银行绩效考核机制的转变趋势
商业银行事业部制改革后绩效管理思路的转变
一ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
２２３ 控制 材 料费 。对 材料 费 的控制 ， 要包括 数 量 、 加 的重要部 分 ， ．． 主 是造价 控制 的 重点。 ２２５ 环 境的控制。 ．． 环境 因素对钢结构工程质量 的影 响 价 格 和质 量 控 制三 个 方面。材料 数量 控制 包括 材 料总采 购 如 现 量 控 制 、 程 总 发料 数量 控 制和 消 耗数 量控 制 。① 材 料 总 具 有复 杂而多变 的特点 ， 气 象条件就 千变万 化 ， 场 的温 工
路 等 几 方面 提 出 改 革思 路 。
核 指 标 设 置 存 在 的 不 足 ， 后 从 绩效 管理 各要 素 的 转 变、 最 内部 竞争 机 参 与 ， 成员 工 对 绩效 管理 体 系 知 之甚 少 ， 造 考核 也 仅 是 员 制 的 引入 、如 何 处理 事 业部 与基 层 机 构 的 关 系 及 考核 指 标 的 设置 思
工 被动 接 受。 这种 简单 的 、 片面 的、 向的绩 效管理 ， 然 单 必 使得 员 工 内心产 生 疑虑和 抵 触情 绪 ， 为绩效 管理 是 管理 认 关 键 词 ： 业 部 制 改 革 绩 效 管 理 思 路 转 变 事 者单 方面 对 自己实施 的管理 与 约束 ， 进而在 实际工作 中消 近 年来 ， 从职 能制 向事 业部 制 转 变 已经成 为 国 内大 多 在 管理者缺 乏对 数商 业 银 行组 织 架构 变革 的趋 势。 在 变革 中 ， 商业 银 行 的 极应 付甚 至排 斥。第 四 ， 绩 效管理 过程 中 ， 员工 只知 道奖 惩却 不 知 组 织 机 构 、 务 流程 和 经 营 方式 发 生 了较 大 变 化 ， 有 绩 员工 的辅 导和 信 息反 馈渠 道 不畅 ， 业 原
银行绩效考核改进方案
银行绩效考核改进方案银行绩效考核改进方案一、目的与意义银行作为金融机构，绩效考核对于提高员工的工作效率、激励员工的积极性和推动银行发展具有重要意义。
然而，现有绩效考核方式存在一些问题，如指标设置不合理、考核流程不规范、评价不准确等，影响了绩效考核的公平性和有效性。
因此，有必要进行银行绩效考核改进，以提高绩效管理水平。
二、改进方案1. 设定合理的指标体系：根据银行的战略目标和业务特点，制定科学合理的绩效考核指标体系。
指标体系应涵盖贡献度、效率、创新等方面，既能够评价员工的工作贡献，又能够推动银行的发展。
同时，将指标体系与员工的工作岗位和岗位职责相对应，确保绩效考核的公平性和准确性。
2. 完善考核流程与方法：建立健全的考核流程与方法，确保绩效考核的公正性和规范性。
考核流程应包括目标设定、数据收集、评价分析和反馈四个环节，每个环节都需要明确的责任人和具体的工作流程。
同时，可以采用360度评价法、KPI法、BSC法等多种方法相结合，综合评估员工的绩效表现，提高评价的准确性和全面性。
3. 加强绩效考核培训与沟通：通过定期的培训和沟通，提高员工对绩效考核的了解和认识，帮助员工明确绩效目标，掌握绩效考核方法，提高绩效管理能力。
同时，加强绩效考核结果的反馈和解读，与员工进行充分的沟通，帮助员工了解自己的优势和不足，并制定个人发展计划，推动个人与银行共同成长。
4. 建立奖惩机制：针对绩效考核结果，建立奖惩机制，激励员工积极进取、提高工作绩效。
对于绩效优秀的员工，可以给予一定的奖励和晋升机会；对于绩效较差的员工，可以采取培训、调整工作岗位等方式进行改进。
同时，建立公平公正的考核申诉机制，确保被考核人员的权益。
三、预期效果通过以上的改进方案，预期可以达到以下效果：1. 提高绩效考核的公正性和准确性，确保绩效考核结果的客观性。
2. 激励员工的积极性和工作热情，推动员工实现个人与银行共同发展。
3. 提高绩效管理水平，促进银行的创新发展和业务增长。
银行工作中的绩效考核与激励机制
银行工作中的绩效考核与激励机制在现代银行业中，绩效考核与激励机制是促使员工不断提高工作表现的重要手段。
通过科学的考核方式和合理的激励措施，银行可以有效地调动员工的积极性、激发其工作动力，从而提升银行的综合竞争力和运营效益。
本文将就银行工作中的绩效考核与激励机制这一话题展开论述。
一、绩效考核的重要性绩效考核是对员工的工作表现进行量化评估的过程。
对于银行而言，绩效考核具有如下重要性：1.激励员工：通过绩效考核，银行能够明确员工的工作目标，并奖励那些在工作中取得突出贡献的员工。
这种激励机制能够增强员工的工作动力和责任心，提高工作质量。
2.优化资源配置：银行可以通过绩效考核将优秀的员工适当安排在关键岗位上，提高工作效率和质量，降低业务风险。
同时，对绩效不佳的员工进行适当调整，以优化资源配置，达到全员发展的目标。
3.促进组织发展：绩效考核能够衡量银行的整体运营状况和每个岗位的绩效水平，为银行发展提供参考依据。
通过定期分析员工的绩效数据，银行可以发现问题，并及时采取相应的措施进行改进。
二、绩效考核的核心要素为了确保绩效考核的公平性和科学性，银行需要考虑以下核心要素：1.明确的考核指标：银行应当根据不同岗位的特点和责任，制定相应的考核指标。
这些指标既要与岗位工作密切相关，又要与银行整体目标和业绩挂钩，确保员工的个人表现与银行的绩效密切相关。
2.合理的考核周期：银行的绩效考核应当有明确的周期，一般可以按照年度来进行考核。
这样能够保证足够的时间来评估员工的工作表现，并对其进行有效地激励和奖励。
3.客观的评估方法：评估员工表现的方法应当客观、科学且可量化，以确保评估结果的公正性和准确性。
常用的评估方法包括360度评估、KPI制定和评分、综合评价等。
三、激励机制的设计在绩效考核的基础上，银行需要设计合理的激励机制来激发员工的工作动力和创造力。
以下是一些常见的激励措施：1.薪酬激励：银行可以根据员工的绩效评估结果，调整其薪资水平。
(金融保险)银行绩效考核机制的转变方向
（金融保险）银行绩效考核机制的转变方向银行绩效考核机制的转变趋势经济资本作为当今国际银行业的风险管理文化和先进管理工具，正在受到国内商业银行的重视，各家银行的改革和转型无不将经济资本理念的引入和实务运作作为改革的一项核心工作。
经济资本能够以推测的数值直观而比较准确地反映银行承担风险和覆盖风险的能力，能够通过经济增加值(EVA)以及风险调整资本收益率(RAROC)等量化指标反映银行不同机构部门、不同业务、不同产品、不同客户的价值创造能力。
因此，经济资本不仅是银行科学风险管理体系的基础，更在绩效评价和考核体系中发挥着核心作用。
新的绩效考核渐行渐近绩效考核不仅是银行对一定阶段经营管理状况和战略执行的检验和价值判断，同时其制度设计本身也反映了银行在特定时期的经营发展理念。
现代商业银行经历了一个从追逐规模的粗放型经营模式向重视平衡风险与利润、重视质量效益的集约型模式的转变过程，逐步树立了银行价值最大化的现代经营理念。
因此，其绩效考核体制总体上也呈现出从过去的以利润最大化为核心的盈利能力考核，逐步转变为以价值管理为核心的综合效益考核，即从管理利润提升到管理价值。
以管理利润为指向的绩效考核，核心任务是规模的扩张或既定规模下的利润最大化，从投入/产出角度分析，主要实现对产出水平的结果考核；以管理价值为指向的绩效考核，核心任务是在合理运用资本的基础上，通过调整各部门、各业务、产品、客户等内部结构的投入/产出关系，实现整体的价值最大化。
显然，新的绩效考核体制相比传统模式，无论在管理内容还是管理环节方面都要复杂很多，在考核产出、结果、财务指标、短期绩效的同时，还要考核投入、过程、非财务指标，兼顾长期战略。
因此，新的绩效考核体制已成为银行实施发展战略、规范内部管理、实现良好业绩和可持续发展的核心动力机制。
西方先进银行绩效考核体制的经验西方先进银行的绩效考核体制是跟随外部环境的变化以及银行经营管理理念的更新而不断改进的，呈现出有规律的几个发展阶段。
商业银行条线化管理模式下的绩效考核休系建设
商业银行条线化管理模式下的绩效考核休系建设一、绩效考核在商业银行条线化管理模式下，绩效考核是衡量员工工作表现和贡献的重要手段。
一个有效的绩效考核系统有助于激励员工，提高工作效率和质量。
为了建立一个科学、公平、公正的绩效考核机制，可以采取以下措施：1. 设定明确的目标与指标：银行条线化管理模式强调每个条线的独立经营和业绩负责制。
因此，每个条线应该根据其特点和业务需求，制定具体的目标和指标来评估员工的绩效。
2. 确定评估周期和频次：绩效考核应有明确的评估周期和频次，一般可设置为半年或一年评估一次。
评估频次不宜过于频繁，以免过于繁琐。
3. 设立合理的绩效评估标准：绩效评估标准应该明确、具体，能准确反映员工的工作表现和贡献。
可以采用定期考核、360度评估等多种方式，综合评估员工在个人素质、业务能力、工作态度等方面的表现。
4. 建立绩效考核结果反馈机制：绩效考核结果应及时反馈给员工，让员工了解自己的优势和不足，从而有针对性地改进工作。
同时，也可以通过面谈、沟通等方式，让员工对绩效考核结果进行解释和反馈。
二、休假制度休假制度是商业银行条线化管理模式下的一项重要福利政策，能够帮助员工保持工作和生活的平衡，提高工作积极性和效率。
建立健全的休假制度，有利于员工身心健康，增加员工对企业的归属感和忠诚度。
以下是一些可以考虑的休假制度措施：1. 年假制度：商业银行可以根据员工的工作年限和级别，设立不同档次的年假制度，如每年5天、10天等。
员工在享受年假时应提前与上级领导沟通，确保工作的正常进行。
2. 调休制度：为了方便员工安排个人事务，商业银行可以设立调休制度，让员工根据自己的需要，合理调整工作时间和休息时间。
3. 病假制度：出现疾病或意外伤害时，员工可以享受病假，根据具体情况给予相应的病假天数。
4. 陪产假、哺乳假等特殊假期：为了照顾员工家庭生活和助养职工子女，商业银行可以设立陪产假、哺乳假等特殊假期。
5. 节假日休假：根据国家法定假日的规定，商业银行应与员工合理安排节假日休假，保证员工享受到相应的休息。
刍议商业银行绩效考核体系
考核办法趋 向成熟 ， 较为直接的体现出各级 机构 的经营成果 ， 也使各级机构能清楚地掌 握自 身 的优势和不足 ， 发挥优势、 弥补短板 ， 有重 点的发展业务。 ４ ． 产 品买单制使资源配置主体 由机构转
变 到人 ，最大限度的发挥了绩效考核对员工 的激励 约束作用 。
（ 二） 以产品买单制为体现的条线绩效 考核办法 尚不完善 产品定价缺乏科学的依据 ，随意性 大， 在一定程度 上影响员工的营销积极性。从 目 前买单价格 的确定方式上看 ， 一般都是根据 绩效工资的总量情况 ， 扣除层级绩效考核所 占部分 ， 倒推 出产品买单价格。且买单价格 受条 线费用 总量的控 制以及各考 核期产 品 销量多少的不同，时时发生调整。该种产 品 定价方式 ， 没有经过投入产出分析及产品盈 利性分析 ，缺乏科学依据 ， 指导性不强 ，且 随意性较大。产 品价格的时时变动 ， 尤其经 常是在年初条线费用较为充足 ，且为了促进 业务营销 ，产品定价相对较高 ，而在年末 由 于费用不足 ，相应 降低产品价格 ，致使员工 心理落差较大 ， 产 品买单制的激励作用逐渐 减退 ，员工营销积极性受到影 响。同时 ．在 产品定价时 ，没有考虑各基层机构在客户资 源、地域差异、客户营销难易程度等方面的 差别 ， 而采取统一的一种价格 ， 没有相应的 调节方式 ， 容易造成各机构 间收入差距过大。 （ 三） 层级绩效考核及条线绩效考核有 待于进一 步融合 ，以提高其激励约束作 用 目前对基层机构的考核 ，基本上都采取 了以经济增加 值为核 心的层级绩 效考核 与 产 品买 单制 为主的条 线绩效考核 相结合 的 方式 ， 不 同点只是在绩效分配总量上侧重多 少 的问题。一是产 品分布不同以及买单方式 的不同 ，导致基层机构对各条线 员工之间的 考核分配难度加 大。二是 由于条线考核管理 纵 向幅度不同 ，导致部分条线考核绩效没有 按 实际业绩进行分配 ， 抹杀了条线考核 的意 义。三是 以经济增加值为核心的层级绩效考 核 与 以产 品买单制 为主 的条 线绩效考 核并 行， 考核繁琐 ，增加 了管理层的工作量 。
银行如何优化绩效考核机制
银行如何优化绩效考核机制在当今竞争激烈的金融市场中，银行要想保持竞争力并实现可持续发展，优化绩效考核机制至关重要。
绩效考核不仅是对员工工作成果的评估，更是激励员工积极工作、提升银行整体绩效的重要手段。
然而，当前许多银行的绩效考核机制存在着一些问题，如指标设置不合理、考核过程不公正、结果应用不充分等，这些问题严重影响了绩效考核的效果和员工的工作积极性。
因此，银行需要对绩效考核机制进行优化，以适应市场环境的变化和自身发展的需求。
一、当前银行绩效考核机制存在的问题1、考核指标单一许多银行在制定绩效考核指标时，过于注重业务指标，如存款、贷款、中间业务收入等，而忽视了员工的工作质量、服务水平、团队合作等方面的考核。
这种单一的考核指标体系容易导致员工为了完成业务指标而忽视工作质量和服务水平，从而影响银行的长期发展。
2、指标设置不合理部分银行在设置绩效考核指标时，没有充分考虑市场环境的变化和业务发展的实际情况，导致指标过高或过低。
指标过高会使员工感到压力过大，难以完成，从而产生消极情绪；指标过低则无法激发员工的工作积极性，达不到绩效考核的目的。
3、考核过程不公正在绩效考核过程中，一些银行存在着考核标准不明确、考核方法不科学、考核人员主观因素影响较大等问题，导致考核结果不公正。
不公正的考核结果会使员工对绩效考核机制产生质疑，从而影响员工的工作积极性和忠诚度。
4、结果应用不充分一些银行在绩效考核结束后，没有充分应用考核结果，如没有将考核结果与员工的薪酬、晋升、培训等挂钩，导致绩效考核失去了应有的激励作用。
二、优化银行绩效考核机制的原则1、战略导向原则绩效考核机制应与银行的战略目标相一致，通过绩效考核引导员工为实现银行的战略目标而努力工作。
2、全面性原则绩效考核指标应涵盖员工工作的各个方面，包括业务指标、工作质量、服务水平、团队合作等，以全面评估员工的工作表现。
3、合理性原则绩效考核指标应根据市场环境的变化和业务发展的实际情况进行合理设置，既要有挑战性，又要具有可实现性。
银行如何提高绩效考核和激励机制
银行如何提高绩效考核和激励机制在当今竞争激烈的金融市场中，银行要想保持稳健发展和持续创新，提高绩效考核和激励机制是至关重要的一环。
有效的绩效考核和激励机制不仅能够激发员工的工作积极性和创造力，提升工作效率和服务质量，还能够吸引和留住优秀人才，增强银行的核心竞争力。
那么，银行应该如何提高绩效考核和激励机制呢？首先，明确绩效考核的目标和标准是关键。
银行需要根据自身的战略规划和业务发展重点，确定清晰、具体、可衡量的绩效考核目标。
这些目标应当涵盖财务指标，如盈利能力、资产质量、业务增长等；同时也应包括非财务指标，如客户满意度、风险管理水平、员工发展等。
例如，对于前台业务部门，可以将业务拓展量、客户新增数、贷款回收率等作为主要考核指标；对于中后台支持部门，则可以重点考核服务效率、风险防控效果、成本控制水平等。
在制定考核标准时，要确保公平、公正、客观。
标准应该具有明确的定义和计算方法，避免模糊不清和主观随意性。
同时，要根据不同岗位的职责和工作特点，制定差异化的考核标准，以体现工作的难度和价值。
比如，对于客户经理，考核其客户维护和拓展的效果时，不仅要看客户数量的增长，还要考虑客户的质量和忠诚度；对于风险管理人员，考核其风险识别和控制能力时，要综合考虑风险事件的发生频率和损失程度。
其次，优化绩效考核的方法和流程。
传统的绩效考核方法往往侧重于年终一次性评估，这种方式存在一定的局限性，容易导致考核结果的片面性和滞后性。
银行可以引入多元化的考核方法，如定期的绩效评估、360 度评价、关键绩效指标（KPI）考核、平衡计分卡等。
定期的绩效评估可以按季度或半年度进行，及时发现员工工作中的问题和不足，并给予针对性的指导和改进建议。
360 度评价则可以从多个角度对员工进行评价，包括上级、同事、下属和客户，使评价结果更加全面、客观。
KPI 考核能够突出重点工作和关键绩效指标的完成情况，确保员工的工作方向与银行的战略目标一致。
平衡计分卡则从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度对绩效进行综合评价，有助于实现银行的长期发展和短期利益的平衡。
我国商业银行公司治理改革的现状及趋势分析
说 。工作 人员 的薪 酬结构 还 比较 简单 。 大 多是 发奖 金的 短期激 励 ， 乏 中长 期 的期 缺 权 、 红制 度 ， 分 导致 了商 业银 行领 导 或 管
理 者 行 为 目标 短 期 化 。商 业 银 行 的 董 事 会
打 分判 断， 然后 根据事 先准 备好 的评 分标
制 衡 作 用 ，往 往 只 注 重 财 务 方 面 的 监 督 。 实 际 的 问 题 是 商 业 银 行 对 内部 监 督 重 视
产 比率 ． 突显 自己的业 绩。 而 当 中长 期贷 款 遇到偿 还 问题 时， 接任 高 营却 不承 担前 任领 导 的责任。
６风 险 评 估 能 力 薄 弱 ．
、Байду номын сангаас
商 业 银 行 公 司 治 理 中 的 若 干 问 题
１大 股 东 滥 用 权 力 ． 国 有 股 一 家触 大 造 成 了股 东 滥 用 权 力 的 现 象 。 商 业 银 行 改 制 上 市 后 。 家 作 国
银行 有信 息 不对称 行为 ， 存款 者 有搭便 车 的思想 ． 乏监督 银行 的积极性 。 缺
状 趋 势 分 析
世 界 金融危 机爆 发 ， 中国 商业银 行 使 受到 了 巨大 的经济 损失 。国家注 意到 商业
商业 银行 的外 部 治理 机 制 没 有来 自 资本 市场 、 品市 场 、 权 市场 等 外部 约 产 债 束 。商 业银行 占有 的市 场份 额偏 大 ． 有着 国家信用 的隐性担保 。 商 业银 行受 到市 使 场 竞争 的压 力偏 小。 由于股 权相 对集 中。
重要 因素 。伴 随着外 资银 行 的市场 竞 争 。
我 国商业银 行进 行 了一 系列的 重 大改革 ．
银行支行员工绩效考核体系优化分析
银行支行员工绩效考核体系优化分析一、背景随着金融业的不断发展和竞争的激烈化，银行作为金融行业的核心机构，在提供金融服务的同时也需要不断提升自身的竞争力和服务质量。
而银行支行作为银行服务的重要窗口，其员工的绩效考核直接关系到银行的经营成果和客户满意度，因此银行支行员工绩效考核体系的优化成为关键。
二、现状目前银行支行员工绩效考核存在以下问题：1.指标单一：当前绩效考核体系中的指标主要以业绩为主，而忽略了员工的专业能力、服务质量、团队合作等其他方面的考核内容。
2.考核过于量化：绩效考核中的指标过于侧重业绩数据，忽略了员工的宣传力量、客户意见反馈等非数据化指标的考核。
3.激励机制不完善：银行支行员工的薪酬激励主要以业绩奖金为主，而对于其他非业绩方面的激励机制不够完善。
4.考核标准不统一：不同的银行支行对于员工绩效的考核标准存在差异，导致员工绩效评价不公平。
三、优化方案针对以上问题，可以从以下几个方面进行优化：1.指标多元化：在绩效考核指标中增加专业能力、服务质量、客户满意度等非业绩类指标，使绩效考核更全面、客观。
2.权衡量化和非量化指标：在绩效考核指标中适当增加非数据化指标，比如客户反馈率、投诉处理率等，以确保绩效考核的全面性。
3.激励机制完善：不仅要注重业绩奖金的设定，还要设计符合员工实际需要的其他激励机制，如培训机会、晋升机会、团队合作奖励等。
四、效果分析通过上述优化方案的实施，可以带来以下几点效果：1.提升员工绩效：通过增加多元化的绩效考核指标，可以更全面地评价员工的工作表现，激励员工提升专业能力和服务质量。
2.改善客户体验：增加非业绩类指标的考核可以促使员工更加关注客户需求和服务质量，从而提升客户满意度。
3.减少员工流失：通过完善的激励机制和公平的考核标准，可以激励员工提升工作积极性，减少员工流失率。
4.提升支行整体竞争力：优化员工绩效考核体系可以提高支行整体服务水平和营销能力，从而提升支行的竞争力和市场占有率。
银行绩效考核机制的转变趋势
银行绩效考核机制的转变趋势绩效考核一直是银行工作中非常重要的一个环节。
传统的银行绩效考核机制以经营指标为主导，一般是以财务业绩指标为重点，往往容易出现单一、过分追求业绩等问题。
随着时间的推移和金融竞争的加剧，银行绩效考核机制不断转变趋势，也在不断提升和完善。
一、从数据驱动到客户导向传统的银行绩效考核是基于数据的驱动，注重对银行业务的量化和分析，旨在通过对业务数据的分析，来评估和追踪银行的绩效。
但是随着客户需求和竞争压力的增加，银行开始更加关注客户导向的绩效考核机制，将客户的满意度和忠诚度作为评估银行绩效的重要指标。
这种转变体现了银行应该把客户利益放在首位，并为客户提供更加贴近他们需求的服务。
二、从考核员工业绩到综合评估传统银行绩效考核的重点往往是员工的业绩表现，但这种模式对银行和员工的长期发展不利。
随着企业对员工能力和表现全面提升的要求，银行的绩效考核机制正在从单一的业绩考核转向综合考核，包括员工的品德操守、客户满意度、团队协作等多个方面的绩效指标。
这种绩效考核更加全面、更加客观，有助于银行员工业务能力和个人素质的全面提升。
三、从静态考核到动态管理传统的银行绩效考核往往是基于某一特定时间段的固定指标进行考核，这种考核方式容易陷入刻板模式。
现代银行绩效管理已经开始向更加动态化的方向转变，动态管理和跟踪绩效目标的实现情况，及时调整和优化绩效管理策略。
通过与员工沟通反馈，不断调整和完善绩效目标，营造绩效管理与员工发展相互促进的良好氛围。
四、从硬性考核到软性考核传统银行绩效考核机制通常有很多硬性指标，如业务销售目标、贷款放款额等，而这些指标难以为员工营造出良好的工作体验。
现代的绩效考核机制开始关注员工的工作满意度、工作阳性情绪、提高员工自我认知等软性因素。
在绩效考核中亦更注重员工对工作的感受和态度，增强员工的个人发展感和自我价值感，让员工更主动地参与到工作中。
综上所述，银行绩效考核机制正在不断转变，从基于数据驱动到更加客户导向、从考核员工业绩到综合评估、从静态考核到动态管理、从硬性考核到软性考核等多个方面进行改变，绩效考核越来越多地考虑到了员工发展，客户体验和银行长远发展等常识。
商业银行绩效存在的问题及完善措施
商业银行绩效存在的问题及完善措施商业银行作为金融行业的重要组成部分，一直以来都扮演着金融中介的角色，为经济社会发展提供着不可或缺的支持。
随着金融市场的不断发展和竞争的加剧，商业银行在绩效方面也面临着诸多问题。
本文将探讨商业银行绩效存在的问题，并提出一些完善措施，以期推动商业银行绩效的持续提升。
一、商业银行绩效存在的问题1. 利润增长放缓近年来，随着金融市场竞争的不断加剧和宏观经济形势的变化，商业银行的利润增速出现了放缓的趋势。
特别是在经济下行周期或经济政策调整期间，银行业的盈利能力面临严峻挑战。
2. 风险管理不够完善商业银行作为金融机构，其核心业务之一就是风险管理。
由于金融创新和产品多元化发展带来的风险也在不断增加，商业银行的风险管理体系和能力并不够完善，存在着一定的漏洞和风险。
3. 客户满意度下降随着金融科技的发展和互联网金融的兴起，客户对于金融服务的需求和期望也在发生着变化。
而一些传统的商业银行在服务质量和创新能力上并不够强，导致客户满意度下降，客户流失率增加。
4. 绩效考核指标不合理当前，商业银行的绩效考核主要是以业绩和利润为导向，忽视了风险管理、服务质量、创新能力等方面的评价。
这样的绩效考核导向并不完全符合商业银行的发展需求，也不利于提升银行整体绩效水平。
二、商业银行绩效完善措施1. 加强风险管理商业银行应当加强对各类风险的管理和防范，建立健全的风险管理体系和流程。
在产品创新、融资业务和投资交易等方面，要加强内部控制和风险预警机制，提升对风险的识别和应对能力。
2. 提升科技创新能力随着金融科技的迅速发展，商业银行需要不断提升自身的科技创新能力，推动互联网金融和数字化转型。
通过引入人工智能、大数据、区块链等新技术，提升金融服务的智能化水平，为客户提供更加高效、便捷的金融服务。
4. 推行精细化管理商业银行在客户服务、营销管理、产品研发等方面需要不断推行精细化管理，加强对客户需求的了解和把握，改进产品设计和服务方式，提升客户满意度和忠诚度。
银行的绩效考核与激励机制
银行的绩效考核与激励机制引言：银行作为一种金融机构，其绩效考核与激励机制对于提高员工的工作积极性和个人能力发展至关重要。
银行业作为经济发展的重要组成部分，面临着日益激烈的竞争以及客户需求的不断变化。
因此，银行必须建立科学合理的绩效考核与激励机制，以便更好地适应市场需求与个人发展。
一、绩效考核的重要性绩效考核是银行评估员工工作成果的重要手段，能够客观、全面地评估员工的工作表现。
通过绩效考核，银行可以了解员工的工作能力和职业发展潜力，为公司提供人才选拔和岗位晋升的依据。
同时，绩效考核还能够促进工作动力的提升，激发员工的创新能力和学习激情。
二、绩效考核的指标体系1.生产指标：包括个人销售额、存款增长率、贷款增长率等，能够客观反映员工在业务拓展方面的表现。
2.服务指标：包括客户满意度、投诉率、贷款审批时间等，能够评估员工在客户服务方面的能力和态度。
3.风险控制指标：包括不良贷款率、违规事件、遵守合规规定等，能够评价员工在风险控制方面的能力和遵纪守法情况。
三、激励机制的设计1.薪酬激励：根据员工的绩效评估结果，给予相应的薪资调整和奖励，激励员工不断提高工作表现。
2.晋升机制：通过绩效考核结果，制定明确的晋升标准和晋升途径，为员工提供晋升发展的机会和动力。
3.培训机制：根据绩效考核结果，针对员工的不足或需要提高的方面，制定个性化培训计划，提升员工的专业素质和技能水平。
4.荣誉表彰：设立绩效优秀员工的荣誉称号或奖项，鼓励员工在工作中取得突出成绩，同时树立起良好的激励样板。
四、绩效考核与激励机制的关联绩效考核和激励机制密切相关，二者相辅相成。
通过绩效考核，可以识别出工作表现优秀的员工，同时为他们提供更广阔的发展空间和激励机制，以鼓励他们保持良好的工作状态和提高工作能力。
而激励机制则能够促使员工更加努力地工作，提高工作绩效，从而在绩效考核中取得更好的成绩。
五、存在的问题与改进方向1.指标选择：绩效考核指标的选择应该更加科学、合理，能够真实反映员工的工作情况和能力水平。
事业部制下重塑商业银行绩效考核体系研究
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［】Ｋａｎ ｍａ ，Ｄ．ａ ｄ Ｔ ｅｓｙ ，１７ ） ３ ｈｅ ｎ ｎ ｖｒｋ ，Ａ．（９ ９
效考 核体 系 的对策 。
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架 构 的 成 功 转 型 。本 文 在 对 我 国 商 业 银 行 绩 效 考 核 体 系存 在 的
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商 业 银 行 推 行 事 业 部 制 的 重 要 意 义
事 业 部 制 是 最 早 由 美 国 通 用 汽 车 公 司 总 裁 斯 隆 于 １２ ９ ４年 提 出 的 一 种 分 级 管 理 、 级 核 算 、 负 盈 亏 的组 织 形 式 。 业 按 照 其 分 自 企 经 营 的 事 业 （ 括 按 产 品 、 区 、 客 等 ） 分 部 门 ， 立 若 干 事 业 包 地 顾 划 设 部 。 事 业 部 在 企 业 领 导 下 ． 有 完 全 的 经 营 自主 权 ， 行 独 立 经 拥 实 营 、 立 核 算 ． 是 受 公 司控 制 的利 润 中 心 ， 时也 是 产 品 责 任 单 独 既 同
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事业部制下重塑商业银行绩效考核体系研究
口 朱丽峰 万
摘 要 ： 职 能 制 向 事 业 部 制 转 变 已 经 成 为 商 业 银 行 组 织 结 从 构调整 的 趋 势。在 事 业部 制 的总体 框 架 下 。 行 绩效 考核 体 系 银
英 李 豪杰
转 型 具 有 重 要 意 义 。 本 文 从 此 角 度 出 发 ， 讨 重 塑 商 业 银 行 绩 探
银行员工年度绩效考核与反馈情况
银行员工年度绩效考核与反馈情况一、考核方式及目的1. 考核方式银行员工的年度绩效考核主要基于以下几种方式：•业绩考核：根据员工在一年内所完成的业绩指标进行评定，包括销售额、客户满意度等。
•行为考核：评估员工在工作过程中的表现，如合作精神、沟通能力、团队合作等。
•能力考核：对员工的专业能力、技能水平等进行评估，包括知识掌握程度、业务熟练度等。
2. 考核目的银行员工年度绩效考核的目的是多方面的：•激励员工：通过绩效考核结果，给予优秀员工薪酬激励和晋升机会，激发员工的工作积极性和创造力。
•定位发展方向：通过考核结果的反馈，帮助员工了解自身在工作中的优势和不足，从而明确个人的发展方向。
•优化人员配置：根据考核结果，优化银行员工队伍的配置，调整不适应岗位的员工或进行培训提升。
•提升团队绩效：通过绩效考核和反馈，激励团队成员之间的竞争和合作，共同实现团队目标。
二、考核流程与指标1. 考核流程银行员工年度绩效考核的流程通常包括以下几个阶段：1.目标设定：每年初，银行会制定全年的指标和要求，向员工明确工作目标。
2.考核指标确定：根据员工的岗位和职责，制定相应的考核指标，如营业额、存款增长率等。
3.考核执行：在全年工作过程中，银行会根据设定的指标进行考核，记录员工的工作表现。
4.考核结果评定：年底根据考核得分，评定员工的绩效等级，如优秀、良好、合格等。
5.反馈与奖惩：银行会将考核结果告知员工，给予相应的薪酬激励和晋升机会，同时也可能进行相应的警告或处罚。
2. 考核指标银行员工年度绩效考核的指标多样化，旨在全面评估员工的工作表现和能力水平。
常见的考核指标包括：•业务目标完成情况：衡量员工在一年内完成的业务目标，如销售额、存款增长率等。
•客户满意度：通过调查和反馈了解员工在服务中的表现对客户满意度的影响。
•个人能力提升情况：考察员工通过培训和学习提升自己的专业能力和技能水平。
•团队贡献度：评估员工在团队中的协作能力、分享经验和帮助他人的程度。
商业银行信用卡中心绩效考核制度的现状
摘要绩效考核是银行经营管理工作中的一项重要任务,绩效考核制度改革与创新是目前国内商业银行战略转型的一项核心工作，是保障并促进银行内部管理机制有序运转、实现银行各项经营管理目标所必需的一种管理行为。
目前商业银行的人力资源绩效考核制度存在着许多弊端,严重阻碍了银行的业务发展和管理经营。
因此本文就当前商业银行人力资源绩效考核的现状及考核制度所存在的问题做一详细的分析,并提出解决办法,以商业银行信用卡中心为侧重点，促进商业银行管理机制的完善,实现员工队伍和经济效益的双发展。
关键词：绩效考核；商业银行；创新ABSTRACTPerformance appraisal is an important task of bank operation and management, performance appraisal system reform and innovation is the current domestic commercial bank's strategic transformation of a core work, is the guarantee and promote Banks internal management mechanism and orderly operation, realize the management goal required a management behavior. Commercial Banks currently many disadvantages exist in human resource performance appraisal system, a serious impediment to the bank's management and business development. So in this paper, the current commercial bank human resources performance appraisal of the present situation and existing problems in the appraisal system to do a detailed analysis, and put forward some solution to the problem, in order to promote the commercial Banks to further improve the management mechanism, realize the- 1 -management benefit and common development of staff. KEYWORDS:performance appraisal; Commercial Banks; innovation目录1.绪论 ................................................................... - 4 -1.1研究背景.............................................................. - 4 -1.2研究的目的及意义...................................................... - 4 -1.3研究方法.......................................................... - 4 -2.文献综述 ............................................................... - 5 -2.1绩效考核的内涵.................................................... - 5 -2.1.1绩效考核与绩效管理的界定...................................... - 5 -2.1.2绩效管理的应用现状及不足…………………………………………………- 7 -2.2国内外银行绩效考核创新的研究进展.................................. - 6 -2.2.1国内银行绩效考核创新的进展……………………………………………….- 8 -2.2.2国外银行绩效考核创新的进展……………………………………………….- 9 -2.3商业银行的绩效考核研究………………………………………………………….- 11 -2.3.1国内商业银行的绩效考核…………………………………………….…….- 11 -2.3.2商业银行信用卡中心的绩效考核…………………………………………..- 12 -3.商业银行信用卡中心绩效考核制度的现状 .................................. - 10 -3.1存在的问题....................................................... - 10 -3.2现存问题的原因................................................... - 11 -4.商业银行信用卡中心绩效考核创新的途径 .................................. - 12 -4.1绩效考核目标的分解............................................... - 12 -4.2绩效考核实施的原则............................................... - 12 -4.3绩效考核办法的实施............................................... - 13 -5.结论与总结 ............................................................ - 16 -参考文献 ................................................................ - 17 - 致谢： ......................................................错误！未定义书签。
银行如何提高绩效考核和激励机制
银行如何提高绩效考核和激励机制在当今竞争激烈的金融市场环境中，银行要实现可持续发展和保持竞争优势，提高绩效考核和激励机制的科学性和有效性显得尤为重要。
绩效考核和激励机制不仅能够激发员工的工作积极性和创造力，还能够引导员工的行为，促进银行战略目标的实现。
一、明确绩效考核目标银行首先需要明确绩效考核的目标。
这一目标应与银行的整体战略紧密结合，确保员工的工作方向与银行的长期发展方向一致。
例如，如果银行的战略重点是拓展零售业务，那么在绩效考核中应加大对零售业务相关指标的权重，如新增零售客户数量、零售业务销售额等。
同时，绩效考核目标应具有可衡量性和可操作性，以便于准确评估员工的工作表现。
二、优化绩效考核指标绩效考核指标的选择和设计直接影响考核的公正性和有效性。
银行应建立一套全面、科学的绩效考核指标体系，涵盖财务指标和非财务指标。
财务指标如净利润、资产回报率等能够反映银行的经营业绩，非财务指标如客户满意度、员工满意度、风险管理水平等则能够综合反映银行的运营质量和可持续发展能力。
在确定具体指标时，要避免指标过于单一或片面。
除了业务量的考核，还应注重业务质量、合规经营、风险控制等方面。
例如，对于信贷业务，不仅要考核发放贷款的数量，还要考核贷款的回收率、不良贷款率等指标，以确保信贷业务的健康发展。
此外，绩效考核指标应根据不同岗位和部门的特点进行差异化设计。
前台业务部门的考核指标可以侧重于业务拓展和业绩增长，中后台部门的考核指标则可以侧重于服务支持和风险管理。
三、建立公平公正的考核流程一个公平公正的考核流程是确保绩效考核有效性的关键。
银行应制定明确的考核标准和流程，并向员工进行充分的宣贯和培训，确保员工清楚了解考核的要求和方法。
考核过程中，应收集多方面的信息，包括上级评价、同事评价、客户评价等，以全面客观地评估员工的工作表现。
同时，要给予员工申诉的机会，如果员工对考核结果有异议，可以通过正规渠道进行申诉和反馈，银行应认真对待并及时处理。
浅谈我国商业银行绩效考核体系中存在的问题及对策
浅谈我国商业银行绩效考核体系中存在的问题及对策1. 引言1.1 绩效考核的重要性绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它通过对员工的绩效进行评估，可以激励员工积极工作，提高工作效率，促进组织的发展和进步。
绩效考核能够帮助企业进行员工管理和激励，使员工的工作得到有效的评价和反馈，帮助企业实现人力资源的有效配置和管理。
在商业银行这样的金融机构中，绩效考核更是至关重要。
银行作为金融服务的提供者，其绩效考核直接关系到金融机构的经营效益、风险控制和服务水平。
通过绩效考核，银行能够监督和激励员工的工作表现，调动员工的积极性和潜力，提高服务质量和效率，实现银行业务的稳步发展和创新。
商业银行需要建立科学合理的绩效考核体系，使其既能够促进员工个人成长和发展，又能够保证银行业务的稳健运行和可持续发展。
只有这样，银行才能更好地适应市场变化，提升竞争力，实现长期发展目标。
绩效考核的重要性不容忽视，对于我国商业银行的发展至关重要。
1.2 我国商业银行绩效考核体系的现状我国商业银行绩效考核体系的现状总体呈现出一些特点。
目前我国商业银行绩效考核主要以业绩为核心，包括存款、贷款、利润等指标。
这种单一化的绩效考核体系使得员工往往过分注重短期经营业绩，而忽视了长期的可持续发展。
绩效考核指标单一化也导致了员工之间的竞争过度激烈，缺乏合作与团队精神。
目前的考核体系与员工发展路径也存在脱节，员工的个人发展与企业的战略发展并不始终保持一致。
我国商业银行绩效考核体系存在着诸多问题，需要及时进行调整与改进。
2. 正文2.1 我国商业银行绩效考核体系存在的问题问题一：过分注重短期经营业绩目前，我国商业银行普遍存在过分注重短期经营业绩的现象，即只追求眼前的高盈利水平，忽视了长期可持续发展的重要性。
这种现象导致了银行在追求短期利润的忽略了风险控制和品牌建设等方面的长远利益。
问题二：绩效考核指标单一化目前，大部分商业银行的绩效考核指标比较单一，主要以利润增长、业务量等为主要考核指标，忽略了员工服务品质、风险管理等方面的考核。
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银行绩效考核机制的转变趋势经济资本作为当今国际银行业的风险管理文化和先进管理工具，正在受到国内商业银行的重视，各家银行的改革和转型无不将经济资本理念的引入和实务运作作为改革的一项核心工作。
经济资本能够以推测的数值直观而比较准确地反映银行承担风险和覆盖风险的能力，能够通过经济增加值(EV A)以及风险调整资本收益率(RAROC)等量化指标反映银行不同机构部门、不同业务、不同产品、不同客户的价值创造能力。
因此，经济资本不仅是银行科学风险管理体系的基础，更在绩效评价和考核体系中发挥着核心作用。
新的绩效考核渐行渐近绩效考核不仅是银行对一定阶段经营管理状况和战略执行的检验和价值判断，同时其制度设计本身也反映了银行在特定时期的经营发展理念。
现代商业银行经历了一个从追逐规模的粗放型经营模式向重视平衡风险与利润、重视质量效益的集约型模式的转变过程，逐步树立了银行价值最大化的现代经营理念。
因此，其绩效考核体制总体上也呈现出从过去的以利润最大化为核心的盈利能力考核，逐步转变为以价值管理为核心的综合效益考核，即从管理利润提升到管理价值。
以管理利润为指向的绩效考核，核心任务是规模的扩张或既定规模下的利润最大化，从投入/产出角度分析，主要实现对产出水平的结果考核；以管理价值为指向的绩效考核，核心任务是在合理运用资本的基础上，通过调整各部门、各业务、产品、客户等内部结构的投入/产出关系，实现整体的价值最大化。
显然，新的绩效考核体制相比传统模式，无论在管理内容还是管理环节方面都要复杂很多，在考核产出、结果、财务指标、短期绩效的同时，还要考核投入、过程、非财务指标，兼顾长期战略。
因此，新的绩效考核体制已成为银行实施发展战略、规范内部管理、实现良好业绩和可持续发展的核心动力机制。
西方先进银行绩效考核体制的经验西方先进银行的绩效考核体制是跟随外部环境的变化以及银行经营管理理念的更新而不断改进的，呈现出有规律的几个发展阶段。
当前，西方先进银行的绩效考核体制发展到以信息化管理为依托的价值管理阶段，即以银行的价值是否实现增值为考核的核心目标，通过比较资本成本，动态反映银行内部不同部门、产品组合或客户系列的绩效，运用平衡计分卡(BS)等技术建立全面的绩效考核体系，并根据战略发展需要随时跟踪和优化作业流程、产品及客户结构。
经济资本是实现这一绩效考核体系的核心管理工具，并运用经济增加值和风险调整资本收益率等指标完成产品定价、资本金分配和不同业务或考核单元的同质化比较等管理活动，进而实现资本的最大化效用和银行价值的持续增值。
总结西方先进银行的绩效考核，主要有如下几个特点：一是建立在经济资本基础上的经济增加值等指标在业绩评估和考核激励中居于核心地位。
由于有先进的风险定价系统、内部资金转移定价系统以及管理会计系统等科技信息平台的支撑，银行能够灵活地从不同机构、业务、产品、客户等多个维度科学衡量其真实风险和价值贡献。
二是借助信息技术的运用实现绩效考核的动态管理。
在前中后台密切配合的基础上，实时监控业务的变化，并根据业务发展的变化和需要调整经营策略。
三是设置灵活的资本成本率(机会成本)要求。
为了体现业务结构和战略发展重点，以及注意到不同业务单元潜在的风险性质上的差异，银行在经济增加值管理方面逐步摒弃了早期的单一做法，执行有区别的资本成本率。
四是财务指标与非财务指标有机结合。
目前西方先进银行普遍采用平衡计分卡代替传统的财务考核，不仅包括财务绩效考核指标，而且增加了客户满意度、员工满意度、技能培训、资产质量和内部管理状况等非财务指标内容。
通过模型建立各指标间驱动因素的因果联系，尤其是与改善绩效之间的关系，使银行的各级机构明确资源投向和发展方向。
五是绩效考核与长期发展战略的有机结合。
经济增加值尽管考虑了业务的真实成本，但仍侧重于衡量短期绩效，在实践中容易导致被考核机构或个人重视短期业绩而忽视长期成长性要求，使银行战略执行力弱化。
为弥补这个不足，西方先进银行一方面通过平衡计分卡系统设置一系列非财务指标，建立市场、客户、员工以及内部管理等潜在发展要素与财务业绩之间的内在联系，使各级机构和个人能够与银行的战略目标保持一致；另一方面，把每个业务单元的战略分解为规划期内各年度的经营发展目标，并进一步分解到个人或岗位工作目标，使最高层的战略能够落实到最基层单位，从而使管理层可以清晰了解并选择战略进程。
国内银行绩效考核体制的发展创新绩效考核体制首先是来自外部监管的压力。
目前，银监会已针对股份制商业银行制定了风险评级体系，针对国有商业银行以及某些股改国有银行分别制定了绩效考评办法，都涉及到国内银行的绩效考核规范。
在指标设置上主要涵盖了资产质量、盈利能力、资本比率、内部控制等内容，充分体现了重视资本约束和资产质量的监管导向，对各家银行的绩效考核乃至整体的经营管理体制变革产生显著而深远的影响。
随着市场竞争环境的变化，以及监管部门以资本约束和资产质量为核心的监管体制的逐步建立，国内商业银行正积极推动全面的改革转型。
转型的一个重要指向是建立以资本集约化为经营准则的价值管理体系，在此基础上，以监管部门相关办法为重要依据，借鉴国外银行先进管理技术，确立注重效益和质量的绩效考核体制。
经过两年多的努力，国内主要商业银行已初步搭建了新的绩效考核体制架构，尽管在实际操作上因各行情况不同而各具特色，但都比较一致地突出了以下几个方面的改进：一是树立了注重资本约束和综合效益的绩效考核理念。
在考核原则上强调资本成本的概念，并在不同层次的考核指标设计中加入了资本成本扣减或资本占用收费的内容，同时，提高资产质量、中间业务、资源利用等指标的考核占比。
二是突出经济资本和经济增加值在绩效考核中的核心作用。
结合各行实际，部分银行采用模拟拨备缺口代替资本成本计算经济增加值，部分银行通过监管资本充足率与考核期末风险资产计算资本占用，并通过确定资本成本率核算资本成本和经济增加值，还有部分银行进一步发展到运用按产品或授信特征确定经济资本占用系数的方法计算经济资本占用，并在计划或预算内考核资本占用和经济增加值贡献。
无论采用何种方法，大部分银行都在探索建立覆盖各级经营机构以经济增加值为核心的考核指标体系和管理办法。
三是提高了量化考核的能力。
主要是通过适当的指标设置，对分支机构和业务条线的绩效突出量化考核，逐步加大对管理部门和人员考核的量化比重，并依据考核结果配置增量资源和兑现激励。
四是依托信息技术平台推进绩效考核管理技术的革新，尤其是提高了成本精细化管理的能力。
目前，信息技术平台的大规模投入和运用已经能够支持国内主要银行在绩效考核方面实现基本的系统化管理和操作，如直接的系统数据采集和初步的绩效评估等。
而内部资金转移定价系统和管理会计系统的运用能够更为精确地分摊和衡量各级机构、部门和人员的资金成本和经营管理成本等财务成本耗费，为定价、资源分配和绩效考核提供相对完整的管理信息和决策依据。
这些新的技术还处于不断检验、完善之中，但已开始服务于银行的实际操作过程。
目前存在的不足新的绩效考核体制尽管进步显著，但是在实际运用中仍然面临不少待解的问题。
深圳银监局在2004年、上海银监局在2005年先后就区域内中资银行绩效考核体制进行的专题调研中，都不同程度地反映了当前国内银行重财务指标考核的倾向。
上海银监局的调研报告以现代商业银行可持续发展的要求和监管部门的监管要求为参照，指出国内银行绩效考核体制改革仍囿于完善财务指标体系，仍没能建立起包括内部运营指标、客户指标和员工发展指标在内的完整的绩效考核指标体系，极大影响了制度的有效性和作用的发挥。
总结目前国内银行的绩效考核体制，主要存在以下几个问题。
一是偏重财务指标，同时难以避免执行中出现差距。
在整个指标体系的设计上尤其缺乏客户服务质量、员工发展、内部管理和控制等前瞻性指标，还不能有效反映银行各级机构和人员的综合绩效，引导未来发展的趋势。
同时，经济资本和经济增加值的考核理念和考核模式引入国内银行还处于起步阶段，其相对复杂的核算办法使指标的直观性要弱于传统规模指标，加之在自上而下的贯彻过程中由于知识和理解层次的差异容易导致改革的路径依赖。
例如，在传导和执行中来自基层的抵触使考核被动打折扣，或可能变相地回归规模考核，形成新指标体系与旧经营模式的“两张皮”现象。
二是经济资本和经济增加值的指标设计存在差距。
由于信息技术运用还处于初步探索阶段，数据储备和数据质量还远未达到要求，因此，目前国内银行有关经济资本和经济增加值的核算基本上还只能做到模拟，现有的系统还不能完全实现对各级机构和个人的收益、成本等核心数据的精确归集和分配。
在设计经济资本占用系数上还比较粗，难以准确反映区域、行业、客户、产品等的细化差别，使实际操作难度加大。
这些只是发展中的阶段性问题。
一些银行采用以监管资本代替经济资本核算经济增加值，这既不能真实反映被考核单元的资本占用和风险承担，也不能体现银行对不同业务的战略倾向。
并且，以8%的监管比率通过风险资产规模倒算资本占用，一般情况下会低估高风险业务的风险承担水平，高估低风险业务的风险承担水平，遏制战略扶植业务的发展，使资本金分配和绩效评价的效力降低。
还有部分银行采取经济资本占用收费并计入产品成本的考核管理办法，这也与经济资本用于抵御银行非预期损失的本质相违背，明显扭曲了业务定价及绩效考核管理。
三是资本成本设计上存在偏差。
核算经济增加值关键是要在扣除拨备后的税后利润基础上减去资本成本，部分银行采用单一资本成本率的管理办法。
单一法表现为两种情况，一种是对规模(风险资产余额或增量)预算部分和超预算部分执行一致的资本成本率，另一种是对不同业务单元执行一致的资本成本率。
前一种情况不利于银行对各级机构和个人贯彻资本约束的要求，实践中容易回归“规模情结”，后一种情况不利于银行区别不同区域、行业、机构、产品的风险特性和银行的战略结构调整，从而不能准确地衡量和评估不同考核单元对银行的价值贡献。
四是与长期战略联系不紧，偏重结果管理。
与银行的长期发展相对脱节不仅由于非财务指标设计的不充分，还因为战略转化和指标逐层分解的相互脱节。
或者制定的战略没有现实地转换为各年度的绩效预算并层层分解到各级机构和个人，使之充分了解发展方向；或者分解到各级机构和个人的财务计划只考虑了当期的工作任务，使之以完成短期业绩为要务。
这样既不利于全行战略的实施和控制，也限制了绩效考核所应发挥的促进提高资本利用效率、优化业务结构等关键作用。
尽管可以通过缩短考核周期等方式推进动态管理，但由于不能实时掌握业务的资本占用和效率，更不能及时评估战略的推进情况，因此，基本上只能完成对短期业绩的结果考核，仍不能摆脱传统的结果管理。
改善绩效考核体制的建议绩效考核体制改革的进步不能忽略实际运用中出现的各种不足，在短期内建立与西方先进银行相当的管理体系尚有困难，当前重要的是在考核理念和主要指标设计上要遵循资本约束和质量效益的原则，考核制度上要体现监管部门的要求，考核目标上要充分考虑长期战略与短期发展的有效结合，逐步形成符合现代商业银行管理模式和自身实际需要的绩效考核体制。