生产成本费用控制案例
案例11 邯钢：成本控制的典范
案例11 邯钢：成本控制的典范自从1991年以来，河北省邯郸钢铁总厂(以下简称邯钢)作为一家始建于1958年的老厂，企业经济效益大幅度提高，利润连年快速增长，整体实力逐年壮大，已经由过去一个普通的地方中型钢铁企业跃居全国11家特大型钢铁企业行列。
然而同样是这家钢铁厂，1990年时邯钢还是与国内其它钢铁企业一样，面临内部成本上升，外部市场疲软的双重压力，经济效益大面积滑坡，钢铁厂品市场竞争力减弱，生产的28个品种由26个亏损，总厂处于难以为继的状况。
短短的几年时间，邯刚在激烈的市场竞争环境中有效的遏制住成本持续上升、连续亏损的势头，走出经济效益滑坡的低谷，完成了由一般的亏损企业到明星企业的转变，邯钢人是如何取得成功的？一、“模拟市场核算，实行成本否决”产生的背景1990年全国开展治理整顿，压缩基本建设，钢铁市场整体呈疲软的态势。
当时，国内钢铁企业大都面临着三个问题：一是原材料和运输涨价，减利因素增大，企业成本增高，效益下降；二是市场竞争日趋激烈，有些钢厂品种少，质量低，成本高的问题更加突出；三是企业债务负担重，生产经营十分困难。
伴随着钢铁是钢铁市场的疲软，钢材的售价一跌再跌。
如原来线材2000元/吨买不到，后来1600元/吨没人要；中小型钢材和中板原来1800元/吨买不到，后来1400元/吨没人要。
加上原燃材料有大幅度涨价，邯钢每年涨价因素高达9000万元，造成钢材成本猛升，绝大部分钢材产品处于亏损的状态中。
邯钢这个河北省知名的上交利税超亿元的大户，连续五个月出现亏损，企业到了难以生存的地步。
形势迫使邯钢必须从改革中找出路，转换机制，走向市场。
在极度困难之时，邯钢人意识到自身的优势：邯钢建厂几十年来，国家给企业投入大量资金，企业已形成一定的装备水平和生产规模，能够大批量生产社会需要的产品；生产所需的原料有资源，产品有市场，不仅有国内市场，还有国际市场；更重要的是一支经过多年培训的会操作、会经营管理的员工队伍。
成本管理案例 (2)
成本管理案例1. 简介成本管理是企业日常运营中至关重要的一项工作，它涉及到企业各个方面的成本控制和管理。
本文将以一个实际的案例来说明成本管理的重要性以及如何有效进行成本管理。
2. 案例背景ABC公司是一家制造业企业，主要生产汽车零部件。
随着市场竞争的加剧，ABC公司面临着越来越大的成本压力。
为了提高盈利能力，公司决定进行全面的成本管理。
3. 成本分析在进行成本管理之前，ABC公司首先进行了成本分析，明确了各项成本的来源和比例。
通过对生产过程和流程进行细致的分析，公司得出以下结果：•直接劳动成本占总成本的30%•原材料成本占总成本的25%•制造费用占总成本的20%•研发费用占总成本的15%•其他成本占总成本的10%4. 成本控制根据成本分析的结果，ABC公司制定了一系列的成本控制措施，以降低各项成本的比例。
4.1. 直接劳动成本控制ABC公司决定采取以下措施来降低直接劳动成本：•加强员工培训，提高员工工作效率和技能水平•优化生产流程，减少生产时间和人力投入•引入先进的生产设备和技术，提高生产效率•与供应商进行谈判，争取更优惠的劳动力费用4.2. 原材料成本控制为了控制原材料成本，ABC公司采取以下措施：•与供应商进行长期合作，争取更优惠的价格和供应条件•优化采购流程，减少采购成本•提高库存管理效率，减少库存积压和损耗4.3. 制造费用控制ABC公司对制造费用的控制主要包括以下方面：•优化生产计划，减少不必要的生产停机和待机时间•定期对设备进行维护和保养，延长设备寿命•提高生产设备的利用率，避免资源浪费4.4. 研发费用控制为了控制研发费用，ABC公司采取以下措施：•定期评估研发项目的效益和前景，及时中止无效项目•加强与研发机构和大学的合作，降低研发成本•提高研发团队的工作效率，加强项目管理4.5. 其他成本控制除了以上几个方面的成本控制，ABC公司还采取了以下措施来降低其他成本：•优化运输和物流管理，减少运输成本•加强能源和资源的管理，节约能源和降低资源浪费•提高企业管理效率，减少管理人员的成本5. 成本管理效果经过一段时间的努力，ABC公司成功降低了各项成本的比例，并提高了盈利能力。
成本核算制度案例分析经典
成本核算制度案例分析经典成本核算制度是企业核心的管理工具之一，它能够帮助企业准确掌握成本情况，实现科学精细的管理。
本文将通过案例分析的方式，探究成本核算制度在企业运营中的重要作用。
案例一：家具制造企业成本费用控制某家具制造企业，生产出口各类家具。
该企业为了控制生产成本并保证产品质量，采用了全面成本核算制度。
该企业成本费用包括直接材料、直接人工、制造费用和管理费用等，经过核算后，该企业发现直接材料成本较高，主要原因是采用的材料价格较贵。
针对这一情况，该企业加强了采购环节的管理，通过与不同供应商谈判降低材料成本，并且在生产过程中采用更加科学的布局方式，降低材料损耗率。
这样，企业材料成本得到了有效控制，从而提升了企业竞争力。
案例二：服装加工企业成本费用控制另一家服装加工企业，为了降低成本并提高产品质量，采用了全面成本核算制度，成本费用包括直接材料、直接人工、制造费用和管理费用等。
该企业在成本核算过程中发现，直接人工成本较高，主要原因是员工技能不够高，导致生产效率低下。
为此，企业加强了员工培训，提高员工生产技能，同时优化生产管理流程，提高生产效率。
这样，企业人工成本得到了有效控制，从而促进了企业发展。
案例三：物流企业成本费用控制物流企业也需要通过成本核算制度来掌握企业成本状况。
全面成本核算制度包括直接成本和间接成本，直接成本包括运输成本、装卸成本、保险费用等，间接成本包括管理费用、办公用品等。
一个物流企业通过成本核算，发现间接成本较高，主要原因是管理费用和办公用品费用较高。
为了降低成本，企业采取了优化办公流程、节约办公用品、降低企业管理费用等措施，有效地控制了企业成本。
总结成本核算制度是企业非常重要的管理工具，它能够帮助企业掌握成本情况，实现科学精细的管理。
通过以上案例分析，我们可以看到不同企业在实施成本核算制度过程中，针对不同情况采取了不同的措施，但核心思想都是控制成本，提高产品质量，提升企业竞争力。
成本费用管控案例
成本费用管控案例成本费用管控是企业管理中非常重要的一环，它涉及到企业的财务状况、生产效率以及盈利能力等多个方面。
下面将列举一些成本费用管控的案例，以帮助企业更好地控制成本费用，提高经营效益。
1. 原材料采购成本控制：企业在采购原材料时，可以通过与供应商谈判，争取到更优惠的价格和付款方式，从而降低原材料采购成本。
2. 生产过程中的能源消耗控制：企业可以通过优化生产工艺和设备，降低能源消耗，减少生产成本。
例如，采用节能设备、合理安排生产计划等方式，有效降低电力、燃气等能源消耗。
3. 人力资源成本控制：企业可以通过优化人力资源配置和管理，降低人力资源成本。
例如，合理安排员工工作时间，避免加班费用的产生；培训员工提高工作效率，减少人力资源浪费等。
4. 库存管理成本控制：企业可以通过合理的库存管理策略，降低库存成本。
例如，避免过多的库存积压，及时处理滞销品，减少库存资金占用以及库存变质损失。
5. 营销成本控制：企业可以通过合理的市场推广策略，降低营销成本。
例如，选择适合的营销渠道，进行精准的目标客户定位，提高市场推广的效果，降低宣传费用。
6. 设备维护成本控制：企业可以通过定期维护设备，延长设备使用寿命，减少设备故障和损坏的发生，降低设备维护成本。
7. 质量成本控制：企业可以通过加强质量管理，降低质量成本。
例如，建立质量管理体系，加强产品质量把控，减少退货和售后服务成本。
8. 运输物流成本控制：企业可以优化物流管理，降低运输成本。
例如，选择合适的物流供应商，优化物流路线，减少运输距离和时间，降低物流成本。
9. 投资决策成本控制：企业在进行投资决策时，可以通过综合考虑投资成本、回报率以及风险等因素，选择适合的投资项目，降低投资风险，提高资金利用效率。
10. 管理费用控制：企业可以通过优化管理体系和流程，减少管理费用。
例如，简化审批流程，提高管理效率，降低管理层级，减少管理人员数量，降低管理费用支出。
通过以上案例可以看出，成本费用管控是企业管理中不可忽视的重要环节。
中小企业的成本控制：案例研究解析
中小企业的成本控制：案例研究解析在企业运营中，成本控制是至关重要的环节，尤其是对于中小企业而言。
本文将通过几个案例来解析中小企业在成本控制方面的经验和教训。
案例一：精细化管理降低成本某中型制造企业，面临着激烈的市场竞争和较高的生产成本。
为了提高竞争力，企业决定实施精细化管理。
他们对生产流程进行了梳理，发现了许多浪费现象。
通过改进工艺流程，减少不必要的环节，提高了生产效率。
同时，对供应链进行优化，选择性价比高的原材料供应商，降低了原材料成本。
通过这些措施，该企业成功降低了成本，提高了盈利能力。
案例二：信息化提高工作效率某小型软件公司，人力和物力资源有限，但面临着较大的市场竞争压力。
为了提高工作效率，公司引入了信息化管理系统。
通过使用项目管理软件，员工可以更高效地协作、安排任务和跟踪进度。
同时，利用在线沟通工具，减少了会议成本和时间成本。
这些信息化的措施，使该公司在保持竞争力的同时，有效降低了运营成本。
案例三：发展战略失误导致成本失控某中小企业，在发展过程中，盲目追求多元化，进入了一个完全陌生的市场。
由于对市场缺乏了解，公司在产品研发、市场推广和运营管理等方面出现了大量浪费。
结果，公司的成本迅速上升，但收益却未见增长。
最终，公司不得不放弃该市场，重回主营业务。
这个案例告诉我们，中小企业在发展过程中，一定要谨慎制定发展战略，避免因盲目扩张而造成成本失控。
案例四：供应链协同降低成本某小型商贸企业，面临着较高的物流成本。
为了降低成本，公司开始与供应商和客户进行供应链协同。
通过共享库存信息，实现实时补货，减少了库存成本。
同时，与物流公司建立长期合作关系，享受更优惠的运输价格。
这些措施使该公司在保持服务水平的同时，成功降低了物流成本。
1. 精细化管理：通过对生产流程、供应链等方面的精细化管理，降低浪费，提高效率。
2. 信息化：利用信息化工具，提高工作效率，降低沟通和协作成本。
3. 发展战略：制定谨慎的发展战略，避免盲目扩张和资源浪费。
生产成本控制实践案例分享
生产成本控制实践案例分享第1章生产成本控制概述 (3)1.1 成本控制的意义与目标 (3)1.1.1 成本控制的意义 (3)1.1.2 成本控制的目标 (3)1.2 生产成本构成及影响因素 (3)1.2.1 生产成本构成 (3)1.2.2 影响因素 (4)1.3 成本控制方法与策略 (4)1.3.1 成本控制方法 (4)1.3.2 成本控制策略 (4)第2章成本数据收集与分析 (4)2.1 成本数据收集方法 (4)2.1.1 会计账簿法 (4)2.1.2 问卷调查法 (4)2.1.3 现场观察法 (5)2.1.4 数据挖掘法 (5)2.2 成本数据整理与清洗 (5)2.2.1 数据整理 (5)2.2.2 数据清洗 (5)2.3 成本数据分析方法 (5)2.3.1 描述性分析 (5)2.3.2 趋势分析 (5)2.3.3 结构分析 (5)2.3.4 对比分析 (6)2.3.5 因素分析 (6)第3章成本预算与目标设定 (6)3.1 成本预算编制方法 (6)3.2 成本预算执行与监控 (6)3.3 成本目标分解与落实 (7)第4章采购成本控制 (8)4.1 供应商选择与评估 (8)4.2 采购价格谈判与合同管理 (8)4.3 采购成本优化策略 (9)第五章生产过程成本控制 (9)5.1 生产计划与调度优化 (9)5.1.1 案例背景 (9)5.1.2 实践措施 (9)5.1.3 成果展示 (10)5.2 生产过程标准化与效率提升 (10)5.2.1 案例背景 (10)5.2.2 实践措施 (10)5.3 生产设备维护与能耗管理 (10)5.3.1 案例背景 (10)5.3.2 实践措施 (10)5.3.3 成果展示 (10)第6章人力资源成本控制 (10)6.1 人力资源配置与优化 (11)6.2 薪酬福利体系设计 (11)6.3 员工培训与绩效管理 (11)第7章质量成本控制 (11)7.1 质量成本构成与分析 (11)7.2 质量预防与控制策略 (12)7.3 质量改进与成本降低 (12)第8章库存成本控制 (13)8.1 库存管理策略与方法 (13)8.1.1 精细化库存分类 (13)8.1.2 ABC分类法 (13)8.1.3 定期审查库存策略 (13)8.2 库存优化与盘点控制 (13)8.2.1 精准预测与订单管理 (13)8.2.2 库存周转率监控 (13)8.2.3 盘点准确性提升 (13)8.3 库存资金占用与风险防范 (13)8.3.1 库存资金优化 (13)8.3.2 供应商管理 (13)8.3.3 库存风险防范 (13)8.3.4 库存保险制度 (14)第9章环保与安全生产成本控制 (14)9.1 环保成本控制策略 (14)9.1.1 案例一：能源优化项目 (14)9.1.2 案例二：水资源循环利用 (14)9.2 安全生产成本投入与效益分析 (14)9.2.1 案例一：安全培训与激励机制 (14)9.2.2 案例二：安全生产信息化建设 (15)9.3 环保与安全法规遵循 (15)9.3.1 案例一：环保法规遵守 (15)9.3.2 案例二：安全生产法规遵守 (15)第10章成本控制绩效考核与持续改进 (15)10.1 成本控制绩效考核指标与方法 (15)10.1.1 绩效考核指标 (16)10.1.2 绩效考核方法 (16)10.2 成本控制成果分析与评价 (16)10.2.1 数据收集 (16)10.2.2 成本控制成果分析 (16)10.3 成本控制持续改进策略与实践 (17)10.3.1 持续改进策略 (17)10.3.2 持续改进实践 (17)第1章生产成本控制概述1.1 成本控制的意义与目标生产成本控制是企业内部管理的重要组成部分，对于提高企业经济效益、增强市场竞争力具有重要意义。
工业项目工程成本控制案例
工业项目工程成本控制案例话说有这么一个工业项目工程，是要建一个大型的汽车零部件制造工厂。
这个项目那可是个大工程，就像搭一个超级复杂的巨型积木一样。
一、项目初期规划与预算。
项目刚开始的时候，老板找来了项目经理老张。
老张可是个经验丰富的老江湖，但这个项目的成本控制也让他头疼不已。
首先是规划阶段。
老张和他的团队得把整个项目的蓝图给画出来，这就好比是厨师做菜前得想好菜谱一样。
他们要确定工厂的规模、生产流程、需要用到的设备等等。
在做预算的时候，就像是在给这个大工程算一笔账。
设备采购这块儿可不能马虎。
老张的团队里有个小李，他负责调研设备市场。
小李发现不同供应商的同类型设备价格那是千差万别。
就拿生产线上的一台关键机床来说，国内的一些小品牌可能报价50万，而国外大品牌能要到100万。
但是大品牌的质量和精度确实好。
这时候老张就纠结了，要是全用便宜的设备，万一出问题影响生产质量可就糟了；都用贵的，成本又要超支。
最后他们决定采用组合的方式，关键工序的设备用大品牌的，辅助设备用性价比高的国产品牌。
这样在保证质量的前提下，设备采购成本就从最初预估的全用大品牌的800万，降到了600万。
二、项目进行中施工与材料管理。
工程开始施工了，就像一场大战拉开了帷幕。
施工队伍进场后，老张发现了一个问题。
工人在使用建筑材料的时候，那叫一个大手大脚。
比如说水泥，有时候因为没有准确的用量计算，多运过来的水泥就堆在那里，时间一长，有些就受潮不能用了。
老张一看这可不行啊，这就像你做饭的时候，盐撒得满地都是，多浪费啊。
于是他找来了施工队的负责人老王，跟他说：“老王啊，咱这材料可得省着点用，就像你自己家盖房子一样，可不能这么浪费。
”然后老张让小李专门负责材料的管理，计算每天的用量，按照精确的量来供应材料。
这一招可不得了，每个月的材料浪费费用从原来的5万块，一下子降到了1万块。
还有一个事儿，在厂房钢结构安装的时候，原计划是请外面的专业吊装公司来做，他们报价20万。
成本控制——5个1分钱与1个5分钱案例(doc 8页)
成本控制——5个1分钱与1个5分钱案例(doc 8页)成本控制——5个1分钱与1个5分钱案例在竞争异常激烈的美国超级市场行业中，发展最快的公司当推狮王食品公司。
在过去的20多年里，该公司的年销售额竟以平均20％的速度急增，被称为“一个不可思议的奇迹”。
狮王食品公司在美国的东南部地区经营着800余家连锁商场，而且每年还要新开业近100家商场。
目前，它拥有3.5万名雇员，年销售额为40亿美元。
其实，狮王食品公司的成功秘诀众人皆知：品种全、价格低。
但是别的公司照此方抓药却并不灵验，总也达不到狮王食品公司的水准。
该公司在价格低这一点上为全美消费者的口碑，公司以仅略高于成本价、甚至有时以低于成本价的价格令购物者闻风而至。
最难能可贵的是：别的公司仅在岁尾节前才削价出售商品，而狮上食品公司却能做到“天天在降价”。
这种倾尽血本讨好消费者的做法不但没有使狮王食品公司元气大伤，反而让该公司获取了巨额利润，其间确有耐人寻味之处。
狮王食品公司的历史可上溯到1957年12月，当时拉尔夫·Ｗ·凯特纳、布朗·凯特纳和威尔森·史密斯三人合伙在北卡罗林纳州的索尔兹伯里开设了一家名为“都市食品”的超级市场。
这三个伙伴以前就在一起经营食品杂货生意，那时他们都是在凯特纳父亲的商场中工作。
可后来父亲的商场被威恩—迪克西公司买下了，三伙伴处处受到新老板的排挤。
于是，凯特纳兄弟和史密斯决定另起炉灶，开设自己的超级市场。
他们三人找遍了在索尔兹伯里的亲戚和朋友，游说大家投资帮助他们创业。
好不容易凑足了必要的资金，“都市食品”超级市场开张了。
然而商场的经营状况与三伙伴的期望相去甚远。
开业后的近10年中，商场的生意极为清淡。
周围的一些大商场如威恩一迪克西公司等对批发商施加压力，不让他们给都市食品超级市场优惠折扣，这使得三伙伴的利润更加少得可怜。
商场几乎到了门可罗雀的地步。
在这艰难的10年中，三伙伴也绞尽脑汁想了一些办法，拼命想把顾客引进商店。
成本管理成功案例集
成本管理成功案例集（汇总）一、引言成本管理是企业经营管理的重要组成部分，对企业的生存和发展具有重要意义。
在激烈的市场竞争中，如何有效降低成本、提高效益，是企业面临的共同挑战。
本文汇总了我国企业在成本管理方面的成功案例，以期为其他企业提供借鉴和启示。
二、案例一：某家电企业成本管理实践1.企业背景某家电企业成立于上世纪80年代，经过多年的发展，已成为国内家电行业的领军企业。
近年来，随着市场竞争的加剧，企业面临成本压力，成本管理成为企业发展的关键。
2.成本管理实践（1）采购成本控制：企业通过建立供应商评估体系，对供应商进行严格筛选，确保采购成本最低。
同时，与供应商建立长期合作关系，实现互利共赢。
（2）生产成本控制：企业采用先进的生产工艺和技术，提高生产效率，降低生产成本。
通过优化生产流程，减少生产过程中的浪费，降低生产成本。
（3）销售成本控制：企业通过精准的市场定位，降低广告宣传成本。
同时，提高销售渠道的效率，降低销售成本。
3.成果展示通过成本管理实践，该企业在过去三年内，成本降低了15%，净利润提高了20%，市场占有率提高了5%。
三、案例二：某汽车制造企业成本管理实践1.企业背景某汽车制造企业成立于上世纪90年代，是我国汽车行业的佼佼者。
随着市场竞争的加剧，企业面临成本压力，成本管理成为企业发展的关键。
2.成本管理实践（1）研发成本控制：企业通过提高研发效率，缩短研发周期，降低研发成本。
同时，加强与供应商的技术合作，共享研发成果，降低研发成本。
（2）生产成本控制：企业采用智能制造技术，提高生产效率，降低生产成本。
通过优化供应链管理，降低库存成本。
（3）销售成本控制：企业通过线上线下相结合的销售模式，降低销售成本。
同时，提高售后服务质量，提高客户满意度，降低售后服务成本。
3.成果展示通过成本管理实践，该企业在过去五年内，成本降低了10%，净利润提高了15%，市场占有率提高了3%。
四、案例三：某互联网企业成本管理实践1.企业背景某互联网企业成立于本世纪初，是我国互联网行业的领军企业。
成本控制的案例分析
第二部分成本控制的案例分析案例一美的的成本控制中国制造企业有 90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%〜40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。
美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。
零库存梦想美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。
自2000 年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。
在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称 VMI ）和“管理经销商库存”中的一个步骤。
对于美的来说，其较为稳定的供应商共有 300 多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有 3 万多种。
从 2002 年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。
有了信息平台做保障，美的原有的 100多个仓库精简为 8 个区域仓，在 8小时可以运到的地方，全靠配送。
这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。
运输距离长（运货时间 3-5 天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。
在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。
这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。
此外，美的在ERP （企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。
供应商在自己的办公地点，通过互联页（ WEB ）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。
实施 VMI 后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。
成本控制案例
成本控制案例在现代商业运作中，成本控制是每一个企业都不能忽视的重要方面。
有效的成本控制可以帮助企业提高盈利能力，降低经营风险，增强竞争力。
本文将通过一个实际案例，来探讨如何在企业中实施成本控制以及其对企业的影响。
案例背景某电子产品制造企业，为了应对市场竞争的加剧和成本上升的压力，决定对其生产环节进行成本控制。
该企业的主要产品是电视机，品牌知名度较高，但由于原材料价格上涨、人力成本增加等因素，造成了成本的不断上升。
为了保持竞争力，该企业必须寻找有效的控制措施。
成本控制策略1. 供应链优化该企业通过优化供应链，实现从原材料供应商到生产线的高效管理，以降低采购成本和物流成本。
首先，与供应商进行交流，争取获得更有竞争力的价格和付款条件。
其次，优化库存管理，减少不必要的库存积压和物料损耗，提高资金利用效率。
最后，合理规划生产计划，避免因产能规划不当而带来的生产线停机和产能浪费。
2. 技术创新在生产过程中，该企业积极引入先进的生产技术和设备，以提高生产效率和产品质量，并降低生产成本。
首先，通过自动化设备替代人工操作，降低人力成本和人为失误的风险。
其次，优化生产流程，减少生产环节中不必要的时间浪费和资源消耗。
最后，加强质量管理，减少次品率，避免因次品产生的副产品和重新加工所导致的额外成本。
成本控制成效通过以上的成本控制策略，该企业取得了显著的成本控制成效。
首先，在供应链优化方面，通过与供应商的合作和库存管理的改进，该企业成功降低了采购成本和物流成本，有效提高了资金利用效率。
其次，在技术创新方面，引入先进的生产技术和设备，使得生产效率和产品质量得到了大幅提升，生产成本也得到了有效的控制。
这些措施的综合效果，使得该企业在激烈的市场竞争中保持了竞争力，并且取得了更为优异的财务业绩。
结论成本控制是企业经营管理中的关键要素，对企业的长期发展具有重要意义。
通过供应链优化和技术创新等措施，企业可以有效降低成本，提高盈利能力和竞争力。
供应商成本管理案例
供应商成本管理案例案例一：电子产品供应商成本管理某电子产品供应商在近年来面临着市场竞争加剧、原材料价格波动等挑战，为了提高竞争力和盈利能力，该供应商采取了以下成本管理措施：1. 材料采购优化：该供应商与不同的原材料供应商进行合作，通过议价和合理的采购方式，获得了更有竞争力的价格，降低了材料采购成本。
2. 生产流程优化：该供应商对生产流程进行了全面的优化和改进，减少了生产环节中的浪费和不必要的成本，提高了生产效率和产品质量。
3. 运输和仓储管理：该供应商通过合理规划运输和仓储管理，降低了物流成本和仓储成本，提高了供应链的运作效率。
4. 技术创新和自动化：该供应商积极推动技术创新和生产自动化，通过引入先进的生产设备和工艺，提高了生产效率和产品质量，降低了人工成本。
5. 成本控制和节约意识培养：该供应商注重成本控制和节约意识的培养，通过制定合理的成本控制目标和激励机制，激励员工积极参与成本管理和节约行动。
通过以上成本管理措施的实施，该电子产品供应商成功地降低了成本，提高了利润率和竞争力。
案例二：石油供应商成本管理某石油供应商在石油市场波动大、国内外竞争激烈的背景下，采取了以下成本管理措施：1. 供应链优化：该供应商通过与原油供应商和物流公司的密切合作，实现了供应链的优化，降低了采购成本和物流成本。
2. 能源消耗控制：该供应商采取了能源消耗控制的措施，通过改进生产工艺和设备，降低了能源消耗，减少了能源成本。
3. 风险管理：该供应商对市场价格波动和供应中断等风险进行了有效的管理和控制，通过合理的风险管理策略，降低了不确定因素对成本的影响。
4. 人力资源管理：该供应商注重人力资源管理，通过培训和激励措施，提高员工的工作效率和质量，减少了人力资源成本。
5. 成本分析和预测：该供应商通过成本分析和预测，及时掌握成本变化的趋势和影响因素，采取相应的调整措施，以应对市场变化和成本压力。
通过以上成本管理措施的实施，该石油供应商成功地降低了成本，提高了盈利能力和市场竞争力。
管理会计经典案例
管理会计经典案例管理会计是指为管理决策和内部控制而进行的会计活动。
它主要关注企业内部的经营管理问题，通过对成本、利润、预算、绩效评价等方面的分析，为企业管理者提供决策支持和管理控制。
在实践中，管理会计经典案例是帮助管理会计学习者和从业者理解和应用管理会计理论的重要途径。
下面，我们将介绍一些经典的管理会计案例，以期为大家深入了解管理会计提供一些实践参考。
第一，成本控制案例。
某公司生产一种产品，其成本构成为直接材料、直接人工和制造费用。
在某一期间内，该公司发现产品成本较高，影响了产品的竞争力。
经过分析，发现直接材料成本占比较大，且存在浪费现象。
公司采取了减少材料浪费、优化供应链管理等措施，成功降低了产品成本，提高了产品的市场竞争力。
这个案例说明了成本控制在管理会计中的重要性，以及如何通过分析成本结构，采取相应措施来实现成本控制。
第二，预算管理案例。
某部门在新的一年制定了预算计划，但在执行过程中发现部分费用超支严重，导致整体预算无法达到。
经过调查，发现超支主要是由于部门内部的沟通不畅、责任不明确等问题导致的。
部门经理采取了建立责任中心、加强预算执行监控等措施，最终成功实现了预算目标。
这个案例说明了预算管理在管理会计中的重要性，以及如何通过建立有效的责任体系、加强执行监控来实现预算管理的有效实施。
第三，绩效评价案例。
某公司实施了绩效评价制度，但在实际操作中发现员工对绩效评价存在不满，认为评价标准不公平、不透明。
公司通过重新设计绩效评价指标、加强员工培训等措施，最终成功改善了员工对绩效评价的认可度。
这个案例说明了绩效评价在管理会计中的重要性，以及如何通过建立公平、公正的评价机制来激励员工，提高整体绩效。
以上案例只是管理会计中的冰山一角，实际上管理会计在实践中的应用远不止于此。
管理会计经典案例的研究和实践，对于理论的深入理解和实践的有效应用都具有重要意义。
希望大家能够通过学习和实践，不断提升自身的管理会计能力，为企业的发展和经营决策提供更加有力的支持。
成本控制的成功案例与经验分享
成本控制的成功案例与经验分享在如今的商业竞争激烈的环境中，成本控制可以说是企业持续发展的关键因素之一。
成功的成本控制不仅可以提高企业的竞争力，还能够提高企业的盈利能力。
下面，本文将介绍几个成功的成本控制案例，并分享相关经验。
一、物料采购的成本控制物料采购作为企业日常运营中的重要环节，其成本控制对企业整体经营至关重要。
以某食品生产企业为例，他们成功地控制了原材料的采购成本。
首先，企业建立了一套完善的供应链管理系统，通过统计和分析采购数据，及时更新供应商名单，并优中选优。
其次，企业与供应商建立了长期合作关系，通过大量采购订单的累计，获得更有利的价格和交货期。
此外，企业不断进行供应链的优化，减少中间环节，降低物流成本。
这些措施都有助于企业有效地控制物料采购的成本，提高盈利能力。
二、员工管理的成本控制员工成本通常占据企业运营成本的很大比重，因此对员工管理的成本控制十分重要。
以某外贸企业为例，他们成功地控制了员工成本，并提高了生产效率。
首先，该企业通过招聘、培训和考核制度，确保了员工的素质和能力。
其次，企业加强了绩效管理，将员工绩效与工资挂钩，激励员工积极工作。
此外，企业还建立了透明的沟通机制，提供员工发表意见和建议的平台，增强员工的归属感和凝聚力。
通过这些方式，企业有效地控制了员工的成本，并提高了整体生产效率和盈利能力。
三、技术创新的成本控制技术创新不仅能够提高企业的核心竞争力，还能够实现成本的有效控制。
以某制造业企业为例，他们成功地通过技术创新降低了生产成本。
首先，企业引进了先进的生产设备和自动化生产线，提高了生产效率，减少了人工成本。
其次，企业积极开展节能减排工作，改善生产工艺，降低用能成本。
此外，企业还通过信息技术的应用，实现了物流、仓储和供应链等环节的优化，有效降低了物流成本。
通过技术创新，企业不仅提高了产品质量，还成功地降低了生产成本，增强了市场竞争力。
四、财务管理的成本控制财务管理是企业成本控制的重要手段之一。
成本控制案例分析
案例一美的的成本控制中国制造企业有90%的时间花费在物流上, 物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%, 供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。
美的针对供应链的库存问题, 利用信息化技术手段, 一方面从原材料的库存管理做起, 追求零库存标准; 另一方面针对销售商, 以建立合理库存为目标, 从供应链的两段实施挤压, 加速了资金、物资的周转, 实现了供应链的整合成本优势。
零库存梦想美的虽多年名列空调产业的”三甲”之位, 可是不无一朝城门失守之忧。
自来, 在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面, 美的频繁变招, 其路数始终围绕着成本与效率。
在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件, 即实现”供应商管理库存”( 以下简称VMI) 和”管理经销商库存”中的一个步骤。
对于美的来说, 其较为稳定的供应商共有300多家, 其零配件( 出口、内销产品) 加起来一共有3万多种。
从中期, 利用信息系统, 美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。
有了信息平台做保障, 美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓, 在8小时能够运到的地方, 全靠配送。
这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。
运输距离长( 运货时间3-5天的) 的外地供应商, 一般都会在美的的仓库里租赁一个片区( 仓库所有权归美的) , 并把其零配件放到片区里面储备。
在美的需要用到这些零配件的时候, 它就会通知供应商, 然后再进行资金划拨、取货等工作。
这时, 零配件的产权, 才由供应商转移到美的手上——而在此之前, 所有的库存成本都由供应商承担。
另外, 美的在ERP( 企业资源管理) 基础上与供应商建立了直接的交货平台。
供应商在自己的办公地点, 经过互联页( WEB) 的方式就可登录到美的公司的页面上, 看到美的的订单内容; 品种、型号、数量和交货时间等等, 然后由供应商确认信息, 这样一张采购订单就已经合法化了。
实施VMI后, 供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单, 而只需做一些适当的库存即可。
工业企业的成本核算案例
工业企业的成本核算案例工业企业的成本核算是企业经营管理的重要环节，它涉及到企业的生产过程、产品成本、经营费用等方面。
下面列举了10个工业企业的成本核算案例，以供参考。
1. 原材料成本核算：工业企业生产过程中，原材料是不可或缺的资源，对其成本进行准确核算是企业控制生产成本的基础。
例如，某钢铁企业生产一吨钢材的原材料成本包括矿石采购成本、燃料消耗成本、炼铁工艺消耗成本等。
2. 直接人工成本核算：直接人工是指直接参与产品生产的人员所耗费的成本，如操作工、技术工等。
某汽车制造企业生产一辆车的直接人工成本包括工人工资、社会保险费、福利费等。
3. 间接人工成本核算：间接人工是指间接参与产品生产的人员所耗费的成本，如管理人员、监察人员等。
某化工企业生产一批化学制品的间接人工成本包括管理人员工资、监察人员费用、培训费等。
4. 生产制造费用核算：生产制造费用是工业企业生产过程中除了原材料和人工成本之外的费用，如设备折旧费用、能源费用、维护费用等。
某电子产品企业生产一批手机的生产制造费用包括设备折旧费、电能费、燃气费等。
5. 销售费用核算：销售费用是工业企业销售产品所产生的费用，如广告费用、推销费用、运输费用等。
某食品企业销售一批产品的销售费用包括广告费、促销费、运费等。
6. 管理费用核算：管理费用是工业企业日常管理所产生的费用，如办公费用、人力资源费用、差旅费用等。
某制药企业管理一年的费用包括办公费、人力资源费、差旅费等。
7. 研发费用核算：研发费用是工业企业进行新产品研发所产生的费用，如研发人员工资、实验耗材费用、专利费用等。
某化妆品企业研发一款新产品的费用包括研发人员工资、实验用品费用、专利费用等。
8. 资本成本核算：资本成本是工业企业使用自有资金投入生产所产生的成本，如资金占用成本、利息费用等。
某汽车制造企业使用自有资金投入生产的资本成本包括资金占用成本、利息费用等。
9. 库存成本核算：库存成本是工业企业生产过程中所持有的存货所产生的成本，如存储费用、保险费用等。
企业控制成本成功案例
企业控制成本成功案例一、案例背景XXX公司是一家生产高端机械零部件的制造企业，近年来面临着市场竞争加剧、原材料成本上升、人力资源成本增加等多重压力。
为了保持竞争优势，XXX公司决定采取一系列措施来控制成本，提高生产效率。
二、控制成本的措施1. 精益生产XXX公司引入了精益生产理念，通过消除生产过程中的浪费，降低成本。
具体措施包括：减少库存、优化生产线布局、提高设备利用率等。
通过精益生产，XXX公司成功地降低了库存成本、提高了生产效率，从而实现了成本的有效控制。
2. 引入自动化设备为了降低人工成本，XXX公司引入了一系列自动化设备，用于替代传统的手工操作。
自动化设备的引入不仅提高了生产效率，还减少了人工操作的失误率，进一步降低了生产成本。
3. 集中采购为了降低原材料成本，XXX公司采取了集中采购策略。
通过集中采购，公司获得了更大的议价能力，能够以更低的价格采购到优质的原材料。
此外，集中采购还有助于简化采购流程，降低采购成本。
4. 能源管理XXX公司注重能源管理，通过改进生产工艺、优化设备运行方式等措施，降低能源消耗。
此外，公司还引入了智能能源管理系统，实时监测能源消耗情况，及时发现并解决能源浪费问题。
通过能源管理，XXX公司有效地控制了能源成本。
三、成本控制效果通过实施上述措施，XXX公司成功地将成本控制在了预期范围内。
以下是成本控制的具体效果：1. 生产成本下降：通过精益生产和集中采购等措施，XXX公司的生产成本下降了20%。
2. 人员成本降低：引入自动化设备和优化人力资源配置，使得公司的人工成本降低了15%。
3. 能源消耗减少：能源管理措施使得公司的能源消耗降低了10%。
4. 利润提升：在成本得到有效控制的同时，XXX公司的销售额也有所增长，从而实现了利润的稳步提升。
四、结论与启示XXX公司的成本控制案例表明，通过精益生产、引入自动化设备、集中采购和能源管理等措施，企业可以有效地降低成本、提高效率，从而在激烈的市场竞争中保持竞争优势。
食品企业成本控制案例
食品企业成本控制案例食品企业成本控制案例：企业名称：某食品有限公司一、企业背景某食品有限公司是一家集食品研发、生产、销售于一体的企业，主要产品包括各类饼干、糕点等休闲食品。
随着市场竞争日益激烈，公司管理层意识到成本控制的重要性，决定采取一系列措施降低成本，提高企业竞争力。
二、成本控制措施1. 优化采购流程公司对采购流程进行了全面优化，采取了集中采购、比价采购等措施，确保采购到质优价廉的原材料。
同时，加强供应商管理，定期对供应商进行评估和筛选，确保供应商的质量和价格符合公司要求。
2. 降低生产成本在生产环节，公司通过引进先进的生产设备和技术，提高生产效率，降低生产成本。
同时，加强生产过程中的浪费控制，减少原材料的浪费和损耗。
3. 强化物流管理公司对物流管理进行了强化，优化了仓储和运输流程，降低了物流成本。
同时，引入了先进的物流管理系统，实现了物流信息的实时跟踪和监控。
4. 提高员工素质公司加强了对员工的培训和教育，提高了员工的技能水平和成本意识。
通过员工素质的提升，降低了生产过程中的浪费和失误，提高了生产效率。
5. 实施预算管理公司实施了全面预算管理，对各项成本进行了精细化核算和控制。
通过预算管理的实施，公司能够及时发现和解决成本管理中存在的问题，确保成本控制目标的实现。
三、成本控制成果通过以上措施的实施，某食品有限公司的成本控制取得了显著成果。
具体表现在以下几个方面：1. 成本降低：通过优化采购、生产、物流等环节，公司成功降低了各项成本，提高了企业的盈利水平。
2. 竞争力提升：成本控制的成功使得某食品有限公司的产品在市场上更具竞争力，销售业绩逐年攀升。
3. 员工素质提升：通过培训和教育，员工的技能水平和成本意识得到了提高，为企业未来的发展奠定了基础。
4. 管理水平提升：全面预算管理的实施使得公司的财务管理更加精细化，提高了企业的管理水平。
5. 客户满意度提高：由于成本降低，公司得以降低产品的售价，提高产品的性价比，从而提高了客户满意度。
车间成本管理案例
车间成本管理案例近年来，随着市场的竞争日益激烈，企业的核心竞争力已由单纯的产品竞争转向全面的效率竞争。
而车间成本管理正是企业提高效率，缩短生产周期的重要手段之一。
本文将分享一家企业引入车间成本管理的经历。
企业概况该企业成立于2000年，是一家主营汽车零部件生产与销售的公司，拥有员工150人。
该企业在市场上的竞争非常激烈，为了提高企业竞争力，一个名叫小李的生产部门负责人向上级提出了引入车间成本管理的建议。
引入车间成本管理生产部门负责人小李认为：对于一个制造企业，材料、人工、间接费用都是成本。
如果能够及时了解、控制，将对企业的效益产生极其重要的影响。
因此，小李主张在生产中引入车间成本管理。
事实证明，小李的建议得到了上级的采纳，经过一系列的磨合后，公司大力推行车间成本管理。
首先，小李与生产工程师一起制定了车间各项成本的报表，“一车间一表、一日一表”原则被实施。
车间内所有物资和人工消耗，均按规定填写相关表单。
这样，每辆车间的成本细节都能被清楚地了解到，生产和管理人员能够及时处理消费过大的项目。
其次，针对车间成本管理的信息化系统建设和实施，小李的团队进行了大量努力。
先后引进了ERP等管理软件，实现了成本核算的自据化和规范化。
最后，小李还提倡了“发票归车间制度”和“无效费用必须做到零”等管理标准。
成本管理触及的范畴非常广阔，企业必须在行政管理、财务管理、市场管理、采购管理、生产管理等各方面全面推进。
管理效果引入车间成本管理后，该公司发现，其成本的核算、分析和降低效果有了极大的提升。
一方面，通过成本核算系统，公司的订单管理、采购管理、生产进度管理等方面均得到了有效的提升。
另一方面，企业通过“车间一车间一表、一日一表”的细粒度成本管理方式，及时发现了工厂中的制约因素和固定费用问题。
在车间成本管理的指导下，公司还实现了对物料消耗质量的监控和成本评估，大大提高了产品质量稳定性。
通过企业成本管理改革，该公司既掌握了成本核算的精髓，又提高了生产效率、降低了生产成本，最终实现了企业的效益改善。
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生产成本费用控制案例生产成本费用控制 3(1 直接材料成本3(1(1 材料消耗定额管理流程部门生产部及总工程师工艺技术部物料供应部步骤生产车间制订试验计划材料消耗定额组织开展试验人员试验培训工作与资料收集实施测试提供相关资料提供相关资料收集资料整理、分析数据，指导拟订《定额标准初稿》制定《材料复核、验证为验证提供协助消耗定额根据验证结果标准修订定额标准方案》试行修订后的定额草案试执行新的定额草案材料消耗定额标准方案按规定程序会签《材料消耗定额标准方案》会签审批审批颁发并组织执行执行与存档存档3(1(2 原材料消耗控制方案受控状态方案名称原材料消耗控制方案编号执行部门监督部门考证部门一、目的为了认真贯彻执行公司“技术先进、成本领先” 的战略，精确核算产品的单位成本，控制原材料消耗，提高公司经济效益，特制定本方案。
二、原材料消耗控制相关职责(一)工艺技术部经理的主要职责根据生产加工图纸确定原材料工艺消耗定额，负责工艺消耗定额的培训工作。
(二)生产部经理的主要职责1(组织生产车间贯彻执行工艺消耗定额文件。
2(每月在对《月份车间原材料进出清单》数据总结分析的基础上，及时填报《月份车间原材料利用率统计表》，并将结论及时汇报给生产总监。
(三)车间主任的主要职责1(在产品生产加工过程中对原材料消耗进行有效控制。
2(每月组织做好现场原材料的盘点工作，及时填报《月份车间原材料进出清单》。
(四)采购部经理的主要职责在保证原材料采购质量的情况下，合理选择原材料供应商，报总经理决策，有效控制采购价格。
三、原材料消耗控制措施(一)原材料消耗控制依据1(原材料工艺消耗定额文件。
2(《生产任务书》或《制造命令单》。
3(公司颁发的《节能降耗技术措施管理办法》等相关文件。
(二)原材料消耗数据的统计与反馈1(定期盘点原材料，填报《月份车间原材料进出清单》车间主任每月须认真对车间的原材料进行盘点，及时记录当月原材料领用数量和剩余数量，填报《月份车间原材料进出清单》交给生产部经理。
2(计算实际原材料利用率生产部经理依据车间主任当月填报的《月份车间原材料进出清单》，填写《月份车间原材料利用率统计表》中“实际”用量一栏，并计算出当月原材料的利用率。
3(比较，总结分析(1)生产部经理根据当月销售部开出的《制造通知单》，按产品型号、数量计算出原材料的计划用量。
(2)在每月《月份车间原材料进出库清单》和《月份车间原材料利用率统计表》的基础上，积累数据进行总结分析，并将结论及时汇报给生产总监。
(三)生产加工过程中的节约措施1(限额领料根据生产计划和原材料消耗定额计算出原材料消耗总量，按总量限额领料。
2(合理加工原材料须按照“科学排料、量体裁衣、正确划线”的原则，尽量减少边角料的出现。
3(边角料的回用对在原材料加工过程中所产生的边角料，若能拼接，在确保产品质量的前提下，尽量与原材料拼接使用;若不能拼接，须对这些边角料进行整理再加工，留作他用，努力做到材尽其用。
4(废料的回收与核算对于可回收的废料，应与完工产品同时入库，并根据下列公式进行核算。
领料总量,工艺消耗量，下料消耗量，料头量(四)其他若公司员工要求用边角料制作成非指定产品，须报生产总监同意，方可制作。
否则，其中产生的一切费用由车间承担。
四、考核和奖励1(考核依据以工艺文件中原材料计划用量为标准，按月通过对实际消耗用量的统计，与原材料计划用量进行比对，测算出当月的原材料利用率。
2(公司将严惩在生产过程中因制造失误造成原材料无谓损失的行为和责任人，具体详见《生产车间质量绩效考核办法》。
3(根据《月份车间原材料利用率统计表》反映出的原材料利用率数据，公司将核定一个原材料利用率的基准线。
(1)若原材料利用率高于公司核定的基准线，公司进行数据核实后，将视利用率差额的大小，以相应的权重比例给予车间和班组负责人以及相关人员物质奖励。
(2)若原材料利用率低于公司核定的基准线，公司将要求车间及班组责任人说明原因，情节严重者，公司将处以重罚。
4(产品生产加工流程中各环节所产生的无谓损失由主管生产的直接领导承担相应的责任。
5(该方案试行后，生产部经理应收集实施情况，提出建设性意见，为该方案的决策提供参考。
编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期 3(2 劳动定员定额管理办法受控状态制度名称劳动定员定额管理办法编号执行部门监督部门考证部门第1章总则第1条目的为加强本公司的劳动定员与工时定额管理，充分发挥劳动定员与工时定额对生产车间管理的重要作用，提高劳动生产率和经济效益，特制定本办法。
第2条劳动定员与工时定额的相关定义1(劳动定员是指承担生产任务的某一岗位所需要的人数。
2(工时定额是指组织生产过程中用来衡量人员工时消耗量的具体标准和尺度。
第3条劳动定员与工时定额的管理职责1(公司对劳动定员定额工作实行统一领导，人力资源部及生产管理部负责定员定额的综合管理工作。
2(生产管理部的主要职责是贯彻执行人力资源部有关定员定额的工作政策，制定生产车间的劳动定员与工时定额，并负责监督定员定额政策在生产车间的应用与执行情况。
3(为更好地执行定员定额政策，生产管理部特设工时定额员，主要负责统计工时的消耗情况，处理各类工时问题。
第2章劳动定员与工时定额的一般规定第4条为了提高劳动定员定额的科学性和准确性，要运用先进、科学的工作方法和手段。
凡是能计算和考核工作量的班组或人员都要有先进合理的劳动定额，实行定额管理。
第5条凡是属于正常生产经营活动所需要的各类人员，都属于劳动定员的范围，包括工人、学徒、管理人员、工程技术人员、服务人员及其他人员。
第6条公司生产部及各生产车间要按照定员定额标准配备人员，做到按定员定额的标准组织生产，力求达到高效、满负荷。
第7条根据生产或工作任务发生变化的情况，生产部及各生产车间每年对本单位的定员人数进行一次核定，并将核定结果报人力资源部。
第8条劳动定员与工时定额工作要同劳动制度的改革、劳动组织的调整、员工工作的调配相结合。
第9条公司人力资源部及生产管理部要监督检查各车间定员定额工作的落实情况，解决问题，总结经验，深入推进。
第10条生产部及各生产车间要加强领导，精心组织，密切配合定员定额工作，把公司的定员定额工作持久地开展下去。
第3章工时定额在车间的应用与执行第11条生产部及各生产车间要建立健全相应的定员定额管理细则，做好定员定额的原始记录和统计分析工作，不断改进和加强定员定额管理工作。
第12条每周一、三、五下午下班后，工时定额员要及时处理当天发生的各类工时问题，做到日事日清。
第13条处理各类工时问题时，任何人不得阻碍工时定额员执行公司的工时定额标准。
第14条对于工艺卡上的原始工时定额，任何人不得更改。
若需增加工时定额，需由工时定额员开出《工时追加单》，该表单上必须有生产部经理、技术部经理签字，检验盖章方为有效。
1(材料过大需粗加工而增加工时:内部材料由粗加工班的班组长出具证明，外进材料以质检部门的《进料验收单》为准，定额员方可追加工时。
2(模具装配过程中发生的零件配合加工，装配人员应提供较精确的数据，并交由生产调度员、班组长开出工票，配画简图或标注基本尺寸，定额员方可制定工时。
第15条若一道工序由两个岗位来完成，工时拆分由两个岗位当事人自己商定，定额员不参与分工时。
第16条上道工序必须为下道工序负责上道工序如图纸加工或工序产成品不符合工艺要求，也未进行返修，即转下道工序，使下道工序增加工作难度，增加工作量，或需其他工序加工挽救，因此而增加的工时(增加的工时=下道工序加工实际工时,下道工序原工时)由上道工序负责，开工票人员记录在工票上，月底由车间核算员直接将工时划拨至上道工序。
定额员不参与工时的处理。
第17条报废零件再制时，必须有质检部门的《处理意见单》，图纸、工艺齐全，方可制定工时定额。
有经理、技术人员确定为技术攻关零件的除外。
第18条定额员对要求增加工时的人员进行登记，月底复核增加工时人员的出勤、加班、停机时间等，如有总工时超出总劳动量部分，定额员将超出部分减去，可不再通知本人。
第19条定额员照章执行工时定额标准时，对于个别人员提出的无理要求，应呈报相关主管人员。
对情节严重者，视情况下浮1,3个月的岗位津贴。
第20条所有人员都应支持、监督定额员工作，如发现定额员违规，可直接向定额员本人指出或向其主管领导汇报。
第21条每月25日为实际耗用工时上报时间，车间核算员负责收取每个人的工票。
1(每张工票必须填写齐全，必须有检验合格章(非零件加工工票除外)，当月工时当月报，隔月作废。
2(工票不得随意涂改、转借，否则视为废票。
第22条若规定的手续不齐全，定额员有权不定定额，若定了即为失职;若手续齐全，定额员仍不定定额的，为严重失职，并将追究其相关责任。
第4章附则第23条本办法原则上一年修订一次，但下列两种情况除外。
1(因生产条件的变化对定员定额标准影响较大时，应适时地给予修订。
2(采用了新技术、新设备，在生产基本正常以后，应及时制定新的定员定额标准。
第24条本办法解释权归人力资源部，报公司总经理审批后执行。
其修订、废止时亦同。
第25条本办法自发布之日起实行。
编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期3(3 生产用水节约管理办法受控状态制度名称生产用水节约管理办法编号执行部门监督部门考证部门第1章总则第1条为了进一步消除生产区的用水浪费现象，严格控制生产区的水资源消耗，提高公司的整体经济效益，根据本市相关文件精神，结合本公司的实际情况，特制定本办法。
第2条本办法适用于公司各分厂厂区、车间等生产场所的用水管理。
第3条为更好地指导各分厂做好节水工作，加强对生产用水的监管，特设节水办公室。
第2章生产区节约用水管理措施第4条节水办公室每年根据本市节水办公室下达的用水指标，制订本公司用水计划，并明确生产用水计划和生活用水计划。
第5条各分厂根据公司节水办公室制订的生产用水计划，按车间(或产品)细化用水计划，并组织各车间、班组研究节水措施。
第6条节水办公室需要完善节水管理办法，建立节水激励机制。
1(明确专人负责节水工作，根据生产用水计划，制定分厂内部各车间、各班组的耗水指标。
2(组织开展节水先进个人、先进班组的评比活动，定期对节水标兵及先进班组予以表彰和奖励。
第7条普及节约用水意识和先进的经验、做法，具体措施如下。
1(节水办公室在生产区、车间等场所张贴节约用水宣传挂图、条幅和彩旗等，宣传节约用水的生产方式和生产活动。
2(根据本公司的实际生产情况，结合同类企业节约用水的经验和有效做法，印制《生产节约用水手册》或宣传单，人手一册，介绍在生产过程中节水的好方法和基本知识。
3(介绍与企业相关的节水型设备和产品以及采用先进的节水技术和生产工艺的经验。
4(各厂可根据本厂区自身节约用水的需要，加强员工节水技术及政策的培训，组织开展节约用水法律、法规讲座。