现代管理学案例分析1.doc
管理学案例分析
管理学案例2作为公司管理者（包括高层管理者、中层管理者）的确拥有自己独特的优势和特长，很多都是从O做起，从基层做起，值得敬羡和学习，但是掌握公司发展命门的公司管理者却时常犯着各种各样的有失条理的错误，使得公司缺乏有效的竞争力去搏击市场无情的大浪淘沙。
很多公司的管理者整天忙得焦头烂额，疲于应付，经常面对各项事务工作感到顾此失彼，陷入十分被动的局面。
一些管理者抱着不亲自处理不放心的心态而事必躬亲；一些管理者干脆推脱给下属员工，置之不理。
其实，这些现象普遍存在于国内各类公司。
面对WTO的不断深入，具有丰富先进管理经验的外资公司汹涌而来，作为国内公司中流砥柱的管理者的确应该认真审视一下自身的管理手段和方法的时候了。
案例北京H公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，工作态度非常严谨仔细。
对公司组织的培训工作非常重视，从培训课程内容设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签定到培训证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无巨细，从头抓到尾，尽管有专门的培训部。
并且经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师指正讲授内容；由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来培训现场办理公文处理文件。
一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理培训班，完全脱离培训工作实施规划。
培训部不得不马上开始确定培训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。
由于某种原因，报到实际人数没有达到理想状态，章总在培训报到现场，果断指示将两个班合并为一个班举办，以节省开销。
尽管前期已经安排妥当，培训讲师林教授也强调培训对象不同，培训内容侧重点不一样，最关键报到时间也不同。
章总置之不理。
结果经销商参训学员得知突然变更，怨声载道，全部怪罪培训部。
章总竟然也在众人面前大声斥责培训部负责人，为什么培训工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部门负责人全部到场蹲点，这下更热闹了，培训工作不光章总亲自指导，各部门负责人也不时指东到西，甚至连总经理秘书也插手指挥。
管理学案例分析报告(两篇)
管理学案例分析报告管理学案例分析报告(一)一、背景分析1、受人之邀协理。
王熙凤受贾珍之邀请，协理宁国府，同时料理荣国府之事。
2、得到了充分授权，有后台支撑，并有严格等级制度的社会大背景。
贾珍将宁国府对牌授予王熙凤,说:“妹妹爱怎样就怎样,要什么只管拿这个取去,也不必问我.只求别存心替我省钱,只要好看为上,二则也要同那府里一样待人才好,不要存心怕人抱怨.只这两件外,我再没不放心的了。
”在封建社会大家庭里，存在严格的等级制度，同时贾母和娘家也是王熙凤的重要靠山。
3、时间短。
只有一个月。
4、事情紧急。
宁国府秦可卿死，办理丧事期间，无人能料理宁府内务。
宁国府管理混乱，王熙凤总结了宁国府的五大弊病。
5、王熙凤的个性。
聪明，喜欢揽事，卖弄才干，“顽笑着就有杀伐决断”,“有名的烈货,脸酸心硬”。
二、分析评价(一)分析评价的原则站在管理者的角度，运用现代管理学的理论和方法，既要考虑案例的历史背景，又要以史为鉴，重在为今所用，辩证地分析评价王熙凤管理的经验和教训，总结对现今管理者的启示。
(二)王熙凤的管理值得肯定的方面1、管理思路清晰，管理过程完整。
王熙凤从管理认识开始，对对宁国府进行“管理诊断”，通过管理思维设计和选择解决问题的方案和计划(管理控制上制定规矩，人员配置上定岗定编等)，并予以实施和评价效果。
2、抓住核心问题，制定管理措施。
管理的核心问题是：管什么?怎样管?对此，王熙凤把握的较好。
管什么?她诊断出宁国府管理混乱的五大弊病;怎样管?她制定规矩擒贼擒王，定岗定编责任到人，严明纪律恩威并施。
做到管理的程序化、制度化、标准化。
“某人管某处，某人领某物，开得十分清楚”。
在实行岗位责任制的整个过程中，她还制定了严密的规章制度，并十分注重制度的检查和落实。
各事“如今都有定规，以后哪一行乱了，只和哪一行说话”，追究责任。
如此不出数日，整个宁府就有条不紊了。
3、勇气胆识可佳，处理问题果断。
为彻底扭转宁国府的纪律涣散，王熙凤每天亲自点名，并对违反者，不分“有脸者”“无脸者”严肃处理，杀一儆百。
现代管理学案例——贾厂长的无奈
现代管理学案例——贾厂长的无奈现代管理学案例——贾厂长的无奈《现代管理学基础》考试论述题目—————贾厂长的无奈江南某机械厂是一家拥有职工2000多人，年产值约5000万元的中型企业。
厂长贾明虽然年过半百，但办事仍风风火火。
可不，贾厂长每天都要处理厂里大大小小的事情几十件，从厂里的高层决策、人事安排，到职工的生活起居，可以说无事不包，人们每天都可见到贾厂长骑着他那辆破旧的自行车穿梭于厂里厂外。
正因为这样，贾厂长在厂里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必应。
不过，贾厂长的生活也的确过得很累，有人劝他少管些职工的鸡毛蒜皮的事，可他却说：“我作为一厂之长，职工的事就是我自的日子一天天难过起来。
最后，在有关部门的撮合下，厂里决定与一家外国公司合作，由外方提供一流的先进设备，厂里负责生产。
当时这种设备在国际上处于先进水平，国内一流，如果合作成功，厂里不仅能摆脱困境，而且可能使厂里的生产、技术和管理都跃上一个新台阶，因此大家都对此充满着信心。
经多方努力，合作的各项准备工作已基本就绪，就等双方领导举行签字仪式。
仪式举行的前一天，厂里一个单身职工生病住院，贾厂长很可怜他，亲自到医院陪他。
第二天，几乎一夜未合眼的贾厂长又到工厂查看生产进度，秘书几次提醒他晚上有重要会议，劝他休息一下，但他执意不肯，下午，贾厂长在车间听取职工反映情况时病倒了。
晚上，贾厂长带病出席签字仪式，厂里的其他许多领导也参加了，但贾厂长最终没能支撑下去，中途不得不被送进医院。
外方领导在了解事情的经过后，一方面为贾厂长的敬业精神所感动，同时也对贾厂长的能力表示怀疑，决定推迟合作事宜。
贾厂长出院后，职工们都对他另眼相看，他在厂里的威信也从此大为下降。
对此，贾厂长有苦难言，满脸的无奈。
思考题：1.贾厂长是一个好人，但你认为贾厂长是一名优秀的管理者吗？２、内陆银行总裁大卫?拜伦一直坚守这样一句格言：“一是决不让自己超量工作，二是授权他人然后就完全忘掉这回事。
现代管理学之巴恩斯医院案例分析
案例分析
1.组织结构图 院长
医务处处长 主任护士
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ外科主任
护士监督员
外科医生
产科护士长
外科护士长
产科护士
外科护士
1外科主任雷诺兹在急诊外科手术缺人手时没经过主任护士杰克逊的同意直接到妇产科借用走两名护士属跨科室行使权2产科护士长黛安娜对本职工作中的人事操作上有意见有情绪不是直接向主管领导基层护士监督员乔伊斯反映或向医院的主任护士反映而是直接打给院长并要求院长立即作出新的人事安排同时递交辞职信这属于越过职权层级链行事
其次，黛安娜是一个产科护士长，不是基层护 士监管员。所以，该医院的问题是产科护士长没有 能坚持自己的主张，而将两名护士借给外科使用， 护士监督员乔伊斯没有实行有效的监督权。
案例分析
在本案例中，通过护士长戴安娜的问题， 我们可以发现巴恩斯医院的管理存在一定问题， 组织结构存在一定弊端，突出表现为多头领导 和越权行事这两个严重的问题。 护士长黛安娜有两个主管，直接主管是基 层护士监督员乔伊斯，高级主管是医院主任护 士杰克逊。护士长黛安娜必须同时听从这两个 主管的指挥，而这两个主管又经常分配给戴安 娜不同的任务，导致戴安娜的工作安排混乱。 这是典型的多头领导问题，违背了组织结构设 计的“命令统一”原则。
但是，有小组成员认为： 雷诺兹博士的行为可能不是越权行事。 可能是医院赋予了雷诺兹一声一定的职责， 评级之间存在相关的联系。所以，雷诺兹 一声调动两名产科护士到外壳不用一定是 越级行事。
案例分析
3.巴恩斯医院出现的问题是相关人员的责任还是医院组 织结构的问题 ？ 两方面的原因都有。 首先，医院的组织有问题，组织结构可以分解为 三种成分：复杂性，正规化和集权化，就复杂性而 言，该医院未进行细致的劳动分工，反映在越权行 事和协调各科人员工作困难。正规化不够，各项规 章制度不健全，才使得整个管理混乱。在集权化方 面，没将决策制定权力授予下层人员，也就是分权 化不够，使得产科护士长不能行使正常的固有的权 力。多头管理，两个上司在管，外科室的主任还可 以来支配她，使她手足无措，应接不暇，虽自己尽 了最大努力，仍没取得成效。
案例分析(现代管理学)
•案例应用林肯电气公司林肯电气公司(Lincoln Electric)总部设在克利夫兰，年销售额为44亿美元，拥有2 400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。
该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。
林肯电气公司的生产工作按件计酬，他们没有最低小时工资。
员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。
该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。
在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。
近几年经济发展迅速，员工年均收入为44 000美元左右，远远超出制造业员工年收入17 000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯公司员工收入降为27 000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。
公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。
当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。
林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。
严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工作还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。
据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。
自30年代经济大萧条以后，公司年年获得丰厚，没有缺过一次分红。
该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。
前不久，该公司的两个分厂被《幸福》杂志评为全美十佳管理企业。
问题：1．你认为林肯公司使用了本学期学习的何种激励理论来激励员工的工作积极性?（40分）2．为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作?（20分）3．你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题?（40分）。
现代管理学案例-欧阳健的领导风格(领导和激励)
5. 试用强化理论说明欧阳健对销售部经理采取了何种激励方式？为什么？
欧阳健对销售部胡经理采取了自然消退的激 励方式。 从强化理论可知，所谓强化是指不断通过改 变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种 行为的过程。自然消退作为四种强化类型中的一 种，是指撤消对原来可接受行为的强化，使这种 行为逐步降低频率，以至最后消失。针对销售部 胡经理的行为特征，欧阳健遵循强化手段应用原 则，运用自然消退的激励方式是恰到好处的。
生产部经理愿意留下跟着欧阳健干而采购部经理却想离职以期望理论来分析激励力期望值生产部经理认为其完成目标任务的期望值为1而采购部经理认为其完成原料成本削减任务的期望值几乎为0可见采购部经理和生产部经理对取得满意的工作绩效的期望值很不一样相应的所受激励的程度就大不相同
现代管理学
武汉科技大学 机械自动化学院 工业工程系 蒋国璋
案例思考
【思考题 】 1. 欧阳健进入蓝天公司时采取了何种领导方式？这 种领导方式与留任的董事长的领导方式有何不同？ 他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方 式？当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适 应新的形势，欧阳健的领导方式将作何改变？为 什么？ 2. 蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提 出辞职。按照双因素理论，工资属于保健因素还 是激励因素？研究部主任的话反映他当前的需要 属于哪一种？ 3. 生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经 理却想离职，对其原因请用期望理论进行分析。 有效激励有哪些要求？
──欧阳健的领导风格
第一次‚ 危机‛发生在常务经理欧 阳健首次召开的高层管理会议上。会议 定于上午9点开始，可有一个人姗姗来迟， 直到9点半才进来。欧阳健厉声道： ‚我再重申一次，本公司所有的日常例 会要准时开始，谁做不到，我就请他走 人。从现在开始一切事情由我负责。你 们应该忘掉老一套，从今以后，就是我 和你们一起干了。‛到下午4点，竟然有 两名高层主管提出辞职。
现代管理学案例分析题及简答汇总整理
《管理学基础导学》案例分析题及简答题B打头5—2把所有“鸡蛋”放在微波炉里1。
格兰仕公司进行战略转移的依据是什么？2。
格兰仕公司怎样成为微波炉大王的？3.“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里,然后看好这个篮子”.这句话包含了怎样的管理思想?答：1)①新兴行业、曙光产品,在发达国家已经成熟,在我国曙光初现，前景好，潜力大。
②人民收入提高，生活质量提高，工作生活节奏加快，对厨房卫生、对生活快捷和方便、的需求.2)①关闭、卖掉原有的服装生产线,把资源转移到微波炉；②引入一流的设备、技术、把产品质量性能做好、做优、产业做大；③专一化生产这一品种，做大、做强,做精。
④实行成本优先竞争战略，提高市场占有率，打败竞争对手。
3)①专业化管理②精细化、集权化③规模化管理7-2巴恩斯医院问题:1.巴恩斯医院的正式指挥链是怎样的？2.巴恩斯医院有人越权行事了吗？3.戴维斯博士能做些什么来改进现状?4.“巴恩斯医院的结构并没有问题,问题在于，戴安娜不是一个有效的监督者。
”对此，你是否赞同？说出你的理由.答：1)院长→外科主任→主任护士→护士监督员→护士长→护士2）有,主任护士、外科主任越层指挥护士长3）①订立制度，并要求大家遵守②加强沟通4）赞同。
①戴安娜是指挥链中的基层，无法监管②监管者应定院长戴维斯，她要建立维护等级指挥链；③等级指挥链各个链节的管理者要认真执行。
C打头案例6:厨房失火问题：1.什么是预先控制?其对于有效的管理具有怎样的意义?2。
此案例主要说明了哪项管理职能？1。
预先控制也称前馈控制，是指通过观察情况和收集整理信息,掌握规律，预测趋势,正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能出现的偏差消除在萌芽状态。
通常情况下，控制是在计划执行过程中通过不断收集、整理、分析各种信息,再根据信息处理结果提出解决问题的措施。
由于信息的获取和处理、有效措施的出台等活动都需要时间，控制在信息反馈和采取纠偏措施之间往往存在时滞，管理者可能会因此丧失纠正偏差的时机.所以,管理者更需要在问题发生前就采取有效的预防措施，避免偏差和损失的发生。
现代管理学案例报告
《现代管理学》案例分析报告一，案例回顾通过对整篇案例的分析与回顾我们不难看出伟业铜带厂是我们国家在改革开放之初众多走向成功的具有私有性质的中小企业之一，其见证和推动了我们国家经济的发展，在这里更为重要的是其管理发展模式一定程度上也代表了改革开放之初的众多中小企业的管理发展模式具有典型性。
他们最重要的特征就是家长式的管理模式，家长式的管理决策大多是个人说了算，在公司经营初期，“家长”往往历经风险，亲手创业，具备丰富的阅历和敏锐的洞察力，他们决策是基于个人经验和直觉，因此决策迅捷。
在家长式管理模式下，企业高度集权，组织结构简单，一般没有庞大的金字塔式的结构，规范程序低，正式规章少，没有机构流程，有利于命令的迅速传达和决策的贯彻执行，有利于企业在激烈的市场竞争中抓住稍纵即逝的机会从而取得竞争优势。
这种决策机制有助于统一领导，并迅速采取措施具有一定的优势。
我国绝大部分私营或民营企业都是靠家长式管理模式发展起来的，它们的管理大多取得过高效率并且有的还在继续创造着高效率。
但当企业发展到一定规规模时,传统的家族式管理也随之出现危机，就好比案例中的古董，家长式的管理模式已经不在适应企业的发展，在案例中可以说已经成为严重阻碍公司发展的绊脚石。
家族式企业要赢得生存和发展的空间，需要进行制度创新。
古董只有通过运用现代先进的管理手段和模式，家长式的管理模式才才能以最小的成本、最高的效率来解决一些实质问题。
此外在管理模式的选择上应该具体情况具体分析，针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段应做出不同的战略选择。
二，案例中存在的问题：1，高度集权。
在案例中的表现：古董集董事长总经理等多个职务于一身；古董拥有公司产权的90%因此决定了其在公司拥有绝对的拍板权等。
2，决策集中。
在案例中表现：古董总是会议自始至终的发言人，不许员工对其决策提意见；公司员工差旅费都要古董签字等。
3，控制疏松。
在案例中表现：公司元老与古董貌合神离；公款吃喝、铺张浪费等现象在公司蔓延等。
现代管理学案例
现代管理学案例现代管理学逐渐走进了人们的视野，成为了越来越多企业和组织的重要组成部分。
在如今这个高速发展的时代，管理者们需要不断更新自己的管理思路和方法，以适应不断变化的市场，取得更好的经营业绩。
本文将介绍几个现代管理学的典型案例，以期给读者提供一些新的思路和启发。
1.以用户为中心的管理模式——谷歌作为全球最大的搜索引擎，谷歌的成功不仅仅来自于技术的创新，更是来自于以用户为中心的管理模式。
在谷歌，管理者们始终将用户需求放在首位，不断改进产品和服务，以满足用户需求。
为了更好地了解用户需求，谷歌会定期进行用户调研，不断优化产品和服务。
此外，谷歌还不断招聘优秀的人才，并提供优厚的薪酬和福利，以保证员工的满意度和工作积极性。
2.扁平化管理模式——ZapposZappos是美国最大的在线鞋类销售商，也是一家以扁平化管理模式闻名的企业。
在Zappos，所有员工都享有很高的自主权和工作灵活性，没有繁琐的层级关系和复杂的决策程序。
此外，Zappos还鼓励员工们在工作和生活中保持平衡，并为员工们提供充足的培训和发展机会，以帮助员工们实现自我价值。
3.数据驱动的管理模式——NetflixNetflix是一家以在线视频服务为主的公司，凭借其出色的数据驱动的管理模式在行业内独占鳌头。
在Netflix，管理者们会通过大数据分析和人工智能技术，不断了解用户喜好和行为，以优化影片推荐算法和服务体验。
此外，Netflix还会根据数据分析结果，不断调整公司战略和产品计划，以应对不断变化的市场环境。
4.共识型管理模式——IDEOIDEO是一家以产品设计和创新驱动为主的公司，其共识型管理模式成为行业内的一个典范。
在IDEO中，所有员工都可以尽情表达自己的创意和观点，并参与到团队的决策和协作之中。
IDEO的管理者们会注重孵化员工间的良好合作关系，不断提高员工的团队协作和沟通能力。
此外，IDEO还会通过与客户沟通和市场调研，不断了解市场需求和趋势，保持公司的创新力和竞争力。
双汇集团 案例分析(现代管理学)
2019/11/28
2019前身——漯河市冷仓成立 1969年4月 变更为漯河市肉类联合加工厂 1984年7月 万隆当选厂长 1992年2月 第一支“双汇”牌火腿肠问世 1994年1月 合资成立华懋双汇集团有限公司 1994年8月 以漯河肉联厂为核心组建并成立双汇集团 1996年9月 双汇食品城一期工程全部竣工 1997年7月 双汇集团通过ISO9002质量认证体系 1998年12月 “双汇实业”5000万A股股票在深交所成功
领航人介绍
万隆曾为50吨肉类出口指标东奔西走， 曾为了几十万元的贷款，冒着风雪、蹲行 长家门口等到半夜。尤其是每逢企业面临 存亡之际，总是指挥若定，上任之初，不 怕威胁大胆改革，1991年他力排众议上马 肉制品生产线，1999年他又引进中国第一 条冷鲜肉生产线，改变中国生鲜肉类没有 品牌的历史。2013年9月，双汇国际控股 有限公司以71亿美元成功收购世界最大的 肉类加工企业美国史密斯菲尔德食品公司 的全部股份，使双汇国际成为世界最大的 肉类加工企业。11月7日，美国《时代》 全球选食神，双汇掌门万隆成唯一上榜华 裔。
制品、600多种肉制品的产品群，满足消费需求。
“十二五”，双汇集团发展目标是进一步做大、做强、做久双汇，
使双汇集团成为中国最大、世界领先的肉类供应商，到“十二五”末，
肉类总产量将达到600万吨，销售收入将突破1000亿元，双汇将成为
世界最有竞争力的国际化大型企业集团。
现代管理学案例分析
案例一：上海印染工业公司的决策1．上海印染工业公司所运用的预测、决策方法是什么方法？2．这种方法的特点有哪些？3．上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不足之处？参考答案：1．上海印染工业公司所运用的预测、决策方法是德尔菲法。
德尔菲法是一种改进的专家意见法，其实质是有反馈的函询调查，这里有两个基本点，即函询和反馈。
它不是把专家召集在一起开会讨论而是就一定的问题发函给某些专家（约15人），请他们提出意见或看法，然后在不泄露决策人倾向的条件下，将收到的专家答复意见加以综合整理，以不公布姓名的方式将归纳后的结果寄回专家，继续征询意见。
2．德尔菲法的特点：（1）匿名性。
德尔菲法采用匿名函询征求意见，克服了专家之间因名望、权利等带来的心理影响，可以保证各成员能独立地做出自己的判断。
（2）多轮反馈。
通过多轮反馈可以成员充分借鉴其他成员的意见并对自己的意见进行修正。
（3）统计性。
对专家意见的分析多采用统计方法，体现了定性与定量结合的特点。
3．成功之处：（1）预测题目的选择具体、明确，适合实际的需要，能解决实际问题；（2）专家的选择范围广、涉及面宽，具有代表性；（3）调查表问题设计的明确、有针对性。
不足之处：（1）第二轮反馈采用座谈会的方式有违匿名、函询的原则，容易对第三轮及以后的反馈产生不好的影响。
（2）专家的人数较多，使分析工作繁重，费用比较高，又容易出现失误。
案例二：升任公司总裁后的思考1.郭宁担任助理监督、装配部经理、规划工作副总裁和总裁这四个职务，其管理职责各有何不同？能概括其变化的趋势吗？请结合基层、中层、高层管理者的职能进行分析。
2.你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。
3.如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好的绩效?参考答案1、变化趋势：一开始担任基层管理者，主要起到带领员工完成既定任务,起模范带头作用；继而担任中层管理者，即装配部经理，首先应该了解高层管理者的思路和想法,然后按照自己的工作办法和工作思路去带领基层管理者及员工开展自己的工作；最后担任副总裁、总裁，要能给中层以及基层和员工们带来一个发展的思路,保证企业平稳的前进。
现代管理学案例
现代管理学案例
现代管理学案例涵盖了各种各样的企业和组织的管理实践，从全球知名企业到小型企业，从公益组织到政府机构，这些案例阐述了现代管理学的理论和实践，从而帮助人们了解、学习和应用现代管理学的概念和方法。
以下是几个现代管理学案例的例子：
1.亚马逊：亚马逊成为了世界上最大的在线零售商之一，这部分是因为他们创新的管理方式。
亚马逊的领导层强调快速决策和创新，同时给予员工更大的自由度和责任感。
这种管理方式促进了团队合作和持续改进，使亚马逊成为了市场领导者。
2.星巴克：星巴克采用了一种独特的管理方式，通过员工培训和文化建设来提高服务质量和员工忠诚度。
星巴克的管理团队强调员工的个性和创造性，使员工能够在工作中实现自我价值，从而提高效率和客户满意度。
3.沃尔玛：沃尔玛采用了一种高度集中的管理方式，通过中央控制来实现效率和成本控制。
沃尔玛的管理团队强调数据分析和决策，使公司能够在全球范围内保持领先地位。
4.非营利组织：非营利组织的管理方式通常侧重于使命和价值观，而不是盈利。
这些组织的管理团队要面对不同的挑战，如资源匮乏和组织复杂性。
许多非营利组织采用了创新的管理方式，如社交媒体和在线募捐，以提高效率和影响力。
这些案例展示了现代管理学的多样性和重要性。
无论您是企业
家、管理人员还是学生，都可以从这些案例中学习到有关创新、效率和领导力的重要概念。
现代管理学案例-贾厂长的无奈(领导)
武汉科技大学 机械自动化学院 工业工程系 蒋国璋
案例教学
── 贾厂长的无奈
江南某机械厂是一家拥有职工2000多人， 年产值约5000万元的中型企业。厂长贾明虽然 年过50，但办事仍风风火火。可不，贾厂长每 天都要处理厂里大大小小的事情几十件，从厂 里的高层决策、人事安排，到职工的生活起居， 可以说无事不包，人们每天都可见到贾厂长骑 着他那辆破旧的自行车穿梭于厂里厂外。正因 为这样，贾厂长在厂里的威信很高，大家有事 都找他，他也是有求必应。 不过，贾厂长的生活也的确过得很累，有 人劝他少管些职工的鸡毛蒜皮的事，可他怎么 说？他说：“我作为一厂之长，职工的事就是 我自己的事，我怎能坐视不管呢！”贾厂长这 么说也这么做。为了把这个厂办好，提高厂里
3. 你认为一名高层管理者的主要工作是什么？
作为一位企业高层管理者，其主要工作是抓 企业的重大问题，如企业发展方向、战略，生产 经营中的突发问题，部门之间的关系协调等问题， 一句话，主要是抓部下解决不了或无力解决的重 大问题，只有这样，才能调动各方面的积极性， 才能促使企业的长足发展。
案例教学
谢谢！！！
1. 贾厂长是一个好人，但你认为贾厂长是一名优
秀的管理者吗？
（2）沟通艺术，管理者要善于及时了解被管理者的 反应、感受，即开展双向沟通交流。本案例中的 贾厂长整天被繁杂的事务所“ 淹没”，哪还有时 间和精力与下属沟通呢？ （3）用人艺术，管理者不能孤军奋战，而应取得下 属的合作和支持，要善于调动下属，发挥他们的 主动性、积极性和创造性，和自己一道实现组织 的目标。从贾厂长推行的成本管理中可见，职工 我行我素，没有形成企业的向心力。优秀的管理 者在用人方面要坚持“ 用人不疑”，只有这样， 被管理者才会以实际行动表示你对他的信任，使 其尊重和自我实现的需求得到满足，从而激发其 工作动力。然而，案例中的贾厂长却过于“ 用人 多疑”。
现代管理学教学案例
管理学教学案例--现代管理概述第一章现代管理概述案例1-1 回到管理学的第一个原那么案例1-2 索尼公司进入欧洲与美国市场的成功经验第二章管理原理案例2-1 海盐衬衫厂的兴衰案例2-2 通用电气公司的情感管理第三章决策案例3-1 新任厂长的产品决策案例3-2 艾琳·格拉斯纳的化装品公司第四章组织案例4-1通用公司的组织结构变革案例4-2 AB公司的组织变革第五章领导案例5-1 刘俊卿的用人之道案例5-2 “闲可钓鱼〞与“无暇吃鱼〞第六章鼓励案例6-1 大陆航空公司走出经营低谷案例6-2 宏基公司的人员管理与鼓励第七章控制案例7-1 鄂尔多斯的“四统一分〞财务控制案例7-2 格雷格厂长的目标与控制案例7-3 戴尔公司与电脑显示屏供给商第八章文化案例8-1 思科凭什么超越微软案例8-2 海尔文化研究第一章现代管理概述案例1-1 回到管理学的第一个原那么纽曼公司的利润在过去的一年来一直在下降，尽管在同一时期，同行们的利润的不断上升。
公司总裁杰克先生非常关注这一问题。
为了找出产生利润下降的原因，他花了几周的时间考察公司的各个方面。
接着，他决定召开各部门经理人员会方议，把他的调查结果和他得出的结论连同一些可能的解决方案告诉他们。
杰克说：“我们的利润一直在下降，我们在正进行的工作大多数看来也都是正确的。
比方说，推销策略帮助公司保持住了在同行中应有的份额。
我们的产品和竞争对后的一样的好，我们的价格也不高，公司的推销工作看来是有成效的，我认为还没有必要改良什么〞。
他继续评论道：“公司有健全结构、良好的产品研究和开展规划，公司的生产工艺在同行中也占领先地位。
可以说，我们的处境良好。
然而，我们的公司却面临这样的严重问题。
〞室内的每一个都有所期待地倾听着。
杰克开始讲到了劳工关系：“像你们所知道的那样，几年前，在全国劳工关系局选举中工会没有取得谈判的权利。
一个重要的原因是，我们支付的工资一直至少和工会提出的工资率一样高。
现代管理学案例-一 场“ 什么是管理 ”的探讨(概述)
武汉科技大学 机械自动化学院 工业工程系 蒋国璋
案例教学
一 场“ 什么是管理 ”的探讨
李叶和王斌是大学同学，学的都是管理科学与工 程专业。毕业后，李叶去了深圳一家有名的外资企业 从事管理工作，而王斌却被学校免试推荐为该校的硕 士研究生。一晃三年过去了，王斌又以优异的成绩考 入北京某名牌大学攻读管理科学与工程的博士学位。 李叶在当上部门经理后也来到该校参加MBA培训。 王斌在办理报到手续时与李叶不期而遇。老同学 相见自然免不了要‚ 促膝长谈‛，因此两人约定：晚 上来个‚ 一醉方休‛。王斌如约而至，两人在酒足饭 饱之余闲聊起来，由于两人志趣相同，一会儿，他们 就关于‚ 什么是管理‛的话题聊开了。
一 场“ 什么是管理 ”的探讨
“ 那么依你看，善于交际的、会拍‘ 马屁’的人 就是最好的管理者了？‛王斌追问道。 ‚ 那也不能这么说，‛李叶忙回答说，‚ 虽然 管人非常重要，但管理也不仅仅是管人，正如 你所说的，管理者还必须做决策、组织和协调 各部门的工作等等。‛ ‚ 你说得对，管理不仅要管人，还要做计划、 定目标、选人才、做决策、组织实施和控制等 等，那么，也就是说，做计划、定目标、选人 才、做决策、组织实施和控制等活动就是管理 啦？‛王斌继续发表自己的见解。
案例思考
管理是一个人们经常谈论的话题，但对于什 么是管理，目前管理界并没有完全统一的定义， 从不同的角度看，管理就有不同的内涵。本案例 主要涉及管理的概念、管理对象及管理者行为等 内容 【思考题 】 1. 有人说：‚ 管理就是管你的‛。对此，你如何 看法？ 2. 案例中王斌说：‚ 管理者不是发号施令者，管理 者是舵手、领航员……”，你同意这种说法吗？为 什么？ 3.你认为：一个人是管理者必然是领导者吗？或者 说是领导者必然是管理者？你如何看待这个问题？
现代管理学案例库
《现代管理学案例库》案例1海尔“赛马不相马”思考题1．有人认为海尔的管理制度太严、管理方法太硬，很难留住高学历和名牌大学的人才。
你如何看待这一问题？2．对于传统的用人观念“用人不疑、疑人不用”，“世有伯乐，然后才有千里马”，你怎样看待？全面评价海尔的人员管理思路。
3．试分析“届满轮流”制度，它主要是为了培养人还是防止小圈子，或防止惰性？案例分析内容与要求本案例分析的目的：根据企业管理场景的模拟分析，提高学生思考问题、解决问题的管理能力。
主要是启发学生思考（1）企业的管理制度的有效性与企业效益的关系；（2）企业怎样建立和推行管理者的任用和监督的机制；（3）企业的管理模式与行业的特点和员工之间的关系。
本案例的分析路径：（1）存在就是合理的，管理制度的有效性必须要用效益来检验。
（2）企业管理者的权力与责任是相对应的，但关键在于监督机制的建立与落实。
（3）精确化管理是企业管理的成功模式，但不一定适用所有企业。
案例2齐山市帐篷厂的选举风波思考题1、你是怎样评价王展志的领导作风？2、为什么王展志会在干部与职工中得到两种截然不同的评价？3、如果你是总公司的领导者，你将如何处理这一风波？4、如果你是王展志，并假设继续担任厂长，你应当采取什么样的行动？案例分析内容与要求本案例分析目的：根据企业管理现状的模拟分析，提高学生管理水平和领导协调能力。
启发学生思考要点：（1）管理者与领导者的联系与区别；（2）企业领导者如何发挥领导职权；（3）领导者应付危机的能力本案例的分析路径：（1）管理者与领导者的一致性都是指挥协调别人的人。
但领导者不仅可以在正式组织中产生也可以在非正式的组织中产生。
（2）领导者发挥领导职权很重要的一点是个人的魅力，影响下属接受你的指挥。
（3）领导者在危机面前应表现出比其他人更强的应对能力和谋划能力。
案例3一个老总，两个助手思考题：1、你若是陈厂长，你将怎样评价这两位助手及怎样取舍这两个建议？2．分析刘、王二位助理，为什么会拿出截然不同的建议方案？3．这两种建议各是基于什么样的背景根源？有无片面之处？如何化解阻力，建立共识，达到改善方案之日的？案例分析内容与要求本案例分析目的：本案例通过对两个厂长助理工作思路的提出与实施背景的分析，使学生进一步了解国有企业改革的实施过程与有效结果。
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现代管理学案例分析1
《现代管理学》案例分析报告
一，案例回顾
1983年，江南某镇青年古月在镇政府支持下自行筹资创办起镇上第一家工业企业---伟业铜带厂。
在古月一手领导下，15年后伟业铜带厂已经由一个小乡镇企业发展成为资产十几亿的大型跨国集团。
随着公司规模的不断扩大，原先小企业的组织管理模式已经严重影响到公司的发展，从而成为公司继续发展的瓶颈。
二，公司的困境
1，高度集权。
在案例中的表现：古董集董事长总经理等多个职务于一身；古董拥有公司产权的90%因此决定了其在公司拥有绝对的拍板权等。
2，决策集中。
在案例中表现：古董总是会议自始至终的发言人，不许员工对其决策提意见；公司员工差旅费都要古董签字等。
3，控制疏松。
在案例中表现：公司元老与古董貌合神离；公款吃喝、铺张浪费等现象在公司蔓延等。
4，公司激励机制存在问题。
案例中古董给予部门经理很高的薪水，并提供优厚的福利条件却依然存在留不住人才的困境，这不得不值得我们思考。
5，企业缺少企业文化的构建导致企业缺少凝聚力。
员工的跳槽一定程度上于此相关。
6，公司的控股权应该说具有一定问题，应给予优化。
其中前两个困境是相互联系的，两者的表现也是相通的。
当然后三个问题一定程度上也是相互关联的。
三，分析原因
综合上述困境我们不难看出，这是企业尤其是民营企业在成长过程中遇到的“通病”。
要走出这些困境，首先必须找出造成上述困境的原因。
在研究伟业现状后在这里其原因归纳为以下三点：
1，组织结构不合理。
即当前伟业集团的组织结构模式：直线--职能制组织模式不能满足当前的发展需要。
这种适用于中小企业的高度集权、决策高度集中的模式不但会使公司高层领导的负荷超重而且最终必然成为公司发展的瓶颈。
这一点从伟业集团现在的组织模式图可以明显看出来。
2，法人治理结构不合理。
企业法人治理结构作为现代企业制度的核心，近年来随着很多有公司之名而无公司之实的所谓现代企业的经营失败而得到了高度的强调。
规范的法人治理结
构应该是股东会、董事会、监理会和经理层各行其责的基础上的四位一体。
而伟业集团现存的法人治理结构是相当混乱的。
如古董一人即是董事长又是总经理还是二级注资公司的董事长及法人代表；监事会的主要成员与新老三会的领导人员重叠等等。
法人治理结构不合理以及直线职能制的组织结构模式都为高
度集权、决策高度集中、甚至控制不力埋下了伏笔。
3，古董领导风格专制。
古董的领导风格具有典型的家长制作风。
决策一人说了算不民主；激励机制不合理，只是单一的进行物质奖励而忽略了人的其他发展需求从而打击了员工的积极性。
法人治理结构可以在完善组织结构的同时进行合理改进，领导模式这一主管层面可以通过完善其他机制方面来弥补，这个在后面再详细介绍。
因此伟业集团陷入困境的原因在这里可以归结一个：组织结构不合理。
四，解决对策
一个企业的组织结构是否合理对于公司的发展与生存起着至关重要的作用，这一点已经被许多现实的例子证实：如大家所熟知的福特公司的例子。
福特汽车公司，是由美国亨利·福特一世在1905年创立，经过15年奋斗，成为世界上最大的企业之一。
但是，由于整个公司就福特一人掌权，到1927年，福特公司衰落下来。
其后20年间几乎是亏损经营。
1944年，亨利·福特二世接管了公司，改组了公司高度集权的组织结构，并换上了一个全新的领导班子，才扭转了公司的局面，使公司又迅速发展起来。
亨利·福特一世之所以失败，原因在于他认为一个公司不论其规模多大，只需一个老板和一些助手，而不需要专业管理人员，他的助手只能照他的决定和命令行事，而不能像个经理那样行事。
实际上，这是一个高度集权的组织结构形式，它不能适应福特公司这样一个庞大的组织。
福特二世认识到企业问题的所在，大胆的实施企业
组织结构的改革，改组了公司高度集权的组织结构，建立了适合公司发展的组织结构，所以公司又发展起来了。
由此可见：公司组织结构是否合理，对于公司的发展与生存起着至关重要的作用，有人曾这样说，公司组织结构的重要性仅次于公司最高领导人的挑选。
对于各层管理人员来说，在一个结构设计良好的公司中工作，能保持较高的效率，并且能充分显示其才能；而在一个结构紊乱，职责不明的公司工作，其工作绩效就很难保持在一个较高的状态了。
建立适当的组织结构，可以使公司的各项业务活动顺利进行，可以减少矛盾与摩擦，避免不必要的无休止的协调，也才能提高公司效率。
鉴于此，我们小组讨论后为伟业集团重新设计了一种组织结构模式—事业部制。
如下图：
事业部制的结构集中优势体现在：
1、分权。
赋予了每个事业部的总经理和职能部门的警力一定的权力和责任，下放的权力既包括日常事务的处理也应该包括实质性的权力包括财权和人事权等。
这样不仅可以使这些公司的管理层即各部门的经理的权力需求得到满足，调动他们为公司的整体目标实现贡献自己的力量，激励他们为实现企业的发展壮大献计献策；对于公司的所有者古董来说，使得古董手中的权力和责任都得到了分担，卸下身上早已不堪重负的任务，提高了每个事业部经营的灵活性和积极性。
2、决策的科学性。
对于重大决策，集团各个事业部的总经理和老总一起商定，用集体智慧的力量来商讨公司的事务，发挥群策群力的作用，提高了公司决策的效率和科学性，强化企业的
凝聚力，增强了组织的对外适应能力。
而日常的事务，经理阶层能够自行解决的就在本部门内部解决，这样不仅仅可以根据符合具体问题具体分析的原则，提高决策的正确率，而且还能
增强组织的灵活性，使整个企业集团更具有发展的活力。
3、例外原则。
同时采取另外原则，涉及超过一定金额的决策，事业部经理就要向老总汇报，事业部经理无权利签订。
这样也在一定程度上避免了案例中提到的携款外逃的问题。
五，结论
每一种组织结构都不是尽如人意的，事业部制也一样，如事业部制组织中部门之间沟通困难、部门之间利益冲突难协调等等。
针对这些缺点及案例中伟业集团存在的其他问题，如古董领导方式专制、公司激励机制不合理、缺乏反馈机制和企业文化等等，我们给出了一些建议：1，转变领导方式上：
古董作为企业的领头雁，急需提高自身的素质，不仅仅包括必备的管理知识的学习，还要学会领导的艺术和技术，包括如何激励下属，制定符合组织发展的正确的路线；足够的分辨力，对于专家的建议有所取有所弃；学会倾听别人的意见，做到民主，包括经理层甚至是基层员工对公司的发展现状及未来战略的建议，学会作为一位领袖性领导者的魅力，改变自身的工作狂的现状，做好应该做的引导和精力的本职，学会授权，学会用人
2，改革激励机制：
根据马斯洛需求理论，领导者除了要关注员工的物质需求外还要满足其自身发展需要。
针对伟业集团的现状，我们给出的建
议是以转让公司股份额为激励条件，使员工特别是除古董之外的高层领导既有物质的满足又能发挥主人翁意识实现自我发展。
3，完善沟通机制：
我们建议通过完善伟业集团职能部门的绩效考核标准来激励部门间沟通，即在考评部门绩效时，把与其他部门的合作沟通作为一项评价标准。
4，健全法人治理结构：
法人治理结构是伴随国有企业改革逐渐完善比较成功的实践之一，逐步实现企业经营权和所有权的分离，引进职业经理人，运用其专业的经营管理才能带领企业向前发展。
完善风险收入机制，克服仅仅依据公司利润决定的报酬机制，形成对经营管理者的内部约束与外部约束相结合的行为约束制度。
5、完善企业制度创新进行科学管理。
加快制度创新,抛弃家长式管理制度模式，建立两权完全分离的现代公司制度，使之成为典型意义上的公众公司。
这是一种彻底的改变方式，将家族化管理变为公司制、股份制，不停留在“一言堂”的阶段，进入群体决策的阶段。
6、加强控制，健全反馈机制。
控制不仅仅是对公司决策的控制，还应是在制度下对人的约
束，要在制度上进行创新，使公司中存在的腐败问题无机可乘，杜绝腐败。
健全反馈机制，在决策上决策层应及时收集职能部门的反馈信息，使公司在发展过程中根据需要适时调整管理方式不再重蹈覆辙。
相信伟业集团采取上述建议和决策后会很快走出困境继续发展壮大的。