国外电信运营管理的演进路径(免费)
国外电信运营商转型案例
目录
• 引言 • 国外电信运营商转型案例概述 • 转型策略与实施 • 转型成效与挑战 • 国外电信运营商转型对国内运营商的启示 • 结论
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引言
电信行业转型的背景和重要性
背景
随着信息技术的快速发展和互联 网的普及，电信行业面临巨大的 变革压力，传统业务模式已经难 以满足市场需求。
由于各家运营商在规模、资源、 业务结构等方面存在差异，因此 转型的路径和重点也会有所不同 。
国内运营商需要根据自身的优势 和不足，明确转型的目标和定位 ，制定切实可行的转型计划，并 逐步推进实施。同时，还需要注 重创新和人才培养，以支撑转型 的顺利推进。
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国外电信运营商转型案例概述
案例一：Verizon的数字化转型
总结词
Verizon作为美国领先的电信运营商，通过数字化转型实现了业务模式的创新 和升级。
详细描述
Verizon在数字化转型过程中，注重提升网络质量，推出了一系列智能家居、物 联网和云计算产品，以满足客户需求。同时，Verizon还通过与媒体公司合作， 推出了视频流媒体服务，进一步拓展了业务领域。
DoCoMo在激烈的市场竞争中保持领先地位。
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转型策略与实施
转型策略：网络升级与优化
网络升级
国外电信运营商在网络基础设施方面进行了大规模的投资和 升级，包括建设高速光纤网络、推进5G网络覆盖等，以提高 网络速度和稳定性。
优化网络架构
为了应对云计算、大数据等新兴技术的挑战，国外电信运营 商对传统的网络架构进行了优化和改进，引入了SDN（软件 定义网络）和NFV（网络功能虚拟化）等技术，以实现网络 的灵活性和可扩展性。
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国外运营商的全业务运营之路
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Create the greatest value for you 为客户创造最大的价值
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•MOOV乐 手机
2006年12月，电盈还推出“MOOV乐手机”服务，其音乐库包含了6万首新潮 歌曲。用户每月支付68港元，即可获得4000分钟的手机音乐服务，以及100分 钟通话时间，博得了年轻用户的青睐。
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IPTV：内容互动，资费灵活
“now ”IPTV是电盈最有特色的业务之一，也是电盈发展融合业务，增强固网效益的有力手段。“丰富的
改革前的状况
•在德国电信市场上，各运营商纷 纷下调资费，导致竞争越来越激烈；
•移动替代效应增强，德国电信的 固话用户今年不断流失；
•2006年，德国电信失去了230万 固话用户，导致公司的销售和赢利 大幅缩水。
•德国电信在全球拥有近25万名员 工，其中仅固话业务就有11万名。
采取的措施
• 固话部门裁员2.5万人，并实行提 前退休计划；
企业方案PCCW
Solutions ）
系统集成
软件应用
业务外包
整体解决方案
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议程
（一）德国电信 （二）香港电讯盈科 （三）英国电信 （四）美国AT&T
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英国电信的全业务运营特点
英国电信在向综合信息服务提供商转变的过程中，以产品为中心演进为以客户为中心，进行以包月和包 时段为主的话务量经营、依托大客户拓展业务。在业务推广中，BT采取了“企业名称+业务名称”的品牌 策略，推出了如BT OpenZone、BT Fusion、BT Vision、BT Communicator、BT Business Braodband等业务，提高了用户对企业的认知度。
国外电信运营商互联网运营模式分析
国外电信运营商互联网运营模式分析日期：2008年5月23日作者：查看:[大字体中字体小字体]随着宽带用户和网络规模的急剧增长，宽带已经成为固网电信运营商主要的收入增长点，其战略地位已充分显现。
网络游戏的火爆、在线音乐影视的流行以及移动运营商数据业务收入的节节攀升，使越来越多的人意识到内容应用市场的巨大潜力。
是专注网络，还是进军内容应用领域?如何选择适合的运营模式?这些都已成为国内电信运营商在宽带时代的重要决策，也是颇有争议的问题。
它山之石，可以攻玉。
本文在研究国外传统电信运营商互联网运营模式的基础上，归纳出若干类型，并对有代表性的运营商的模式选择做适当分析，供国内业者参考和借鉴。
一、德法电信模式电信运营商以子公司或分公司等形式，在一个部门中，同时运营互联网的接入、基础平台、支撑系统和增值内容等业务，通过内容与接入等基础设施资源的强有力捆绑，使得电信运营商成为互联网接入和应用市场中的决定性力量。
德国电信的T-Online和法国电信的Wanadoo就是这一模式的成功典范。
1.运营表现德国电信的T-0nline成立于1995年9月，目前是德国乃至欧洲最大ISP，拥有1300万客户，提供的业务除了互联网接入之外，还包括内容、电子邮件、即时通信等增值业务。
2002年——2003年度，T-Online总收入15.8亿欧元，其中，3.4亿欧元来自接入之外的业务。
根据Nielsen NetRatings等网络评测机构的研究，T-Online的主力门户网站WWW.-online.de是德国访问量排名第一的门户，56%的德国互联网用户经常访问T-Online旗下的品牌网站。
此外，T-Online的B2C和B2B电子商务门户网站也是德国市场的领袖，在电子商务领域有160多个合作伙伴，每年大约有100万个交易订单。
2004年3月，世界著名的互联网期刊“PC Magazine”将T-Online 评为2003/2004年度最佳“Internet Provider”。
国外电信运营商如何开展全业务推广
国外电信运营商如何开展FMC业务暨对中国电信的启示余志兰在国际电信运营市场，电信运营商普遍存在固定电话业务收入减少，移动电话ARPU值逐渐降低，推出新型业务已成为运营商竞争的重要方式之一。
最近几年，基于IP化的NGN正逐渐替代现有传统电信网络，从而使得建立固定与移动的统一网络成为可能，FMC业务正是在这种背景下闪亮登场，其正成为各国运营商提高在网客户的忠诚度和客户ARPU值的重要法宝之一。
本文详细分析了几家国际著名电信运营商推进FMC业务的做法，希望给中国电信开展FMC业务提供借鉴。
日本NTT公司在摸索中前进1、NTT西挂帅推出FMC业务日本NTT集团下设NTT docomo、NTT数据、NTT东、NTT西等企业。
NTT docomo 是日本最大的移动运营商，其市场占有率约为50%；NTT数据经营数据业务；NTT 东和NTT西主要经营固话业务，其市场占有率为80%左右。
固话业务的萎缩以及移动号码可携带造成日本另一移动运营商KDDI的异军突起，迫使NTT推出FMC业务以增强自身的竞争力，以达到保存激增的目的。
2005年4月，日本NTT西开始向客户提供FMC业务。
其指导思想是：通过移动网和固定网的融合，能使NTT公司向客户提供更多的增值业务，客户用一个终端就可以享受移动网络和固定网络所提供的服务，而且感觉不到终端在两网之间切换所带来的变化，同时通信资费更便宜。
基于该思想，NTT西向移动客户提供免费的IP包服务，客户只要购买一个IP包传输中继器，通过具有红外线接口的手机以无线的方式与中继器相连，中继器通过以太网经过宽带路由器链接到ONU或ADSL的调制解调器上，这样手机就可以免费接入互联网，而在室外，客户终端就通过移动网络接受信号。
但是事与愿违，经过一年半时间的运营，NTT 西就宣布停止该业务的运营。
2、FMC业务失败原因分析NTT西推出FMC业务为什么会失败，其主要原因可以归纳如下：（1）技术选择失误NTT采用红外线方式将手机与宽带互联网相连，但是红外线传输的距离太短，给客户带来极大的不便，造成客户感知较差。
国外电信主导运营商组织结构演变趋势及整合方法
国外电信主导运营商组织结构演变趋势及整合方法中国电信北京研究院泉州黎明大学 2006-12-15 11:35:05 赵铁山钟鸣长在过去的10年里，先前的主导垄断电信运营商都经历了组织结构上的重大改变，这种演变目前仍以越来越快的速度进行着。
电信业兼并重组带来的重要影响是市场环境的改变，这极大地影响到主导运营商的战略形成。
反过来，为更好地实施各自的战略，电信运营商也要重新架构各自的组织结构。
尽管很多主导运营商采取了适当的行动以适应战略，但它们仍然没有适应新环境的组织结构。
市场环境变化导致主导运营商战略转型先前的垄断者现在面临的市场运营环境已经发生了很大变化，大大不同于5年前的环境，与未来5年的环境则更不相同。
目前全球电信行业的战略转型源于以下几个市场环境因素的变化。
1.主导运营商由争夺新增客户转向保有存量客户成熟产业的一个关键指标是收入增长缓慢或停滞，这是因为运营商已经吸引不到什么新客户。
尽管引入了宽带和增值业务，但是固定语音市场正显示出成熟产业的迹象。
许多发达国家的移动市场也正接近这一程度。
产业成熟的一个重要影响是竞争摩擦增多。
随着市场蛋糕规模的增长缓慢或根本不增长，运营商们更注重市场份额来达到收入增长并激烈地争夺相互的客户。
主导运营商战略转型重点已从争夺客户转向保留客户。
2.日益加重的利润压力和日益增加的降低成本的压力产业成熟的另一影响是对市场参与者的利润空间及赢利性的影响。
当市场停止扩大时，随之而来的市场份额战会导致价格竞争，价格竞争反过来压缩了利润空间。
这不仅表现在日益成熟的语音市场，也表现在新兴的宽带细分市场及增值业务市场。
随着新兴运营商不断进入市场，价格和利润承受的压力在未来将不断增加。
利润压力增大的原因还有VoIP等新技术对收入的侵蚀。
因此，削减成本成为固定和全业务运营商目前战略的重点之一。
3.替代品和产品及服务的融合产品的替代和融合趋势的加快使注重产品的电信运营商组织结构陷入混乱。
移动替代固定引发了固定业务和移动业务的摩擦，也在一定程度上引起了宽带替代窄带及非管理数据向管理数据的转移。
2022年探讨中国电信运营商的海外拓展之路
探讨中国电信运营商的海外拓展之路如何实现“走出去”是中国电信运营商普遍关注的问题。
本文分析了中国电信运营业国际化的背景，总结了国内外电信运营商全球拓展的阅历和教训，并以此为基础就中国电信运营商的海外拓展战略、模式，海外市场选择以及资本运作等关键问题进行了探讨，以寻求适合中国电信运营商海外拓展的健康之路。
随着全球经济一体化的进展以及中国电信市场的逐步开放，中国的电信产业面临着愈加激烈的竞争。
同时对外贸易的快速进展与中国企业的乐观“走出去”，为电信运营国际化带来了进展机遇。
中国电信运营商的国际化之路该如何走，应采纳何种方式有效拓展海外市场，是相当重要并具有现实意义的问题。
1、电信运营业国际化的背景在电信运营领域“国际化”并不仅仅指对外直接投资。
而是泛指电信运营商所从事的一切与国际市场有关的活动，如在电信业务、网络建设、对外合作、资本运作等方面与拓展海外电信市场相关的经营活动都属于“国际化”范畴。
从国际电信运营商的全球化拓展历程看，不同电信运营商的动身点虽然不尽相同，但普遍认可的拓展目标有：满意客户的全球拓展而实施业务网络延长，猎取新用户和新市场空间，通过利润潜力更高的国际市场来提高整个企业效益，猎取世界先进的管理和技术阅历。
从中国电信运营商自身进展以及外部宏观环境来看，当前其实施“走出去”战略，拓展海外电信市场，面临着两难的选择，机遇和挑战并存。
是选择“走出去”还是选择“不走出去”，都有许多理由，特殊是在面临着国内市场饱和度增高，3G牌照发放悬而未决，企业转型压力艰难等问题以及受企业重组等传闻影响的状况下，中国电信运营商“走出去”的理由有：● 加入WT0后，全球市场向融合的趋势进展；●外资企业进入后，相互竞争市场空间；●“电信强国”的国际战略要求；●中国国内部分业务市场趋于饱和；●可以低成本融资，并获得技术和管理阅历；●促进企业经营机制的转变；●依靠全球市场配置资源，全球协同，实现成本最低化；●满意资本市场对企业将来成长性的要求。
国际电信运营商组织模式的转变及对中国电信运营商的启示
国际电信运营商组织模式的转变及对中国电信运营商的启示编者按：目前，转型是业界最热门的话题之一。
对于中国运营商而言，在国际电信以改革求发展的大势所趋下，建立一套利于自身发展的组织模式显得尤为重要。
本文将结合国际电信行业的主要发展趋势，阐述国际电信运营商组织模式转变将给中国电信运营商带来哪些启示。
一、国际电信行业的主要发展趋势1.客户向运营商提出了更高的要求。
客户希望在和电信运营商签订合同的期间能获得不断改善的服务和价值回报。
同时，客户还期望从电信运营商获得更为透明、简单和自助式的服务。
有的大型企业（例如金融机构和大型连锁零售业集团）已将电信和IT服务捆绑后同时外包。
近期的例子包括百安居分别与IBM 和惠普签订了高达数十亿美元的IT外包合同，及ING美国金融服务公司与IBM 签订了为期7年、价值6亿美元的IT外包合同。
这些外包合同使得像惠普和IBM 这样的系统集成商成为电信运营商的超级用户，从而进一步降低了运营商的利润空间。
2．外部竞争使得利润率不断下降。
与现有的电信运营商相比，新的竞争对手拥有更具竞争力的成本结构和充足的现金流，往往利用极具价格竞争力的产品组合不断提高其市场份额。
在大多数国家，政府的监管框架往往是支持竞争和保护消费者的，例如在美国，关于UNE（非捆绑网元）的规定使得现有的运营商成本负担沉重，加之3G技术的大量投入，尤其是在中小企业和大型企业市场，现有电信运营商的利润率在持续下降。
3．电信运营商正在捆绑或者修改现有的产品组合。
目前为止，电信运营商还无法找到接踵而至的“杀手级”应用，因此，运营商的业务重点还是放在传统产品的捆绑和交叉销售方面。
在许多国家，移动电话的市场渗透率已经或者正接近顶峰，在今后的几年内，移动市场的增长无法缓解整个电信行业的日趋衰落。
IP电话服务可以暂时弥补日益缩水的语音业务利润，但是其通话质量差是一个无法回避的问题。
虽然3G和高速的移动数据技术尚未步入正轨，但稍逊一筹的技术，例如RIM 公司的BlackBerry却已在商用市场获得了成功。
itu的发展历程
itu的发展历程ITU（国际电信联盟）是世界上最古老和最大的国际间电信组织。
下面将介绍ITU的发展历程。
ITU的起源可以追溯到1865年，当时在法国的巴黎召开了第一次国际电信会议。
这次会议最终导致了国际电报国际联盟（International Telegraph Union）的成立，该组织的任务是协调和管理电报通信。
随着时间的推移，该组织开始在其他电信领域发挥作用，特别是在电话领域。
20世纪初，随着无线电技术的发展，ITU逐渐扩展了其范围，成为协调无线电通信的国际机构。
1927年，国际无线电联盟（International Radiotelegraph Union）成立，成为ITU的一个部门，专门处理与无线电相关的事务。
此后，ITU继续适应着电信领域的快速发展，制定了一系列重要的国际标准和规则，推动了电信技术的全球发展。
1947年，ITU总部迁至瑞士日内瓦，并在这之后成为联合国大会的一个专门机构。
联合国电信和信息技术部（UN Department of Telecommunications and Informatics）成立于1992年，成为ITU的上级机构，并对ITU的工作进行政策和战略指导。
在21世纪初，全球电信产业得到了极大的发展和创新，特别是移动通信和互联网的兴起。
ITU继续发挥着领导和协调作用，推动各国间的合作，加强电信基础设施的发展，促进数据通信和信息社会的普及。
ITU很快认识到新技术的重要性，包括宽带互联网、移动通信、物联网等等。
为了适应这些新技术的发展，ITU成立了许多专门的部门和机构，如ITU无线电通信部门、ITU电信标准化部门等，以便更好地协调和管理不同领域的电信事务。
今天，ITU继续致力于推动电信发展和创新，努力打造全球统一的通信标准和规则，为各国提供技术合作和知识分享的平台，促进数字包容和信息社会的可持续发展。
ITU的发展历程证明了其在电信领域的重要地位和作用，为电信产业的繁荣和全球通信的进步做出了重要贡献。
国外电信运营商转型案例-
举措四：通过资本运作，整合海外资源
收购相关业务子公司的控制权，使其成为自己的全资子公司。
– 2003年，FT收购Orange SA股权，实现100%控股 – 2019年，买断了旗下互联网服务子公司Wanadoo的股权 – 2019年，收购尚未持有的商业服务子公司Equant45.8％的股权，实
现100%控股
出售在CTE Salvador，Orange Denmark，Menatel，Casema， FIT Production，Wanadoo Editions中的股权。
– 主要目的是减债，退出前景不好的市场
事实证明，法国电信的海外拓展是卓有成效的，到2019年底海外 业务收入占集团运营总收入的比例超过46%
–利用三年左右的时间，使FT 转型为欧洲新型电信业务的 运营商
第一阶段：Ambition 2019 （2019－2019）
第一阶段是转型的准备期
背景
– 全球扩张和竞争3G牌照使法国电信背上了沉重的债务负担。2019年 公司的净利润为207亿欧元，但净负债达680亿欧元。
核心任务——减债，改善财务状况
– 今年7月到明年年底18个月之内，用Orange品牌武装全球子公司， 首先整合遍布19个国家移动网的移动业务品牌
– 原则：被FT控股，而不控股的国家的品牌不是强势品牌；业务发展 不是特别好的地方用Orange取代；在运营比较好的国家还是保留
举措六：提供融合的业务终端——livebox
大力推广IP Phone、Livebox
举措三：拓展战略合作伙伴，实现资源共享
与德国电信签署研发合作备忘录。双方共同研发下一代网络应用和智能 接入技术等 与摩托罗拉建立战略合作伙伴，共同商讨无缝移动解决方案。利用无线 接入网络和技术提供创新、整合的业务 与Alcatel达成战略联盟，发展固定网、互联网和移动网三网合一的网络 结构 和SAGEM建立战略联盟，共同发展移动位置服务解决方案。通过设计、 部署和推广新的差异化电信业务产生新的业务增长点 与北电合作，开展商业客户的IP多媒体业务战略合作。双方签署备忘录， 内容包括建立研发小组，共享R&D资金，共享知识产权 与爱立信建立IP多媒体业务战略合作伙伴关系，目标定位在普通消费者 市场
国外电信运营管理的演进路径(免费)
流程化的管理机制（精益运营——理想态）
精益运营模式 能够通过流程管理工具快速改变流程方向 能够通过业务规则引擎（rules engines）处理例 外流程 严格摒弃手工流程和低效流程 非常灵活的服务界面 需求导向定价
运营商核心资源管理的发展方向是服务集中、流程整合、网络转包。
客户
固网、移动或全业务运营商 能提供的服务
运营商的经营重点
经营重点放在客户端，进行深入 的客户需求研究； 整合内容和渠道资源，在最短时 间内将客户需要的服务通过体验 环境传递给目标市场； 整合后台运营管理流程； 将网络的维护外包给设备提供商
向客户导向转变 客户 成为lean operator NGOSS 企业内部路程整 合，实现按需应 变。精益运营是 运营管理的终极 目标 TMN e-TOM e-business 客户 TMN
企业管理
1994～2001年。自由竞争初期，对客户关注提高，出现 了TOM，改进的OSS作为运营支持系统。 2001～现在。自由竞争时期，满足客户个性化、定制化 需求的运营管理模式。e-Tom出现，BOSS为运营支撑系 数据业务兴起 统
内容
前言 第一部分 发达地区电信运营管理
第一章 电信运营管理概况 第二章 电信运营管理发展特点 第三章 电信运营管理的现状分析 第四章 电信运营管理的演进路径
第二部分 欠发达地区电信运营管理
第一章 亚洲（越南、印度、沙特、哈萨克斯坦 第二章 非洲（南非、埃及） 第三章 中欧（俄罗斯、匈牙利） 第三章 南美（巴西）
国外电信运营管理的演进路径
高级咨询师 王丹 Frost & Sullivan（中国）公司
德法电信探索国际化运营新途径
合 并 之前 ， ｒｎ ｅ Ｅ —Ｍｏ ｉ 在 英 国 Ｏ ｇ ￣ Ｔ ａ ］ ｂｌ ｅ 的 市 场 份 额 分 别 排 名 第 三 和 第 四 ， 在 它 排
们 之 前 的 运 营 商 分 别 是 西 班 牙 电信 的 ０２
和 英 国Ｖ ｄ ｆ ｅ ｏ ａ ｏｎ 。根 据 德 国 电 信 和 法 国 电信 的 预 测 ， 并 后 的 新 公 司 在 英 国将 获 合 得超 过 ２ ８％ 的 市 场 份 额 ， 而 超 过 Ｏ２ 从 和
从 ２ ０ 年 开 始 ， 国 电信 陷 入 利 润 下 ０ ６ 德 滑 的 窘 境 。这 一 年 ， 国 电信 失 去 了２ ０ 德 ３ 万
固话 用 户 ， 致 公 司 利 润 大 幅 缩 水 。随 后 推 出 的 套 餐 捆 绑 、降 低 话 费 导
等 一 系列 措施 ， 未 能 阻 止 固话 用 户 的 流 失 。 都 ２ ０ 年 ， 国 电信 ＣＥ ｅｍａ ｎ 对公 司 当时 情 况 ， 出了一 ０７ 德 Ｏ Ｏｂ ｒ ｎ 针 提 系列应对措施。
际利 润。 具 体 而 言 ， 次 合 并 使 双 方 可 以在 以 下几 此
压方下的改革
这一 合 并 计 划 始 于 ２ ０ 年 ６ ， 双 方 ０９ 月 是
在 探 索 国 际 化 新 途 径 方面 的 一次 试 水 。
个 方 面 得 到 直接 的 收 益 。 第 一 ， 少 无 线 基 站 的 数 量 ， 低 网络 投 减 降
暖 论 名 道 家
Ｃｏｍｍｕ ｉａ ｉ ｎ ｏ ｌ ｅ ｋｙ ｎｃ ｔｏ ｓＷ ｒ Ｗ ｅ ｌ ｄ
“ 作 ” 、 “ 展 海 外 市 场 ” 和 “ 低 成 合 拓 降 本” ，这 三个战略方 向共 同促成 了德 国电信和法国 电信此次对英国业务的合并。
英国电信业30年蜕变之路
与电力、燃气、公路等等一样，因初始投资庞大、规模效应明显以及资产专用属性强烈，电信行业，特别是基础电信业务就具备了典型的自然垄断特征。
自然地，也就不可避免地遭遇到马歇尔悖论：集中生产的规模效应与分散经营的竞争效应总是难以兼顾。
这也成为我国电信行业改革步履维艰的重要原因之一。
不过，近年来，电信业作为国企改革先锋，已先后推出成立铁塔公司、发放虚拟运营商牌照等一系列举措，党的十八届五中全会也提出要进一步加快电信领域的深化改革，这些都预示着电信行业新一轮改革势头渐起。
2月25日，国有企业“十项改革试点”内容公布，或为电信改革提供新的思路；3月1日，《电信业务分类目录（2015年版）》正式施行，代替13年前的2003版《电信业务目录》，或将对电信、互联网、三网融合乃至整个国家的信息化格局产生重大影响。
电信改革，正成为国企改革的下一个风口。
要打破三家运营商垄断中国电信市场的利益分配格局，目前最好的办法是引入和制造竞争。
作为世界上第一个开放电信市场的国家，英国经过30余年的电信改革，市场从完全垄断逐步走向完全开放，其间经过了寡头垄断、双寡头垄断，它的开放竞争道路颇具典型性，或许可以为我们提供某些方面的启示。
从政企不分到全面竞争英国电信行业的发展历史，最早可以追溯到150多年前，当时在电信行业中占据主导地位的是电报。
经历早期私人企业发展阶段之后，在此后几乎长达一个世纪的时间里，英国电信业要么是在政府的直接控制之下，要么是以国有企业的形式存在，一直到20世纪80年代撒切尔夫人担任英国首相时。
为了解决当时经济出现的“滞胀”局面，撒切尔政府开始了力度颇大、包括各个层面的市场化改革，电信行业改革是其中的一个重点。
1981年，英国颁布了《电信法案》，将电信与邮政分开，同时废止了英国电信公司（British 英国电信集团的总部——英国电信中心（BT CentreBT）在通讯网络运营与服务提供上1981年底，由大东电信公形成了所谓的“双寡头垄断性竞争”格局。
全世界电信业转型发展的引领者——美国电信业的变革
全世界电信业转型发展的引领者——美国电信业的变革1、收入表现良好过去三年中，全世界许多电信服务市场在萎缩，可是美国电信市场却逆流向好，2013-2015年美国整体移动市场年增加率为0.5%，移动数据的年复合增加率达到20%，这一方面受益于美国电信业的创新探索，另一方面得益于国内稳定的宏观环境。
图1:2013-2015年各国移动服务收入增速对比2、结构逐渐优化从2012年2季度开始，美国移动服务收入中，流量业务收入占比已经超过语音（比中国市场快三年），现在流量收入占比已经由2012年的45%提升到2015年的70%，流量收入的CAGR为20%。
可见美国已经完成了从语音服务到数据服务作为主要利润来源的转型。
图2:2012-2015年美国移动服务收入占比3、用户逐年增加美国移动用户数由2012年的3.27亿增加到2015年的3.8亿，CAGR为5.2%，这对发展已经相对成熟的美国市场来讲是超级宝贵的，因为到2016年美国移动用户渗透率为122%，比全世界平均水平107%高出15个百分点。
4、竞争愈发激烈AT%T和Verizon别离以34%和32%的份额稳居第一名和第二位。
T-Mobile凭借“un-carrier”战略，采取较为激进的发展方式，将自身的份额由2012年的10%提升到2015年的17%，居于第三位。
而Sprint则由2012年的17%下降为2015年的15%，降为第四位。
图3：美国电信市场格局2007年至2015年间，美国电信市场经历了多个里程碑意义的事件：从iphone的发布到APP store的推出，智能电话迎来革命性发展，终端成为拉动新增用户的关键驱动。
2009年，android系统发布，应有产品逐渐丰硕，知足用户的多样化需求。
2011年LTE发布商用，网速进一步提升，带来加倍优质的网络体验。
为了刺激用户利用流量，2013年推出流量共享套餐。
2013年-2015年，美国电信业迎来转型发展的关键性三年。
国外电信运营市场发展综述
国外电信运营市场发展综述国外电信运营市场进展综述全球电信运营市场规模及结构1.固定领域——亚洲增幅显著从1995年到2001年，全球固定主线由6.89亿增加到10.4亿，平均增长速度为7.2％；普及率由12.29％增加到17.19％，平均增长速度为5.8％。
各大洲中，亚洲的进展速度最为突出，从1995年到2001年主线总量年均增长13.5％，普及率平均增长12％，主线达到3.92亿，普及率达到10.68％。
表1－1 全球和各大洲2001年固定用户进展情形2.移动领域——非洲表现突出从1995年到2001年，全球移动用户由0.9亿增加到9.4亿，平均增长速度为47.7％；普及率达15.4％。
各大洲中，非洲的进展速度最为突出，从1995年到2001年用户总量年均增长82.2％。
与固定的进展情形不同，近几年里各洲移动业务均处在快速成长期，但刚起步的国家进展速度要快于起步较早国家。
然而经济落后地区与发达地区间普及率的差异依旧显著。
表1－2 全球和各大洲2001年移动用户进展情形3.互联网用户——发达地区优势明显作为一种新兴业务，互联网用户的普及率要比增长速度和用户总量更能够表达出地区间的差异。
表1－3 2001年全球及各洲互联网用户数量及普及率比较表中数据，非洲和亚洲依旧是普及率最低的地区，而非洲也落后亚洲许多。
与固定和移动相比，发达地区与落后地区在新兴业务上的差距更加显著。
4.电信市场——发达地区仍占主导表1－42000年全球及各洲电信业务收入从表中数据可见，发达地区与落后地区在人均电信业务收入上的差距也十分明显。
尽管亚洲在全球电信市场占1/4的份额，但人均收入水平却远低于发达地区，而非洲与其它各洲的差距那么更大。
结论1.发达地区的优势依旧明显经济发达的欧洲、美洲、大洋洲的业务普及率和人均电信市场价值指标依旧远远超过经济相对落后的亚洲和非洲，地区间的〝数字鸿沟〞存在而且宽敞。
2.地区间新业务的进展差距要大于成熟业务各地区间以互联网为代表的电信新业务在普及率上的差距要比成熟业务更明显，如2001年非洲互联网业务普及率为美洲的1/25，而移动和固定普及率分别为其1/9和1/13。
国外电信运营公司网络运行管理研究
运营公司网络运行管理一、网络运行维护管理（OAM）的内涵及其重要作用在国际电联对电话网管理的定义是：“监视网络运行，必要时，采取行动，控制通信流量的功能，”网络管理的要求是对运行中的网络状态和性能进行实时监控和测量，并具有立即控制业务流向的能力。
达到尽可能高的呼叫率，使网络设备和设施发挥最大的效益。
网络运行维护管理系统的具体作用包括网络控制和网络维护两个方面：网络控制包括业务控制和网络结构控制。
网络业务控制是网络运营的一个重要方面：它包括网络业务流量流向控制和路由选择控制；网络结构控制包括网络的组织配置和多路由电路的调度，根据网络业务流量的增减电路等。
网络维护包括网络机上指标，业务量，计费等数据的测量与分析，故障诊断，定位和隔离，故障排除和网络修复等。
网络维护管理的作用就是把许多分散在不同设备中的测试数据加以综合分析，及时解决出现的问题。
先进国家的网络基本上都已达到维护管理自动化。
美国AT＆T网络运行维护管理（一）美国AT＆T网络运行维护管理的组织及职能AT＆T网络是全国集中一级管理，但网管组织结构分为四层。
第一层为全国网管中心；第二层为两个区域网络控制中心，都是国家级的网管中心，与全国网管中心处于同一管理层，两个中心互为备用；第三层为传输服务中心，交换技术控制中心，网络管理中心，网络业务管理中心，是区域网络控制中心的四大职能部门；第四层是现场作业人员管理中心。
1．AT＆T全国网络管理中心及职能AT＆T全国网管中心（NOC）于1976年开始运行。
现在的操作系统有：全国综合管理系统；网络业务量管理系统；网络运行管理操作系统；网络路由自动倒换系统；数据库管理系统；，国际呼叫记录系统；七号信令网分析系统；网络服务管理系统；包括计费管理和规则。
AT＆T全国网管中心的职能分为网络管理，业务管理，协调管理三大部分。
网络管理职能是：的控制和监视，实时动态选路，七号信令网的管理和分析，全球职能网的管理和调度。
业务职能管理职能是：国内/国际业务管理，处理浪涌呼叫，增加网络业务功能，新业务及智能网的引入，管理和维护。
【精品】国外主要运营商下一代网络演进策略与实践
国外主要运营商下一代网络演进策略与实践国外主要运营商下一代网络演进策略与实践赵永彬摘要文章主要对国外主流电信运营商向下一代网络演进的策略与实践进行了探讨。
通过对BT，NTT，Verizon等十几家国外主要运营商网络演进战略与计划、网络建设目标、网络演进策略与思路以及网络建设尝试与实践等多方面的分析研究发现：在全球范围内，从电路交换向基于分组交换的NGN网络的演进已经成为全球电信网发展的一个趋势；对NGN网络部署已经由实验阶段进入规模商用阶段；各主要运营商网络演进策略的选取和网络演进进程部署都比较务实和理性。
关键词 NGN 网络演进国外主要运营商2002年后，世界范围内发生了“两个超过”：一是全球移动用户数超过固定用户数，二是全世界网上传送的数据业务量超过话音业务量。
在“两个超过”的大背景下，传统语音业务被大量分流，传统固网运营商面临严峻考验。
要想在新的电信竞争中继续保持领先优势，传统固网运营商必须努力开发新的高价值服务和应用，并努力降低建设成本和运营成本。
在这种形势下，全新的下一代网络似乎成了救命草，全球主流运营商纷纷对NGN进行不同程度的研究和部署，从建立实验网到局部商用，再从规模商用到全面过渡，各大运营商计划和部署下一代网络的呼声不绝于耳。
下一代网络是否是传统固网运营商应对挑战的必然选择和正确方向，由传统电信网络向NGN全面过渡是否是全球主流运营商发展的共同趋势，他们在这一领域实际进展如何，在NGN网络部署和实践中，国外主流运营商能为我们提供哪些经验参考？这一系列问题摆在处于转型时期的我国电信运营商面前。
运营商网络演进策略与实践差异性分析通过对国外多家主流运营商的观察分析发现，目前国外主流运营商都对NGN表示了高度的关注，并根据自身的具体情况，对NGN网络演进进行了大量的实践和卓有成效的部署。
同时，在各个运营商向下一代网络演进的进程中，由于所处环境不同、自身条件不同，不同运营商之间的思路、策略和具体的演进进程表现出了不少差异性。