日本企业整体失落的背后方案
利用丰田问题解决方法的事例
利用丰田问题解决方法的事例一、丰田问题解决方法简介丰田问题解决方法，又称丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS），起源于20世纪50年代的日本丰田汽车公司。
它是一种以降低成本、提高质量和提高效率为核心的生产管理模式，通过对生产流程、库存管理、质量控制等方面的优化，实现企业的持续改进和可持续发展。
丰田问题解决方法包括以下几个核心理念：1.追求零浪费：通过降低生产过程中的浪费，提高资源利用率，降低成本。
2.Just-In-Time（JIT）生产：根据客户需求进行实时生产，减少库存积压。
3.自动化生产：利用先进技术提高生产效率，降低人为错误。
4.持续改进：不断优化生产流程，实现企业持续发展。
二、丰田问题解决方法的应用事例1.生产线问题在丰田生产方式的应用中，生产线问题是一个典型的案例。
通过引入JIT 生产和自动化技术，丰田公司成功降低了生产过程中的浪费。
例如，当生产线出现故障时，传统企业通常会选择停机维修，从而导致生产延误。
而丰田公司则采用快速换线方式，在维修的同时保持生产进行，从而减少了生产中断时间。
2.供应链管理问题丰田公司通过与供应商建立紧密的合作关系，实现供应链的协同优化。
例如，丰田公司与供应商共享生产计划和库存信息，使供应商能够根据实际需求调整生产，降低库存积压。
同时，丰田公司还会对供应商进行培训，帮助他们提高生产质量和效率。
3.质量管理问题丰田公司注重产品质量的持续提升，采用“三现主义”原则进行质量管理，即“现场、现物、现实”。
当出现质量问题时，丰田公司会立即组织团队到现场调查，针对实际情况制定改进措施。
此外，公司还推行“零缺陷”理念，鼓励员工积极参与质量管理，发现并解决问题。
4.员工培训与激励问题丰田公司注重员工的培训和发展，通过定期举办培训课程，提高员工的技能和素质。
同时，公司采用绩效考核制度，激励员工积极参与改进活动。
此外，丰田公司还鼓励员工提出建议，对优秀建议给予奖励，激发员工的创新潜能。
日本经济长期衰退的原因、补救措施及对经验启示
日本经济长期衰退的原因、补救措施及对经验启示一、日本经济长期衰退的原因（一）银行业受地产泡沫破灭和巴塞尔资本要求影响，出现破产和信贷紧缩。
1.日本地产泡沫破灭。
日本土地价格从1991年开始下降，以抵押贷款业务为主的银行不良贷款资产开始上升。
在地产泡沫破灭之前，没有银行倒闭，日本的存款保险机构向银行提供财政援助几乎为零。
在地产泡沫破灭之后，虽然日本的存款保险机构提高财政援助以帮助该破产银行，但银行倒闭的数量仍然开始增加，并在这十年间达到了顶峰。
2.巴塞尔资本要求。
巴塞尔协议“资本充足率达到8％”的规定，日本银行业开始减少贷款，使日本的中小企业和刚创立的企业难以从银行融资。
（二）财政政策效力减弱。
当日本经济缓慢复苏时，日本政府1990年希望通过公共投资帮助提振日本经济，但当时日本主要公路和桥梁已经修建完成，由于公共投资的乘数下降，新的基础设施投资未能帮助提振经济。
同时，由于大部分公共投资集中在农村地区，相比对工业和服务行业的公共投资效率较低，不仅增加了预算赤字，使得公共投资的效力被分散，对国民生产总值的刺激作用很低。
表1：日本公共资本的边际生产率期间（财政年度）1956-1960 1961-1965 1966-1970 1971-1975 1976-1980 1981-1985直接影响0.696 0.737 0.638 0.508 0.359 0.275 间接影响（私人资本）0.453 0.553 0.488 0.418 0.304 0.226 间接影响（劳动力投入） 1.071 0.907 0.74 0.58 0.407 0.317 私人资本0.444 0.485 0.452 0.363 0.294 0.262期间（财政年度）1986-1990 1991-1995 1996-2000 2001-2005 2006-2010直接影响0.215 0.181 0.135 0.114 0.108间接影响（私人资本）0.195 0.162 0.122 0.1 0.1间接影响（劳动力投入）0.192 0.155 0.105 0.09 0.085私人资本0.272 0.242 0.219 0.202 0.194 从表1可以看出，公共和私人投资的回报率在下降。
大国崛起之日本衰落的原因
大国崛起之日本衰落的原因大国崛起之日本衰落的原因广场协议导致日元升值，热钱流入，日本实业转移，国内空心化，房地产泡沫严重，日本政府想干预，但是一旦日元贬值，就被欧美金融狙击，热钱快速流出。
在升值也不回来了。
其实还是生产相对过剩导致的资本主义危机，只不过是局限于日本。
人民币如果现在贬值，估计热钱也会流出，但是欧美日现在情况还不是很乐观，所以中国还会‘繁荣’一阵子。
而且毕竟中国够大，沿海空心化，还有内地，但是现在内地泡沫也多，所以一旦美国回暖或者中国遇见危机，不管是社会还是自然危机，中国基本也会遭受日本所遭受的，甚至更糟。
日本产业衰落的原因1 创新理念跟不上潮流日本“持续改善之父”今井正明在《改善――日本企业成功的奥秘》一书中提出Kaizen方法(持续性创新方法)。
Kaizen方法涉及参与其中的每一个工作人员和每一个工作流程的持续不断的改进。
“持续改善”战略是日本企业管理中最重要的概念，是日本企业竞争成功的关键。
日本的这种持续性创新能力与“第2.5次产业”(知识集约型的制造业)的需求非常匹配，所以将这种能力发挥到极致的丰田汽车公司生产的汽车能成为品质的代名词，从而成为汽车领域的翘楚，索尼公司生产的随身听walkman能卖出2亿5000万台。
这种持续性创新方法对于超长生命周期的产品如汽车、家电等具有很大的作用，但对于生命周期较短的产品却收效甚微。
随着知识经济和信息社会的到来，长生命周期的产品将不再是市场的主流。
因为长生命周期的产业已经高度成熟，竞争格局也相对稳定，无论是在规模还是利润上都很难有高速的增长。
对于生命周期较短的产品来说，需要的创新方法是与持续性创新相对应的，克莱顿・克里斯坦森提出的破坏性创新。
在当今知识经济下，产品更新换代速度加快，需要的是上述的破坏性创新能力，而日本持续性创新能力的强大是以牺牲破坏性创新能力为代价的。
20世纪80年代，凭借持续性创新，日本企业如索尼公司能够获得足够多的市场、利润，尽管预见到了未来的数字化趋势，但以索尼为代表的公司受现有市场的拖累，没有及时进行破坏性创新，从而错过了信息产业革命，导致目前的“一步错、步步错”，所以日本企业会面临着目前的境况。
成功的企业案例分析
成功的企业案例分析企业成功的道路就应该坚持正确定位、系统策划和坚决执行。
店铺精心为大家搜集整理了成功的企业案例分析，大家一起来看看吧。
成功的企业案例分析篇1：丰田汽车公司日本经济10年低迷已成为众所周知不争的事实，但鲜为人知的却是日本汽车业经营状况被普遍看好，特别是丰田汽车公司的经营项目利润将突破1万亿日元大关，这不但是该公司有史以来的最高记录，也是日本所有企业的最高记录。
当年投产当年销售2500辆柯斯达的还不大为人所知的四川丰田公司也是其中一员。
近日记者有幸采访了四川丰田汽车公司总经理矶贝匡志先生并参观了他们的工厂，严格的质量管理、安全管理及人才管理等许多细微之处，使笔者对人们称谓的“东方不败”有了不少感性认识。
为了更好的给员工提供学习机会，企业内部可以培养各个类型的企业培训师或培训讲师，跟踪式的培训整体员工。
细微之处见管理中国人可能习惯了“自由”，不大“循规蹈矩”，马路沿子上下均可自由行走，然而在四川丰田，记者却遭遇了委婉的批评。
按照日本丰田的安全管理规则，车行道和人行道是严格分开的。
尤其这是汽车制造厂，随时都会有汽车来往，为了保证人身安全，行人禁止走车行线，这在四川丰田已成为人们的一种自觉行为，即便是休息日没有汽车往来时，他们也自觉走在步行道上，与记者毫无顾忌地走上走下形成了鲜明的反差。
他们告诉记者，他们在日本丰田的工厂里，听说许多老职工由于几十年“循规蹈矩”，在偌大一个工厂里闭着眼睛都不会走错地方，当然更不会出事故。
进了车间，这回记者也学聪明了，先问车间里有何安全行走的规定，果不其然，“绿色通道可以步行”。
车间地面上画出了供员工行走的绿色线路，为了安全，大家在车间里都自觉走这条安全线，没有“越雷池”的人。
也就是说丰田公司的安全管理“润物细无声”，已转化为员工的自觉行为。
对于如何给企业做培训，可以浏览时代光华网站的培训商城频道，在那里可以选择你想培训的课题和内容。
在四川丰田每个车间都有一个区域，专门用黑板甚至用绳子挂起一些纸张，多是流程的每一步质量管理，但更吸引记者眼球的是一张张工人们来自生产中的保质增效又降低成本的建议图。
日本80年代末经济衰退的原因
二 日元持续升
三 国内消费和投资
的急速放缓，制约 了日本企业持续创 新能力
1970－1980年代早期，日本许多咄咄 逼人，在许多行业领先世界乃至独占鳌头。 然而，“日本第一”终究成为现实，许多 日本原有的优势产业已经被美国甚至韩国 超过了。最重要的原因就是：日元升值后， 日本人持有日元现金和存款、等待汇率升 值所获得收益将远大于投资所获得的预期 收益。直接后果就是日本国内投资产业的 热情和国内消费的意愿急剧减退，大量资 金涌入证券、房地产等投机性高和流动性 高的市场。此外，汇率升值，尤其是汇率 动荡不安，严重扰乱企业的投资决策，增 加企业投资决策的不确定性，从而进一步 降低企业进行长期实质产业投资的热情。
值导致日本经济 增长趋势逆转
1991年之后日本经济的急速 衰退和长期萧条，源于股市和房 地产泡沫的轰然崩溃。资产泡沫 破灭让日本所有银行资不抵债、 坏帐堆积如山、不得不急剧收缩 给企业的信贷（1994年之后，日 本商业银行给企业的信贷增长， 长期远低于1％）；资产泡沫破 灭沉重打击了企业的投资热情和 个人的消费愿望。泡沫破灭之后， 日本消费支出长期负增长（最高 达到－7％），投资支出同样长 期低迷。信贷萎缩、消费锐减、 投资低迷，三者共同导致日本经 济的急速衰退。
一 美国“鞭打
日பைடு நூலகம்”的贸易和 汇率政策，让日 本经济高速增长 趋势很快逆转
著名的“尼克松冲击”摧毁日元与美元的固定汇率，
日本：失落的十年
界 霸主的美国却面临着经济萧条，贸易与 进 口轿 车以及 赴海 外旅 行。Ｅ ９ 年 月 本 ９ 关 ｌ 本企 业在 胀 。１ ０ ５ ，日 大 藏 省 发 布 《 于
本国内信贷大幅膨胀，大量资金 流入房 历史高点，本 股票总市值为Ｇ Ｐ的 １ 倍， 日 Ｄ ． ６ 主 义 世 界 的 比 重 从 １ ｏ年 的 １ ％， 猛 日 ９ ５ ． ５ 增 到 １８ ９ ０年 的 １ ３ 在 资 本 主 义 世 界 地 产市场和 股票市场，泡沫开始 形成。 ３‰ ．
９ ８ ％ ９ ７年 ５ 月以后 的 分 别 为纽 约 证 券 交易所 的 １ 倍 和 １ 倍 。 ． ６ ． ５ 邦 德 国为 ５６ ． ％、法国为 ４２ ． ％、美 国为 ４ 从 １ ５年 的 ５ 降 至 １８ ％、 ． ％。 ９ ８ ｌ 经 ８５ ． ４点 的 英 国仅 为 ２ ％。日 国民生 产总 值 占资 本 ２５ 加 之 正 值 金 融管 制放 松 的大环 境 ， 至 １ ９年 底 Ｅ 指 数 达 到 ５ ９７４ ． ４ 本
史 ，探 寻 那 失 落 十 年 的 前因后果 。
◎ 广场协议 ： 泡沫经济的导火索
二 战 结 束 以 后，美 Fra bibliotek为了 固自 巩 己的
全 球 霸 主 地 位 ，为冷 战 战略 服 务，积 极
。
扶 持 作 为战 败 国日 的 经 济 发 展 。同时 ， 本 本 ５ ０点，到年 末 升 ０ 日 政 府 为了尽 快 从 废 墟 中 爬 起 来 ，开 美为绝对 重点的日 经济，国内经济面临 市的 序 幕，起 点为 １ ０ 本 本 至１０ ６ ０点，相 比 １ ５ 的 平 均 水 平 升 ４ ９ 年 ８ 始 推 行 “ 业 优 先 、发 展 优 先 、富国富 大 幅 下 滑 风险 ，日 政 府 不 得 不 将 精 力 产 本 ，至 １ ７年 底 股 价 指 数 ９ ８ 民”的方针，以提 高人 民生活 水 平，增 更 多地 投 放 到 刺激 内需 上 。日 政 府 选 幅 近 一 倍 之 多 择 了降息这 一 调控 方式，在 日 元迅 速 升 突破 ２万点。１８ ９ ８年东京股 市总成 交额 强国家经 济 实力。从 １５ 年 到 １ ９年 ，日 ９５ ９ ７ 本 ８ 元 ７ 元 本 工 业 平 均 年 增 长 率 为 １９０ Ｏ ＇同期 联 值 不 到 两 年 的 时 间 里，日 央 行 将 利 率 为 ２６万 亿 日 ，总市 值 为 ４ ７万 亿日 ， ．／ ０
日本企业整体失落的背后
新月异 ． 外 资 企业 与 本 土公 司 百 舸 争 流 。这 直 接 导 致 了
日资 产 品 从 ８ ０年代 的黄 金 时代 ． 迅速过渡到 ９ ０年 代 中
后 期 的胜 负 分 水 岭 ． 直 至 后 来 节 节 溃败 ． 某 些 品牌 和 产
数 ６ ９ ． ７ ９ ： 中国入选 ５ ０家 ， 平 均信誉 指数 ６ ６ ． ３ ７； ９本 入 选 １ １ ２家 ， 平均信誉指数 ６ ２ ． ８ ０ １ ９系 企 业 中名 次 最靠 前 的 索 尼 信誉 排 在第 ２ ２位 ， 而榜尾几 席基本被 １ ９企 囊 收 ， 排名最末 的 １ ９立 ． 信 誉 指 数 仅为 ５ １ ． ９ ９
维普资讯
日本企业整体失落的背后
一 文， 国 际信 誉 研 究 院 （ 中国 ）
在本 年 度 的测 评 中 ，我 们 注 意 到 了一 个 较 为 突 出 的现 象 ： 美
国入 选 １ ８家 ， 平均信誉指数 ７ ２ ． ３ ２； 欧盟入选 １ ６家 ． 平 均 信 誉 指
日企 在 全 球 化 战 略 上 。将 中 国 定 位 于 海 外 生 产 基 地 ． 而非 全球 化 战 略 市 场 ； 低 估 了 中 国市 场 的 消 费 潜 力 和 规 模 ．错 误 地 判 断 了 中 国 市 场 在 全 球 化 格 局 中 的地 位。 目前 ． 经过近 ３ ０年 的 改革 开放 ． 中 国市 场 爆 发 出惊
２ ０ ０ ７ 年１ ２期 【 Ｃ Ｂ Ｒ Ｉ ６３
维普资讯
日资在 华 企 业 信誉 排 名 集 体 落 后 ！ 而 事 实 上 ．近 些 年 来 日企 在 中 国 市 场 正 在 节 节 败
凯恩斯“推绳子”效应警示世界面临日本式的失落十年
凯恩斯“推绳⼦”效应警⽰世界⾯临⽇本式的失落⼗年-----马丁•沃尔夫(Martin Wolf)的⽂章：⽇本“失去的⼗年”给了我们什么教训？就在⼀年前，这似乎还是个可笑的问题。
有识之⼠普遍认为：美国、英国和其它负债累累的西⽅经济体不可能遭遇⽇本那样的困境。
⽽现在，问题变成了这些国家能否像⽇本那样妥善应对。
欢迎来到资产负债表收缩的时代。
正如我先前所讲过的，对⽇本问题的最佳分析来⾃于野村综合研究所(Nomura Research Institute)的辜朝明(Richard Koo)*。
他最重要的观点是：资产负债状况⼗分重要。
这⼀观点很简单，被传统经济学所忽视。
⾯对破产的威胁，过度借贷者会难以偿还债务。
同样是资产价格的下降，在举债购买的情况下所造成的破坏性，要⽐没什么债务的情况下严重得多。
辜朝明认为，上世纪90年代⽇本私⼈⽀出和借贷规模的缩减，很⼤程度上应归咎于借款⼈的状况，⽽⾮银⾏的状况。
⽤约翰•梅纳德•凯恩斯(John Maynard Keynes)的话来说，在这种情况下，低利率就如同“推绳⼦”（pushing on a string，推绳⼦，泛指货币政策效应的不对称性，货币政策对于通货膨胀效果明显，但是对于通货紧缩却效果不彰——译者注）——⽽当时⽇本的利率多年处于低得不能再低的⽔平。
债务⼈还是继续偿还贷款。
那么，这种观点能在多⼤程度上加深我们对于当前所处困境的认识呢？答案是帮助很⼤。
⾸先，拿当前这场衰退与上世纪80年代初的深度萧条做⽐较，完全是受到了误导。
在1981年，美国的私⼈债务相当于GDP的123%；⽽截⾄2008年第三季度，这⼀⽐例已达到290%。
在1981年，家庭债务相当于GDP的48%；到了2007年，则相当于GDP的100%。
在1980年，美联储的⼲预利率为19%⾄20%；如今这⼀利率已接近于零。
上世纪80年代初，利率下调时，借贷规模激增（见图表）。
⽽现在引发借贷扩张的机会⼏近为零。
日本经济：失落的银冠
等 国 诱 使 日本 签 署 了联 合 干 预 外 汇
万 亿 美 元。 而 根据 中 国国 家统 计 局
公 布 的 数 据 ， ０ ０年 中 国 ＧＤ 为 ２１ Ｐ ５８ ９万 亿 美 元 ， 者 相 比 ， ７ 两 日本 当
年 的 名 义 ＧＤＰ比 中 国 少 ０４ ５万 亿 ０
市场 的 《 广场 协 议》 广场 协议 》 。《 签
等 一 系 列 经 济 改 革 ，然 而 ， 时 运 不
充 分 利用 国际 市 场 上廉 价 燃 料 和原
材 料 使 经 济 得 以迅 速 复 苏 和 扩 张 ， 同时 日本 政 府 积 极鼓 励 和 支 持 企业 “ 出去 ” 夺 国 际市 场 尤 其 是 欧 美 走 争 市场 ，从 而使 日本 获 得 大量 的 贸易 顺差和 盈 余。然 而 ， 随着 近 年来 国际 油 价 等 大 宗 资 源 产 品 价 格 的上 涨 ， 日本 经 济 的 增 长 成 本 持 续 放 大 ； 不 仅 如 此 ， 日本 国 内人 口 的老 龄 化 驱
时 世 界 上 最 大 的 债 权 国 不 仅 拥 有 ２０ ８ ０多亿 美 元的 美 国直接 资产 与证 券 资产 ， 且控 制 了超 过 ３ ０ 而 ２ ０多亿
美 元 的 美 国 银 行 业 的 资 产 ，购 买 了 ‘
自从 １ ６ ７年 日 本 超 过 当 时 的 ９
西 德 成 为世 界 第 二 大 经 济 体 后 ， 接 下来 ４ ０多 年 的 时 间 日本都 紧 紧 追
上 ， 论 从 国 土 面 积 ， 是 从 人 口数 无 还
其是美国市场 ，在 美国遭遇危机洗
劫 的背 景 下Leabharlann ，支 撑 日本 经济 增 长 的
日本运营管理方案
日本运营管理方案一、背景日本是一个高度发达的经济体，其经济总量居世界第三位，制造和服务业相对完善，处于全球竞争激烈的环境之中。
因此，运营管理对于日本企业的成功至关重要。
运营管理是指组织内的活动和资源分配的过程，其目标是通过有效地利用资源和提高效率来实现组织的战略目标。
本文将就日本企业面临的运营管理挑战、现行的运营管理模式以及未来的发展趋势和建议进行详细分析和探讨。
二、挑战1. 人力资源管理挑战：由于日本人口老龄化和劳动力不足，企业面临着招聘、培训和人才维持的难题。
企业需要寻找新的员工来源并提高员工的忠诚度和稳定性。
2. 制造业挑战：日本的制造业虽然具有较高的技术水平，但是在成本、效率和灵活性方面与国外竞争对手存在差距。
如何提高制造业的效率和灵活性，是企业的首要问题。
3. 市场营销挑战：日本市场相对饱和，企业需要寻找新的增长点，并积极拓展海外市场。
同时，日本企业还需要应对竞争对手不断推出的新产品和服务。
三、现行运营管理模式1. 精益生产：日本企业在生产管理中普遍采用精益生产理念，以提高效率和减少浪费。
通过质量管理、供应链管理和生产流程优化，企业能够实现生产过程的精细化管理，进而提高生产效率和产品质量。
2. 人力资源管理：日本企业在人力资源管理方面注重员工培训和激励，以提高员工的技能和忠诚度。
同时，企业也通过灵活就业制度、雇佣外国劳工等方式来解决劳动力短缺的问题。
3. 市场营销管理：日本企业通过创新产品和服务、品牌建设、客户关系管理等手段来拓展市场，同时积极开拓海外市场，以寻求新的增长点。
四、未来趋势和建议1. 数字化转型：随着信息技术的发展，数字化转型已成为企业提高效率、降低成本、增强竞争力的重要手段。
日本企业应加快数字化转型的步伐，将信息技术运用到产品设计、生产管理、供应链管理和市场营销等各个环节。
2. 网络化生产：网络化生产是未来制造业的重要趋势，它可以帮助企业实现生产过程的全面数字化和灵活化，提高生产效率和质量，并为企业灵活应对市场需求提供了技术支持。
日本失落的十年
日本:失落的十年作者：何侃来源：《财会学习》2010年第04期静观当前中国房地产泡沫和中美货币之争，当前的我国和日本20多年前的情况十分相像：同样是本币面临着巨大的升值压力、同样是国内房地产价格飞速上涨。
那么，曾令无数日本人为之扼腕长叹的“失落的十年”是否会在中国重现?让我们重新回顾那段历史，探寻那失落十年的前因后果。
广场协议：泡沫经济的导火索二战结束以后，美国为了巩固自己的全球霸主地位，为冷战战略服务，积极扶持作为战败国日本的经济发展。
同时，日本政府为了尽快从废墟中爬起来，开始推行“产业优先、发展优先、富国富民”的方针，以提高人民生活水平，增强国家经济实力。
从1955年到1979年，日本工业平均年增长率为10.9％，同期联邦德国为5.6％、法国为4.2％、美国为4％、英国仅为2.4％。
日本国民生产总值占资本主义世界的比重从1950年的1.5％，猛增到1980年的13.3％，在资本主义世界的地位从第7位跃升到第2位，成为仅次于美国的世界第二大经济体。
至1985年，日本已成为世界最大的债权国，对外净资产达1298亿美元，日元成为世界第三大储备货币，在各国外汇储备总额中日元所占比重达到8％。
与此同时，身为世界霸主的美国却面临着经济萧条，贸易与财政出现双赤字。
1985年9月22日，美国、日本、联邦德国、法国以及英国(即G5国家)的财政部长和中央银行行长在美国纽约广场饭店举行会议，并达成一揽子协议，史称“广场协议”(Plaza Accord)。
协议内容包括抑制通货膨胀、扩大内需、减少贸易干预，其中最为重要的一点是“协作干预”外汇市场，即五国政府联合干预外汇市场，诱导美元对主要货币的汇率有秩序地贬值，以解决美国巨额贸易赤字问题的协议。
“广场协议”签订后，五国开始联合干预外汇市场，在国际外汇市场大量抛售美元，继而形成市场投资者的抛售狂潮，导致美元持续大幅度贬值，日元汇率一路上扬。
至1986年5月，美元对日元汇率突破160日元大关，不到一年的时间，美元已贬值近40％，至1987年更达到120日元，美元贬值约50％，日元迅速升值近1倍。
日本失落的十年
1999 年 IT 泡 沫 与 2002 年外需的加强使日本 景气有所恢复 ，但是 ， 在 2008 年 美 国 雷 曼 金 融危机的严重打击下 ， 日本经济再度走向难 以 逆 转 的 低 谷 …… 人 们无可奈何地把从 1991 年 开 始 ， 并 持 续 至今的不景气现象， 称为“失落的二十 年”。
战后新设住宅动工户数的推移
该时期我们看到了日本“土地神话”的最大化膨胀也看到了膨胀过度的“神话”悲 惨地破灭。 在经历了，工业用地热（1960）、列岛改造热（1970）、泡沫经济三次急速增长 后，随着泡沫破灭，地价也开始反转下跌。 由于市中心地价过高，房地产兴起度假地开发热，开发重点向郊外转移。该时期开 发的度假产品有多样化（温泉、高尔夫、游乐园、农园等）和高端化（高级住宅中 设有24小时高级健身房、温泉、酒吧等服务设施）的特点，品质提升明显。
同时，该时期人们开始关注二手房市场和住宅改造（包括 抗震强度加固工程）事业。由于日本住宅都是精装房，而 二手房的改造可以随业主自己的喜好进行，受到大家的喜 爱。因此，在商品房市场，住宅改造成为了新的潮流。
一．经济衰退的社会历史背景
二．房地产的变化特征
三．住宅市场的变化 四．小结
三．住宅市场的变化特征
房地产信 托投资
三．住宅市场的变化特征
租赁住宅
租赁住宅的所有者可以分为：民间（企业和个人）和公共组织（地方政 府、住宅供给公社、都市再生机构）。可以分为专用租赁住宅（新建、 中古）、转用租赁住宅。 日本特有的集合住宅的称谓，主要指规模较大品质较好，结构为钢筋混 凝土结构（RC或SRC结构）。在泡沫经济时期，该类豪宅出现了带温泉式、 带24小时健身房式、带酒吧式、带高尔夫练习场式…… 户建住宅即独栋式小住宅。可分为：订购式和分让式两种。 订购式是客户自己拥有土地，找相应的住宅公司设计建设。 分让式则是，开发商将土地与建筑一起以成品的形式进行贩卖的方式。
浅谈日本企业的经营管理
浅谈日本企业的经营管理战败初期的日本可谓是工业萧条，农村凋敝，遍地焦土，满目创痍。
当麦克阿瑟将军率领美国大兵踏上日本土地之时，日本人不仅精神上的平等受到彻底摧毁，物质生活也到了最低点！劫后余生，痛定思痛，日本就是从这样的一堆废墟中挣扎了过来，在很短的时间内成长为富甲天下的民族。
战后美国独霸西方世界的局面如今已被美、日、欧三足鼎立所替代。
虽然目前的日本经济开始在走下坡路，但这丝毫不能否定它曾经取得的光荣。
有一种观点认为，是朝鲜战争帮助了日本，是美国的援助挽救了日本。
这样的说法既不全面，也有失公正。
试想一下，一个人口密集度如此高的岛国，土地面积小于美国的加里福利亚，自然资源奇缺（100的%铝矿石、99%的石油、98%的铁矿石和66%的木材均需要进口），短短几十年的时间居然成为世界数二的经济大国，仅仅依靠外在的帮助是办不到的。
美国哈佛大学教授埃兹拉・沃格尔是日本问题研究专家，当过哈佛大学东亚研究所所长。
在《日本名列第一》书中，他根据长期对日本的考察，从政治、经济、科技、教育和社会生活等各方面，把美国和日本的现状作了全面的对比，指出号称“世界第一”的美国，实际上在很多方面已落后于日本，呼吁美国应拜日本为师，急起直追。
沃格尔的呼声打破了美国梦的温馨，也深深刺痛了美国人的自尊心。
一时间美国各地纷纷请沃格尔去讲述日本的情况和经验，《Z理论》、《日本的管理艺术》等标榜向日本学习的书籍接踵而出，并一本本成了畅销书，在七十年代末八十年代初掀起了一股日本热。
在这些研究中，他们认为日本人比美国人更懂得怎样管理企业；认为美国企业和日本企业在管理的“硬性”因素方面――战略、结构、制度――非常相似。
主要的差别在于“软性”的因素――技巧、作风、人员和最高目标。
因此，他们认为美国的企业界要迎接日本的挑战，必须向日本学习他们的管理艺术。
具体地说，学习什么？以下三条经验值得重视：首先，必须树立员工是最重要的经营资源思想。
日本企业认为，人的能力具有很大的发展性和可塑性。
日本，慢慢走向平庸的国家
日本，慢慢走向平庸的国家日本面临的最严峻的挑战就是它自己的人口问题。
日本社会老龄化严重，而年轻一代的数量不足。
比起这个，日本其他的诸如陷入停滞的经济和没有强势的领导人等等问题都不是问题。
如果日本人口问题得不到有效解决，那么这个国家的前景将十分黯淡。
列举如下数字就够让看官们一望而知。
日本的生育率是每个妈妈平均生1.39个儿童，远远低于公认的最低替代率2.1。
如此的低生育率慢慢让日本社会每位退休老人需要2.8个工作人口来供养，而1950年代时的日本，还是10个工作人口供养一位退休老人，变化非常之快。
预测结果显示这个比率还会长期降低，到2022年降到每2个工作人口养一个老人，而到了2060年将达到1.3。
真到了1.3个工作人口负担一位退休老人的时候，也许年轻人会不堪重负而被迫选择逃离日本。
日本社会从二战后开始由7200万人口到1亿2800万人口，一直增长了65年的这个过程在三年前达到了顶点。
三年时间，日本人口已经降到了1亿2750万人口。
人口的下降必将伴随着经济规模的萎缩，这点毫无疑问。
日本昨天的很多成就，都将永远成为历史。
多很多年来，日本的女人们顺从地接受日本社会文化一直以来赋予女人的角色和职责：相夫教子，扶老携幼，做全职太太。
她们也一直很愿意这样做。
但是当新一代日本女人们开始去世界其他地方旅行，接触到了不同的人不同的想法，当她们实实在在地体会到参与工作并拥有了经济独立和个人自由带来的感觉，日本女人们的想法和世界跟着发生了巨变，再也回不去了。
我知道有一些在新加坡航空公司工作过的日本籍空姐后来选择嫁给了她们的新加坡男同事。
她们亲眼看到了新加坡女人们婚后是如何生活的，你不用跟公婆住一起，你的丈夫也不会用那种男权主义的颐指气使的态度对待你。
日本社会对此做过挣扎，男人们用尽了手段试图压制这种女性独立的思潮并且千方百计使她们在经济上保持对自己老公的依赖，但是这种尝试最后失败了。
女人们用了差不多一两代人的时间就完成了向新时代女性的心理和角色转换。
开始失算满盘皆输－－日本OS集团中国市场失利点评
开始失算，满盘皆输－－日本OS集团中国市场失利点评原载：《新营销》案例研讨第九期日本OS集团是以日本OS株式会社为基础，于1953年在日本大阪市创立的，至今已有53的历史了。
OS创业之初企业定位的主导业务是生产电影院用的银幕，企业因此获得了发展，但是伴随着电视机的普及使电影产业成为夕阳产业，所以企业重新定位于小型银幕的生产。
进入七十年代，将产业定位延伸于教育和商务使用的银幕Screen，OS株式会社在文教银幕市场上的份额逐渐攀升。
目前银幕市场主要有文教、商务、家庭和工程几个细分市场，其中OS在前三个市场是日本第一品牌，在世界名列前三，而工程几乎没有涉及。
东莞奥爱斯影音器材有限公司是日本OS集团的中国子公司，是专业从事映像银幕和其它相关映像设备的制造和销售企业。
成立于2002年5月，先期主要为OS集团的另外一个销售公司提供产品，于2004年2月份正式面向中国国内各大城市进行销售。
但是由于营销策略和产品价格等因素，中国市场的销售一直不顺利。
为了摆脱困境，他们希望借助本土的专业化管理人才，为他们开拓中国市场，使企业走出困境。
2005年春天，经过选择和多方考察，一个叫徐飞的职业经理人最终成为了他们的中国市场操盘者。
该人具有资深的职业背景和较深的专业理论素养，他的市场方案也获得了管理高层的通过，并寄予了厚望，因而也赋予了相当的权利。
市场状况和企业现状市场操盘者经过市场调查发现自身处于如下行业竞争格局：中国大陆市场的Screen市场份额的绝大部分仍属于教学和商业展示，家庭影院市场份额较低，但属于正在成长的市场。
Screen的供应商分为这样几个阵营：进口国际品牌、国际品牌本土生产、合资国际品牌、国内老品牌、国内新品牌；其中前两个阵营品牌较少、容量较小，价位较高；后两个阵营属于国内产品，品牌多、知名度高低参差不齐，、价位较低；合资品牌目前呈现市场前景较好的状态，价位、质量、品牌信任度目前比较适合中国消费群体。
对目标客户研究则得出这样的结论：消费者普遍认同“家庭影院”是一种奢侈品，是一种高级享受，不仅仅意味着高消费，还意味着生活品位、生活质量和身份地位的概念；同时还需要家庭住房条件的优越与宽裕；所以目前只有一些发达区域，一些富裕阶层才有经济实力和消费意识。
日本地区经济的发展及其失衡的原因
经济发展的驱动力
人口红利和劳动力素质
技术进步和创新
日本拥有高素质的劳动力资源，为经济发 展提供了重要支撑。
日本在技术研发和创新方面具有很强的实 力，不断推出新产品和技术。
教育和人才培养
国内市场需求和消费升级
日本重视教育和人才培养，为经济发展提 供了源源不断的人才支持。
随着国内经济的发展和人民生活水平的提 高，国内市场需求不断扩大，推动了经济 的持续增长。
日本实现了高度工业化和城市化，成 为全球领先的工业国之一。
出口导向型经济
日本依靠出口导向型经济，实现了贸 易顺差和外汇储备的积累。
技术创新和研发
日本在技术创新和研发方面具有很强 的实力，拥有许多世界领先的技术和 品牌。
政府对经济的干预
日本政府在经济发展中发挥了重要作 用，通过制定产业政策和财政政策等 手段来促进经济增长。
高度成长期
从20世纪60年代初到80年代末 ，日本经济经历了长达30年的 高度成长期。
泡沫经济与调整期
20世纪80年代末至90年代初， 日本经济出现了泡沫经济，随 后进入了长达十年的调整期。
全球化与新经济时代
进入21世纪，日本经济逐渐融 入全球化进程，同时也在寻求
新的经济增长点。
经济发展的特点
高度的工业化和城市化
展速度相对较慢。
产业结构调整困难
日本的产业结构以传统 制造业为主，转型和升 级面临诸多困难，如高 企的劳动力成本、僵化 的企业制度和落后的服
务业等。
资源短缺
日本的自然资源非常有 限，大部分资源依赖进 口，这使得其经济容易 受到国际市场价格波动
的影响。
面临的挑战
第一季度
第二季度
第三季度
日本失落的十年
ｉ ｒｉ ０ ９， Ｔ ｎ Ａ ａｉ Ｉ ａ ｎＳ 原 文 ：＜ ｏ ｅ ｇ Ｐ ｃ ＞ Ａｐ ２ ０ ＜ ｈｉ ｋ ｇ ｎ： Ｊ ｐａ ’ Ｆ ｒ ｉｎ ｏＩ ｙ ， Ｌ ｔ ｅ ａ ｅ ｏｓ Ｄ ｃ ｄ ＞
原作者 ：Ｃ ｒ ｓ ｎ ａｒ ｈ ｉｔ ａ Ｃ ｙ
日本 倾 向于 将 ２ ０世 纪 ９ ０年 代 称 为 “ 落 的十 年 ” 失 ， 但 是 这 个 说 法 却 存 在 着 一 些 误 导 性 。 尽 管 生 产 力 发 生 下 滑 ， 但 是 事 实上 下 滑 的效 果 并 不 是 那 么 的 显 著 。如 果 一
要 花 的 ，但 是 要 花 得 明 智 。
响。
然 而 值 得 注 意 的 是 ，这 次 衰 退 紧 接 着 日本 战 后 最 长 的繁 荣期 ，这个 从 ２０ ０ ２年 持 续 到 ２ ０ ０ ８年 的繁 荣 期 ， 是 由实 体 经 济 强 有 力 的表 现所 驱动 的 ，而 不 是 由债 券 泡 沫 所
峰 。 当泡 沫 在 １９ ９ ０年破 灭 的 时候 ， 累积 的数 十 亿 美 元 的 国 家财 富瞬 间化 为 乌 有 ， 日本 经 济 增 长 陷 入 到 低 迷 之 中 。 １９ ９ ０年 到 ２ ０ ０ ３年 间 ， 日本 经 济 在 如何 摆 脱 衰 退 的 痛 苦 问 挣 扎 。 尽 管 有 这 些 困难 ，九 十 年 代 日本 的 真 实 Ｇ Ｐ仍 然 Ｄ 保 持 了平 均 每 年 １ ５ ． ％的 增 长 ， 也 就 是 说 在 这 十 年 中 ，经
标 志 着 昔 日那 个 疯 狂 增 长 年 代 的 自豪 感 和 自信 的 丧 失 。
于 是 延长 了衰 退 。
受 制 于 机 能 失调 的 政 治 制 度 ，政 策 制 定 者 们 在 清 理
日本企业变革管理案例
日本企业变革管理案例日本企业变革管理案例：丰田汽车2000年代初，日本汽车业面临着来自全球市场的剧烈竞争。
作为全球第二大汽车制造商，丰田汽车不得不对其管理体系进行全面变革，以保持竞争力。
丰田汽车的变革管理始于2001年，当时公司推出了一项名为“丰田生产系统（TPS）2020”的新战略。
该战略旨在通过改善生产效率、提高产品质量和推动创新来实现公司的长期增长目标。
首先，丰田汽车决定重塑其企业文化，以适应变革所带来的挑战。
公司注重员工的参与和沟通，鼓励员工提出改进建议，并提供培训和支持，以帮助员工适应新的工作方式和价值观。
这种开放和容忍的企业文化为后来的变革奠定了基础。
其次，丰田汽车推出了一系列的变革措施，包括优化供应链管理、升级生产线设备和工艺、加强产品研发和创新能力等。
公司采用了精益生产管理等先进的生产管理方法，致力于消除浪费和提高效率。
此外，丰田汽车还加强了与供应商的合作，通过共享信息和知识，实现供应链的整体优化。
再次，丰田汽车注重产品质量和客户满意度。
公司制定了一系列的质量管理措施，包括建立质量保证体系、推行全员质量管理和持续改进等。
丰田汽车的目标是成为全球最可信赖的汽车品牌，为此，公司努力提高产品的质量和可靠性，并倾听客户的反馈和需求，不断改进产品和服务。
此外，丰田汽车还注重环境可持续发展。
公司制定了一系列的环境保护措施，包括减少废物和能源消耗、推广环保技术和绿色产品等。
丰田汽车致力于成为环境友好型企业，为此不断推动技术创新和改进。
通过以上的变革措施，丰田汽车在2000年代实现了快速增长和国际化。
公司的销售额和市场份额持续增加，丰田汽车成功地超越了通用汽车，成为全球最大的汽车制造商之一。
丰田汽车的成功经验可以总结为以下几点：1. 强调企业文化的改变：丰田汽车重视员工的参与和沟通，鼓励创新和改进。
企业文化的变革为后来的变革奠定了基础。
2. 注重供应链的优化：丰田汽车加强了与供应商的合作，通过共享信息和知识，实现供应链的整体优化。
日本经济：失落的银冠
机 之 后 迅 速 复 苏 ； 中 国相 反 照 ，门本 经 济 近 ２ 年 近 于 于 停 与 Ｏ
滞 ， 均 增 长 未超 １５ ， 且至今 还 看 到危 机 之 后 复 苏的 曙 半 ．％ 而
０４ ５ ．０ 万亿 美 兀 。 至此 ， 困全 年Ｇ Ｐ 次超 越 日本 ，Ｌ Ｇ Ｐ 中 Ｄ首 】 Ｄ 规 光 。 足 如 此 ， 界形 容 ｆ本 经济 并非只 是 “ 去 的１年 ” 而 本 正 外 １ 失 ０ ，
模 排名 令 球 第三 ， 结束 了长达 ４ 多年 “ Ｏ 第二 ”的地位 。
增 长 方 式 ： 近 １ 年来 ， 国经 济 发 展保 持 了１％ 右 的 最 ０ 我 ０左
增长速度 ， 但与此 同时人均能源消耗 量也保 持了６ ￣ ７ 的高 任 ， 应 向全 球 展 示 中国具 有 重 塑 全 球 文 明以及 提 供全 新 动 ％ １％ Ｊ 还 速增长。 而据Ｂ 世界能源统计２ １ 数据显示， ０ ９ ， Ｐ ００ ２ ０ 年 日本 力的能力。 也正是如此 ， 面对着 “ 全球第二” 的殊荣， 中国并不
准。
摘 取 “ 球 第 二”的 桂 冠 ， 全 尽管 对 于 中 国是 一 份 荣 耀 ， 但
城 市化 水平 ：日本 城 市 化 水平 已经 超 过 ７ ￣ 城 市 基 础 设 更 多 的是 压 力 和 责任 。 方 面 ， ５ｏ ， ， 一 中国对 美 顺 差 并 与欧 、 出 口 美
志 着 作为 全球 增 长 引擎 的中 同和 日本 分别 丌始 崛起 和 衰 落 ” ，
『 ｌ日本 经 济 的 山战 后 繁 荣 到衰 退 的 一 个 转 折 点 。 当承 认 ， 应
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
日本企业整体失落的背后日本企业整体失落的背后日本产品曾经凭借质量硬而取信于消费者，当下却上演了不同版本的“质量门”；日本品牌曾经扮演导航者的姿态驰骋中国，当下却经历了步履蹒跚、无奈溃退；日本企业曾经作为理想归宿吸引国内人才，当下却成为了优秀人才的末位之选。
日企群体性溃败的背后，到底隐藏着什么？■文/国际信誉研究院（中国）于本年度的测评中，我们注意到了壹个较为突出的现象：美国入选18家，平均信誉指数72.32；欧盟入选16家，平均信誉指数69.79；中国入选50家，平均信誉指数66.37；日本入选12家，平均信誉指数62.80。
日系企业中名次最靠前的索尼信誉排于第22位，而榜尾几席基本被日企囊收，排名最末的日立，信誉指数仅为51.99。
日资于华企业信誉排名集体落后！而事实上，近些年来日企于中国市场正于节节败退：日系家电，从上世纪80年代至90年代中前期的如日中天到如今已经是日薄西山；日系汽车，从“有路就有丰田车”时代，到几近10年的市场断层，将市场拱手让给欧美；日系手机，从最早的市场导入者，到东芝、三菱、松下、NEC相继退市，几近全军覆没……我们知道，市场的表现是显性的，是结果，具有累积之后爆发的性质；而信誉是隐性的，对企业的发展具有驱动性，影响深远。
那么，日企于华整体性市场溃败的现象背后，又存于怎样的信誉缺失呢？国际信誉研究院(中国)于深入研究后发现，日企的信誉缺失主要归结于俩类：其壹，企业信誉实质薄弱，信誉力根基不稳；其二，传播不力，信誉外于感知迟缓。
战略的迷失日企于全球化战略上，将中国定位于海外生产基地，而非全球化战略市场；低估了中国市场的消费潜力和规模，错误地判断了中国市场于全球化格局中的地位。
目前，经过近30年的改革开放，中国市场爆发出惊人的速度和磅礴生机，已经成为世界上经济发展最迅速的发展中国家之壹。
中国作为人口最多的发展中国家，人力资源的低廉丰富是显而易见的，但庞大人口所蕴藏的市场规模更令世界所瞩目。
这个市场从何时开始萌芽扩展？将呈现出怎样的市场特征？如何和之相适应？种种预见性的问题对领导力的前瞻导向性和统筹控制力提出了更高的要求。
如果说早期的战略定位失误仍只体现了日企市场前瞻性不足的话，当中国已经于全球化市场格局中崭露头角，依然抱守成规、战略调整迟缓的日企就暴露了其统控力的薄弱。
日企于华市场的发展是欠缺战略规划的。
从早期的倾销，到后来的生产基地；从时断时续的投资热再到时涨时落的中国威胁论——日企对中国市场的理解是不连贯的，于战略上也缺乏全局性和持续性。
于华战略的迷失影响了日企对市场的判断，于竞争角逐中往往错失先机。
以产品和服务为例，日企没有站于全球化的视角，而是将中国区别化对待，定位于第三世界国家，输入的自然也就是他们认为符合第三世界国家市场需要的产品和服务。
而事实上，中国市场早已日新月异，外资企业和本土公司百舸争流。
这直接导致了日资产品从80年代的黄金时代，迅速过渡到90年代中后期的胜负分水岭，直至后来节节溃败，某些品牌和产品甚至败退中国市场。
日企似乎始终没有弄明白，于中国市场上究竟于跟谁竞争？曾经占据了市场制高点的日资产品，为何接连丢营失地？当欧美跨国企业把中国当作全球化市场来攻坚，日企却把中国当作第三世界市场来敷衍，其整体的领导决断是否值得反思？战略决定方向。
日企于华将何去何从？中国市场对日企的未来到底意味着什么？是于迷失中败走滑铁卢？仍是于战略调整中寻找复兴之路？体制的苦果除了战略定位失策的根本原因之外，日企于公司治理、工作制度、社会责任等多个方面也存于不同程度的信誉缺失。
21世纪的竞争是人才的竞争，优秀人才的吸纳和稳定对于壹个企业的稳健发展至关重要，企业于人才市场上的角逐决不输于于产品市场的竞争，而日企于此再现信誉弱势，技输壹筹。
日企本土化进程缓慢，不了解市场，制度呆板，决策困难，反应速度慢……日企于工作体制上甚为保守，本土化进程缓慢：壹方面不鼓励日方来华的管理层人员融入本土文化，几乎每3年就“换岗”壹次；另壹方面华裔员工于日企的发展空间也极为有限，待遇偏低，人员主动流失率高于欧美等跨国企业。
比之欧美跨国企业的开发文化氛围，以及对人才的种种吸引策略，本土优秀人才很难将日企纳入优选范畴；而日企狭隘的发展空间也很难留住本土优秀的人才。
反过来，工作体制保守，本土化程度低又影响了日企于华的市场业绩。
日企于华很少具有决策权的总部，于关键决策上，日企有严格的管理控制流程，壹项工作从申报到总部审批，决策定夺往往滞后于市场变化。
以手机行业为例，中国市场上手机俨然成为时尚消费品，产品的生命周期短，设计更新迅速，几乎每俩三个月就要更新壹代；而日企申报壹个机型至少也要等上俩三个月。
产品的更新换代速度跟不上市场潮流的需要，自然也就影响到市场销量。
能够想象，对于中国市场而言，日企这样壹个冷漠迟钝的外来客，又怎能赢得主人的欢心？工作体制保守、人才策略呆板的日企，只有自吞苦果。
社会责任的缺失毋庸质疑，经济和政治休戚关联。
波音公司曾为中美正常贸易关系和中国加入世界贸易组织付出极大的热情和努力，推动了俩国政治和经济的发展。
相形之下，作为构建了世界第二大经济体的日系集团，企业行为唯经济化是从，于中日关系上讳莫如深、无所作为、毫无建树，显得懦弱无为，缺乏和其经济实体相匹配的领导风范。
日企于华的企业公民形象是非常模糊的。
比如日立品牌于中国消费者中曾经如雷贯耳，中国公众通过日立电器知道日立集团，现阶段又随着日立电器于中国的颓败而淡出视野。
但大多数人也许且不知道，日立于世界500强中名列前50位，其业务领域极为广泛，涉及系统、产品、服务，电子消费产品只不过占其营业额的10%左右。
作为企业公民，日企于华的社会责任意识也非常薄弱。
多数日本企业于中国只追求短期效应，重资源利用，轻市场培育。
本来由于历史的原因，日企想融入中国社会为中国大众所接受，就需要付出比其他跨国企业更大的努力，展现更大的诚意，但事实却恰恰相反。
日企于华少有被人称道之举，关联利益者对其信誉感知微渺，社会关系冷漠，壹旦出现信誉危机，日系企业株连牵制，于华市场集体波动也就不难理解了。
产品和品牌之困信誉的产生基于企业实质信誉力，却来源于利益关联者的外于感知。
传播可放大或缩小利益关联者对企业信誉力的感受。
日企实质信誉力薄弱，于信誉的传播上更表现不足。
信誉反映了范围宽广的利益关联者是如何见待公司的，信誉也反映了公司应该如何和媒体和关联利益者沟通。
日系企业作为相对完整的体系，于外界信誉感知上带有的强烈的共性和倾向性，值得引起整体的反思和转向。
近30年来，随着中国市场从荒芜走向繁华，跨国集团百花齐放，本土企业争相崛起。
曾经引领壹代风骚的日资产品高不敌欧美，低不比本土。
日企于华市场的没落突出体当下品牌的没落和遗失上，从台前走向幕后，从B2C走向B2B，无形资产付诸流水。
个中缘由，耐人寻味。
于产品匮乏的上世纪80年代，“日本制造”于中国大陆地区几乎成为卓越品质的代名词。
即使到了上世纪90年代中前期，日资产品仍保持着质量领先的优势。
90年代中后期始，中国市场进入产品过剩时期，欧美等跨国企业加快本土化进程，中国本土企业长足发展；消费阶层分化，市场细分趋势显著。
中国市场全球化趋势愈加明显，市场竞争逐步从同质化的产品竞争，走向以消费者心理需求为导向的品牌竞争。
可是，日企却抱守成规，依然以产品为导向，忽略了品牌的建设和传播。
战略上忽视传播。
日企于产品工艺和质量技术上的精益求精为大家所敬佩，可是中国消费者已经变得越来越挑剔，不再只满足于产品质量的基础需求了。
今天的中国是个全球化的大集市，企业竞相传播，媒体推波助澜。
于这个声浪高亢，传播至上的市场上，来自日企的声音显然太微弱了。
传播诉求上，日企日复壹日地灌输其引之为豪的“质量”。
撇开近年来频出的“质量门”事件，以及消费者对其产品歧视的反感不说，中国市场于很大范围内已经从产品消费走向品牌消费。
如果说“质量”是产品消费市场的核心关注点的话，品牌消费市场关注更多的则是心理体验。
比之欧美韩企业，比之中国本土企业，日企甚少去研究中国消费者的心理需求。
以近期彩电新品推广的事宜为例：韩企抢占了奥运概念；中企把握了中国消费者偏爱“多大全”的心理；而日企依旧延续着“高清”概念，于中国首迎奥运这个特殊时期，甚至连“体育”均不屑壹提。
和激烈的市场竞争相伴而行的，是传播形式上的更新递进。
正值媒体裂变时代，各种新媒体充斥耳目，单壹的广告发布已经远远不能支撑现代传播的需要了。
传播形式于市场竞争中不断创新升级，广告形式层出不穷，公关事件求新求变。
然而就日企而言，除了数码类产品表现过壹些可供圈点的创新外，整体表现乏善可陈。
传播失道，信誉寡助日企于和关联利益者沟通的过程中，既有先天的不足，又有后天的乏力。
日本文化相对保守而内敛，对外界环境的融入度低；日本和中国于历史过程中沉积的恩怨，俩种文化于潜意识层面的冲突，壹旦受外部事件刺激，很容易于市场上形成对日企的抵触情绪。
这是日企于中国市场传播上存于的先天不足。
而就日企本身的传播力而言，也存于较大的缺陷。
日企不仅于传播技能上不思进取，于和媒体和关联利益者沟通的态度中，也显得轻率和傲慢。
中国当然是壹个发展中国家，于市场规则和法律上均大有需要完善改进之处。
然而日企于这个市场上没有展现出足够的诚信和友善，相反，让关联利益者感触更多的是精明和算计。
通信设备上盛势欺人，导致中国将需求转向欧美；东芝事件中钻法律空子，对美国消费者和中国消费者区别对待；松下和小天鹅合作走向终结，合资企业连年亏损，日企却数年内提取高达3亿的技术提成；倾销淘汰产品，质量门频出，消费者投诉集中……如此种种，加之疏于和媒体的有效沟通，日积月累，日企的企业形象和真实形象逐渐背离、模糊，取而代之的，就是于各种事件中曝光的企业不良姿态和形象。
不善于营造受人爱戴的企业形象，亲和力弱，拥护不足，缺乏和利益关联群体的有效沟通且赢得支持，终将日企推至壹个竞争不利的态势。
更为不利的是，信誉的影响是长久而具有惯性的，好信誉难得，坏名声难消。
[结束语]中国市场仍于继续膨胀发展，群雄逐鹿的场景将愈演愈烈，企业实质信誉力不进则退。
和此同时，媒体也于加速膨胀，利益关联群体获知信息、分享信息的渠道空前增多，企业信誉的市场感知也比以往任何时候的波动性更大。
市场和媒体助长了企业的信誉风险。
对日企而言，市场可预见的信誉风险系数比欧美企业更大。
我们注意到，2006年以来，日系企业对华投资策略正悄然转变，从制造业逐步向服务业倾斜。
服务导向型市场对企业本土化程度，以及企业和利益关联群体的沟通能力提出了更高的要求。
日企是否能够扭转颓势，力挽狂澜？我们拭目以待。