国美的采购策略及物流配送管理体系
国美的物流模式
国美早期采用“门店储存配送”的物流模式。
当时国美业务还仅限于北京地区。
在北京郊区设立一个“大库房”，各家门店设立相应库房；厂商将大件商品直接送到“大库”，再由调货车配送到门店库房。
顾客交款后，到门店库房提货、验机，开箱验机满意后，由门店派车送货上门。
这种给客人送货的方式，操作起来很麻烦，每一个门店都要有一个自己的仓库、有自己的送货车，资源不能共享，造成很大浪费。
2002年3月国美物流部成立，重新调整了国美物流未来发展战略，实施了一系列改革措施，将各地区的“大库”逐步改造成集仓储管理、配送管理、信息处理和流通加工等功能于一身的现代化的物流配送中心。
国美开始全面实施“集中配送”的物流模式，即将所有冰箱、洗衣机、空调、彩电等大件商品和一部分小件商品集中储存在配送中心，所售商品由配送中心集中配送到顾客家中。
在每一个地区，国美只设立一个配送中心，由这个地区和所有与之相邻的地区共同使用。
这样一来，在国美商店里摆放的，除了客人用手可以拿走的之外，其余商品只是样机。
国美成功的连锁经营模式的具体介绍用理性的语言给国美模式进行总结就是：“以低价打市场(以包销、勤进快销、薄利多销为支撑)；以管理服务稳市场(三级管理体系、奖惩分明、严密细致的管理制度)，推行全方位本土化策略(管理人员本土化、业务本土化)。
”国美之所以胜，就胜在它的观念新、业态新。
1、业态模式连锁经营。
国美在北京、天津、上海、成都、青岛等拥有70余家商城，年销售能力超过100亿元。
国美每个地区、每个门店在经营管理上保留自己的特色，真正形成连锁模式。
专业特色。
经营家用电器的国美，在产品种类、型号规格、价位、性能上连营业员也能如数家珍般道来。
从售前的电话咨询，到售中的专业讲解，还有周到细致的售后服务。
超市运作。
国美一方面让样机、货品堆积店内，方便顾客试听筛选；另一方面以自己的资金实力包销某些品牌或型号，让利于消费者，又将资金及时兑付厂家。
2、组织结构国美现有的连锁店，均采用了“正规连锁”或“加盟连锁”的经营形态，它们都由国美总部或分部全资经营，国美电器连锁系统组织结构纵向设立，分为三个层次：总部：负责统一管理，实行经营方针、经营规划、工作计划、人事、培训、采购、财务、保险、法律事务、店铺的选择、设计及装修、商品配置与陈列等工作的规划、服务、调控和发展等各项管理职能。
国美电器采购管理案例分析
机械工程学院《采购管理与库存控制》课程大作业题目：国美电器采购管理案例分析国美电器采购管理案例分析1、内容提要1）主要问题国美电器作为中国的最大一家连锁型家电销售企业，在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，但随着公司的急剧扩张发展，其采购系统也来越来复杂，采购品种五花八门，采购主体分散，重复采购普遍。
供应商数量过多，分布不均匀。
再加上旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，采购没有统一和采购重复严重。
国美供应链系统必须根据家电行业的发展特为性进行重新整合、优化和提高。
以坚持其“薄利多销、服务争先”的经营策略，确保品牌形象和较高的顾客忠诚度。
2）主要方案国美针对存在的问题，实施集中采购，统一采购，创建自己的供销模式，实现ERP管理，建立物流信息系统，并在此基础上，重新梳理采购流程，建立规范化、标准化的业务流程，以此为依据开发电子采购管理系统，进行电子采购。
3）实施改进方案的效益预期的效益主要体现在：通过集中采购和统一采购的批量优势，降低采购成本；通过规范采购业务流程、缩短采购工作环节，提高采购工作效率；通过高效的采购管理，降低人力资源成本和管理费用；通过实施ERP系统才后加强与供应商的合作，从而为企业提升长期竞争优势。
建立物流信息系统，从而降低采购中的物流成本，提升采购速度和反应速度，降低库存和保持低价优势。
创建自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生厂商贸易，把市场营销主动权控制在自己手中，把厂家的价格优惠转化为自身销售商的优势，以较低价格占领了市场。
4）本方案体现的物流学原理本案例体现了采购学中的规模效应原理、物流管理标准化原理、物流信息化原理、战略联盟与合作关系理论和供应链管理理论。
2、案例分析1）现状简介（1）国美刚成立，采购方式很简单，就是卖多少进多少货，断货现象时常发生，经常用店里摆着空包装箱充当产品。
采购也全是靠着人力进行的，员工填单，领导审批，繁琐的环节、不确定的流程、员工出错率高、速度和质量无法衡量，采购议价能力低，成本高。
国美物流运作模式的研究
言，供应链竞争成为了关键内容，在未来的一段时间内，其是物流企业发展的趋势，尤其是实施合理的生产管理与物流管理。
目前，物流企业在发展时，如果企业只是注重切身的利益，合作伙伴的利益失去，付出代价盲目的追求“零库存”，若采取此种发展模式会导致整体供应链的竞争优势失去。
因此，物流企业在由传统物流管理向现代供应链管理模式转变时，要联合各个节点的企业，将产品与管理等管理有机的联系起来，转变观念，物流企业间相互合作和联合，通过整合和优化企业内部与外部的资源，从而促进物流企业的供应链竞争力得到提升。
4.建立健全的信息共享与物流管理体系由传统物流管理向现代供应链管理模式转变时，在物流整合时需要的信息，供应链节点企业要和其他企业相互分享，并且建立健全的信息共享与物流管理体系，是传统物流管理向现代供应链管理模式转变的主要路径之一。
结合企业发展的基本需求，在信息系统平台的支持下，使得大量的数据更为完善，数据采集和分析环节也越发健全[4]。
物流企业为了面向客户，要构建物流数据信息平台，确保平台具有便捷性与安全性。
总之，为了保证传统物流管理向现代供应链管理模式转变更加顺利，通过建立健全的信息共享与物流管理体系，结合客户的需求为其提供个性化的服务，确保信息资源达到高度共享，物流企业的业务更加完善，从而使得市场竞争力得到提升，也为传统物流管理向现代供应链管理模式转变具有科学性。
四、结束语在经济水平不断提升的背景下，物流企业在经营与发展过程中，为了确保获得更多的经济效益与社会效益，必须对物流管理模式加以创新，进而推动物流企业的有序发展。
当今,物流已经步入了供应链管理时代，物流企业之间竞争也发生很大的改变，从根本上讲，供应链物流管理模式和传统物流模式有很多的区别，尤其是前者在成本和规模上具有很大的优势，供应链管理效率和物流企业间的竞争有着密切联系，由传统物流管理向现代供应链管理模式转变，对加快物流行业发展的发展进程具有现实意义。
参考文献：[1]陈建鑫.传统物流管理向现代供应链管理模式的转变分析[J].电子商务,2015(10):45-46.[2]马倩.传统物流管理向现代供应链管理模式转变的思考[J].东方企业文化,2015(22):121,123.[3]李巍.传统物流管理向现代供应链管理模式转变的思考[J].物流工程与管理,2016,38(7):40-41.[4]尚佳垚.传统物流管理向现代供应链管理模式转变的思考[J].知识经济,2016(9):55-56.作者简介：薛凯（1995.04-），男，内蒙古呼和浩特市清水河县人，沈阳师范大学，国际商学院，研究方向：物流管理国美物流运作模式的研究■孙苓菲大连财经学院摘要：目前在国美电器物流运作方面存在诸多弊端，现有的运作模式虽然开始走向成熟，但是仍然暴露了目前企业需要解决的困难与难题。
现代物流案例分析(第二版)第3篇 销售物流 21-
要求。对于有特殊要求的食品如冰淇淋,“7-11”会绕过配
送中心,由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店 铺。对于一般的商品,“7-11”实行的是一日三次的配送制 度。为了确保各店铺供货的万无一失,配送中心还有一个特 别配送制度来和一日三次的配送相搭配。
3.评述
研究“ 7—11” 的成功的历史，就会发现，“ 7-11” 背后 有一个完善的配送系统来支撑其正常运转。“ 7—11” 的发 展并不是一帆风顺的，它也是随着经济大环境和商业业态的 变迁起落涨跌，但它是成功者，是一个逐步发展为全球性的 跨国连锁商店。“ 7—11” 的一些独具匠心的经营策略和技 巧是非常值得我国零售商业经营者学习的。
每张特定的订单最有效率地收集商品的技术。同时还拥有一
个非常先进的物流系统支持。我国许多零售商业企业至今尚 不知JIT为何物，更不用说如何使用了。
③“7—11”便利连锁店的物流管理模式先后经历了三个 发展阶段。从没有自己的配送中心到建立自己的配送中心， 这三个阶段的形成和发展过程，对我国零售连锁商业配送 的发展有哪些启示呢？
第二阶段，随着“7-11”广连锁业务的迅速拓展，这种分 散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩
大的“7-11”便利店的需要，“7—11”开始和批发商及合作
生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。如图22-2所示。
第三阶段 , 集中批发商或者集约批发商的发展为“ 7-11”
自己建立配送中心提供了经验和业务基础,“7-11”由此创 立了配送中心 , 代替了特定批发商 , 分别在不同的区域统一 集货、统一配送。 除了配送设备 , 不同食品对配送时间和频率也会有不同
业时间 , 但这无疑要加大营业成本 , 虽然延时商店在国内各
采购与供应链案例分析报告-国美电器
国美电器采购与供应链管理案例分析报告一、前言国美电器是我国最大的家电零售连锁企业，是我国企业500强之一，其秉承“薄利多销，服务当先”的经营理念，得到了广大消费者的青睐。
目前，国美电器存在盈利环节，信息系统，物流配送，供应链交互信息管理，组织结构，供应商管理，采购模式等问题，阻碍其进一步发展，迫切需要得到改善。
为此，本文对国美电器采购与供应链进行剖析，发现问题，探究原因，进而提出相关建议。
二、现况描述（一）商业环境分析借助“五力模型”对国美电器进行分析1、因其实行“坚持零售，薄利多销”的经营策略，对供应商采取的是大订单，尽可能的压低价格的方式，这样对普通产品有效，但对于紧俏电子产品和高科技电子产品，供应商不会太多让价，没有价格优势。
2、顾客对于电子产品的淘汰和更新较快，购买方式和商品选择空间很大，因此对于价格很敏感，货比三家，价比三家，议价能力越来越强。
3、由于零售业准入门槛低，越来越多的企业加入，以及其他大型电子零售商的不断提升，大打价格战、服务战，行业竞争愈来愈激烈。
4、随着信息技术的不断发展，网购和电子商务飞速普及，人们已经更多的采取网购方式来选购商品，成为实体购物的替代品。
5、一些大型超市和连锁卖场，悄然进军家电零售行业，将来会有更多的类似的商场超市进入。
（二）供应链结构分析从供应链角度来看，国美供应链可分为采购、配送、销售三部分，其中核心部分即核心竞争力是销售。
1、其创建了“承诺经销”的新型供销模式，以大规模集中采购方式来降低采购成本，支撑销售，保障利润。
2、建立了强有力的物流配送体系，从各区大型配送中心，通过各门店的物流专车，配送至各门店，还配备了自己的送货队伍，将商品直接送达至消费者手中。
3、营销上坚持薄利多销，服务当先，低价入市，在竞争激烈的家电市场铸造了卓越的品牌形象。
（三）供应链绩效分析其供应链优势明显，能够将采购价格压至很低，保证其价格优势，配送及时，保证货品的库存，销售中能够薄利多销，吸引顾客。
剖析国美电器物流配送模式及未来发展趋势
剖析国美电器物流配送模式及未来发展趋势国美电器的物流配送模式主要包括自营物流和第三方物流两种形式。
自营物流主要是由国美自身组建的物流团队进行配送，而第三方物流则是与其他物流公司合作，通过外包的方式进行配送。
自营物流的优势在于可以更好地掌控物流环节，提升配送效率和准确率。
国美电器通过建设国内数十个物流中心，覆盖了全国各个主要城市和地区，形成了一个完整的物流网络。
物流中心采用先进的设备和技术，具备大规模运营能力，可以实现快速、稳定的配送。
此外，国美电器还不断加大对物流信息化的投入，通过建立物流信息系统，提升物流动态监控和配送跟踪能力。
物流信息系统可以实时获取货物的位置和状态，提供准确的配送信息，方便消费者随时跟踪物流进程。
另一方面，国美电器也与多家第三方物流公司合作，充分利用外部物流资源。
通过与专业的物流公司合作，国美电器可以更灵活地应对不同地区的物流需求，在一些偏远地区或者订单量较小的地方，可以借助第三方物流提供配送服务，减少成本并提高效率。
未来发展方向上，国美电器的物流配送模式还将面临一些新的趋势和挑战。
首先是物流信息化的进一步推进。
随着物流信息技术的快速发展，物流信息化已经成为电商物流的重要基础。
国美电器将继续加大物流信息系统的建设和投入，提升物流信息化水平，实现全程可视化、精细化的物流管理。
其次是智能物流的应用。
智能物流技术包括物流机器人、自动化仓储设备、智能快递柜等，可以提高物流运作的效率和准确率。
对于国美电器来说，智能物流的应用可以进一步提升其物流配送能力，降低运营成本。
再次是绿色物流的发展。
绿色物流是指通过优化物流运作，减少能源消耗和环境污染，实现可持续发展。
国美电器可以通过优化运输路线、减少车辆排放等方式，实现绿色物流的目标，并提升企业形象。
最后是物流社交化的趋势。
物流配送的过程中，物流员与消费者的互动成为了不可忽视的一环。
通过建立物流社交平台，可以提升物流员的服务意识和专业素质，同时也可以拉近物流员与消费者的距离，提高用户体验。
国美电器物流体系
销售
国美的低价理论是：进价越低销量越大。 在卖方市场时，国美靠薄利多销迅速在京城站稳了脚跟。 在买方市场时，国美靠勤进快销，大批量包销、定制、招投标采
购来降低进货价格，再靠低价去不断开拓市场。 近年来，国美主要运用低价战略，征服了所到之处的大部分市场。
所以，人称国美是“价格屠夫”、“疯狂杀手”。
物流体系（自建与外包相结合）
配送体系
客户购买（订单信 息、客户配送的目
的地）
智能配送引擎（地 理信息、库存信息
、运力信息）
配送仓库（确认库 存、运力）
一线销售人员送货 、上门安装
进行运输
当顾客在国美门店购买商品时，只需要说出配送目的地的地址， 销售人员就可在终端电脑上读取系统推荐的有效且可选择的几个配送时间段， 客户根据需要选择即可。
国美电器物流体系
国美电器简介
•国美电器是中国最大的全国性电器连锁企业之一，1987 年成立于北京，以家电及消费电子产品零售为主，拥有直 营门店1200多家，拥有员工近30万人，年销售能力1000 亿元以上。旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性 和区域性家电零售品牌。
•公司依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，坚持 “薄利多销，服务当先”的经营理念，为消费者提供个性 化、多样化的服务，引领家电消费潮流国美品牌得到中国 广大消费者的青睐。
业务高速发展期：采用
“门店储存配送” 的物流模式。
• 国美向顾客提供大件商品送货上门服务。 • 当时各门店销售商品，均在门店库房储
存，顾客交款后直接到门店库房提货， 开箱验机满意后，由门店派车送货上门。 • 这种给客人送货的方式，操作起来很麻 烦，每一个门店都要有一个自己的仓库、 有自己的送货车，资源不能共享，造成 很大浪费
《国美电器经营管理物流管理制度流程手册》
【最新资料,Word版，可自由编辑！】1.物流中心1.1负责控制公司物流成本并提升服务质量；1.2制定仓储规范，并进行监督、管理和考核；1.3负责物流园区的规划、开发和招商工作；1.4负责第三方物流业务的拓展及客户关系维护；1.5负责全国物流工作的管理、检查和监督工作。
2.配送部2.1对全国物流系统送货人员进行培训；2.2送货价格的审核、调整；2.3全国运输及二、三级市场调拨运输价格审核、调研、调整；2.4对全国物流系统运输及送货服务进行监控，在控制物流成本的基础上优化服务系统及质量；2.5调整运力结构、提高运营效率及拓展配送市场。
3.仓储部3.1拟定公司整体仓储规划；3.2拟定仓储标准；3.3拟定仓储安全标准〔防火，防盗，防水〕3.4拟定公司残次管理标准，同时进行考核，并通报；3.5依据标准制定作业流程及管理制度，并落实检查；3.6拟定库房装修标准和规范，以及库址的选择标准，同时对装修方案进行审定；3.7对仓储成本进行控制；3.8定期对各地库房商品的盘点结果进行汇总分析，跟踪解决；3.9负责对库房合同版本提出修改性建议，按授权进行合同审核。
4.项目部4.1进行物流系统的专题性研究；4.2物流园区的规划、开发、招商计划；4.3物流系统软件的开发维护、升级；4.4物流信息的统计分析、建立物流系统的KPI指标体系；4.5物流市场信息的收集、整理、分析；4.6第三方物流业务的拓展；4.7第三方物流业务的管理及客户关系维护；4.8探索新的物流业务模式、拓展市场空间、开发新的物流利润源；4.9对物流系统违规违纪事件的检查、处理；4.10物流园区安全、消防检查；4.11分部物流部日常运营的检查、督导；5.分部物流部职责5.1负责门店所需商品的调拨；5.2负责集中送货类商品的配送服务；5.3负责商品的收货、保管、发货、盘点等操作；5.4负责分部之间商品调拨；5.5负责所需运力的招募、谈判、签约工作；5.6负责库房选址、改造工作；5.7负责运价的调研上报工作；5.8负责对客服反馈信息进行跟踪处理。
供应链管理 国美供应链分析
国美供应链分析及简评一、公司背景国美电器有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
成立于1987年元月一日，隶属于北京鹏润投资集团。
目前，国美电器已发展成全国最大的家电零售连锁企业之一，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城，5000多名员工，年销售能力达100多亿元，成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。
多年来，国美电器始终坚持“薄利多销、服务争先”的经营策略，把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。
同时，国美电器在长期的经营活动中，始终把“创新务实，精益求精”作为企业的经营理念，在业务手法、服务措施、经营品种上不断创新、完善，不仅在消费者中留下了极佳的口碑，而且在行业内也树立一个全国知名的品牌，随着企业发展，其影响力还在不断增强。
二、国美供应链总所周知，目前的家电销售企业如果单纯通过价格大战或者依靠不断增加连锁店的数目，来打击对手、抢占市场、赢得顾客，恐怕都会得不偿失，只有在充分分析家电销售偶特点的前提下，制定合理的物流战略，选择适当的物流运作模式，才能提高客户满意度，降低成本，在家电市场竞争中脱颖而出。
国美建店初期，采用的是“门店储存配送”的物流模式，那是国美业务还仅限于北京地区，在北京郊区设立一个“大库房”，所属的各门店设立相应的库房，厂商将大件商品直接送到“大库”，再由调货车配送到门店库房，顾客购买交款后，到门店库房提货、验机，并有顾客自己找车运回。
可想而知，在初级阶段，顾客的满意度应该是很低的，仅仅是从售后服务这一块，远远达不到消费者满意的水平，让顾客自己找车运回，可能会导致一方面顾客找不到车或者觉得自行运输麻烦而放弃购买该产品，另外，顾客及时购买了该产品，但是由于售后服务跟不上，忠诚度低。
国美电器物流调研报告
国美电器物流调研报告根据对国美电器物流的调研，以下是对其物流情况和发展方向的分析。
国美电器是一家规模庞大的综合性电器零售企业，在全国范围内拥有众多分店和线上销售渠道。
对于国美电器而言，物流是其业务链条中不可或缺的重要环节。
因此，国美电器对物流的要求是高效、快速、准确和安全。
首先，国美电器的物流网络覆盖面广，仓储和配送能力强。
国美电器在全国范围内建立了大量的仓库和物流中心，以及与供应商和物流合作伙伴的良好关系，确保了货物的快速调配和及时配送。
同时，国美电器还拥有自身的配送团队，以提供更高效的配送服务。
其次，国美电器在物流过程中注重信息化和智能化应用。
国美电器通过信息系统平台对仓储和物流进行全面监控和管理，以提高整个物流过程的准确性和可追溯性。
此外，国美电器还引入了物流智能技术，如物流机器人、无人仓库等，提升了物流操作效率和准确性。
再次，国美电器关注物流的可持续发展和环保性。
国美电器积极推行绿色物流，采取节能减排措施，减少对环境的影响。
然而，国美电器的物流仍存在一些问题。
首先，物流成本相对较高。
由于国美电器的规模较大，物流成本较高，尤其是最后一公里配送成本。
其次，物流过程中可能出现的损毁和延误问题也需要解决。
国美电器需要加强对物流合作伙伴的监管和管理，提高物流服务的质量和水平。
未来，国美电器物流的发展方向应该集中在以下几个方面。
首先，加强与物流合作伙伴的合作，提高物流服务品质和效率。
国美电器可以与物流公司签订长期战略合作协议，共同推进物流的信息化和智能化发展。
其次，加强供应链管理，提高物流的可视化和协同性。
国美电器可以通过建立统一的供应链平台，优化供应链流程，提高店铺的供货速度和效率。
最后，积极推行绿色物流，减少物流的环境污染。
国美电器可以从物流车辆的节油改造、包装材料的环保替代等方面入手，实现物流的可持续发展。
总结来说，国美电器物流在整体上表现出高效、快速、准确和安全的特点，但仍存在一些问题需要解决。
国美智慧供应链的存货管理体系
国美智慧供应链的存货管理体系
国美智慧供应链的存货管理体系主要包括以下几个方面：
1. 采购管理：国美智慧供应链通过建立完整的采购流程,实现对供应商的质量、交货期、价格等方面的管理,确保采购的原材料和产品符合质量标准,达到库存管理的要求。
2. 库存管理：国美智慧供应链依托强大的信息化系统,实现了库存的全面管理。
通过实时监控库存水平、销售状况以及供应链信息,及时调整库存策略,避免了库存积压和过多的库存资金占用。
3. 订单管理：国美智慧供应链建立了高效的订单管理体系,实现了订单的实时跟踪和分配,并确保订单能够及时准确地处理和交付。
4. 物流管理：国美智慧供应链通过与优秀的物流公司合作,建立起高效的物流体系。
通过智能化调配、合理运输路径规划等手段,降低物流成本,提高配送效率和质量。
通过以上措施,国美智慧供应链的存货管理体系能够实现准确预测、高效定货、精准配送、及时补货和安全库存等目标,从而保证业务的稳定运行和企业的可持续发展。
国美供应链管理
供应链协作对企业竞争力的影响——国美电器国美电器的发展国美电器作为中国驰名商标，现已发展成为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业，同时国美位居全球商业连锁第22位。
国美电器以其“薄利多销，服务当先”的经营理念，通过进行准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
巨人虽然强悍，如果没有新鲜血液连续不断地供应，再强大的巨人也举步维艰，因此，拥有一个强大的供应链管理系统才真正造就了国美的这个家电大鳄。
国美电器供应链管理的特点和优势一、实施低价销售的策略（一）连锁经营的专业化使国美电器能低成本发展连锁经营的规范化和规模优势使国美电器在发展中充分尝到了甜头，总部在将多数店铺标准化的基础上，对占销售60％—70％的“大合同”的全国品牌商品，实行进货统一集中化；销售的地区产品由分公司集中采购；总部将经营中的主要业务进行合理分工，对分布在全国各地25个分部实行集中管理；总部商品采购中心在负责进货的同时，对销售进货商品的连锁店的销售和利润负责。
在经营费用方面，商品采购中心负责进货者从低成本、高周转上下功夫，而销售中心和各连锁店店长更多的是从降低销售费用上下功夫。
这种职能的分离和结合，将复杂的商业活动中的商店面积、业态、商品、服务、店名店貌等标准化；将采购、配送、销售、经营决策等职能分离，形成专业化；将经营活动中的商流、物流、资金流、信息流集中化；将各环节各岗位的商业活动尽可能程序化、简单化，最终体现出连锁经营的整体经济效益最大化。
（二）实行能低价位进货的采购模式国美电器对商品采购主要实行三种模式：1.买断进货。
国美对畅销型号或首销产品以及部分“尾市”产品进行买断进货。
这样就能从制造商处拿下最低价位商品，由于是买断进货，就克服了因订货不准确而造成的退货浪费。
现代物流案例分析(第二版)第3篇 销售物流 21-28
研究“7—11”的成功的历史，就会发现，和其他成功的连锁零 售业一样，“7-11”背后都有一个完善的配送系统来支撑其正 常运转。 一间普通的“7—11”连锁店一般只有100～200m2大小，却要提 供2000—3000种食品，这就对连锁店的物流配送提出了很高 的要求。如何来运作和管理便利店的这种物流配送系统，就 成为便利店是否成功的关键。
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（1）特点及启示 ①本土化。能紧密与周围环境快速结合是家乐福成功进入我国 的一个突出特点。从选址的第一步环境调查开始,家乐福就体 现出了本土化的特点,它招聘本地人协助总经理了解当地情况, 组建一条适应当地消费者需求特点的采购链。 ②有中国特色的商圈分析。家乐福根据中国消费者的实际条件 所进行的商圈分析,最终被证明是正确有效的。它能与商圈范 围内的消费小环境的有效融合。
第三篇 销售物流
销售是企业产品价值实现的最终环节，销售物流则是保证价 值实现的基本通道。在销售物流中，以商业流通过程中的物 流活动最为复杂、技巧性最强，所以，本篇收录的12个案例 中，大多是商业零售企业的物流案例，它能使我们较为全面 地了解物流配送中的作业策略、方法与技巧。
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案例21 国美电器的物流体系
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（1）特点与启示 ①在“7—11”的经营中，它的主要特点是：一是，多批次、小
批量进货，二是，高效率的分销系统。这是便利店竞争致胜 的两个法宝。 ②在日本的“7—11”连锁系统中，广泛使用JIT体系，其作用并 不是完全出于交货时间上的考虑，它也包含以最快的方式通 过信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张 特定的订单最有效率地收集商品的技术。同时还拥有一个非 常先进的物流系统支持。我国许多零售商业企业至今尚不知 JIT为何物，更不用说如何使用了。
关于国美在线的分析
关于国美在线的分析我从价值主张，消费者目标群体，分销渠道，客户关系，价值配置，核心能力，价值链，成本结构，收入模型9个方面对国美在线进行分析。
国美在线简介：国美在线是由国美商城更名而来。
国美商城是国美电器重点打造的中国专业的电脑、手机、数码、家电、生活电器网上购物商城。
国美承诺，以更低价格、更便捷的订货方式、更快送达的承诺为网购用户提供内外兼修的品质服务。
国美商城安卓版是为安卓用户独特打造的，操作更加符合安卓用户，国美商城安卓手机版现已实现了下单、订单查询、商品搜索、物流跟踪，产品评价等常用功能，同WEB版合力打造最流畅，最便捷的购物体验1价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。
价值主张确认了公司对消费者的实用意义。
低价优势：每年近千亿巨额订单和畅销型号包销定制协议的签署让国美电器网上商城在众多家电及消费电子商品中，具备独家、低价、可持续放量销售的能力和售后服务保障能力，确保全网更低价格。
2消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。
这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。
定义消费者群体的过程也被称为市场划分（Market Segmentation）。
我觉得国美在线没有特定的消费人群，国美在线主要是家电产品，对家电有需求的人都可能成为国美在线的消费者。
现在国美在线有商品30个大类，涵盖了所有商品。
总体上感觉国美在线上的商品价格偏高，适合中高收入人群。
3分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。
这里阐述了公司如何开拓市场。
它涉及到公司的市场和分销策略。
电子商务数字化产品、产品信息、交易过程、物流信息、客户服务等可以通过电子商务网络传播。
4客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。
国美电器物流配送分析
国美电器物流配送分析目录一、绪论 (1)(一) 选题的背景和意义 (1)(二) 国内外研究现状 (1)二、物流配送的理论综述 (2)(一) 物流配送的内涵 (2)(二) 物流配送的意义 (2)三、上海国美电器物流配送的现状 (2)(一) 上海国美电器有限公司的简介 (2)(二) 公司物流配送业务情况 (3)1、自建物流配送中心 (4)2、委托第三方物流配送 (4)四、广州国美物流配送存在的问题 (4)(一) 淡旺季运力筹备缺乏计划性 (4)(二) 配送中心建设不规范，物流设备陈旧 (5)(三) 配送管理粗放，对物流工作重视不够 (5)(四) 缺乏专业物流人才 (5)五、上海国美电器物流配送解决方案 (6)(一) 对运力进行优化和调整 (6)1、改进承运方的结构，调整常务运力 (6)2、采用按区域承包的方式力保临时运力的送货量 (6)3、加强培训，合理安排，提高临时支援车辆的送货能力 (6)4、激励各配送中心主动地进行运力的优化与调整 (7)(二) 配送中心建设的改善 (7)1、做出合理规划 (7)2、标准化进行配送中心的建设 (8)3、采购现金的物流作业设备 (8)(三) 对物流配送进行科学化管理与集约化经营 (8)1、加强对物流配送的科学化管理 (9)2、合理规划送货时限与送货范围承诺，实行精细化管理 (9)3、合理安排配送方式，实行集约化经营 (9)(四) 积极引进物流人才 (9)参考文献： (12)致谢 (13)内容摘要近年来，家电行业竞争形势的日益严峻。
整体的物流配送能力和水平已成为上海国美电器的又一个至关重要的核心竞争要素。
要再未来的市场竞争中获得成功，上海国美必须最大限度地挖掘第三利润源泉，重视物流网络的构建，以配送中心为节点，开展家电连锁销售配送业务。
本文首先介绍上海国美电器在物流配送方面的现状及趋势，根据上海国美家电配送的特点，对其淡旺季运力筹备、配送管理、配送中心建设及物流人才战略方面存在的问题进行了研讨。
国美物流配送体系的建立方案
一、国美物流配送体系的建立的原因（1）规模要求在国内很难找到全面物流服务商从1987年一个不起眼的街边小店到如今这个家喻户晓的家电零售巨无霸，18岁的国美完成了化蛹成蝶的蜕变，成长为在河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省及北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州等110多个省市拥有92个库房，物流部门从业人员5000多名，年销售能力达100多亿元的龙头老大。
18年里，这支战无不胜的铁骑已将其足迹踏遍神州大地，并已基本完成了其在神州大地一级市场的战略布局，真正地迈向了成熟。
目前国美拥有300多个门店，并以3天一个门店的速度递增。
国美的大规模扩张在给企业带来利润的同时，也为其物流配送系统带来巨大的挑战。
国美的物流完全由企业自己运作，因为目前国内还没有一家3PL公司能够全面负责其物流配送。
国美每天要为20万家庭提供B to C的物流配送作业，而到了节假日，这个数量还会增加。
因此，能够为国美提供全程物流服务的3PL不但要在专业性和全面性上在业界首屈一指，还必须能够适应国美的销售操作模式，并能像国美一样在中国境内的各大城市将业务同时展开。
很显然，找到这样一家物流企业在目前的中国几乎是不可能的，所以国美暂时还没有将物流业务完全外包给3PL的计划。
（2）被动执行与主动预测是服务高质量的保证国美物流部的工作职责就是执行，因此，其物流部门的地位很被动，但他们也会提前采取一些弹性做法，转变这种被动的处境。
在国美，物流部和采购部保持着密切的联系。
采购部的任何会议，比如采购会议、促销方案、POP海报等等，物流部必须列席。
虽然在采购部的这些会议上，物流部并不能影响采购，但可以及时了解采购部的一些采购实施和其他行动。
但是由于零售业的特性和一些竞争者的关系，销售部可能会突然制订某些商品的促销活动，而当物流部门接到通知时，可能促销活动明天就要进行了。
因此，物流部处于一个相对被动的地位。
国美电器供应链现状
3．1公司简介国美电器集团成立于1987年，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
1990年，国美在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，创立包销制。
1992年，国美开始初步实行连锁经营，将所有店铺统一命名为“国美电器"，1996年，国美开始调整经营策略，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。
到1998年国美的市场销售额约14 亿元，在北京的市场占有率达54％，国美开始走出北京，迈向全国，1999年国美进入天津，上海；2000年成功进入成都，开辟了西南市场；2001年，国美在沈阳的第一家专卖店开业，从而进入东北市场，同一年又在西安和郑州开店从而进入了中部和西北市场，2002年国美又进入的华南市场。
与此同时在2003年和2006年国美又分别进入了香港和澳门市场。
到2005年国美已经全面完成了国内一线城市的布局，开始将重点进入二、三线城市的布局。
2004年国美电器在香港成功上市。
2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先’’的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生’’的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密的合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大经销商。
3．2供应链管理现状3．2．1采购管理(1)中央采购。
中央采购是国美采购的特点之一。
通过中央采购国美获得了许多的优势。
首先中央采购能够提高国美的议价能力。
这是由于国美在全国有近千家店面，采用中央采购能扩大采购量，提高议价能力。
其次中央采购能够精简机构，降低采购费用。
国美采取中央采购策略，只需在总部建立一套采购队伍，而不必在各门店在建立专门的采购队伍，使得机构精简化，从而使得采购费用得到有效的降低。
国美电器物流管理研究
3、资金周转管理
国美电器有限公司在资金周转管理方面具有较高的效率。公司通过缩短存货 周期，加快资金周转速度，降低了运营风险。此外，公司还通过加强应收账款管 理，降低坏账风险，确保了资金的及时回流。
三、国美电器有限公司营运资金 管理存在的问题及原因分析
1、存货周转率低
尽管国美电器在存货管理方面取得了一定的成绩，但仍然存在存货周转率低 的问题。这一问题的主要原因是公司对市场需求预测不准确，导致部分产品积压， 从而影响了资金的正常周转。
总之，通过对国美电器物流管理的研究，我们可以看到其在物流管理方面的 优势和挑战。未来，国美电器应继续深化内部管理创新，加强与供应商的战略合 作，推动绿色物流实践，拓展业务范围，以应对日益激烈的市场竞争和不断变化 的市场环境。
参考，作为中国最大的家电连锁企业之一，以其独特的经营模 式和卓越的管理理念，在国内外享有广泛的知名度和影响力。营运资金管理作为 企业运营的重要环节，对于国美电器的持续发展和稳健经营具有关键作用。本次 演示将对国美电器有限公司的营运资金管理进行分析，以期为相关行业提供有益 的参考。
四、优化国美电器有限公司营运 资金管理的对策建议
1、提高存货周转率
针对存货周转率低的问题，国美电器应加强市场需求预测和库存管理。具体 而言，公司可以通过实施库存预警机制，实时掌握市场动态和库存情况，避免产 品积压。同时，加强与供应商的沟通与合作，实现信息共享，降低库存成本。
2、缩短应收账款回收期
2、绿色物流：国美电器积极推行绿色物流理念，通过采用环保材料、节能 设备等措施，降低物流活动对环境的影响。此外，国美电器还鼓励员工参与环保 活动，提高员工的环保意识。
3、供应链协同：国美电器注重与供应商的协同合作，通过信息共享和计划 协同，实现供应链的高效运作。这种模式不仅提高了供应链的响应速度，也降低 了整体运营成本。
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国美的采购策略及物流配送管理体系统购分销，规模经营一、批量采购，买卖方双赢，实现良性循环。
去年，北京国美电器拿出1000万元，以招商的方式，向国内的彩电厂家订购6000台彩电，现款现货。
国美对6000台彩电提出了严格的型号款式要求，震动了彩电行业。
电器零售商向彩电生产厂家招标，在中国还是第一次。
国家的这种采购模式是大家电零售业的一大创新之举。
传统的家电供销模式基本上是厂家供应什么、商家就销售什么；每个厂家与商家都单独接触，厂家和商家就合作条件的谈判，往往要经过很多个回合才能达成一致，而且每次进货量也不是特别大。
’这种老的供销模式与国美电器所采取的规模采购供销模式相比，明显落后了一大截。
国美的这种采购模式实现了卖买双方的双赢。
首先，采购一方获益匪浅。
采购方凭借数量庞大的定货合同，拿到相当高的利润返还，经营成本更加低廉，为连锁店的成功打下良好的基础。
其次是出售方得益，各供应彩电厂家通过国美包销、推广节约了大量广告费、产品推广费、营销费和仓储费。
国美的这种新型的厂商合作方式，一方面会给厂家带来更合理的生产计划、更低的销售成本，另一方面也会给消费者带来更多的实惠和利益——这正是国美所追求的建立产、供、销良性循环的目标。
二、连锁专营，获取业态优势全国性连锁超市的最大特点就是统购分销，降低成本，连锁的发展模式是家电行业近年发展的大趋势。
近两年，国美电器与各地大型商场的比拼，表面上看是价格之争，其实背后是两种商业状态的竞争，是连锁专营店与传统销售模式的较量。
连锁经营模式极大地提升了国美的销售规模和商品销量，并降低了运营成本，使消费者购物更为便利，商家的规模化经营与微利销售更易于激活大众的消费热情：比如，同一种型号的家电产品，在国美比其他大商场要便宜几十元甚至几百元；在国美购买的任何一种产品，到任何一家国美的连锁店都可享受比国家规定时间还要长的换、退货服务，这种价格上的优势和服务上的便利，是其他经营方式所无法比拟的。
国美连锁店在进销管理上，借助一整套系统，由连锁总部进行统一管理，集中进货，然后再由各地连锁店分散销售：这种机制其实是把现代化大工业的流通原则，应用到了商业经营之中。
国美连锁店像流水线生产一样，追求综合效益，进行低成本运营，利用低的进价和低的毛利率，双管齐下，从而达到家电产品的最低零售：物流配送，三级管理体系一、大库与小库的关系据国美电器北京一家门店分管物流的经理介绍，他每天上班的第一件事是填写需货通知单，传真到“大库”(北京地区配送中心)，在那里排上队，随后门店所属的大货车开到位于京郊的大库提货。
中午时分，所需商品便能运到门店，入到门店所附的“小库”。
“每天都要从大库调货，多的时候一天要调7、8趟。
”他补充说。
“大库”、“小库”构成了国美电器全国连锁的物流系统的枢纽。
在国美已有的北京、天津、上海、成都、重庆5家分部，各自拥有一家7000——10000平米的配送中心，家电产品由生产厂家驻各地的分公司直接拉进这些配送中心，然后，再由配送中心分送至众多门店。
国美电器高层管理者透露，每个地区分部需有7——8家连锁店，配送中心方能充分发挥其作用。
国美去年底进军西南，力争在成都、重庆各开六家以上的连锁店，正是源于这样的考虑。
与前面提到的门店经理工作程序一样，国美各地连锁店负责物流的经理一般按此前2——3天的实际销售情况、总公司市场宣传的卖点以及总部的业务指标，决定每天从本区域配送中心调货的数量以及型号，运输由每家门店拥有的2——3辆3吨货车完成。
600——700平米的“小库”是国美各家门店必备的设施，也是门店选址的一个重要参考因素。
与门店随时从配送中心调货相对应，门店也可把残次品或销售不太佳的商品送日配送中心。
当然，这期间需严格按公司的流程规定操作。
二、“大库”管理方式国美对配送中心设置的要求是：1、面积在1500平米以上的封闭式仓库，交通便利；2、附带足够的停车位，保证送货车辆取送货停车和夜间停放；3、防火、防盗设施齐备，以保证货物安全；4、有供库房人员办公、住宿的场所，生活、通讯、电力、上下水设施齐备；5、24小时全天候进、出货保障，确保营业取送货需要；6、仓库通风、干燥、地面平整。
配送中心的管理有章可循，基本要求如下：1、建立健全商品帐目，按类别分帐管理，认真填全帐上项目；2、库房商品按类别分区码放，标志货区，便于货物查找，提高工作效率；3、所有商品人库时均要求检验机身、核对配件、登记机号，出库时对随机赠品需随机发放；4、库房商品分类别由专人负责，责任落实到人；5、库房保持整洁卫生，做到地面无杂物，库区无垃圾；6、不断完善防火、防盗工作，库区严禁烟火，保证商品安全。
三、配送中心三级管理体系在国美电器的经营管理手册中，是这样定义配送中心的：“根据总部业务部或分部业务部的订货信息，接收批量供货，进行商品储存．并按门店的要求进行配销的流通机构“各地区分部的配送中心无相互隶属关系，仅对总部及所属分部有纵向垂直管理关系。
”配送中心的主要任务也做到了细化：1、严格按照总部或地区分部业务部的订贷指令，接收或提运供货者的批量货物；2、货至配送中心后，确认商品有无损坏，数量、品种、规格是否正确无误；3、货物入库后，做到定位管理、分区码放，保障商品安全；4、根据总部或分部业务部的调货指示及各门店的调货申请，对货物实行配销；国美配送中心实行三级管理制：配送中心总经理——库管员——库工。
配送中心经理向地区分部总经理、业务部经理负责，并督导下级：库管员、库工及配送中心司机。
其主要职责是：1、合理安排配送中心人员的工作，制订配送中心的日常工作制度，严把出入库关；2、组织库房商品盘点，发现问题及时上报处理；3、依据公司制度及有关规定，负责执行商品进出库的工作流程；4、合理调配运输车辆，保障商品流转的正常进行；5、加强对残次商品的管理，将每日发生的残次商品及时上报业务部，请示解决方案：库管员向配送中心经理负责，并督导库工工作。
其具体分工是：1、建立健全库房商品帐目；严把出入库手续；2、依据流程规定，负责对商品进行验收、组织装卸、清点数量、核对型号、记录机号并办理一切入账手续；3、妥善管理残次商品，及时上报经理；4、负责库存商品的码放工作；5、做好库区的防火防盗工作，保证库存商品的安全；6、负责安排库工的日常工作。
库工向配送中心经理、库管员负责。
日常工作是负责商品出入库的装卸、码放工作；负责商品、库房的卫生；做好库区内的防火防盗工作。
配送中心司机直接向配送中心经理负责，服从配送中心经理的调配，完成各项运输任务，保证所送货物的安全。
随着企业的发展、国美将配送中心的三级管理体系进一步细化，增加了新的岗位：配送会计、配送出纳、配送录人、配送干事，以便加强财务管理。
把所有的环节控制得更严，杜绝漏洞。
与此对应，国美对配送中心的工作流程作了更加具体详尽的规定，细分为：配送中心进货流程、配送中心出货流程、配送中心随机赠品配发流程、配送中心促销品配发流程、配送中心残次品入库流程、配送中心残次品退货流程、配送中心残次货品换货流程……凡是工作中可能出现的各种情形都能从公司流程中找到具体操作方式，只要所有员工按流程办事，一切就会井共有条，账目明晰。
四、残次商品控制既然有商品从厂家到配送中心、从配送中心到“小库”，又有从“小库”返回配送中心，进进出出、来来回回，一系列的运输过程，损坏、残次商品便不可避免。
国美对残次商品有一整套的控制制度。
首先，在送货、进货环节上控制，公司规定：1、各配送中心在送货时要严格把关，对外包装破损、重心、重量有异常情况的商品要及时查明情况，不得转调门店或其他6配送中心；2、配送中心和各门店在从厂家和进货时要严格检验，对于外包装破损、重心、重量有异常情况的商品应开箱检验，并做好确认记录。
3、进货时如发现商品有残次，收货方可拒收或记录注明。
4、在装卸过程及商品码放过程中严格控制。
如商品装卸时，配送中心或门店必须有一名负责人在场，杜绝野蛮装卸；5、商品码放要符合仓库码放的管理规定，严禁超高、倒置或倾斜；6、门店一旦发现有残次品，需如实填写有关情况，配送中心严格核对。
国美根据商品流转程序，对配送中心及各门店的外伤残次率作了严可限定：各门店外伤残次率限额为0．8％，各配送中心外伤残次率，限额为1％，各配送中心之间调运商品的残次率限额为1％。
针对这个限额，公司又有一套奖惩措施与之对应。
五、借用社会资源搞好国美物流国美的物流系统建设，开始尝试着借助社会上已有的配送资源，比如租用邮政系统的车辆运输，邮政系统的车大、车况好，操作规范，信誉度高，远比自己养一支庞大的车队效率高。
给顾客送货上门的车辆，国美眼下采用的也是招募制或合作制，在北京，几百辆送货小面包车都是招募的，而在成都，则采取了与搬家公司合作的方式。
另据透露，国美电器内部网络系统正在建设之中，到时只需轻轻一点，各个配送中心、各家门店商品的进出一目了然。
十分钟更新一次目录不在话下。
售后服务，顾客工程一、淡化价格特性，突出品牌服务。
国美星级服务建设旨在为顾客提供更多的额外利益。
打天下易，守江山难。
国美用低价格打天下，守江山的法宝是服务，希望以此来造就稳固的市场疆界，国美用的口号是“低价是矛，服务是盾”。
国美管理者认为，如果说价格是招牌，服务则体现着品质，服务也是一种价值。
这样，国美不仅给顾客提供了商品利益，而且还提供了额外利益。
国美各种细致人微的服务，为客户节约了金钱成本之外的精力成本和时间成本。
国美电器公司为树立“不仅仅是一个低价格’，更重要的是国美永求完善的售后服务体制”的企业形象，设置了诸如“电脑顾客档案管理、三天内电话回访、800免费投诉电话、晚间咨询电话的开通、上门调试、安装、维修、更换及空调24小时安装到位”等服务，将一个现代化的商业企业的展现在消费者面前。
二、全面导入“顾客满意”管理2000年5月，国美公司搞了一项“回头率”调查，在被回访的600名顾客当中，竟发现有47％的顾客为“回头客”，有45％的顾客竟是朋友推荐来国美购物的。
天津公司总经理陈云峰解释说，“消费者最需要的是在最便利的情况下，最大限度地选择所需的电器产品，我们就在原有两个门店的基础上加大投入增开门店，而且全部实行开放式经营，给予消费者最大的选择空间，营业员必须在最短的时间内熟知各种品牌、型号的功能特色，做到准确介绍，当好参谋；消费者最想要的是高品质低价格的电器产品，我们就货采源头并在全市做到价格最低，作出“国美元假货”的承诺；消费者最想说的就是“满意”，而这两个字却最不轻易说，我们就在全市率先开辟了免费投诉热线：800—988—o030，建立了客户消费档案和3天之内电话回访制度，让国美的一切经营行为纳人消费者的监督和自我约束之中，被投诉的员工一律严肃处理乃至下岗。