。
第十七条绩效考核结果应当客观真实，与实际工作业绩相符，避免主观臆测和不公平行为。
第十八条医院应当定期对绩效考核结果进行总结和分析，形成报告，为医院决策提供参考依据。
绩效管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为加强公司内部管理，提高员工工作效率，促进公司持续发展，特制定本绩效管理规定。
第二条本规定适用于公司全体员工，包括正式员工、试用员工、实习生等。
第三条本规定的目的是通过建立科学、公正、透明的绩效管理体系，激发员工的工作积极性，提高员工的工作绩效，实现个人与公司的共同成长。
第二章绩效管理原则第四条公平公正原则：绩效管理应遵循公平、公正、公开的原则，确保每位员工都有公平的机会参与绩效评价。
第五条结果导向原则：绩效管理应以工作成果为导向，关注员工的工作绩效和业务能力。
第六条持续改进原则：绩效管理应是一个持续的过程，通过不断的反馈和改进，提升员工的工作表现。
第七条发展激励原则：绩效管理应与员工的发展相结合，通过激励措施促进员工的个人成长。
第三章绩效管理组织第八条成立绩效管理委员会，负责制定绩效管理制度、监督绩效管理过程的实施、处理绩效管理中的争议等。
第九条绩效管理委员会由人力资源部、各部门负责人及员工代表组成。
第十条绩效管理委员会每年至少召开两次会议，讨论和决定绩效管理相关事宜。
第四章绩效管理内容第十一条绩效管理内容主要包括工作业绩、工作态度、团队合作、创新能力、领导力等方面。
第十二条工作业绩：包括完成工作任务的数量、质量、效率等。
第十三条工作态度：包括工作积极性、责任心、纪律性等。
第十四条团队合作：包括沟通能力、协作精神、团队贡献等。
第十五条创新能力：包括提出新想法、新方法、新技术等。
第十六条领导力：适用于管理层，包括决策能力、管理能力、团队领导能力等。
第五章绩效管理流程第十七条绩效管理流程包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效改进等环节。
第十八条绩效计划：（一）人力资源部根据公司发展战略和年度目标，制定公司层面的绩效计划。
（二）各部门根据公司绩效计划，制定本部门的绩效计划。
（三）员工根据部门和个人的绩效计划，制定个人绩效计划。
第十九条绩效实施：（一）员工按照个人绩效计划执行工作任务。
第六章公共管理的绩效
第六章公共管理的绩效
二、公共部门绩效评估指标体系 的构建
• 3、公共部门绩效评估指标体系 • 业绩 • 效率 • 效能 • 管理成本
第六章公共管理的绩效
三、公共管理绩效的改进
• 许多学者皆认为绩效不易衡量为公共组 织之特征。学者林奇和戴伊认为实际上 常常存在如下限制：
1、内部无能的反功能； 2、政府绩效的因果关系难以确认； 3、公共部门组织很少能控制环境的因素； 4、政治考量经常是资源配置的重心
◈美国生产力和质量中心：标杆管理是不断进行比较和绩 效评估的过程。方法是，一个组织对照世界任何地方的 本行业领先者，以获得有助于该组织改善其自身绩效的 信息。 ◈美国会计师学会财克特顾问协会：对组织、公司和行业 中相似的程序进行比较，以确定做出改善的机会。
第六章公共管理的绩效
标杆管理与绩效管理
• 所谓的标杆管理，即追求卓越的管理模 式，并将之学习转化，以提高组织绩效 的管理工具。
第六章公共管理的绩效
• 效果。效果指公共服务符合政策目标的 程度，通常以产出和结果之间的关系加 以衡量，关心的是“目标或结果”
第六章公共管理的绩效
• 公平。它关心的主要问题在于“接受服 务的团体和个人都受到公平的待 遇”“需要特别照顾的弱势群体能够享 受到更多的服务”。弗里德里克森还提 出了社会公平的复合理论
效进行评估，并确定它与最佳绩效之间的差距； 第六步：详细说明为弥补这种差距而采取的具体行动
和实施的具体计划； 第七步：实行议程并监察结果（每年重新校准一次）
• 绩效管理过程一般包括绩效评估、绩效衡量、 绩效追踪三个最基本的功能活动。
第六章公共管理的绩效
◈绩效管理：组织系统整合组织资源达成目标的 行为，与其他方面的管理的不同之处在于它强 调系统的整合，从全方位对组织所有方面的绩 效进行监控和评估。
综合管理部人员绩效考核管理制度
综合管理部人员绩效考核管理制度综合管理部人员绩效考核管理制度第一章总则为了规范综合管理部人员的工作，提高工作效率和工作质量，制定本人员绩效考核管理制度。
本制度适用于所有综合管理部人员。
第二章工作目标综合管理部人员的工作目标应根据公司的业务和发展需要确定，且应在年度工作计划中得到体现。
综合管理部人员的工作目标应当满足以下要求：1.明确性：工作目标应当明确具体，包括年度任务、考核要求等。
2.可操作性：工作目标应当能够被明确的操作方法和方式实现。
3.足够挑战性：工作目标应当能够推动综合管理部人员的工作进步和成长。
第三章绩效评估标准为了评估综合管理部人员的工作绩效，制定了以下评估标准：1. 任务完成情况：主要考核综合管理部人员在年度工作计划中的任务完成情况，以及完成的效果。
2. 工作质量：主要考核综合管理部人员完成任务的工作质量，包括工作文档、会议纪要、准确率等。
3. 团队合作：主要考核综合管理部人员的协作能力和团队合作精神。
4. 创新能力：主要考核综合管理部人员在工作中的创新能力和创新思维。
第四章绩效考核流程1. 年度绩效考核计划：每年年初，综合管理部门制定绩效考核计划，明确年度工作目标和绩效考核标准。
2. 工作计划制定：综合管理部人员根据年度绩效考核计划，制定个人工作计划。
3. 评估流程：年度绩效考核分为中期考核和年终考核两个阶段。
中期考核主要考察综合管理部人员在上半年的工作情况，年终考核则考察综合管理部人员在整年的工作情况。
4. 评估结果反馈：评估结果将通过个人面谈的形式反馈给综合管理部人员，包括工作成绩评价、工作成绩排名、奖惩措施等。
第五章奖惩制度综合管理部人员的工作绩效与奖惩制度如下：1. 工作绩效优秀者将会获得高额奖金和升职机会。
2. 工作绩效表现良好者将会得到适当的升职和晋级机会。
3. 工作绩效合格者将维持原有的职务和待遇。
4. 工作绩效表现不佳者将会受到惩罚，可能会丧失晋升机会，甚至会被解雇。
《战略性绩效管理》第六章
1、太平洋岛上卖皮鞋 2、统计学家看孩子 3、三兄弟 4、跳水逃生 5、不要随便说“随便” 6、喜欢吃什么自己买
7、股迷父子 父：这次考试，行情如何？ 子：发生崩盘，指数暴跌。 父：报一下收盘价位。 子：数学56，语文43，物理52，政治49，化学58。 父：怎么搞的，满盘皆黑。以前走势尚好，这次这
第六章 绩效反馈
主要内容
一、绩效反馈 二、绩效反馈面谈 三、绩效评价结果的运用
第一节 绩效反馈
绩效反馈的重要性：
员工通过反馈知道主管对他的评价和期望，从而根据要求 不断提高； 主管通过反馈指出员工的绩效水平和存在的问题，可以有 的放矢地进行激励和指导。
对错误的行为进行反馈的方法
建设性批评的七要素：
而自我反馈指的是在建立一套严格、明确的绩效标准 的基础上，使员工自觉地将自己的行为与标准相对照 的机制。
自我反馈是管理者进行绩效反馈的重要的补充。
360度绩效反馈计划
360度绩效反馈计划具有以下优点：
第一，360度反馈强调组织关心人们付出的行动甚于他们达 到的结果。
第二，如果360度的反馈出自对被评价人有帮助的人，就能 向评价对象提供全面而有价值的信息，从而起到积极的作 用。与只有上级和员工两人介入的方法相比，这种方式更 有可能发现问题或员工的优点。
（四）逆商 adversity quotient（ AQ）
逆商，即逆境智商（AQ），是指个人或组织面 对逆商时，以其独特的方式对逆商作出的反应。
1、识别逆境 2、坚定信念 3、采取对策
不能觉察渐进变化的威胁
INPO人员绩效基础理论第6章-对人员绩效的管理
INPO人员绩效基础理论目录第6章对人员绩效的管理...................................... ２第1节管理人员绩效的先决条件.............................. ２战略展望..................................................................................................... ２领导实践..................................................................................................... ３管理实践..................................................................................................... ４第2节管理人员绩效........................................ ５对人员绩效的普遍误解（神话） ............................................................ ５减少错误..................................................................................................... ６管理防范措施 ........................................................................................ １１人员绩效不断改进过程（NEI/INPO/EPRI 2001标准调查结果） ... ２２实施电站的人员绩效动议 .................................................................... ２４绩效指标................................................................................................. ２５最终的思考............................................................................................. ３０词汇表-对人类绩效的通用术语与短语的定义...................... ３５１第6章对人员绩效的管理第1节管理人员绩效的先决条件当人们在没有具体指导下面临某个情况时，他们将会做或习惯于他们认为“正确的”事情，这根据他们认为什么是重要的–他们对安全的态度、和他们对工厂中的危险的看法而定。
公共管理学第六章 公共管理的绩效
公共管理的绩效
本章主要讲授内容
绩效与绩效管理的概念
公共部门绩效评估的“４Ｅ”取向
公共部门绩效评估的标准、方法和主要指标
公共部门绩效评估的主要困难及其改进策略
公共部门目标管理的涵义及过程
目标管理的优缺点及在公共部门运用的限制
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第一节 公共部门的绩效管理
一、绩效管理概述
公共管理中的绩效概念
绩效是效率和效能的总和，其中效率是对产出
和投入的比率进行测量，效能是将实际成果与 原定的预期成果进行比较. 公共管理的绩效概 念包括：公共管理的成本或目标、公共部门的 产出与效益、公共管理成本与收益的比较.
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第一节 公共部门的绩效管理
一、绩效管理概述 公共管理中的绩效概念 公共管理效益的类型
费，是公共部门进行有效资源配置的一个
重要手段.
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第一节 公共部门的绩效管理 二、公共部门绩效评估指标的选择 公共部门绩效评估指标的四要素
பைடு நூலகம்
经济
效率（生产效率、配置效率） 效能 公平
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第一节 公共部门的绩效管理 二、公共部门绩效评估指标的选择 确定公共部门绩效评估指标的要求 客观性
可比性
时效性
易操作性
综合性
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第一节 公共部门的绩效管理 三、公共部门绩效评估指标体系的建构 政府绩效测评标准和方法 公共部门的绩效评估标准：数量标准、质 量标准、时效标准、费用标准. 公共部门绩效的测评方法：职能测定法、 费用测定法、标准比较法、要素分析法.
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第六章 绩效考核与绩效管理
培训、教育
……
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目标设定的要求
Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的
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（三）企业关键绩效指标（KPI）
企业愿景和使命
企业战略规划
成功关键因素（CSF）
战略性财务KPI和非财务KPI
落实 KPI指标体系
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绩效评估的具体方法
比较法 特征法 行为法 结果法
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（一）比较法
排序法 配对比较法 强制分布法
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1、排序法
①简单排序法要求管理者将本部门的所有雇员 从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最 差者)排出一个顺序来。
②交替排序法则是要求管理者首先对需要接受 评价的雇员名单进行审查，然后从中挑出谁是 最好的雇员，将这个人的名字从名单上划去。 接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，也 把其名字从名单中划去——以此类推。
绩效沟通与辅导（在整个绩效期间内）
- 管理人员和员工进行持续的绩效沟通。
绩效考评与反馈（绩效时间结束时）
- 选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。 - 就评估结果与员工进行讨论
绩效诊断与提高 （绩效时间结束时） -发现绩效低下, 找出原因
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绩效管理体系的发展
中国企业的绩效管理 发展阶段
是把目标作为管理手段,通过目标进行管理,以自 我控制为主,注重工作成果的管理方法和制度.
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目标管理的流程
组岗 织位 目职 标责
计划—— 任务确认 权重确认 指标&标准确认
实施—— 任务执行 任务指导
考核—— 绩效评估
第六章--绩效评价
3）企业绩效评价指标体系的创新时期
新经济时代的到来 更加激烈的市场竞争
一些西方发达国家的投资者、管理咨询大师 否定了单纯以利润率和现金流等财务指标进
行企业绩效评价的方法，而代之以企业价值 最大化目标。
更加注重对企业的智力资本、创新能力、市 场占有率等非财务指标的关注，以财务指标 为基础信息，从市场角度来全面地评价经营 者的业绩。
同时期的美国著名管理学家彼得·德鲁克（Peter M．Drucher）通过实证研究后提出的企业绩效评 价八项指标（市场地位、革新、生产率、实物资源 和财务资源、获利能力、管理者的业绩与发展、员 工的业绩与态度、社会责任）
已经关注企业的社会责任（如公害、消费者运动等）
和企业的长期稳定程度，指出利润最大化虽然是企 业追求的主要目标但不应是唯一目标。
企业绩效评价概述 绩效评价的回顾 EVA评价法 平衡记分卡法
一、概述
1、为什么要开展企业绩效评价？
可以为出资人行使选择经营者的权利提供重 要依据
可以加强对企业经营者的监管和约束 可以为有效激励经营者提供可靠依据 企业使命 股东利益和相关者利益 其他？
一、概述
这个阶段绩效评价占主导的方法主要有：
美国的卡普兰和诺顿提出的“平衡计分卡” （Balanced Scorecard）
思腾思特公司提出的EVA评价法 （ Economic Value Added）
该方法用财务指标反映企业已采取行动所产生的结 果，同时通过对顾客满意度、内部程序及组织的创 新和提高活动进行测评，以弥补财务衡量指标的不 足。具体从四个方面来考察企业：一是顾客如何看 待（顾客满意度），二是企业擅长什么（企业的优 势），三是企业能否继续提高和创造价值（创新能 力和学习能力），四使怎样满足股东利益（财务效 益）。卡普兰等第一次将创新能力学习能力作为重 要的评价指标，表明知识经济时代，企业要在市场 竞争中立于不败之地，必须不断创新和积累知识。 平衡记分法使经营者从更广阔的领域来审查自己的 绩效，促进了企长远战略眼光。
HRM-6绩效管理(hr)
公司战略目标 流程和IT
KPI体系实例
供应能力 市场占有 核心技术能力
利润与增长 人力资源 客户服务
KPI体系实例
客户服务
利润与增长
核心技术能力
外部顾客满意度 销售收入
新产品研发数量
响应及时性
成长性
测试能力
质量
利润
如何从职位来提取考核指标？
职位 职位说明书
考核指标
职位关键职责 KSAOs改进
关键职责考核指标 KSAOs改进考核指标
计划工作任务
工作任务完成情况
绩效考核表 “绩效考核表A”用于管理人员的绩效计划与考核，将管理 人员的任务绩效与管理绩效在一张考核量表中体现。
第二部分：管理绩效
目标任务
完成时间
绩效标准 KPI
美国总统布什在将2002年度的“总统自由 勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大 贡献之一就是目标管理。它已经在全世 界为数众多的公司中得到了成功的应用 。
MBO 目标管理
目标管理的核心是强调企业群体共同参与制定 具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
这种过程一级接一级将目标分解到企业的各个 组织。从企业整体目标到经营单位目标，再到 部门目标，最后到个人目标；从年度目标到季 度目标，最后到月度目标。
1、直接下属的考核成绩必须有差异；
对直接下属进行绩效考核与反馈。
按规定时间
2、与每位直接下属沟通时间不少于 45 分钟；
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3、按规定完成考核的书面作业。
合计
本人签字：
100
MBO目标管理法
由彼得. 德鲁克 1954年提出
第六章 绩效沟通、绩效辅导与绩效反馈《绩效管理》PPT课件
• 背景（Situation）；任务（Task）；行动（Action）； 结果（Result）
▪ BEST原则
• Behavior description（描述行为）； • Express consequence（表达后果）； • Solicit input（征求意见）； • Talk about positive outcomes（着眼未来）
❖ 五、绩效反馈的内容 ▪ 工作业绩 ▪ 行为表现 ▪ 改进措施 ▪ 下阶段目标
第三节 绩效反馈
第三节 绩效反馈
❖ 六、绩效反馈面谈实施的步骤 ▪ 设置气氛和明确目的 ▪ 利用绩效计划和评价表进行评价 ▪ 开始绩效诊断 ▪ 制定行动计划 ▪ 将面谈结果做成文档 ▪ 后续工作安排
第三节 绩效反馈
第六章 Hale Waihona Puke 效管理体系第一节 绩效沟通
❖ 一、绩效沟通的含义 ▪ 绩效沟通是指管理者与员工在绩效管理过程中持 续不断地讨论有关工作进展情况、潜在的障碍和 问题、解决问题的办法措施、管理者如何帮助员 工以及必要时修订绩效计划等的管理过程。
第一节 绩效沟通
❖ 二、绩效沟通的目的 ▪ 应对环境变化，保持工作过程的适应性 ▪ 获取信息，保持管理者对员工工作行为的导向性 ▪ 实施管理，维持绩效管理系统的有效性
❖ 一、绩效辅导的含义 ▪ 所谓绩效辅导(Performance Coaching)是指在 绩效实施过程中，管理者根据绩效计划，采取 恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确 保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩 效周期内的绩效水平以及胜任素质的过程。
第二节 绩效辅导
❖ 二、绩效辅导沟通的必要性 ▪ 管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工 的工作绩效 ▪ 员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持 ▪ 必要时对绩效计划进行调整
绩效管理第六章
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（3） 360°考核的优点
➢ 打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者 误差。 ➢ 一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确 ➢ 可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法 ➢ 防止被考核者急功近利的行为 ➢ 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升 ➢ 360度考核法实际上是员工参与管理的方式，一定程度提高了员工的 工作满意度。
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（3） 360°考核的不足
➢ 考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多， 由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值
➢ 成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批 评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报 私仇”
➢ 考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训， 因为所有的员工既是考核者又是被考核者
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（2） 360°考核的起源
360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施 运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解 其工作绩效，过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高 自己的目的。
员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否 一致，就可以主动提出来作一个360度考核。当然这种考核并不是每个员工都 必须要做的，一般是工作时间较长的员工和骨干员工。
360度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户 这四组，每组至少选择６个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告 交给被考核人。
第六章 绩效考核方法教案
第六章绩效考核与评价第一节绩效考核技术绩效管理的重点关键：如何就员工的绩效表现进行评价。
绩效管理中各级管理者的四大角色管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。
绩效评估的方法，可以有两种不同的分类方式：第一类，按照评估的相对性或绝对性分，一、相对评估法指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。
1、简单排序法中，考核者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来即可。
2、交错排序法（1）把需要进行考核的所有人员名单列举出来，然后将不熟悉的因而无法对其进行考核的人得名字划去；（2）将最好的列在第一位，最差的列在最后一位（3）再在剩下的员工中跳出最好的和最差的，依次类推，直到所有必须被考核的员工都被排列到表格中为止。
优点：简单实用，其考核结果也令人一目了然；缺点：容易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。
3、配对比较法缺点：一旦下级人数过多，手续麻烦，并且只能评比出下级人员的名次，不能反映出他们之间的差距有多大，，也不能反映出他们工作能力和品质的特点。
4、强制分步法绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。
在排序上，通常存在两种方式，（一）是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。
主要有以下四个方面：（1）.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。
这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。
（2）.考核人不够强势，难以对被考核人形成有效指导。
绩效考核要求考核人对被考核人作出正确客观的评价。
当考核人不够强势时，对下属放水的状况将经常出现。
（3）.不同考核人间存在相互比较，笼络下属的现象。
不同部门的考核人之间往往会相互比较。
人力资源管理理论第六章 绩效管理
组织目标相关的并且能够被评价的工 作业绩、工作能力和工作态度。
多因性 P=f (K, M, A, E) 多维性 动态性
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7
绩效的多因性
员工工作绩效的优劣不是由单一因
素决定的，而要受制于主观和客观 多种因素的影响。
P=f(K,M,A,E)
P(performance)——绩效
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2、绩效考核中的误区
误区之二： 照抄照搬，盲目模仿 企业的管理体系必须充分考虑企业的特点、 发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。 不顾企业自身特点，盲目模仿、沿用其他企业管 理实践只能导致水土不服。一个企业的绩效管理 实践可能帮助该企业创造价值，但却不一定能帮 助另一个企业创造价值。即使两家企业生产同一 产品或提供同一服务、处于同一区域内、员工说 同一语言或方言，两家企业肯定会存在差别。
第六章 绩效管理
§1 绩效管理概述 §2 绩效管理的实施过程 §3 绩效考核的方法
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开篇
学者玛丽〃凯〃阿什说，“一家公司 的好坏取决于公司的人才，而人才能 量释放多少就要取决于绩效管理了”。 2002年底，美国只有不到10%的企 业实施了企业绩效管理，但到2005 年会有40%的企业采用这一管理手 段。
2
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GE的绩效管理
GE在2004年又一次进入，《福布斯》世 界级企业 “三甲”行列。GE成为业界的 常青树，与其实施有效绩效管理（EMP） 密不可分。 GE的绩效管理，走过的是一条从“星星之 火”到“成功秘笈”的道路，实质上是不 断发掘员工潜力，提高员工个人绩效以带 动整个组织绩效，实现企业价值增加的过 程。
绩效管理第六章绩效考核与评价课件
绩效管理
26
1、关键事件法(critical incident approach)
要求管理者将每一位雇员在工作中所表现 出来的代表有效绩效与无效绩效的具体事 例记录下来。下面所举的例子就是对一位 家用电器维修人员的绩效进行评价时所用 到的一个事件：
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绩效管理
27
一位顾客打来电话说其冰箱出现了不制 冷和每隔几分钟就要发出一阵噪音的问题， 这位维修人员在出发前就提前诊断出了引 起问题的原因所在，然后再检查自己的卡 车是否备有维修所需要的必要零配件。当 他发现自己的车上没有这些零配件的时候， 他就到库存中去查找到了这些零配件，以 保证在他第一次上门维修的时候就能让顾 客的电冰箱修好，从而让顾客很快就能感 到满意。（又保险公司的推销员，三兄弟 的故事）
②交替排序法则是要求管理者首先对需要 接受评价的雇员名单进行审查，然后从中 挑出谁是最好的雇员，将这个人的名字从 名单上划去。接着从剩下的名单中找出谁 是最差的雇员，也把其名字从名单中划 去——以此类推。
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绩效管理
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2、强制分布法
强制分布法也同样采取排序的形式，只不 过对雇员的排序是以群体的形式进行的。 此法是按照事物“两头小，中间大”的正 态分布规律，先确定好各级在总数中所占 的比例。这种技术要求管理人员将一定比 例的雇员放入表中所示的那种事先定好的 各种不同种类之中去。
配对比较法对于管理者采说是一项很花时间的绩效评价
方法，并且随着组织变得越来越扁平化，控制幅度越来
越大，这种方法会变得更加耗费时间。例如，一位手下
只有10个雇员的管理人员必须进行45次(即10X9/2)比较。
然而，如果这一工作群体的人数上升到15人，则这位管
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三、是哪里出现了问题（续）
*为什么他们总是犯同样的错误？ 组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们
才会总是犯同样的错误。 *为什么他们不去思考如何把工作做好？
是否有这样的引导，组织有切实的手段 和制度支持员工这样的思考。
第六章绩效管理
三、是哪里出现了问题（续）
*为什么我们不能完成更多的工作结果？ 组织缺乏支持这样做法的保障。多一事不
（三）参与和承诺是制定绩效计划的前提
人们坚持态度的程度和改变态度的可能性主 要 取决于两个因素： • 是否参与态度的形成过程。 • 是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。
第六章绩效管理
绩效实施与管理
一、持续的绩效沟通 员工是否完全按计划开展工作？ 计划是否周全、考虑是否全面？ 激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？ 目的： • 通过持续沟通对绩效计划进行调整 • 员工需要在执行计划过程中了解有关信息 • 经理人员需要了解有关信息
第9章 绩效管理
第六章绩效管理
引导案例－－拉绳实验
o 随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将 减小。这即是社会懒惰现象。
o 德国科学家林格尔曼（Max Ringelmann） 在拉绳实 验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3 个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时 每个人的平均拉力为31公斤。如下图：
第六章绩效管理
绩效考核与绩效管理区别
内容 着眼点 重心 上司角色 流程 沟通模式
绩效考核 结果 监督、控制 考核表格的设计 警察、裁判 一次性的考核 上级主动、单向
绩效管理
结果与过程
激励、发展
与战略的关联
教练
持续评估和沟 通 上下级都主动 双向/多向
第六章绩效管理
绩效管理的目的
o 作为薪资或绩效奖金调整的依旧 o 作为赏罚的依据 o 作为晋升或降级的依据 o 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 o 识别培训的需求 o 将组织目标与个人目标联系起来 o 改进员工的绩效 o 提高员工的工作能力
第六章绩效管理
绩效管理的目的
因此考核要： o 确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； o 确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； o 确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改
善； o 确认如何改善员工的能力和行为； o 确认管理者和管理方法的有效性； o 确认和选择更为有效的管理方式和方法；
职 位： 大客户部经理
直工接作主目管标：主XX要X产出 完成期限 衡绩量效标期准间： 一评年估来源 所占权重
完善《大 客户管理 规范》
修订后的 《大客户 管理规范 》
2000年8 月底
职责明确
流程清晰 规范体现客户
主管评估
的需求
20%
大客户的
完成对大 数量 客户的销 销售额 售目标 客户保持
2000年 12月底
★高层管理当局对绩效管理政策的形成和对绩 效管理活动的行政支持
★人力资源管理部门对绩效管理活动的策略支 持和技术支持
★直线管理人员对绩效管理活动的理解和日常 运做
第六章绩效管理
主要学习内容
o 绩效的含义 o 绩效管理的含义 o 绩效管理的意义 o 绩效管理与人力资源管理其他职能的关系 o 绩效管理的实施阶段以及主要内容 o 绩效考核中的误区 o 绩效考核的方法
第六章绩效管理
二、沟通方式
1、书面报告 • 工作日志 • 周报 • 月报 • 季报 • 年报
2、会议沟通
3、面谈沟通
第六章绩效管理
绩效考核（评估）
（一）确定考核的责权 人力资源部门： • 负责制定及定期修订绩效考核制度 • 负责组织绩效考核的工作 • 负责培训考核的各阶层主管 • 负责监督及控制考核的工作 各阶层主管： • 了解考核的程序及方法 • 确保考核的公平、公正
o 5、利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚或公 布于众。
第六章绩效管理
以上说明：
o 绩效管理成为明确贡献、区分责任的重要手 段和方式。
o 绩效管理成为组织中一项必不可少的非常重 要的工作。
o 困此，如何管理以提高绩效就成为人们关注 的焦点。
第六章绩效管理
一、绩效认识
两种观点： 结果论 行为论
第六章绩效管理
（二） 确定考核主体
直接上级
同级同事
被考核 者本人
外界绩效考核 专家或顾问 客户或供应商
第六章绩效管理
通用电气（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分， “专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主 要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用 二维坐标来表示，如图下图所示。
红
Ⅲ，业绩不行， 还需要努力。
Ⅳ唉，太差了！ 走吧
Ⅰ.晋升、加薪， 太好了，好好
三、是哪里出现了问题
*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？ 能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人
丧失了工作的意义和存在的价值。 *为何我们抱怨问题而不去解决问题？
抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解 决问题的动机。 *为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？
管理者有能力吗；组织和制度有保障吗。
第六章绩效管理
绩效管理与人力资源管理其他职能的关系
o 与工作分析的关系 o 与人力资源规划的关系 o 与招聘录用的关系 o 与培训开发的关系 o 与薪酬管理的关系 o 与人员调配的关系
人力资源 规划
计划 招聘
录用甄选
员工关系 管理
绩效 管理
薪酬 管理
培训开发
工作分析和工作评价
第六章绩效管理
绩效管理工作流程图
元的目标是什么？ • 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什
么？ • 对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成
工作的期限？
第六章绩效管理
被管理者应该向管理者表达的是： • 自己对工作目标和如何完成的认识。 • 自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。 • 自己对工作的计划和打算。 • 在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。
组织目标分解
绩效反馈面谈：
活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时
KPI与绩效计划：
活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始
绩效管理循环
绩效辅导实施：
活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间
绩效评估：
活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间
o 这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能 够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的 “财富”。
第六章绩效管理
o 人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段， 莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与 权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少。
第六章绩效管理
社会懒惰现象可以用责任分散理论来解释
——随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分 清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小。
o 社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释： ——由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的
贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就 小了。
第六章绩效管理
我们的观点： 绩效=结果+行为
所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组 织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和 工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力 和工作态度则是指工作的行为。
这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时，既要考虑投入（行 为），也要考虑产出（结果）。绩效包括应该做什么和如何做两个方面。
o 一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力，没有 刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。如：一个人平时跳 过一条水沟时很吃力，如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追 不舍，就会一跃而过；同一片蓝天下，同一方土地上，同样的人们， 实现联产承包责任制以后，在责任田里，中国农民很快就把穷日子 “耕耘”成了好日子。
后果 •后果不足以鼓励员工 采取期的行动
技巧 •员工不知道怎样做
第六章绩效管理
四、对传统考核的批判
1、缺乏目标的导引（心理导向） 2、过程与结果（事后的惩罚） 3、对责任的逃避 4、缺乏改善提升的组织保证 5、对员工职业发展的不负责任 6、心理的负面效应而产生对考核的抵制
第六章绩效管理
五、绩效管理的层面
如少一事是组织环境下的习惯反应。 *为什么嘴上说做而实际并不兑现？
有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确 保流畅连接，组织在鼓励什么。
第六章绩效管理
反馈 •无反馈或无效反 馈
问题
行为标准 •不知道什么是期望行为 •没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受
阻碍 •身体，精神及感情的局限 •无法确定在什么情形 下按期望行为做事 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事
消除社会懒惰的途径
o 1、明确每个人的贡献——个体对组织的绩效的贡 献都要能清楚的识别。（海尔OEC管理）
o 2、增加任务的重要性和趣味性。研究发现，任务 越令人厌倦，社会懒惰就越严重。（工作再设计）
o 3、根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强组织 成员对组织的关心。（从按劳分配到按贡献分配）
o 4、利用激励手段，正负强化。（公司奖、希望奖、 授予功臣等）
评估结果适用：
员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训
第六章绩效管理
绩效计划
（一）绩效计划是关于工作目标和标准的契约 如果对绩效进行评估之前没有能够就什么是好
的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准，那么在 绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。
第六章绩效管理