华润管理体系

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理论基础
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利润中心：属于企业中的较高层次，同时具有生产和销售的职能，有独立的 、经常性的收入来源，可以决定生产什么产品、生产多少、生产资源在不同 企业之间如何分配，也可以决定产品销售价格、制定销售政策。
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利润中心制度：在公司内部划分若干个不同的利润中心的组织形式及其相关 的管理制度安排。该制度的实施包括
利润中心的组织划分 确定各利润中心的目标责任 利润中心的责任实施及报告
利润中心的资金审计
利润中心的责任考评
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启示
1
组织框架设计 中体现了系统、 综合、平衡的 思想
2
以战略为主导设 计组织架构
3
以信息平台为 支撑构建组织 架构
4
权变理念在组 织架构中的运
用
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华润集团简介Fra Baidu bibliotek
• 成立时间：1938年成立，1948年更名为华润公司 • 公司类型：以实业为核心的多元化控股企业集团 • 拥有的上市公司：华润创业（HK291）、华润电力（ HK836）、华润置地（HK1109）、华润微电子（HK597 ）、华润燃气（HK1193）、华润水泥(HK1313) • 主营业务：电力、地产、消费品、医药、金融、水泥和燃 气等多个领域 • 总资产：4,169亿港币 • 营业额：1,607亿港币 • 现任董事长：宋林 • 关键人物：宁高宁
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6S管理体系的演变
• 以业务战略体系替代号码体系 • 以战略导向的多维视角完善业绩评价体系，其中平衡计分 卡理念的引入是主要推动因素
平衡计分卡（BSC）:着眼于企业长远的发展战略，通过四个方面即财 务、客户、内部经营程序和学习成长的能力来考核企业绩效。
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6S管理体系的演变
业务战略体系 构建 战略 监控 管理报告体系 内部审计体系 以战略为核心的“6S” 业绩评价体系 经理人考核体系
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华润组织结构图
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6S管理体系基本内容
系 利润中心编码体系
利润中心管理报告体系
利润中心预算体系
利润中心评价体系
利润中心审计体系 利润中心经理人考核体系
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6S管理体系的演变
• 1999年华润集团提出6S的制度化构想，开启了华润的6S 管理时代，从而带来了华润企业管理的历史性转折； • 2003年，华润集团倡导6S的战略化导向，同时6S的信息 化方向也开始明确，由此使得华润的战略管理得到了制度 性保障和技术性支持； • 2004年，华润集团强调建立找差距的企业文化，引发了 6S的全面检讨，6S一体化、综合化和层次化的理性思考 开始引导6S在华润的进一步落实和深入推进。
全面预算体系
落实
执行
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6S管理体系
华润“6S”系统的运营
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理论基础
一般来说，企业的组织架构包括企业组织的三个重要方面 企业内部分权系统、对个人的奖励系统、对个人业绩及业 务单元业绩的评价系统。 责任单位或责任中心是指由一名对其行为负责的管理者领 导的组织单元。 根据决策权力和业绩评估方式的不同，可将责任单位分为 五种基本中心：成本中心、费用中心、收入中心、利润中 心、投资中心。