[管理学]经理人的角色管理—案例篇

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职业经理人管理方案例文(三篇)

职业经理人管理方案例文第一章绪论1.1 管理方案的背景和意义随着社会的进步和经济的发展，管理方案在企业管理中的重要性日益凸显。

一个有效的管理方案能够帮助企业提高组织效率和员工绩效，提升企业竞争力和持续发展能力。

本管理方案旨在指导企业的职业经理人开展管理工作，提供管理标准和范本，以适应和引领____年管理环境的需求。

1.2 管理方案的目标和原则管理方案的目标是以创新和持续发展为导向，促进组织的协调和合作，提高企业的整体绩效。

本管理方案的原则包括规范管理行为，促进员工的个人发展和团队合作，激发员工的创新潜能，建立公平和透明的组织文化。

第二章人力资源管理2.1 人力资源规划根据企业的战略目标和发展需求，制定人力资源规划，包括人员招聘、培训和绩效考核等方面的内容。

同时，注重人员发展和激励，提供良好的晋升和薪酬体系，吸引和留住优秀人才。

2.2 岗位设计和招聘根据工作内容和要求，合理设计岗位职责和权限，明确岗位间的协作关系。

通过招聘流程和标准化的考核方法，选拔适合岗位要求的人员，确保员工的素质和能力与企业的需求匹配。

2.3 培训和发展通过内部和外部培训，提供员工专业知识和技能的提升机会，帮助员工实现个人职业生涯的发展。

同时，注重团队建设和沟通技巧的培养，提高员工的协作和管理能力。

2.4 绩效管理建立科学有效的绩效评估体系，明确工作目标和绩效指标，使用定期和客观的评估方法，评估员工的工作表现。

将绩效评估结果与奖励和晋升挂钩，激发员工的积极性和创造力。

第三章组织管理3.1 组织结构设计根据企业的战略目标和发展需求，制定合理的组织结构。

明确各个部门和岗位的职责和权限，建立清晰的沟通和决策流程，提高组织效率和协作能力。

3.2 领导力和团队建设培养优秀的领导者，注重领导力的发展和培养。

建立高效的团队，鼓励员工之间的合作和交流，共同实现团队目标。

3.3 企业文化建设建立积极向上的企业文化，倡导诚信和责任，注重员工的价值观和行为准则的培养。

职业经理人管理方案范例（三篇）

职业经理人管理方案范例第一部分：引言随着企业发展的不断壮大和复杂化，对于职业经理人的需求日渐增长。

职业经理人作为企业管理层的核心力量，其管理水平和效果对企业的发展和竞争力起到至关重要的作用。

本管理方案旨在提出一套职业经理人管理的标准范文，以便企业在雇佣、培养和评估职业经理人时有一套统一的依据，保证职业经理人在企业中的管理效果和成果。

第二部分：职业经理人管理的定义和目标职业经理人管理指的是企业对职业经理人的雇佣、培养和评估过程中采取的一系列管理措施和方法。

其目标是确保职业经理人具备高水平的管理能力和素质，能够为企业的发展做出积极贡献，提升企业竞争力和市场地位。

第三部分：职业经理人管理的原则1.公平原则：在职业经理人的选拔、晋升和评估过程中，应坚持公平原则，确保每个职业经理人都有平等的机会展示和发挥自己的职业能力和个人潜力。

2.能力原则：职业经理人管理应以能力为核心，注重职业经理人的专业素质和能力培养，通过培训、学习和实践来提升职业经理人的水平。

3.激励原则：在职业经理人的管理过程中，应注重激励措施的设计和实施，激发职业经理人的积极性和创造力，提高其工作效率和工作质量。

4.发展原则：职业经理人管理要注重职业经理人的个人发展和成长，提供良好的培训和发展机会，帮助职业经理人实现个人职业目标和企业目标的一致。

第四部分：职业经理人管理的具体措施1.雇佣策略：企业在雇佣职业经理人时，应根据企业的需求和职位的要求制定详细的招聘计划，并结合面试和评估等方式进行选拔。

在录用过程中，应注重职业经理人的素质和能力，确保招聘到适合岗位的人才。

2.培养计划：为职业经理人制定专业培养计划，通过培训、学习和实践等方式提高职业经理人的管理水平和素质。

培养计划应针对不同岗位和不同发展阶段的职业经理人制定，重点培养职业经理人的领导力、团队合作能力和项目管理能力等方面的能力。

3.评估机制：建立完善的职业经理人评估机制，定期对职业经理人进行绩效评估和能力评估。

[管理学]经理人的角色管理—案例篇

传统的机械按键设计是需要手动按压按键触动PCBA上的开关按键来实现功能的一种设计方式。
传统机械按键结构层图：
按键
PCBA
开关键
传统机械按键设计要点：
1.合理的选择按键的类型，尽量选择平头类的按键，以防按键下陷。
2.开关按键和塑胶按键设计间隙建议留0.05~0.1mm，以防按键死键。 3.要考虑成型工艺，合理计算累积公差，以防按键手感不良。
2、之前是否沟通；
3、是否让老板充分了解情况；
4、是否设法使损失最少；
5、是否让老板更固执。
9
一时难以判断对错
角度不同，可能判断不同；无权议论老板过失；无权声明与老板看法不一致，做向外人；水塘无鱼，老板令渔，自有共边理；经营和监督的角度常常有出入。
10
如何处理与老板的关系
建议老板的角色定位；影响老板与影响市场同样重要；总经理每周与老板沟通不少于4次左右。
现状—— 经理人，学生出身，力度不够类似于“深圳人不打小偷“
例：通用韦尔奇的“2：7：1原则” 20% 奖！奖！奖！ 10% 罚！罚！罚！
23
如何对付“大错不犯，小错不断”
例：
写“书面检讨” 从“重观点”写出 “孤立他！” 分派较不受欢迎的工作地区经理找借口“拟合并到其他地区”
24
探讨：员工没做该做的事，却得到奖赏
8
案例讨论：“老板，第一客户”
——汪中求先生的感受
感受之一：老板，买了更多的公司股份；
经理人管理一个公司，当然应把公司看成是自己的公司；老板可以看成是出钱买更多公司股份的人；他是你进公司的第一个合作者；买了公司股份的人，应是我的第一客户；
感受之二：经理，更多检讨自身的不足

管理学领导篇小案例

管理学领导篇小案例1、总经理办公室的王翔受命组建企业的信息中心。

为此他在企业内挑选了一些人员作为信息中心的工作人员，包括小陈、小蔡和老林等。

其中小陈是王翔的中学同学。

在王翔看来，小陈虽然人比较朴实，但能力实在有限，做工作虽然不至于犯什么错误，但动作太慢。

尽管如此，王翔觉得小陈其它方面，如为人等还是不错的，又是老同学，便选中他到信息中心工作。

据此可以判断：A 王翔属于任务导向型领导。

B 王翔属于关系导向型领导。

C 王翔属于民主型领导。

D 王翔属于专制型领导。

2、针对当前形形色色的管理现象，某公司的一位老处长深有感触的说：“有的人拥有磨盘大的权力拣不起一粒芝麻，而有的人仅有芝麻大的权力却能推动磨盘。

”这句话反映的情况表明A1></a>.个人性权力所产生的影响力有时会大于职务性权力所产生的影响力B.个人性权力所产生的影响力并不比职务性权力所产生的影响力小C.非正式组织越来越盛行，并且正在发挥越来越大的作用D.这里所描述的只是一种偶然的管理现象，并不具有任何实际意义3、向下属布置紧急的事情时，不同的人会有不同的方式。

典型的有以下四种：①“这件事情很急，请你在下班前办好。

”②“其他事情先放下，马上把这件事情办好。

”③“你把手头上的事情交给小王，马上处理这件事情，下班前办好。

”④“这件事情很紧急，下班前一定得办好。

如果忙不过来，你可以找小王打打下手。

”对于上述四种方式，你认为哪一种方式下属的工作自由度最小？A.①B.②C.③D.④4、于先生受命前往一家多年亏损的企业担任厂长。

到任之后，他待人热情，早上早早地站在工厂的门口迎候大家，如果有的员工迟到，他并不是批评和指责，而是询问原因，主动帮助员工解决实际困难。

一周下来，大家看到厂长每天都提前到厂，而且又待人热情，原来习惯于迟到的员工也不迟到了。

从这件事情来看，是什么权力使于厂长产生了如此大的影响力？A.个人影响权B.专长权C.法定权D.A和C5、田力是某大型企业集团的总裁助理，年富力强，在助理岗位上工作得十分出色。

优秀的管理者角色案例

优秀管理者需要掌握的十种角色如果交给你一个团队，你能发挥好管理作用，让这个团队健康、高效地运转，并为企业创造出可观的经济效益吗？对于很多管理者来说，这个问题看似简单，可实际上却没有想象中的那么容易。

本文从三个角度阐述管理者应当如何正确认识自己的角色。

很多人认为管理团队就是简单地把任务分配下去，让员工去完成，仿佛只要管理者振臂一呼，员工就会乖乖地去执行，管理者就能发挥好领导作用，团队也能取得良好业绩。

然而在现实中，情况却并非如此。

因为团队是拥有自主性、思考性和协作性的员工的能动的组合，每一个员工都不是被动执行任务的“机器人”，他们具有自己的个性，也有自己的需求，并不总是会百依百顺地接受管理者的指挥，在很多时候，他们还有可能会出现故意不服从管理的情况。

所以很多管理者就难免会遇到这样的问题：虽然自己已经下达了命令，但员工置若罔闻，毫无“立即执行”的意识；管理者名义上是团队的“总指挥”，却感觉不到自己有足够的影响力和领导力；更有一些管理者经常让自己陷入孤军奋战的境地，每天累得心力交瘁，可回头审视一下所得的回报，却总是令人感到沮丧。

那么，管理者应当如何正确认识自己的角色，并根据自己的角色恰当地发挥好自己的作用呢？享誉全球的管理大师亨利·明茨伯格曾经将管理者的工作分为三大类共十种角色，把握好这十种角色，对于提升管理者的工作成效来说很有帮助。

1．人际角色“人际角色”指的是管理者在与形形色色的人打交道的时候，建立起了各种人际关系，并在这些关系中扮演相应的角色，以更好地树立管理者的权威，发挥管理者的作用。

常见的“人际角色”有以下三种。

（1）首脑角色：指的是管理者可以作为企业或组织的首脑，代表企业的形象参加或主持一些礼仪活动、接待活动、交流活动，这些活动对于保持组织正常运转，提升组织的公众影响力来说非常重要，所以管理者不能忽视这种角色和相关工作，要让自己能够更好地代表组织给他人留下良好印象。

不过为了避免浪费管理者的时间、精力，类似于撰写礼节性回信、公文之类的事务可以由下属代劳，而管理者只需要拿出少许时间进行审核即可。

《经理人》某年度8大推荐最佳管理案例

《经理人》某年度8大推荐最佳管理案例某年度8大推荐最佳管理案例在企业中，管理者起着至关重要的作用。

一个好的管理者往往能够带领团队取得优异的业绩，促进员工的个人成长和发展。

而在某年度中，以下8个管理案例凭借其卓越的管理实践，被推荐为最佳管理案例。

1.苹果公司的创新管理苹果公司一直以来都是创新的典范。

该公司的管理层通过持续的创新来推动企业的发展，不断引入先进的技术和全新的产品，满足消费者的需求。

他们鼓励员工提出新想法，并对创新成果进行奖励，从而营造出一个创新氛围。

2.谷歌的员工福利谷歌公司一直被誉为最佳雇主之一。

他们为员工提供丰富多样的福利，例如灵活的工作时间、高质量的工作环境、免费的食物等。

这些福利既能提高员工的工作满意度和忠诚度，也能吸引更多的优秀人才加入谷歌。

3.华为的员工晋升机制华为公司对员工的晋升机制十分重视。

根据员工的表现和能力，评估他们的职业发展和晋升机会。

他们建立了严格的绩效评估体系，并且通过培训和发展计划帮助员工提升自己，实现个人职业规划。

4.阿里巴巴的企业文化阿里巴巴以“拥抱变化、追求卓越、客户第一、诚信正直、团队协作、共享幸福”的文化为核心价值观。

这种价值观贯穿企业的方方面面，激励着员工积极进取，努力为客户提供更好的产品和服务。

5.微软的跨部门合作微软公司鼓励员工进行跨部门的合作与交流。

他们建立了一个透明和开放的交流平台，以促进各个部门之间的合作和协作。

这种合作能够促进知识和信息的共享，提高工作的效率和质量。

6.星巴克的员工培训星巴克公司以提供高质量的咖啡和优质的服务为己任。

为了实现这个目标，他们对员工进行全面的培训，包括咖啡知识、顾客服务技巧、领导力等。

这种培训能够提高员工的专业水平，保证产品和服务的质量。

7.京东的供应链管理京东公司以物流为核心，打造了高效的供应链管理系统。

他们建立了一套完整的供应链流程，包括订单管理、库存管理、物流配送等。

这种有效的供应链管理能够提高产品的运输效率，保证货物的准时送达。

经理人最佳管理案例

经理人最佳管理案例经理人最佳管理案例导语：一个经理人既然是“上司”，就一定要比向他报告并被认为是他“下属”的人得到更多的钱。

这在装配线工作和文书工作中是有道理的。

它也适用于还没有达到专业人员水平而不能对自己的目标和贡献承担全部责任的初级知识工作者。

从企业生产经营的各个角度，为经理人厘出这些优秀案例，粹取其值得吸收的精华，指出其操作过程中的不足，是我们评选这组最佳案例的缘由。

这组案例，均是发生在知名企业的标志性事件，在一段时间内曾有过很高的新闻价值，更重要的是，其操作方法和所秉承的理念，对高速发展的中国企业有相当重要的借鉴意义。

最佳战略案例：华为转型可推荐度：★★★★★关注率：★★★★★关键词：国际化、并购、分拆、上市●经典动作：1.2011年7月28日，思科诉华为侵权官司以和解告终。

这场诉讼就像一出为华为量身定做的活广告，在国际市场上默默无闻的“中国的华为”变成了“让思科畏惧的华为”，华为开始真正在国际化的道路上高歌猛进。

2.2011年2月，华为收购SUNDAY5.01%的股权，之前的2003年12月，华为已和SUNDAY签订了价值9亿港币的3G合同;5月31日，华为用1000万元收购宏智科技在湖北、青海的BOSS项目及湖北、青海、新疆的BI项目的已签合同和全部知识产权。

3.华为有关人士称，华为已建立投资控股、技术、移动通信、培训、应用集成芯片和软件等六个部门，最终将建立八个部门。

4.2011年11月12日，华为与汇丰等9家银行签署总值3.6亿美元贷款协议，拟用这些资金加快开拓国际市场的步伐。

●价值点：华为——这家在国内企业中国际化触角最为广阔、深入的企业正在经历巨大的蜕变，中国“土狼”正在进化为国际化的“狮子”!“思科事件”不是中国企业第一次遇到国际知识产权诉讼纠纷，但以往，很少有中国企业能将此类官司打得如此酣畅淋漓，何况是迎战一家来者不善的全球500强企业!无畏的勇气和充分的自信，是华为获得最终和解的决定性因素。

职业经理人角色认知与沟通管理

企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者
主管扮演的三大角色 (一)
人际关系角色 •___________________________ •___________________________. •___________________________.
主管扮演的三大角色 (二)
信息沟通角色 •_____________________________. •_____________________________. •_____________________________.
猫经理回到办公室，虎总要他去办公室汇报人事局那边情况。总务部钱科长来报，说仓库内食用油和一些食品变质了，大约价值3000元钱。让猫经理过去看看处理。猫经理说：你和厨房总厨看着办吧。他赶紧跑虎总办公室去了。到虎总办公室出来，大约五点了，猫经理看写字楼门口公司的车停得乱七八糟，就拿来备用车钥匙把车一辆辆泊好，停在指定黄线内。
沟通的种类
形形色色的沟通类型
（1）正式沟通与非正式沟通（2）下行沟通、上行沟通、平行沟通（3）单向沟通与双向沟通（4）语言沟通与非语言沟通
沟通渠道
沟通障碍
来自信息发送者本身的干扰
来自信息传送渠道的干扰
来自信息传送过程的干扰
来自信息接收者本身的干扰
沟通的障碍案例中, 陈厂长要充当哪些个角色? 2 假若你是陈厂长, 你会如何处理这些问题?
案例:陈厂长的一天
陈厂长在了解今天的情况后，对销售经理说：今天的任务已经无法完成了，实在对不起，这个样是打不成了。然后立即去医院看小赵，确信没什么大问题后返回工厂，已经是9：30；马上与白班主管去员工宿舍看拉肚子的女工，知道她们经医生开的药方服药后好转，明天就可上班了。用去了30分钟。

企业管理第三章案例分析王经理

企业管理第三章案例分析王经理王经理的案例分析在企业管理的第三章中，我们介绍了不同管理者的角色和职能，以及管理者在组织中的作用。

本案例将重点讨论王经理的管理经验，并分析他的主要问题和解决方案。

案例背景：王经理是一家制造公司的中层管理者，负责领导一个小组完成一项重要的生产项目。

王经理在公司工作已经有多年的经验，他受到同事的尊敬和信任。

然而，在领导这个项目时，他遇到了一些挑战和问题。

问题一：缺乏明确的目标和方向王经理在项目开始时没有明确的目标和方向，并且没有向团队成员传达这些目标和方向。

作为结果，团队成员感到困惑和不知所措，无法理解他们工作的目的和意义。

这导致工作效率低下，团队成员之间的协作也受到了影响。

解决方案：为了解决这个问题，王经理需要制定明确的项目目标和方向，并将其传达给团队成员。

他可以与团队成员共同制定一个项目路线图，明确每个人的责任和任务，并确保每个人都理解项目的重要性和意义。

定期与团队成员进行沟通和反馈，确保大家在同一个方向上努力。

问题二：缺乏有效的沟通和协作王经理在与团队成员沟通和协作方面存在一些问题。

他往往只关注工作的细节和结果，而忽略了与团队成员建立良好的人际关系。

他也倾向于单方面地传达命令和指令，而不听取团队成员的意见和建议。

解决方案：为了解决这个问题，王经理需要改善与团队成员的沟通和协作。

他可以建立开放和透明的沟通渠道，鼓励团队成员分享意见和建议。

他可以通过定期的团队会议和个人会议来与团队成员进行沟通，并确保每个人都有机会发表意见。

此外，他还可以组织一些团队建设活动，提高团队成员之间的合作和信任。

问题三：缺乏激励和奖励机制王经理没有有效的激励和奖励机制，这导致团队成员缺乏动力和积极性。

团队成员对他们的贡献感到不被重视，他们也缺乏成就感和认同感。

解决方案：为了解决这个问题，王经理需要建立一个有效的激励和奖励机制。

他可以根据团队成员的工作表现和贡献来制定激励计划，并公正地进行奖励和认可。

职业经理人案例第二部分案例四完成

案例四高智力人群的管理１９９８年９月的一天，智明公司会议室的空气显得比较沉闷。

郑总经理、人力资源部蔡经理和新进公司的１５名技术人员正在进行严肃的对话。

郑总经理：“听说你们要集体辞职，能把你们的想法告诉我吗？”一片沉默。

郑总经理：“这段时间来，公司业务发展很快，平时我尽忙于处理事务性工作，一直没有抽出时间来关心你们，很抱歉。

今年能从我所向往的名牌大学招收到你们，你们愿意来我们公司，我非常高兴，也非常重视你们，不希望你们离开。

”还是一片沉默。

郑总经理：“今天我真心诚意来听取你们的想法和意见，有什么话大家尽管说，我尊重大家的各种想法。

”会议室稍有动静。

甲开口：“今年４月份贵公司到我们学校招聘，出于毕业后有所作为的想法，我们慕名来到这里。

但是，公司的管理令我们感到失望。

从进公司的第一天起，我们只是接受任务，一天到晚埋头干活，干得不明不白的，无从了解我们工作是为了什么。

”乙接下去说：“招聘的时候，林经理（林经理是某项目的负责人，被临时抽调去招聘新员工）答应的月工资是１６００元。

７月２３日，我们来报到了，报到后方知试用期工资仅８５０元／月。

月底拿到的第一次工资是按天计算的，８天总计是２１３元，这无疑给我们泼了一盆凉水。

第二个月的工资，扣掉办理有关的人事手续费１００元，午、晚餐伙食费３００元，再扣掉住宿费用１００元，到手的仅有３００元。

工资的高低并不是最重要的，但这种计算报酬的方法是对我们的轻视，也是对我们母校的公开蔑视。

我们会告诉母校以后不再推荐同学来这里工作。

”丙也开口了：“你们这么斤斤斤计较，按天给我们付酬，我们也只好按小时来计算工作。

以往我们为了完成项目，考虑到工作的连续性，经常自愿加班到夜晚１２点。

我们愿意这么做，也从工作中找到不少的乐趣。

但我们学乖了，不必那么卖力，到了下班时间，该下班就下班。

我们清楚手上的项目要在９月１０前完成，现在明确告诉你，就是到了１１月１０日也交不了差的。

”甲又说：“不过，我们已经商量好了，现在暂且不辞职，等学到本领后，再离开这里。

经理人角色管理

经理人在团队协作中发挥着核心作用，据统计，高效的团队中，经理人的协调与沟通能力占比高达70%，是其领导力的体现。
领导力提升驱动策略执行
经理人的领导力对策略制定与执行至关重要，研究显示，领导力强的经理人带领团队达成目标的几率提升50%，突显其在组织中的关键作用。
策略制定与执行的关键角色
领导力培养与团队成长的责任者
研究显示，高效团队协作可提高生产效率20-30%。经理人通过角色管理，促进团队间的有效沟通与协作，是实现高效工作的关键。
调查表明，领导力强的经理人中，85%具备高情感智慧。领导力提升需结合情感智慧，以增强团队凝聚力和向心力。
心理学研究显示，同理心能让沟通效率提升4倍。经理人需培养同理心，以更好理解员工需求，促进有效沟通。
3.建立信任关系的重要性麦肯锡的研究显示，高度信任的团队工作效率比低信任度团队高出45%，且创新能力强3倍。
4.领导力与信任关系的建立领导力不仅在于决策和指引，更在于建立和维护团队间的信任关系，如Amazon的Jeff Bezos通过透明沟通和尊重个体，成功建立了强大的团队信任。
提升团队士气，激发创造力
领导力对于经理人来说至关重要，它影响团队凝聚力和执行力。研究表明，具有强大领导力的经理人带领团队实现目标的可能性高出60%。
团队协作促进目标达成
团队协作能够提升工作效率，促进目标达成。据麦肯锡的调查数据，高效协作的团队完成项目的速度比低效团队快出30%。
愿景构建激发团队激情
构建明确、共享的愿景能够激发团队成员的激情和目标感。据盖洛普的调查，有明确愿景的公司员工满意度高出20%，工作投入度高出15%。
2.领导力决定企业命运领导力提升对企业至关重要，亚马逊的Jeff Bezos以远见卓识的领导风格，带领企业成长为全球电商巨头。

项目经理职权管理案例分析

项目管理案例分析项目经理职权管理〔一〕案例介绍王嘉是某公司的项目经理,在项目A前期筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目,项目正式实施后被公司任命为项目经理.但使王嘉感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手,但他们更热衷于其他项目.同时王嘉还被告之不要干涉其他部门经理对资源的调度和费用的预算.半年之后,王嘉借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况,这次汇报引起了公司管理层的注意,他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来,王嘉不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以与各种各样的会议.公司管理层还为王嘉指定了一个项目经理助理,该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化,于是公司又投入了12个人来开发这个程序,在花费了巨额资金之后,王嘉发现这个程序并不能实现其目标,他向一个软件供应商进行了咨询,得知若要完成该程序,还需要多花费数倍的资金和两个月的时间,无奈之下,王嘉只好放弃了该程序.这个时候项目的情况已经很困难了,项目滞后了9个月,但还没有成型的单元完成,客户对项目拖期问题非常关注,王嘉不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划.三个月之后,项目仍然没有大的进展,客户开始不耐烦了,尽管王嘉进行了大量的解释和说明,但客户仍然不能接受严重拖期,于是指派了一个代表到项目现场监督工作.客户代表要求找出问题并持续更新,继而试图参与进来解决问题,王嘉和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突,导致两人关系恶化.公司管理层最后撤换了王嘉,项目A在超期一年之后,以预计费用的140%最终完成.王嘉在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难,请你谈谈为什么他被撤换下来,他应该为这些问题负责吗？〔二〕案例分析1.从案例中可以分析得出,身为项目经理,王嘉需要为这些问题负责.造成这些问题的主要原因有以下两个：〔1〕沟通方面的问题〔2〕项目计划的制定、监控与修正的问题以下对两个主要原因进行分析：〔1〕沟通方面的问题①没能与职能部门进行很好的沟通,协调资源；从这个案例可以看出,该公司的整个运营链不流畅,有十分严重的部门墙存在.而王嘉作为项目经理,和各职能部门的协调沟通不够,造成公司资源<人力和资金等>的严重浪费.案例片段："其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手,但他们更热衷于其他项目.同时王嘉还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算.〞分析：项目经理王嘉由于没能与职能部门的经理进行很好的沟通而导致人力资源的效用没能完全的发挥〔为该项目安排了时间和人手〕.作为一个从项目经理助理晋升为项目经理的项目负责人来说其的确不能去干涉其他部门的资源调度,但是项目经理要做到的并不是去干涉,而是去协调,使其他部门的资源更好的为自己的项目组所用.王嘉不可能强硬地要求其他部门经理随时满足他的资源和费用要求,更不可能要部门经理主动来配合他的工作.王嘉没有得到其需要的资源时没有试着和部门经理沟通,向他们说明项目的紧迫性、重要性和项目拖延的严重后果,也没通过其他办法来获得资源,只是怒气地埋怨部门经理的不配合,后来更犯了团队合作的大忌—没有经过与职能部门经理沟通就直接向管理层报告"职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况〞.把责任直接推到职能经理的身上.这样虽然他能暂时得到了项目需要的资源却和职能部门经理结下不良的合作关系.②没有与时向上级管理者汇报项目的问题,并获得上级管理者的支持；案例片段："半年之后,王嘉借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况.〞分析：王嘉应该为项目建立有效的项目汇报与沟通制度,定期向公司高层递送项目存在的问题和解决情况,而不是在问题出现半年之久才汇报,在这半年期间将浪费大量的时间和资源,并且会因为资源的问题而打乱项目的开发计划.③没有做好外围沟通；案例片段："王嘉发现这个程序并不能实现其目标,他向一个软件供应商进行了咨询,得知若要完成该程序,还需要多花费数倍的资金和两个月的时间,无奈之下,王嘉只好放弃了该程序.〞分析：这个程序开发的失败正是王嘉缺乏沟通造成的严重后果.首先他没有做好外围沟通,一个新的项目的开展就要做好咨询特别是自己不熟悉的领域而不是出现问题才咨询软件供应商,这样不但难以纠正问题更浪费开发的时间和金钱.其次,在新项目出现问题时没有和管理层沟通而是自己咨询软件供应商就决定放弃程序,把重要的决定握在手里,所以他应该为他沟通的失误而为失败买单.④没有和客户保持紧密的联系,没有发挥客户的积极作用.案例片段："王嘉不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划.〞"客户代表要求找出问题并持续更新,继而试图参与进来解决问题,王嘉和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突,导致两人关系恶化.〞分析：在客户对项目进行情况很不满的时候,王嘉"花大量时间向客户解释〞正也表现了他的沟通问题,在项目进行中应该保持和客户的紧密联系,发挥客户监督的积极作用,这样就不至于后来出现许多大的问题让用户觉得不可理解.在向客户说明时并不能像向上级汇报一样把问题归咎为部门经理的不配合,而是应该向客户列出问题的困难性和解决计划,争取得到客户的理解和支持.与客户意见不一的时候更应运用良好的沟通技巧,不要一味的想说服客户接受自己的方案而是走出最后的解决办法,最重要的保持良好的合作关系,继续取得客户的信任.总的来说,王嘉在项目开发中犯了缺乏有效沟通的问题,以至于很多问题不能在刚产生时就能得到有效的解决,导致大量人力、物力、资金和时间资源的浪费,是项目最终超时、超预算的一个重要原因.〔2〕项目计划的问题对于一个项目,在论证初期都应该进行详细的调研和方案的确定,包括各项资源的分配与管理、监控手段等,并在实施过程中,定时开展项目例会跟踪项目进度,在项目的每个关键时间接点做项目评审,从质量、成本、进度三个方面进行审核,并根据审核情况不断修正方案,这样其他职能部门经理也好对部门工作做好统筹安排,以确保该项目的顺利完工.在该项目中,项目经理王嘉对整个项目执行的管理非常失败,具体如下：①项目进行初期没有制定严格的项目计划；案例片段："半年之后,王嘉借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况.〞分析：王嘉在项目进行半年之后,才向公司管理层汇报项目进度,提出项目的严重拖期情况.项目进行初期没有制定严格的项目计划,对项目运行中的困难估计不足.项目实施之后,王嘉对项目刚开始的进度拖期,并没有去想办法解决问题,去努力协调资源分配,也没有与时争得上级领导的重视,这些都使项目在刚开始就出现严重的拖期.②在启动问题程序化系统开发前没有进行周密的评估,缺乏必要的可行性分析；案例片段："公司管理层还为王嘉指定了一个项目经理助理,该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化,于是公司又投入了12个人来开发这个程序,在花费了巨额资金之后,王嘉发现这个程序并不能实现其目标,他向一个软件供应商进行了咨询……〞分析：在项目实施过程中,启动的一个问题程序化系统开发,是不符合制定决策的基本要求.在准备投入资金开发问题程序化系统时,项目经理对该系统开发没有进行周密的评估,包括必要性评估、资金投入评估和风险评估等,匆忙上手,都会导致项目质量、费用、时间等方面的严重浪费；在投入了巨额资金,但没有实现其目标时,王嘉没有进行认真地分析问题和请示公司管理层,而自己决定放弃该程序,导致公司之前的投入白费.③在项目严重滞后,没有与时修正项目计划,并积极采取改进措施.案例片段："王嘉不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划.〞分析：在项目严重滞后,客户对项目拖期问题非常不满,并最后派人监督项目的情况时,王嘉没有与时修正项目计划,并积极采取改进措施,包括项目组自身工作的改进、请求公司其他资源支持等,以加快项目进度,而是一味地花费大量时间向客户解释存在的问题,其完全在做无用功.2.此外,该项目经理还存在一些其他问题,如：〔1〕决策不够严谨,盲目采纳助理的建议；〔2〕在投入了巨额资金但没有实现其目标时,王嘉没有进行周密的分析和请示公司管理层,而自己决定放弃该程序,导致公司之前的投入白费.因此,王嘉被撤换是必然的结果,他所犯的错误导致了整个项目不能在计划的时间内,计划的成本中完成.3.当然,在该项目中,公司也负有一定的责任,如：项目的目标并没有得到项目各执行部门的一致关注,其主要原因是公司对该项目的重视程度不足,才会出现"不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算〞的情况.。

经理人的角色管理

•①谁的建议，谁去干，—“比谁傻” •例：开会时，少或晚提建议 •②员工独自尝试、创新、失败后，遭批评“白眼”，“办事不牢靠”“乱搞”。 •分析：创新与风险不对称
•“比差现象”
•评分时，给优秀者低分，以为在“保护员工”——实质在搞“平衡”，保护自己， ——下属失望，求中庸。
•例：司机、省油 “枪打出头鸟”
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经理人的角色管理
“自然人”与“职务人”的关系与处理
•场合 •对象
•最根本是“心态”
•能“职务”能“自然”
•发表志愿的时候，淋漓尽致
•健全内部申诉，上泄渠道
•公司：提供条件，满足“自然人”需求 •个人：努力修炼，遵守“公司”的需求，做合格的“职务人”
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•“工作沟通”与“感情倾诉”的区分 •“人际沟通”与组织沟通 •“职务人” ≠ “植物人”
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总经理的角色分析
•关注目标——要不要做？ •关注规划的有效性——是否做好了？ • 关注职责—— 直线副总、幕僚副总 • 关注行政副总 •关于“分管”副总？重要的是什么？请示谁？ “直属”下属——无数 “直接”下属——5—6人
经理人的角色管理
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行政副总的角色分析
•关注目标与计划——（有无目标？分解下去没有） •关注职责（协作） •关注规则的有效性 •关注行政部主任的意愿 •关注行政部主任的能力——平日沟通、协作、小事不“上升”
•后果：执行打折，1.0
0.8
0.6
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经理人的角色管理
如果上司错了，怎么办？
•事前：在决定之前，帮助/影响老板，（作为老板，先“倾听”下属意 •事中：坚决执行，（否则，组织无原则，组织不存在了） •事后：发现与实际有问题，“正确地”提意见