海纳培训体系大纲

培训体系大纲

一、培训原则（培训目标）

紧密结合公司发展需要，不断加强企业文化建设，提高全员整体素质与工作能力，改善工作方法，提高工作效率，形成有利于企业发展，有利于创建学习型团队的企业培训文化。指导公司各单位、各部门，深入细致、有序高效的开展各项培训工作。

1.全员性：培训的目的在于提高公司全体员工的综合素质与工作能力，所有人员都应充分认识培训工作的重要性，做好宣传动员工作，落实到每一个员工上，从管理层到员工层都要积极参加培训、不断学习进步。

2.针对性：针对“三支人才队伍”的素质特性，重点突出，长坂加长、弥补短板，平稳推进员工培训工作针对性。

3.计划性：培训工作要根据培训需求超前规划、统一安排、准确判断、现场实践制定培训计划，并按计划严格执行。

4.全程性：培训工作要贯穿岗前、上岗、在岗、转岗、晋职的全过程。

5.全面性：培训内容上把基础培训、素质培训、思维培训、技能培训结合起来，培训方式上把讲授、讨论、参观、观摩、委培、现场实操等多种方式综合运用。

6.跟踪性：培训结束后要对培训内容进行考核，考核要有结果与奖惩，要定期、及时检验、评估培训结果。

二、培训体系说明

1.教育培训

1)新员工培训体系：

新员工培训关系到公司文化的传承，员工队伍的稳定，是员工价值观、人生塑造的关键环节，是全面了解公司发展战略、经营目标及职业生涯发展规划的重要途径。培训涉及企业文化、公司前景与发展战略、公司规章制度、职业生涯规划、安全教育等方面。为做好新员工培训必须做好以下方面的工作：

①坚持实事求是，开拓创新的工作精神。

②广泛运用观摩培训和试岗培训

③推广“师带徒”和“传、帮、带”活动

④严格落实三级培训

⑤加强员工到工作岗位过渡期的培训，使员工更好的适应新的工作环境。

⑥增加员工团队协作能力，使员工一起更好的进行工作上的合作。

2)在职员工培训体系

①横向：按照职能类型整合划分培训课程系统。如技术研发类、人力资源类、行政管理类、物流管理类、采购供应类、操作技能类、通用管理类、职业素质类、销售业务类、市场策划类、财务管理类、专项培训类等，据此，可建立课程索引。

②纵向：从动态人力资源开发的角度来设置课程培训。主要分为开发四阶段：新员工引导培训课程，员工基础岗位技能培训课程，岗位技能提升培训课程，员工个人成长培训课程。.

3)高层管理人员培训

2.企业大学

1)高层领导选拔有潜力有发展的员工在企业内部进行讲课，讲授项目解决的方式，使员工个人能力有所提升。

2)在省内挑选优秀学校，派遣公司中层在企业内部或学校进行培训学习。

3.内训师选拔和任用

1)选拔标准：

在内训师培养项目中，内训师选拔需从企业、行业、专业三方面进行筛选。能胜任内训师职务的候选人需要具备“企业人”、“行业人”和“专业人”三方面的要求。这是保证经过内训师训练营的培养，候选人能够成长为一名合格内训师的先决条件。

所谓“企业人”，是指内训师候选人必须是在本企业工作的时间比较长，这样才能保证他对企业足够了解。只有对企业的过去发展历史、现在经营状况及未来发展战略足够清晰，才能将企业的精神文化和各方面知识传达至广大员工，并保证其传递知识的真实准确性。同时，只有候选人对企业充满感情，才能在之后的内训活动中充满激情，为公司的人才培养事业尽自己全力

发光发热。“行业人”要求内训师候选人具备深厚理论基础或者专业的技术水平。他们既可以是管理人才，也可以是业务骨干。由于他们受到广大员工的普遍认可，避免了员工对培训师可能的抵触情绪。这些人对企业有深入的了解，能给企业留下他们宝贵的知识积累和经验，并通过培训让更多的人学习到优秀的知识，从而提高企业员工的整体素质。作为一名内训师，其核心职能就是通过培训活动的开展传达知识、培养人才。这就要求内训师候选人需要具备一定的专业基础。其“专业人”的要求表现在这几方面：个人动机、文化程度、培训师潜质、服务意识等。除了上述几方面，我们还需要考虑员工工作时间安排、企业现实需要等客观因素的制约，最终才能选拔出合格的内训师候选人，进而组织内训师培养活动。

2)内训师选拔流程

在公司所进行的内训师培养项中，先根据企业的实际情况设计选拔大致流程，再与企业相关领导商议每个环节的关键点。

①员工报名及初审

在公司内训师活动开展前，人力资源部项目组发布“招贤榜”，规定了凡在管理、业务、专业知识等方面具有较为丰富的经验或特长，工作业绩突出，同时具有较好语言表达能力的员工均可参加内训师培养活动。符合条件的员工，均可由各部门负责人推荐或者自荐。

为了便于培训组织者了解学员的现有水平，并设计出更有针对性的培养方案，报名人员除了需登记常规的个人信息外，也要清楚地填写已经在专业领域的成就和工作上的成果。内部培训师报名表应先上报公司企业大学，进行初步审核。

②人力资源部进行选拔

经过初步审核之后，企业大学将组织人员依据已有选拔标准，从所有报名者中筛选出符合条件的员工作为潜在学员；同时，将组织潜在学员进行课程试讲，初步了解学员在授课方面的基础能力。

③与候选人进行面谈

根据以上条件进行筛选，一些人员会直接被淘汰，也会存在一些报名人员个别条件不完全符合，成为待定学员。这时候，项目组将与待定学员进行

同等条件下，可优先晋级、晋职或加薪

为内部讲师全身心地投入培训工作创造一切便利条件。

①淘汰机制

a)建立一套不同级别的内部讲师的任职能力标准。专业水平、教

案编撰、课件制作、授课技巧等方面加以区分讲师的素质能力，使他们追有目标，赶有方向。

b)依据任职标准，建立一套操作性较强的初级讲师试讲及论证程序。

必要时，培训管理部门还应在教案撰写、授课技巧等方面实施指导、帮助和培训。

c)制定内部讲师的级别升降和资格取消办法。培训管理部门要在定期

评议内部讲师的基础上，适时组织观摩活动，切实落实内部讲师级别的升降机制，真正达到“鼓励冒尖，拒绝平庸”的激励目的。

4.培训执行人员培训和选拔

后备人才库的建立：其工作的重心是保证培训工作的顺利执行，对培训进行前期准备和后期执行，对其进行奖励优先制度。

5.课程库建立

6.员工培训档案：力量模型

三、培训组织方式

1.需求

2.计划

1)背景分析与需求调查结果分析

2)培训目标设定

3)培训的内容及课程安排

4)培训的组织与实施方式

5)培训的考核与评估

3.执行

4.评价和考核

1)评价系统引用360评价系统