龙湖、华润 运营管理经验分析对比
2024版《龙湖地产营销经营策略(4P理论)案例分析》
02
龙湖地产营销环境分析
宏观环境分析
政策环境
近年来，政府对房地产市场的调控政策频繁出台，包括限 购、限贷、土地供应、房地产税等方面的政策，对龙湖地 产的营销策略和市场表现产生了重要影响。
经济环境 随着国内经济的稳定增长和城市化进程的加速推进，房地 产市场持续繁荣，为龙湖地产提供了广阔的市场空间和机 遇。
潜在客户的关注和参与。
网络营销
03
龙湖地产积极运用互联网和社交媒体等新型营销手段，开展线
上宣传和推广活动，提高营销效率。
04
龙湖地产营销执行与控 制
营销计划制定与执行
市场调研与分析
龙湖地产在制定营销计划前，会进行深入的市场调研，了解目标客户的需求、竞争对手的情况以及市场趋势， 为制定营销策略提供数据支持。
05
龙湖地产营销案例剖析
案例一：某楼盘开盘营销策略
市场定位
精准把握目标客户群体，以中高端市场为主，注 重产品品质与品牌形象。
价格策略
根据市场供需关系和竞争对手情况，制定合理的 价格策略，保证项目的盈利空间。
ABCD
产品策略
推出多样化、个性化的住宅产品，满足不同客户 需求，强调产品的舒适度和实用性。
差异化营销策略
针对竞争对手的挑战，龙湖地产需要制定差异化的营销策略，突出自己的产品特点和优势， 吸引消费者的关注和购买。
创新营销手段
龙湖地产需要不断创新营销手段，采用更加多样化、个性化的营销方式，提高营销效果和市 场占有率。
07
结论与展望
研究结论总结
龙湖地产通过精准的市场定位和产 品策略，成功塑造了高品质、高端 的品牌形象，赢得了消费者的认可
和信赖。
在渠道策略上，龙湖地产注重线上 线下的融合，通过多元化的销售渠 道和营销策略，扩大了市场份额，
最新房产管理局信息化需求与各公司系对比情况
GIS 系统
都思必达软件技术服务有限公司注册 成都市高新技术产业开发区。公司自 04 年成立以来，专业从事计算机软件 发、销售与技术服务业务。公司经过长 坚持不懈的努力,在多方面取得了广大 户的认同，并逐步发展成为国内优秀的 件供应商；本着”开发软件质量为最， 务社会用户至尊”的质量方针，我们将 广大用户一道发展，将以最优秀的产品 服务为用户构筑最完美的数字化管理 台。目前已经成功向多家企事业单位提 了办公自动化、人力资源管理、客户关 管理、电子商务等一系列信息化建设解
客户的一致好评。
1、新建商品房网 2、存量房资金监 3、模拟库房档案 4、数码影像录入 5、房产测绘系统 6、数字房产系统 7、土地划区定界 8、地科土地规划
州奥维计算机信息工程有限公司坐落于 主要技术：
优点：采用了身份认证,电子答签章等 数字房产信息管
州国家高新技术产业开发区,公司前身 杭州市科学技术开发中心地理信息系统 程部，成立于１９９７年 9 月,１９９９ 更名为杭州奥维计算机工程有限公司, 册资金５００万元，是一家专业从事管
（房测之友 20 3、房产产权产籍 系统-
EIS（房产管 4、房产测绘信息 产测
绘专家）
伙伴关系。公司拥有一支以博士、硕士、 一体化功能;
科为主的高素质人才队伍，在广州总部 房产测绘办公信息系统(HOS）：
200 多名员工中，专职软件开发人员 采取工作流和数据库技术，除具备房
0 多人，专职技术 服务人员 60 多人。 测之友的功能外，具有强大的查询、
公司简介
系统简述
立于 1997 年,总部位于深圳，是目前国内1最．大基的于微软。NET 架构，
地产应用软件及解决方案供应商。目前，2全．国主有要系统
万科、华润、龙湖等公司设计部门架构
建 筑 技 术 组
技术管理
设
设
设
设
计
计
计
计
组
组
组
组
总 经 理 助 理
标
品
准
质
化
管
中
理
心
中
心
万创副总经理
东
中
广
莞
山
州
项
项
项
目
目
目
负
负
负
责
责
责
人
人
人
设
设
设
计
计
计
组
组
组
◎2012赛普版权，仁供培训使用
148
案例：龙湖区域公司设计管理架构
研发总监 研发中心
研发副总 研发部副经理 行政报建中心
行政管理职能缺失， 行政管理人员均承担重 要的项目设计任务及管 理工作，无暇顾及或无 精力投入行政管理工作 和内部管理系统的建设 工作。
客户研究—>产品研发
◎2012赛普版权，仁供培训使用
150
标杆企业设计管理组织分析
企业
万科
层级
集团 区域 城市
设计部门
① 产品管理部
② 建筑研究中心 万创（深圳，现已 部分调整入总部） 设计管理部
工
销
计பைடு நூலகம்
程
管
管
管
理
理
理
中
中
中
心
心
心
◎2012赛普版权，仁供培训使用
147
万科-万创（2004-2005）：项目负责制
深圳本地项目设 计管理
公司副总经理 万创总经理
龙湖运营对标分析-华为
龙湖运营对标分析-华为引言：据说龙湖的吴亚军是王石的弟子，但除了听说吴曾于十几年前经拜访过王之外，似乎也没有太多的依据，这样的说法，势必有些牵强。
龙湖的运营管理体系，专业而精细，若说是对万科有所借鉴，自也在情理之中，谁让万科是国内房地产行业的管理标杆呢，倒也未就见得谁是谁的弟子。
去年在成都，同一个新进入龙湖几个月的朋友聊天，他应该就是龙湖所谓的PMO召集人吧，也是地区知识管理官，负责两个在建项目的协调和管理。
这位朋友以前也在另一家大型房地产企业做了许多年，聊起龙湖，前后对比起来，颇有些感触。
而我听着这些龙湖的人和事，慢慢的竟有一种似曾相识的感觉，就似早就遇到、听到过一样，不知不觉竟将这家房地产企业的黑马，同当年中国通讯行业的黑马、今天中国通讯行业的龙头：华为公司，联系了起来。
两者居然有许多相似之处。
相似点之一：战略聚焦这些年来，当很多房地产企业热衷于“快速滚动、快速开发”的“抢钱”、热衷于“3+X”、“3R+ 3C+nP”的全国圈地的时候，龙湖的战略却是“区域聚焦”，即“城市占比优于区域规模”，说得直白点，就是先作强，再作大，而不是一味追求利润和规模。
据说，龙湖总部对于重庆公司的考核，就是看其与第二名拉开的差距有多大，所以，在重庆这样一个平均房价只有4500元左右的城市，2008年可以实现38.1亿元的销售额。
对于其它城市公司的考核，则是看其与第一名的差距有多小。
而对于新进入城市，龙湖的要求是在三年内成为NO.1和NO.2，否则坚决退出。
这里又是一个听起来耳熟的名词，“数一数二”战略？GE……同时，对于产品，龙湖也作了非常清晰的定位，即住宅集中于中高端市场，不做首置产品，只做再改和豪宅客户。
这点相对于万科的“全面客户细分研究”、金地的“有选择的专门化……为中产阶层各个主要层次的客户提供高品质的生活和增值服务……”要聚焦和清晰的多，是以龙湖才能在二三线城市也能获得比较高的收入水平。
与龙湖类似，华为公司也采取了战略聚焦的策略。
华润、万科,恒大,宝龙、龙湖等20家房企SWOT分析
华润、万科，恒大，宝龙、龙湖等20家房企SWOT分析华润、万科，恒大，宝龙、龙湖等20家房企SWOT分析一、万科(000002，SZ)赢商网优势1、中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。
综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。
2、赢商网万科(专题阅读)强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。
3、公司财务状况良好，融资渠道通畅。
即使在2008年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。
赢商网4、公司的增长方式由规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公司在市场调整期的平稳增长。
5、1992-2008年公司收入和净利润的复合增速分别为283>.7%和33.6%。
劣势土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2-3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
机会1、中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。
2、住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。
威胁赢商网绿城、恒大(专题阅读)等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。
二、保利地产(600048，SH)优势1、公司最大的竞争优势在于其资源优势。
由于公司的控股股东赢商网保利(专题阅读)集团源于总参装备部，其在全国各主要城市和地区都具有丰富的资源，包括土地、资金和人脉。
这有利于保利地产在全国各地的扩张，而且也非常有利于控制公司的扩张风险。
2、土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200万平方米，在一、二线城市形成全国性布局。
其中二、三线城市分布集中在珠三角、环渤海和西南地区，占总储备的71%。
其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。
3、公司成长性好，增长迅猛。
过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72%和77%，远高于同行业其他竞争对手。
龙湖招商运营方案
龙湖招商运营方案一、项目背景龙湖地产是中国领先的综合型房地产开发商之一。
随着公司在全国范围内的多个重点城市拥有的土地储备的不断扩大，龙湖地产已经成长为一个拥有庞大物业资源的房地产企业集团。
为了更好地运作和开发这些物业资源，龙湖地产决定进行招商运营，引入合作伙伴和商户，共同打造具有龙湖特色的商业综合体。
此方案旨在为龙湖地产提供一种全面高效的招商运营方案。
二、运营目标1. 提升物业价值通过引入高品质商户和打造精品商业项目，提升项目的整体品质和物业价值。
2. 支持项目销售通过打造独特的商业配套，提供便利的生活和购物环境，帮助推动项目的销售和市场认可度。
3. 提供多样化服务通过引入多种业态和品牌，满足消费者多样化的需求，提供全方位的服务。
4. 实现商业增值通过招商运营，提高项目商业效益，增加项目的商业价值。
5. 建立合作伙伴关系与商户建立长期稳定的合作关系，共同发展，实现互利共赢。
三、招商策略1. 商业项目定位策略根据项目所在地区的特点、人口基数和消费能力，确定商业项目的定位。
对于中高端项目，注重引入高端品牌和精品商户；对于中低端项目，注重引入便利性强、价格亲民的品牌。
2. 招商类型及租赁方式策略根据商业项目的定位，确定招商类型和租赁方式，如引入大型连锁品牌、引入小型精品商户、引入知名餐饮品牌等。
租赁方式可以包括固定租金、按销售额提成、合作经营等多种方式。
3. 招商渠道策略根据项目的特点和要求，通过多种渠道进行招商，包括但不限于广告宣传、招商会议、互联网招商、合作伙伴推荐等。
4. 招商合作伙伴策略与房地产中介机构、商业运营公司、业态专家等建立合作关系，共同参与招商工作，提供专业的招商咨询和运营服务。
四、招商实施步骤1. 招商准备阶段（1）确定项目的商业定位和目标市场；（2）编制招商计划，包括招商策略、招商渠道、招商合作伙伴等；（3）开展市场研究，了解目标市场的需求和竞争情况；（4）制定营销策略和广告宣传方案，包括品牌推广、活动策划等。
华润商业地产三大产品线运营对比
华润商业地产三大产品线运营对比作者：陈敏来源：《中国房地产·市场版》2014年第04期近年来凡是做商业地产，都要整点标准化的模式，即所谓的产品线。
一旦首个标杆项目开发运营成功，可以此为模板快速复制和扩张。
万达凭借逐渐进化的四代万达广场，一路攻城掠地，目前已经开业布局了超过50座。
其他如万科的万科广场、万科红、万科2049、万科大厦4大产品线；凯德的来福士、凯德广场、龙之梦3大产品线；华润系的万象城、五彩城、欢乐颂3大产品线，等等不胜枚举。
华润的研究文章颇多，笔者现仅就其产品线略说一二，抛砖引玉。
万象城：城市级一站式高端购物中心9年前横空出世的深圳万象城是中国最具代表性的城市综合体之一。
在商业地产方兴未艾，彼时的万达尚在摸索徘徊之时。
一个集顶级购物中心、高端写字楼、公寓、酒店组成的城市综合体在罗湖矗立，其力推的零售、餐饮、休闲娱乐一站式消费和体验式购物环境，为众多后来者所学习借鉴。
即使到现在，依然被模仿，很少被超越。
此后，万象城开启扩张之路，预计到2015年，全国将有16个万象城开业，持有商业面积超过300万平方米。
万象城主要布局于一线城市（深圳、上海）及城市规模较大经济实力较强的省会城市或副省级城市（杭州、大连、成都、重庆、南宁、沈阳、郑州等）。
万象城一般选址于城市核心区，新城区核心及新CBD核心区。
万象城开发模式，主要以买地自建为主。
目前已知开业及在建的16个万象城中，除长三角的杭州及无锡万象城是与香港新鸿基合作开发，其余均为万象城自建，并坚持只租不售，全部持有经营。
万象城商业定位于城市级一站式高端购物中心，体量大、档次高、业态全，辐射范围广。
但也有例外，从目前刚开业的成都万象城一期购物中心的定位来看，更像是个区域级的购物中心，商业辐射范围有限，品牌档次离深圳万象城有不小的差距。
关于成都万象城的定位，笔者认为成都万象城选址于成都东二环外，在成都很早就有“南富西贵东穷北乱”的说法。
城东基本都是工厂和国营企业聚集区，改革开放以来，这些企业逐渐不景气，因此下岗的工人很多，造成该区域普遍贫穷。
龙湖地产-深度分析-区域地产公司的成长历程
三,管理架构
人力资源管理
部门
配合"区域聚焦"战略的实施和全国化扩张,积极构建多元化职业管理团 队. 职位 姓名 入职时间 履历 公司战略
总监 王桐 2007年3月 曾在外交部工作,加入龙湖前曾任 联想控股公共关系部副总经理 曾任香港上市公司华润置地 (1109.HK)CFO和美林证券副总 裁 华润集团及华润置地供职,任华润 置地上海总经理, 上市前期公共关系事物,北京天 津(京津)战略布局前期公 共事务 上市准备,主要选择保荐人等, 瑞银,摩根士丹利及汇丰 加强战略实施
高档综合住 宅小区,第 一代花园洋 房 奠定了龙湖的 地产和物管双 品牌,为龙湖 的后续发展打 下了坚实的基 础.
滨江高层豪 宅
简
评
产品的升级, 挑战自我,进一 一步占领 步拔高龙湖形 高端市场. 象.
三,管理架构
管控模式
大公司,小组织 明确分权与授权的边界,在保持统一性的同时追求灵活性和效率性. 在资金运作,投资决策,人员标准,价值观,公司品牌上高度集权, 在运营上充分放权,使龙湖的竞争前沿有足够的权限和灵活性,充分 接近客户和市场,以为客户提供高品质的服务.
历年销售金额情况
120 100 80 60 40 20 0 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年 销售金额
单位:亿元
二,发展战略
总体战略
龙湖地产在95年成立之初,确立5年后(2000年)成为重庆最好的房地产企业 之一, 10年后后(2005年) 成为全国最好的企业之一的发展目标. 核心发展战略:区域聚焦,多业态发展. 战略扩张路径:先产品扩张,后区域扩张. 以香港新鸿基的发展模式作为标杆,重视区域聚焦及高资产周转率.
数据来源:
龙湖、大悦城、华润、太古、凯德公司商业组织架构与人才培养体系调研报告
龙湖、⼤悦城、华润、太古、凯德公司商业组织架构与⼈才培养体系调研报告龙湖区域商业总⼈⼒1+4区域平台商业总直管财务1+5招商1+2运营1+1推⼴1+1技术中⼼1+4技信息1+4租区域各城市项⽬项⽬总运营1+2n 推⼴1+3-4物业⼯程1+2⼯招商1+3客研1+1物业1+4⼯地产编龙湖、⼤悦城、华润、太古、凯德公司组织架构与⼈才培养体系调研报告对标公司情况介绍⼀、公司业务简介龙湖商业有3条产品线包含天街、星悦荟和家悦荟（已停⽌产品线的拓展）。
成都龙湖⽬前已开业天街项⽬5个包含：三千集、北城天街、时代天街A 馆（B 馆筹备）、⾦楠天街、西宸天街、滨江天街，筹备期天街项⽬2个上城天街、⼤丰天街，筹备社区商业星悦荟1个。
⼆、组织架构体系龙湖商业为集团强管控模式，集团-区域-项⽬组织架构模式，商业分为9个⼤区，区域管控区域内各城市项⽬。
集团通过标准制度建⽴、KPI 考核指标下发、区域地区商业总和职能总⼈员绩效考核等⽅式管控各个区域和项⽬。
⼤区分布：龙湖集团（商业）环渤海⼀区华西⼆区华西⼀区环渤海⼆区华东⼀区华东⼆区华中区华东三区华南区区域及项⽬组织架构：备注：运营为每层楼1+2的配置标准。
区域：区域平台包含招商（项⽬开业招商⽀援、零售、餐饮和配套区域层级品牌的战略招商）、运营（承接集团运营标准的落地、多经资源拓展）、推⼴（项⽬⼤型推⼴活动制定、会员统筹管理）、客研（客户问卷调查与客户研究）、技术中⼼（⼯程、租户设计专业⽀持）、物业（维修、安全品控）、信息（IT系统运营管理、技术⽀持），财务、⼈⼒为地产编制常驻商业，项⽬规划与定位外包咨询公司。
区域各职能条线与集团各职能条线对接，承接集团指标下发⾄各项⽬，监督项⽬标准、制度落地执⾏和指标完成情况，同时给予项⽬专业⽀持。
⼈员招聘由区域平台统⼀实施，⼊职后分配⾄各项⽬，区域平台根据项⽬各阶段⼈员需求，与项⽬总达成⼀致后灵动调动项⽬⼈员。
项⽬：项⽬配置项⽬总、运营、招商、推⼴、物业⼯程（品控、⼯程维修）团队，项⽬⼆装由运营负责未单独设置，⼯程专业输出依靠区域平台技术中⼼，项⽬维修、保安、保洁为业务外包。
华润商业地产三大产品线运营对比
华润商业地产三大产品线运营对比近年来凡是做商业地产，都要整点标准化的模式，即所谓的产品线。
一旦首个标杆项目开发运营成功，可以此为模板快速复制和扩张。
万达凭借逐渐进化的四代万达广场，一路攻城掠地，目前已经开业布局了超过50座。
其他如万科的万科广场、万科红、万科2049、万科大厦4大产品线；凯德的来福士、凯德广场、龙之梦3大产品线；华润系的万象城、五彩城、欢乐颂3大产品线，等等不胜枚举。
华润的研究文章颇多，笔者现仅就其产品线略说一二，抛砖引玉。
万象城：城市级一站式高端购物中心9年前横空出世的深圳万象城是中国最具代表性的城市综合体之一。
在商业地产方兴未艾，彼时的万达尚在摸索徘徊之时。
一个集顶级购物中心、高端写字楼、公寓、酒店组成的城市综合体在罗湖矗立，其力推的零售、餐饮、休闲娱乐一站式消费和体验式购物环境，为众多后来者所学习借鉴。
即使到现在，依然被模仿，很少被超越。
此后，万象城开启扩张之路，预计到2015年，全国将有16个万象城开业，持有商业面积超过300万平方米。
万象城主要布局于一线城市（深圳、上海）及城市规模较大经济实力较强的省会城市或副省级城市（杭州、大连、成都、重庆、南宁、沈阳、郑州等）。
万象城一般选址于城市核心区，新城区核心及新CBD核心区。
万象城开发模式，主要以买地自建为主。
目前已知开业及在建的16个万象城中，除长三角的杭州及无锡万象城是与香港新鸿基合作开发，其余均为万象城自建，并坚持只租不售，全部持有经营。
万象城商业定位于城市级一站式高端购物中心，体量大、档次高、业态全，辐射范围广。
但也有例外，从目前刚开业的成都万象城一期购物中心的定位来看，更像是个区域级的购物中心，商业辐射范围有限，品牌档次离深圳万象城有不小的差距。
关于成都万象城的定位，笔者认为成都万象城选址于成都东二环外，在成都很早就有“南富西贵东穷北乱”的说法。
城东基本都是工厂和国营企业聚集区，改革开放以来，这些企业逐渐不景气，因此下岗的工人很多，造成该区域普遍贫穷。
龙湖、大悦城、华润、太古、凯德公司商业组织架构与人才培养体系调研报告
龙湖区域商业总人力1+4区域平台商业总直管财务1+5招商1+2运营1+1推广1+1技术中心1+4技信息1+4租区域各城市项目项目总运营1+2n 推广1+3-4物业工程1+2工招商1+3客研1+1物业1+4工地产编龙湖、大悦城、华润、太古、凯德公司组织架构与人才培养体系调研报告对标公司情况介绍龙湖一、公司业务简介龙湖商业有3条产品线包含天街、星悦荟和家悦荟（已停止产品线的拓展）。
成都龙湖目前已开业天街项目5个包含：三千集、北城天街、时代天街A 馆（B 馆筹备）、金楠天街、西宸天街、滨江天街，筹备期天街项目2个上城天街、大丰天街，筹备社区商业星悦荟1个。
二、组织架构体系龙湖商业为集团强管控模式，集团-区域-项目组织架构模式，商业分为9个大区，区域管控区域内各城市项目。
集团通过标准制度建立、KPI 考核指标下发、区域地区商业总和职能总人员绩效考核等方式管控各个区域和项目。
大区分布：龙湖集团（商业）环渤海一区华西二区华西一区环渤海二区华东一区华东二区华中区华东三区华 南区区域及项目组织架构：备注：运营为每层楼1+2的配置标准。
区域：区域平台包含招商（项目开业招商支援、零售、餐饮和配套区域层级品牌的战略招商）、运营（承接集团运营标准的落地、多经资源拓展）、推广（项目大型推广活动制定、会员统筹管理）、客研（客户问卷调查与客户研究）、技术中心（工程、租户设计专业支持）、物业（维修、安全品控）、信息（IT系统运营管理、技术支持），财务、人力为地产编制常驻商业，项目规划与定位外包咨询公司。
区域各职能条线与集团各职能条线对接，承接集团指标下发至各项目，监督项目标准、制度落地执行和指标完成情况，同时给予项目专业支持。
人员招聘由区域平台统一实施，入职后分配至各项目，区域平台根据项目各阶段人员需求，与项目总达成一致后灵动调动项目人员。
项目：项目配置项目总、运营、招商、推广、物业工程（品控、工程维修）团队，项目二装由运营负责未单独设置，工程专业输出依靠区域平台技术中心，项目维修、保安、保洁为业务外包。
龙湖地产运营管理体系剖析
龙湖地产运营管理体系剖析1. 概述龙湖地产是中国知名的房地产开发企业，成立于1993年，总部位于广东省深圳市。
多年来，龙湖地产致力于以优质的房地产项目和专业的运营管理体系满足客户需求，成为行业的佼佼者。
本文将对龙湖地产的运营管理体系进行深入剖析，以便更好地了解其运营模式和管理理念。
2. 运营管理体系架构龙湖地产的运营管理体系由以下几个重要组成部分构成：2.1. 组织架构龙湖地产采用扁平化的组织结构，以更好地促进信息流通和决策效率。
公司划分为多个业务板块，包括房地产开发、物业管理、销售与市场、人力资源等。
每个业务板块都有相应的管理团队负责日常运营，并与其他板块密切合作，实现协同效应。
2.2. 运营流程龙湖地产建立了完善的运营流程，确保项目的从规划到开发再到销售与售后服务的每个环节都能顺利进行。
运营流程包括市场调研、项目策划、设计开发、销售推广、项目交付等环节，每个环节都有相应的流程规范和责任人。
2.3. 人力资源管理作为一家以人为本的企业，龙湖地产非常重视人力资源的管理。
公司致力于打造具有竞争力的薪酬福利体系和良好的员工发展机制。
此外，龙湖地产还注重员工培训和团队建设，提升员工的专业素质和团队合作能力。
2.4. 智能化管理龙湖地产借助现代科技手段，推行智能化管理，提高运营效率和服务质量。
公司利用信息系统实现对项目的全面监控和数据分析，及时发现问题并做出相应调整。
此外，龙湖地产还引入了物联网技术和人工智能，以提供更便捷的物业管理和智能化服务。
3. 运营管理理念3.1. 客户至上龙湖地产一直秉承“客户至上”的理念，将客户需求作为最重要的出发点和营销策略的核心。
公司通过市场调研和用户反馈，及时调整产品设计和服务方案，持续提升客户满意度。
3.2. 高效运营龙湖地产追求高效运营，注重流程优化和资源配置。
公司通过建立科学完善的管理制度，提高工作效率，降低运营成本。
此外，龙湖地产还注重团队协作，提升整体运营效能。
商业街模式分析(万达、龙湖、华润润街)
220-280元/平米/月（2011年数据）
售价
主力户型商铺为40-60 m2铺位，销售的铺位几乎是200 m2以上的，销售均价达到5-6万元/m2 。而当时白
云新城区域内其他敞开式社区商铺售价则处于1.5万-2万元/m2之间 业种
主要有服装、餐饮，生活配套三大业种，按面积划分，分别占比20%-30%，40%-60%及20%-25%
由时尚潮流馆、精品潮流街、
特色美食街、儿童亲子馆、特 色美食街、大型餐饮娱乐街区 及中高端零售、生活服务街区 七大功能板块组成 定位
与万象购物中心形成功能互补
体量
时尚潮流馆18，000 m2
儿童亲子馆6,000 m2 美食街6,000 m2 餐饮娱乐旗舰店12,000 m2 临街商业店25,000 m2
占地12万m2 ，总建筑面积约100万m2 一期约57万m2 ，包含35万m2万象城购物中心
一期、7万m2象润街一期（商业街）及15万m2 写字楼群
二期约43万m2 ，包括万象城购物中心二期、万
象润街二期（商业街区MALL），超五星级酒店 、顶级写字楼及城市高档住宅
39
重庆万象润街 润街概况16ຫໍສະໝຸດ 城市步行街白云金街
17
18
万达金街
生存现状
南京万达金街（第一代） 经营现状
室内外客流量及整体经营情况反差较大
全国性连锁零售品牌商户及部分特色餐饮商户经营状况良好，个体加盟商户经营困难 经营困难商户提出租金扶持要求 管理运营能力低下
福州万达金街（第二代） 经营现状
经营困难商户提出租金扶持要求
14
广州白云万达 金街店铺工程条件
层数为2-3层 面宽约4.2m，进深9.9m，单开间商铺使用面积40 m2 /层
龙湖地产运营体系及开发流程
龙湖地产的运营体系具有创新性，不 断引入新的理念和技术，推动公司不 断发展和进步。
标准化
龙湖地产在项目开发和运营过程中实 行标准化管理，通过制定统一的标准 和规范，提高工作效率和产品质量。
运营体系的优势
提高效率
降低成本
龙湖地产的运营体系通过优化流程和规范 操作，提高了工作效率，缩短了项目开发 周期。
施工过程管理
龙湖地产对施工单位进行严格的 施工过程管理，确保施工质量和
进度。
竣工验收阶段
分部分项验收
在项目施工过程中，龙湖地产组织相关单位进行分部分项验收， 确保各分项工程符合设计要求。
竣工验收
项目竣工后，龙湖地产组织相关单位进行竣工验收，对项目进行全 面检查，确保项目符合设计要求和相关法规标准。
确保公司高效运转。
流程管理
龙湖地产注重流程管理，通过制定 详细的工作流程和操作规范，确保 项目从投资决策到交付使用的全过 程有序进行。
信息化平台
龙湖地产运用先进的信息化技术， 建立了全面的信息化平台，实现项 目信息的实时共享和有效沟通。
运营体系的特点
精细化
创新性
龙湖地产的运营体系注重细节和精细 化管理，通过精确的数据分析和市场 调研，为项目决策提供有力支持。
推动公司可持续发展
龙湖地产的运营体系与开发流程不断总结经验教训、持续改进和创新，推动公司的可持续 发展和行业领先地位的巩固。
05
龙湖地产运营体系及开发流程中 的关键要素分析
土地资源的获取与整合
土地市场调研
深入研究土地市场政策、供需关系及价格趋势， 为获取优质土地资源提供决策支持。
土地获取策略
通过招拍挂、收并购、合作开发等多元化方式获 取土地资源，确保项目用地需求得到满足。
万科、龙湖、华润等5大名企组织架构
万科、龙湖、华润等5大名企组织架构明源地产研究院官方微信出品明星房企是如何练就的？明星房企又是如何运作的？想知道这些，除了知道他们的掌门人，我们有必要知道这些明星房企的组织架构。
▌一、万科万科将此前的“团体总部－市级公司”的二级架构调整为“战略总部——专业区域——实施一线”为主线的三级架构。
经过新设深圳、上海和北京三大区域中心公司，总部部门人事、财务、决策等权柄的下放，使区域中心能够更敏捷地各自应对珠三角、长三角和环渤海的完全实在业务市场。
万科地产采取的是中央集权式架构，并采用一定的标准化来不断占领全国市场。
万科地产系统分成三层管理架构：第一层是集团总部；第二层是集团总部下面的4个区域本部，作为派出机构；第三层是区域本部下面，按照城市设置公司（万科内部叫做一线公司）。
从框架上来讲，万科的管控模式非常简单，除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从三个方面进行管控：（1）投资，只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，必须通过总部最后的同意；（2）财务管控，每个一线公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理；（3）人事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面三级都是由集团总部直接任命。
除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。
而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。
这种管控体系充分体现了万科的行业特色和文化特色，在集权和放权之间保持了微妙的平衡：（1）这种管控方式直接体现了万科对于运营风险的认识、资金安全、土地和人才，所以总部一定要把这三个权利集中在手上；（2）地产行业不同于标准化生产和销售的行业，而具有极强的地域性，各地的政策、消费、市场成熟度和居住习惯都有很大的差异，要求一线城市拥有很高的自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。
事实上，万科一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各个一线公司的组织架构都是不一样的。
龙湖地产企业运营指标的行业对标分析
设计 管理 核心 评估 指标
人均设计面积 设计费用标准 建筑方案/园林方案 限额设计关键指标达成率 设计差错率（设计错漏变更费用/总 变更费用） 施工图老工程师人员 设计项目创新率 设计变更截止时间点 二次设计与部品确定时间点
项目 管理 评估 指标 (1)
建筑安装成本水平 合同签订水平 施工工期合理性 工程款支付及时性 现场是否实现 4 个总控 现场管理内业体系 设计选材定样、招标影响 与主要供方高层沟通频率 行政能力 安全文明施工 工地后勤保障情况 五图一致性情况 项目档案归档情况
项目内部收益率 IRR 项目销售净利润 整体项目成本指标 单项目自身融资水平 客户满意度 投资者满意度 员工满意度 员工平均司龄 HR 管理人员配置 行政管理人员配置
人力 行政 管理 核心 评估 指标
管理费用利润率 管理费用销售产值率 人均效能（净利润/人力总成本） 学生兵成长周期 员工满意度 企业文化建设 员工年流失率 校园招聘违约率 后勤关怀能力 前台文员专业、敬业度 卫生间清洁、卫生标准 人均销售面积
采购 及合 同管 理核
人均招采面积 招标文件的标准化份数 合同的标准化份数 招标周期偏差
心评 估指 标
最低投标入围单位比例 暂定工程量合同比例 无图分判合同比例 战略采购合同额比例 清单加图纸合同价格包干比例 项目工程合同数量 合同结算时间 工程款支付及时性 设计周期
95%(需要讨论操作方式) 10% 0% 30 类部品，占合同总额 48% 100%（中海 08 年以后） 小于 45 个 6—8 个月 按照合同达到 90% 一般项目 4-6 个月：方案阶段 60 天、初设阶段 30 天、施工图阶段 60-70 天、 、 标准化项目：方案 42 天、扩初施工图 35 天 成熟项目：方案 49 天、扩初施工图 63 天 创新项目：方案 70 天、扩初 35 天、施工图 60-70 天 4-5 万平米/人，兼顾专业配置 60-100 元/ 平米（住宅建筑面积） 20-40 元/平米（建筑） ，15-20 元/ 平米（园林） 100% 0.5%以内（WK 标准） 90% 30%（一般项目） 单体建筑，工法样板后；室外，雨污水管线后 总包开工后 2 个月内完成 略高于社会平均水平 公平、公正、有理有节 常见分歧能够找到合同依据 按照集团合理标准工期要求完成 按照合同达到 90% 技术、计划、总平面、信息总控 系统、规范、集团化统一，不是假资料 负面影响可控 1-2 次/月 细致入微 垃圾堆里造不出好质量，当地领先 安排好食宿、员工无后顾之忧 报建图\施工图\销售合同图\查丈图\竣工图一致 纸质版\电子版各一套归档 小于 45 个,7 人标配 大于 75% 具备总协调的能力、愿意协调 适合的就是好的，管理方法各有不同 大于 75% 分级管理、分段考核、全员推进 6-8 个月 不少于 20 元/平米
企业管理及运营精细化管理
02
“操心员工”与一般意义上的合格员工的根本区别在于，他们更善于用心工作：即对客户用心、对公司用心、对同事用心、对工作用心。
龙湖操心员工修炼的秘诀！
选人－敬业、适合 高正激励 高负激励 更高目标激励 榜样 。。。。。。
选人－专业、好学 入职培训和转正答辩 工作中辅导和总结 内外培训 外出考察学习 轮岗锻炼 跨部门会议 。。。。。。
计财部主导组织实施
计划无大的漏项、相互关联－房地产开发关键节点总图
主体结构开工
项目发展
营销
设计
工程采购
成本
客服
运营
投资估算
项目运营策划 （含项目计划）
设计配合 采购策划、总包监理招标 地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工
项目论证阶段
项目策划阶段
方案设计阶段
工程管理阶段
项目取得
开盘销售
交房
竣工
动态成本管理 工程实施阶段的成本管理
结算
产品交付管理 入住事务管理
用地规划许可证 国有土地使用证
规划许可证 开工许可证（ 基础提前施工报建）
办理房地产预售许可证
产权初始登记
工程施工配合
物业方案策划、设计配合、物业公司选聘
销售配合
工程条件评估
投资目标执行监控 项目计划动态管理
项目后评估
景观/精装专项设计、部品策划
“龙湖企业管理及运营精细化管理”
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演讲人姓名
202X
主要内容
第一天重点
如何衡量龙湖的成功？ 龙湖地产发展初期的困局与应对 龙湖发展中期的三年管理工程 龙湖计划管理的发展和升级 龙湖如何梳理和优化流程？ 龙湖如何培育操心员工？ 管理模型的提炼
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成本目标的动态即时控制
项目投资决策及收益跟踪
参与投资决策，实施全过程项目 收益跟踪
科学决策，降低投资风险；项目收益控制
一些“怪现象”
信息不交圈、不及时
• 成本、销售、财务的“指标”对不上，从而可能影响决策； • 目标不明确，影响执行力；
• 项目上有人受伤，新闻报道了，总经理还不知道，造成媒体危机。
运营管理思路
• 高效的决策管理与流程优化体系
– 重事前审批，把好决策关 – 加强会议管理，提高会议效率与质量 – 明晰授权体系 – 优化审批流程，梳理精简审批事项 – 战略绩效和流程优化的实施推进，形成对运营体系不断改善的PDCA循环。
• 全面资源整合的计划运营与风险控制体系
– 综合计划是运营体系的基础，以项目综合计划为主导，横向贯穿职能计 划，主动发现风险并有效推动各项目顺利进展。
– 从公司层面推动专业交圈、项目与公司职能部门交圈，即时监控、即时 预警运营风险。
– 运营周综述成为管理层高效决策的基础依据，涉及经营公司经营计划的 调整、运营风险预警、运营数据分析、重要咨询信息。
运营管理简介
运营管理在房地产企业的重要性
华远--运营管理部（04年成立计 划信息部，06年更名）
• 组织管理 • 计划管理 • 资本运作与管理 • 商业经营管理 • 流程建设与管理 • 信息化管理
首创--运营管理中心（04年成立， 偏成本管理，05年职能调整）
• 项目经营开发计划 管理
• 项目实施检察管理 • 合作供应商管理 • 业务流程体系管理 • 信息化管理
世茂—营运管理部（06年成立）
• 综合计划管理（含 中期规划）
• 部门绩效评价 • 流程管理 • 公司制度管理
华润运营管理部（07年成立）
运营管理交流心得
运营管理部
尊敬的各位领导、同事： 首先，感谢公司给予我这么好的平台和各位领导、同事
一直以来的帮助照顾。本人非常荣幸进入置地公司这个大 家庭和融入到我们的团队中。不知不觉在运营管理部已经 两个月了，自己和团队一直为部门做到更高、更强、更优 而努力。今天结合自己这些年在房地产运营部工作经验心 得与各位领导、同事分享交流，请多多指正。
周报、月报、工作报表的收集、 分析、总结
信息充分及时交圈，沟通有序，执行有效
开 发 、
营 目
项目成果管理
项目各阶段的成果管理+项目后评 估成果
降低运营风险，提升项目质量
经 营
标
目
资金、预算管理
预算的编制及滚动控制、分析、 预警
防范资金风险，提高资金使用效率标目标成本管理
目标成本、动态成本的跟踪与分 析、预警、考核
预见力不强，总会有一些“意想不到”的工作出现
• 开发计划调整；2、方案颠覆
各专业行动不协调、分工协作关系不清
• 这件事到底该谁干？2、事不关己、高高挂起
决策反复、效率不高：
1. 公司决策成为了制约项目开发计划的关键路径； 2. 会前讨论不充分，决策会反复决策。
核心症结： 决策效率、质量不高； 执行力不强、决策事项实施效果不佳； 对项目开发全流程的关注不够、风险预控能力不强； 各专业人员对于全局经营问题并不关心，只关心其个人的任务。
理
人 + 钱+ 土地
运营管理简介
房地产企业的”运营管理”，主要是对项目开发活动的规划、控制和评估
输入
人力/资金/…… 土地开发经营权……
运营
输出
住宅/写字楼/商铺/酒店…… 物业服务/管理服务/生活服务……
一般意义的运
运
营活动
营
活 动
房地产开发的 运营活动
运 营 管 理
经营权 取得
项目取得
产品计划
管理措施
管理目标
实
设
运营计划管理
项目计划、管理计划的管理协调 提升项目运营效率，确保节点目标完成
现
定
预
项 目
运营协调、决策管理
会议管理（项目例会、评审会、 运营例会等）
提供及时协调，提高决策效率
定 项
基
目
准 开
流程管理
根据企业发展需要，编制相关制 度、流程
优化流程，制度化管理
基 准
发 、 经
信息管理
40% 30.00%
25.00%
20%
0% 规证 开工 开盘 竣工 平均
2006年 2007年
运12 营管理简介
运13 营管理简介
北万运营管理前世今生？
运营管理是综合性的管理，是公司日常经营、项目全生命周期的管 理，并不简单地等同于计划管理。
• 战略管理 • 项目运营管理 • 客户满意度管理 • 销售定价管理
运营管理简介
案例：沿海集团2007年“推进项目运筹管理、项目加速战略”的前后对比
8个项目按期竣 工，竣工面积 80.5万平米，较 06年度上升70%。
序号
1 2 3 4 5 6 7 8
07年度实现竣工项目
华南项目1期 华南项目2期 华中项目一：1期 华中项目二：3期 华北项目一：5期 华北项目一：3期 东北项目：6期 华东项目1期
备注
从开工到竣工9个月 从开工到竣工14个月 从开工到竣工19个月
项目提速，项目 开发里程碑节点 （按时）完成率 较06年度提升 45%。
项目开发里程碑节点及时完成率
120% 100%
78.57% 81.25% 90.00% 98.70% 87.13%
80%
62.50%
60%
50.00%
41.88%
运营管理运目营标管理目标
目标一：跨部门跨项目资源整合、打破部门壁垒，实现信息充分及时交圈； 目标二：最全面的信息挖掘、最有力的决策支持； 目标三：最有效的决策跟进落实； 目标四：不断优化的流程和风险管理体系，最安全的运营保障； 目标五：增值。
从文化上倡导“岗位英雄”、“把手伸长”，为卓越加分； 重视管理工具、流程优化和制度建设； 为大伙服务，让运营深入人心。
运营管理简介 运营管理内容 工作总结及计划
运营管理简介
什么是运营管理？
—— 从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而 采取的各种管理手段”。
房地产项目目标
（财务、客户、运营、能力等目标）
➢运营管理管什么？
运 营 管
带 来 的
➢谁来管？ ➢如何选择合适的运营
疑
管控模式？
问
➢… …
产品设计
产品 生产
产品 销售
项目策划
方案 施工图 设计 设计
项目实施
营销管理
为达成项目开发所必须完成的：成本/采购/外部程序
运营管理—— 究竟包含哪些内容？？？？
产品交付 与服务
产品交付
运营管理简介
运营管理管什么？
——通过“以始为终”的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各要素
运营管理
管理范畴