薪酬设计原理与操作实务课件
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【课件】企业薪酬系统设计与薪酬管理实务-90页
企业薪资系统设计与薪酬管理实务第一部分企业薪资福利的基本思路和应用方法第一节企业薪资工作的基本思路 (2)第二节薪资工作的主要内容 (3)第三节企业薪资管理的基本目的和主要内容 (7)第二部分员工总体报酬以及工资系统设计的思路和方法第一节员工总体报酬的概念和主要内容 (9)第二节工资系统设计的思路和方法 (12)第三部分薪资系统的设计第一节薪资系统的设计（1） (16)第二节薪酬系统的设计（2） (22)第三节薪酬系统的设计（3） (26)第四节薪酬系统的设计（4） (32)第五节薪酬模式设计 (36)第六节XXXXX 公司薪酬方案（设计说明） (39)附：薪酬幅度要达到企业利润的多少才能协调各方面关系 (43)第四部分曾庆学薪酬管理第一节薪酬设计的重要性与基本命题 (44)第二节岗位评估的原理、原则与方法 (46)第三节薪酬设计的策略选择 (51)第四节典型的薪酬体系和现代薪酬管理发展的趋势 (53)附：：布朗德薪酬管理咨询体系简介 (57)企业薪资系统设计与薪酬管理实务第一部分企业薪资福利的基本思路和应用方法【本节重点】企业薪资工作的基本思路本专题的内容设计与学习、方法介绍【名言】好的经理人员应当不仅让员工挣到钱，而且应该让他们感到工作的意义和乐趣。
——托马斯・彼德斯第一节企业薪资工作的基本思路开始学习本专题之前，请思考两个最基本的问题：●企业的薪资福利工作到底是为了什幺？●做好本企业的薪资福利工作应该抓住哪些关键问题和哪些最基本的东西？下面从三个方面来详细讲解这两个问题。
企业薪资工作概述工资福利工作的最终目的：开发企业的人力资源，提升企业的经营效益企业经营本身的目的就是为了获取经营利益。
人力资源工作又是怎样围绕企业的最终目的来开展工作的呢？人力资源更多是从开发的角度来做，就是通过开发企业的人力资源来为企业的经营管理服务。
员工怎样才会被激发起来，积极为企业做好工作，其中工资是最最关键的一个手段。
薪酬体系设计实务(完整版)最新PPT课件
感、责任感等。
1.4 薪酬设计需要遵循哪些基本理念？
? 基于3P的付薪哲学 ? 岗位价值（Position) ? 绩效贡献（Performance) ? 个人能力（Personality）
? 基于3E的设计原则 ? 外部均衡性（Eeternal Equity） ? 内部均衡性（Internal Equity） ? 个人均衡性（Individual Equity）
4.2 企业薪酬模式有哪些类型？
薪酬模式
薪酬总体收入的构成要素及各构成要素比例与支付方式。
结构类型
结构构成
年薪 + 超额利润奖 +福利补贴
结构工资制 基本工资 + 技能工资 + 绩效工资 +福利补贴
提成工资制 责任底薪 + 业务提成
计时/计件工 按单位工时 /产品数量和约定标准工资核算 资制
过业绩评估方式加速调整； ? 对于原有薪酬高于新的薪酬标准者，或基本保持不变，或进行晋
升调整，主要依靠薪酬增长趋势的延迟逐步调整到位。
谢 谢！
1.5 薪酬体系的核心构成内容是哪些？
? 薪酬标准 ? 外部薪酬调研 ? 内部薪酬分析 ? 薪酬战略定位
? 薪酬结构 ? 薪酬模式 ? 薪酬结构
? 薪酬等级 ? 岗位价值评估 ? 职位序列划分
1.6 薪酬体系设计的基本流程是什么？
1.薪酬调查 2.薪酬分析 3.薪酬诊断 4.提出薪酬战略、制定薪酬政策 5.确定薪酬模式 6.建立并审核薪酬结构 7.建立特殊部门、职位族的薪酬体系 8.薪酬套改与成本测算 9.制定薪酬制度和激励机制
协议工资制 通过谈判确定薪酬水平
高管层 职能支持、技术研发等 部门人员 营销、销售部门人员
基础操作人员
1.4 薪酬设计需要遵循哪些基本理念？
? 基于3P的付薪哲学 ? 岗位价值（Position) ? 绩效贡献（Performance) ? 个人能力（Personality）
? 基于3E的设计原则 ? 外部均衡性（Eeternal Equity） ? 内部均衡性（Internal Equity） ? 个人均衡性（Individual Equity）
4.2 企业薪酬模式有哪些类型？
薪酬模式
薪酬总体收入的构成要素及各构成要素比例与支付方式。
结构类型
结构构成
年薪 + 超额利润奖 +福利补贴
结构工资制 基本工资 + 技能工资 + 绩效工资 +福利补贴
提成工资制 责任底薪 + 业务提成
计时/计件工 按单位工时 /产品数量和约定标准工资核算 资制
过业绩评估方式加速调整； ? 对于原有薪酬高于新的薪酬标准者，或基本保持不变，或进行晋
升调整，主要依靠薪酬增长趋势的延迟逐步调整到位。
谢 谢！
1.5 薪酬体系的核心构成内容是哪些？
? 薪酬标准 ? 外部薪酬调研 ? 内部薪酬分析 ? 薪酬战略定位
? 薪酬结构 ? 薪酬模式 ? 薪酬结构
? 薪酬等级 ? 岗位价值评估 ? 职位序列划分
1.6 薪酬体系设计的基本流程是什么？
1.薪酬调查 2.薪酬分析 3.薪酬诊断 4.提出薪酬战略、制定薪酬政策 5.确定薪酬模式 6.建立并审核薪酬结构 7.建立特殊部门、职位族的薪酬体系 8.薪酬套改与成本测算 9.制定薪酬制度和激励机制
协议工资制 通过谈判确定薪酬水平
高管层 职能支持、技术研发等 部门人员 营销、销售部门人员
基础操作人员
薪酬体系设计与管理实务教材(ppt共114张)
职级的中位值反应了合格在职人员的总穷体薪最资光水平荣，，是薪吃资大结构锅设饭计的；基础。
适度领先：行业中上水平、地区75%改以革上 开放的定义：
薪酬体系设计与管理实务教材(PPT114页贡) 献越大，所得越多；
[ 中位值级差 ] 反映了等级递进的增加率。
另外，可能用来决定哪些组织应包括薪在酬薪酬的调通查中俗的定最简义单：的定律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”和“我们从谁那里获得我们所需要的人？”
职 能 等 级 工•资绩基效本工介资绍 • 补助
薪酬体系设计与管• 奖理实金务教材(PPT114页) 薪酬体系设计与管理实务教材(PPT114页)• 优惠
•工作的挑战性 •工作的责任
薪酬的主要部分是• 股基薪权；
• 服务
•工作的成就感
4主、要职根务据奖组（织•职和各务团•种工红队津资的利，贴整职等体位业工绩资来…进…行•）奖带励薪，休有假利等于发扬组织和团•队在内工部作干的中的协发作舞挥精台神个。人才
根据上述“宽带薪酬示意图”，我们可以进一步画出岗位工资与能•力获工得资个相人结成合长的薪和资发结展构表（表中是数• 团值范队围氛，围而非具体的数值）•组。织的管理水平
较强的激励功能，但起伏较大，员工缺乏安全感。
的机会
——第i部门岗位评价点数总和；
•弹性工作制 薪酬体系设计与管理实务教材(PPT114页)
薪酬体系设计与管理实务教材(PPT114 页)
总体薪酬 薪酬体系设计与管理实务教材(PPT114页)
基本工资+业务提成+奖金
薪酬体系设计与管理实务教材(PPT114 页)
非经济性的心理效用也是
技术人员上年度考核总评为优秀的，或连续两年为良好以上的、或连续三年合格以上的，可以参加技术等影级响晋人级评们定进；行工作选择和
人力资源薪酬设计原理与操作实务
详细描述
通过市场薪酬调查，了解同行业、同地区、同职 位的薪酬水平，并根据企业自身情况制定相应的 薪酬策略，以确保企业薪酬水平与市场接轨，吸 引和留住优秀人才。
注意事项
需定期进行市场薪酬调查，以确保企业薪酬水平 始终保持竞争力。
绩效导向薪酬设计
总结词
根据员工的工作绩效表现确定薪酬，激励员工提高工作绩 效。
03
薪酬结构设计
基本工资设计
确定薪酬水平
根据市场薪酬调查和公司财务状 况，确定公司薪酬水平，确保公 司薪酬具有竞争力。
职位评估
通过职位评估确定各职位的相对 价值，为基本工资的确定提供依 据。
奖金设计
绩效奖金
根据员工的工作表现和业绩，给予相应的绩效奖金，激励员 工提高工作效率。
项目奖金
针对特定项目或任务，设置项目奖金，鼓励员工积极参与和 完成项目。
总结词
根据职位的价值和重要程度确定薪酬，体现职位的价值差异。
详细描述
通过对职位进行评估和价值分析，确定不同职位的薪酬水平和晋升空 间，使员工能够根据自身能力和职业规划在不同职位间流动。
适用范围
适用于企业需要建立科学合理的职位管理体系和晋升机制的情况。
注意事项
需进行科学的职位评估和价值分析，避免出现职位价值与实际工作要 求不符的情况。
05
04
设计薪酬结构
根据企业实际情况和员工需求，设计 合理的薪酬结构，包括基本工资、绩 效工资、奖金、福利等。
薪酬体系调整策略
市场导向
根据市场变化和行业发展趋势 ，及时调整薪酬体系，确保企
业薪酬水平与市场接轨。
绩效导向
将员工绩效与薪酬挂钩，通过 调整绩效工资和奖金的比重， 激励员工提高工作表现。
薪酬体系设计实务ppt(完整版)
本章主要解答的问题
一、企业薪酬支付的主要依据有哪些？ 二、企业薪酬模式有哪些类型？ 三、企业薪酬模式组合的主要特点有哪些？
4.1 企业薪酬支付的主要依据有哪些？
企业薪酬的主要依据 薪酬模式是指企业依据什么来支付薪酬，从而确定薪酬制度和管
理体系。 基于职位的薪ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 基于绩效的薪酬 基于能力的薪酬 基于团队的薪酬
4.2 企业薪酬模式有哪些类型？
薪酬模式 薪酬总体收入的构成要素及各构成要素比例与支付方式。
结构类型
结构构成
匹配人员
年薪制
基础年薪 + 效益年薪 + 超额利润奖+福利补贴
结构工资制 基本工资+ 技能工资+ 绩效工资+福利补贴
3.2 怎样进行内部薪酬诊断？
内部薪酬诊断
内部薪酬诊断主要是对企业内部薪酬的竞争力、内部公平性、模式结构、 薪酬成本等进行综合分析，确定薪酬变革的方向和关键点。 与外部整体薪酬的竞争力 各职位序列薪酬的外部薪酬对比 各职位序列薪酬的内部平衡性对比 各位职位序列的薪酬结构模式匹配性 各职位序列薪酬的内部级差和薪酬带宽匹配性
目录
第一章 认识战略性薪酬体系 第二章 薪酬战略梳理与定位 第三章 薪酬分析与岗位评估 第四章 薪酬模式选择与设计 第五章 薪酬结构体系设计 第六章 薪酬套级入档
本章主要解答的问题
一、如何提炼企业薪酬哲学？ 二、如何进行企业薪酬战略梳理？
2.1 如何提炼企业薪酬哲学？
薪酬哲学:
对企业内部薪酬支付的基本价值观念和核心原则。 薪酬支付的目标是什么？ 薪酬支付的依据是什么？ 薪酬支付的重点倾向是什么？ 薪酬支付的方式是什么？
本章主要解答的问题
薪酬体系设计的原理和方法(PPT 34张)
（四）评价
1、优点 增加组织和工人的灵活性，及时弥补人员流动和缺勤造成的工作缺陷； 精简层级结构；提高产品质量，降低劳动成本。 有利于创造学习的氛围，提高员工的适应能力； 2、不足 劳动成本增加，企业难以为各项技能定价； 可能会出现“技能封顶”和“工资封顶”，人的积极性失去动力； 技能的培训、描述、鉴定等资格体系的建立既化时间又费精力； 技能的维持、更新和老化；
（三）报酬要素和工作评价的标准 时间的一致性：指同一个人在不同的时间或场合对同一工作所做 出的评价一致或相似。 评价者的一致性：指两个或两个以上的人对同一工作的评价一致 或者相似。 公正性：在评价过程中要避免个人或主观的偏见，力求公正。
动态性：又称为可改正性。主要是指组织应根据环境变化对过时 的工作评价结果进行反馈和更正的机制。并且员工应有 权对评价结果进行核实和反映意见的渠道。 信息的准确性：工作评价的得分应建立在准确的信息基础之上。
五、管理实践—企业的薪酬系统是否具有竞争力 1．诊断法 2、满意度调查 3、招聘结果调查 4、骨干员工流失率调查
第二节 薪酬策略、薪酬结构及薪酬体系的建立
一、薪酬策略
定义：企业在设计薪酬系统时必须考虑的基本原则和方法。企业的 薪酬决策要适应环境、战略和组织的需要。
薪酬设计的策略原则： 1、内部公平 2、市场竞争力 3、员工贡献 4、薪酬管理
（二）归类（分类、套级）法 定义：不分析评价每一个职位的具体情况，而是将所有具有相同特征的 职位（如责任、权利、管理经验、技能等职责要素）按不同的等级归类的 一种方法。如把职务分类为：管理型、技术型、生产型、销售型、服务型 等。每一类再划分为若干等级。 要点：工作说明书不仅要与标准等级说明书和基本职位比较，而且工作 说明书之间也要互相比较。每个等级的说明都很细，有非常充足的工作细 节描述。 目的：保证每个等级内部各项职位比较相似。如果把归属每个等级的基 本职位的名称都包括在内，则等级就更加明确。最终得到的结果是一系列 的等级，每个等级都有许多职位，每个等级内的职位可以认为是平等的或 相似的工作，支付的报酬也应该是相等的，不同等级内的职位是有差异的 ，工资水平也是不一样的。
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⊙补偿体能消耗 ⊙作为心理安慰
影响工资的因素分析
1、内在因素：与员工个人相关联的因素 （6）福利和优惠权利
⊙节假日多少 ⊙社会保险、商业保险费用 ⊙服务费用（医疗、工作餐、娱乐、
疗养、祝金） ⊙辞退补偿、通休金、奖金、红利
第三部分
实行岗位工资制度应注意的 问题操作要点
岗位工资制定义与特点
什么是岗位工资制
F2
V
1.25
F3
V
1.20
F4
1.10
F5
V
1.05
F6
V 1.00
科技人员的薪酬模型
项目经理的薪酬模型
项目经理的总收入
基本工资
项目提成
福利
案例分析
岗位薪点工资制
岗位等级工资制
第四部分
员工持股和按技术要素分配 办法及操作要点
员工持股和按技术要素分配的
理论渊源
按劳分配与按生产要素分配相结合 理论 人力资本理论 双因素理论与雇员持股计划（ESOP） 分享经济理论
（2）企业具备运行某种制度所要求的管 理水平；
（3）能够反映职工意愿并为大多数职工 所接受。
岗位相对固定、规范的企业
如何制订和实施岗位工资制
系统工程、三大步骤：
岗位测评 确定岗位工资标准 岗位绩效考核等配套改革
岗位测评
岗位测评的组织实施 岗位分析，划岗归类 设计岗位测评标准方案 处理数据，汇总、修正评价结果
工资管理的六大原则
3、支付效率的原则
——增加工资，要带来工作 效率提高
——没有效率提高的加薪必 然导致成本上升
工作 效率
¥
工资管理的六大原则
4、能力开发的原则 能力
加薪
业绩
效率
工资管理的六大原则
5，有限激励原则
资管理的六大原则
6、层次需求的原则 ——马斯洛五层次需求理论 ——层次需求理论应用
员工持股计划在美国始于1974年。目前全美国已经有超过 10000个 员工持股计划，参加人数超过了1000万。基本做法是，企业对于年满21 岁，且服务达一年以上的受雇员工，依其薪资总额，每年摊提一定比例 存入员工股份信托基金中，透过基金的部分提存，以公平市价购入服务 企业的股票，而企业每年于提存偿付股票价款后，将股票分配至各员工 股份专户。在此期间，受雇员工如要出售所取得股票，则企业主有优先 承购权，员工退休或离职时，企业必须将股票交付员工。
HRM薪酬体系主要问题
模块繁多 激励不足 发展后劲缺乏 与贡献无关 职位无差异
现代企业薪酬制度制定的原则
是对外具有竞争力 对内具有公平性 对个人的激励性 易于管理性
薪酬系统设计的基本原则
薪酬系统设计的基本原则
公平原则
竞争原则
激励原则
经济原则
合法原则
外内个过结 部部人程果 公公公公公 平平平平平
岗位工资制的主要特点：
（1）突出岗位因素，以岗定薪，岗变新变； （2）工资结构简化，利于操作。
以岗位工资为主的基本工 资制度类型
（1）岗位工资制 （2）岗位等级工资制 （3）岗位效益工资制 （4）岗位薪点工资制 （5）岗位技能工资制
哪些企业适合实行岗位工资制
企业选择基本工资制度的原则：
（1）符合企业生产经营特点和职工劳动 方式；
某大型商场钟点工的薪酬模型
层 总办 仓务部 客户服 人力资 送货部 商场部 时新比例
级
务部 源部
F1 V
V
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某大型商场钟点工的薪酬模型
层 总办 仓务部 客户服 人力资 送货部 商场部 时新比例
级
务部 源部
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1.30
多种方式
工资概念 六个要点
雇佣关系
工作/服务
工资管理的六大原则
层次需求 有限激励
内外 公 平
劳资互惠
工资管理 六个原则
支付效率
能力开发
工资管理的六大原则
1、内外公平原则
绝对公平 （对外）
相对公平 （对内）
工资管理的六大原则
2、劳资互惠原则
（1）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到
——双方都受益 ——提高工资与增加生产同时进行
国家和地方的有关规定 按技术要素分配的依据和对象 按技术要素分配的主要形式
（1）奖金 （2）提成 （3）入股 （4）工资谈判
第五部分
经营者年薪制和股权激励的设 计与操作
经营者范围的界定
——市场经济国家雇员分类
企业 雇员
高级经营管理层（经营者）
科技层 白领
一般经营管理层
辅助服务层
白领、蓝领
生产性工人
工 作 年 限
工 作 量
岗 位 及 职 务
差
别
地 区 及 行 业 差 异
地 区 生 活 指 数
劳 动 力 市 场 的 供 求 关 系
社 会 经 济 环 境
现 行 工 资 率
薪 酬 法 律 法 规
劳 动 力 价 格 水 平
薪酬管理的良性循环
组织支付 能力足够
合理化的 薪酬管理
消除员工 不满意
达成组织 整体目标
员工持股和按技术要素分配的
作用与条件
作用： 前提条件：
（1）产权清晰 （2）公司治理结构健全 （3）法制健全
职工持股
由企业内部员工出资认购本公司部分股份，并委托员工持股会管理 运作，员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和企业利润分配的 一种新型产权组织形式。适合于中小企业，因为企业业绩与每个职工的 劳动成果密切相关。
生产力日 益提高
知识技能 与日俱增
稳定劳 资关系
留才
薪酬模式选择依据 ——薪酬四方图
高差异性
2象限 绩效薪酬 1象限 基本薪酬
低差异性
3象限 加班薪酬 4象限 保险福利
低稳定性
高稳定性
绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高弹性薪酬模型 绩效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高稳定性薪酬模型 绩效薪酬比例适中，基本薪酬比例适中 调和性薪酬模型
买权 年终 18% 17% 17% 奖金 基本 37% 25% 38% 工资
1997 55% 14%
21%
1992 1997 12% 16% 6% 12%
82% 72%
资料来源：iQuantic调查公司和Radford Associates调查公司
不同职位员工的薪酬体系
经营者（董事长、总经理）薪酬体系
三种薪酬模型的比较
高弹性薪 调和性薪 高稳定性薪
酬模型
酬模型 酬模型
特点 优点
绩效薪酬所占比 例很高，基本薪 酬等所占比例很 低
激励性很强，与 员工业绩密切联 系
绩效薪酬与基本 绩效薪酬所占比例很
薪酬等各占一定 低，基本薪酬所占比
合理比例
例很高
对员工有激励性 员工收入波动很小，
也有安全感
员工安全感很强
生活费用水平 企业承受能力 市场工资水平
当地风俗习惯
外在
因素
市场供需状况
工会力量对比 产品需求弹性 潜在可替代物
影响工资的因素分析
1、内在因素：与员工个人相关联的因素
（1）劳动者的劳动 “NO WORK,NO PAY”
——劳动能力差别 劳动量的差别 ——劳动所得差别
影响工资的因素分析
1、内在因素：与员工个人相关联的因素
蓝领
经营者范围的界定
——中国企业的界定
未改制企业行政正职 未改制企业党、政一把手 改制企业的董事长、总经理 企业所有正职 企业经营班子成员 企业领导班子成员 与投资者（或上级主管部门）直接聘任口径一 致
我国实行激励机制的现状
我国职工收入的构成：基本工资是保障员工的基本生活；奖 金是对员工绩效的直接回报；长期激励的功能是解决所有者与经 营者利益一致性，其主要形式股票期权对鼓励经理人员在任职期 间努力工作可以起很好的作用；福利计划则是解决员工后顾之忧、 弥补现金激励的不足。
薪薪薪 资资资 结水价 构平值 多领取 元先向
个团企 人队业 能责业 力任绩 激激激 励励励
薪 酬 总 额 控 制
利 润 合 理 积 累
劳 动 力 价 值 平 均
法企 律业 法制 规度
广义薪酬的内容
薪酬的构成
薪酬总收入
基本工资
绩效工资 加班工资
福利
岗年 涨
位
幅
工
工
资资 资
保津 有 其 薪 假
险贴 期 他
薪酬设计原理与操作实务
第一部分
我国企业薪酬管理 问题与趋势
诊断薪酬方案的四大问题
问题1：用要点表述清楚你公司薪酬系统的 一个优点和三个缺点？
问题2：你公司的薪酬系统体现出何种价值 取向的分配原则？
问题3：你对薪酬及公司薪酬系统的满意度 有多高？
问题4：加倍努力，再加倍努力，你有没有 获得高薪的可能性？
改革开放以来，我国企业改革基本是从建立激励机制入手 的。如承包制，就是改革初期激励制度的代表，然而它却是一种 不规范、不科学的激励制度，造成了包括企业短期行为在内的诸 多后遗症。
工资+奖金的模式转向基本年薪+效益年薪+股权激励
经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总 师）薪酬体系
实行岗位工资+效益奖金+适当股权
科技员工薪酬体系
基本工资+技术入股
营销员工薪酬体系
按销售业绩提成办法
普通员工薪酬体系
岗位工资+适当奖金
薪资水平的选择
高薪资水平
影响工资的因素分析
1、内在因素：与员工个人相关联的因素 （6）福利和优惠权利
⊙节假日多少 ⊙社会保险、商业保险费用 ⊙服务费用（医疗、工作餐、娱乐、
疗养、祝金） ⊙辞退补偿、通休金、奖金、红利
第三部分
实行岗位工资制度应注意的 问题操作要点
岗位工资制定义与特点
什么是岗位工资制
F2
V
1.25
F3
V
1.20
F4
1.10
F5
V
1.05
F6
V 1.00
科技人员的薪酬模型
项目经理的薪酬模型
项目经理的总收入
基本工资
项目提成
福利
案例分析
岗位薪点工资制
岗位等级工资制
第四部分
员工持股和按技术要素分配 办法及操作要点
员工持股和按技术要素分配的
理论渊源
按劳分配与按生产要素分配相结合 理论 人力资本理论 双因素理论与雇员持股计划（ESOP） 分享经济理论
（2）企业具备运行某种制度所要求的管 理水平；
（3）能够反映职工意愿并为大多数职工 所接受。
岗位相对固定、规范的企业
如何制订和实施岗位工资制
系统工程、三大步骤：
岗位测评 确定岗位工资标准 岗位绩效考核等配套改革
岗位测评
岗位测评的组织实施 岗位分析，划岗归类 设计岗位测评标准方案 处理数据，汇总、修正评价结果
工资管理的六大原则
3、支付效率的原则
——增加工资，要带来工作 效率提高
——没有效率提高的加薪必 然导致成本上升
工作 效率
¥
工资管理的六大原则
4、能力开发的原则 能力
加薪
业绩
效率
工资管理的六大原则
5，有限激励原则
资管理的六大原则
6、层次需求的原则 ——马斯洛五层次需求理论 ——层次需求理论应用
员工持股计划在美国始于1974年。目前全美国已经有超过 10000个 员工持股计划，参加人数超过了1000万。基本做法是，企业对于年满21 岁，且服务达一年以上的受雇员工，依其薪资总额，每年摊提一定比例 存入员工股份信托基金中，透过基金的部分提存，以公平市价购入服务 企业的股票，而企业每年于提存偿付股票价款后，将股票分配至各员工 股份专户。在此期间，受雇员工如要出售所取得股票，则企业主有优先 承购权，员工退休或离职时，企业必须将股票交付员工。
HRM薪酬体系主要问题
模块繁多 激励不足 发展后劲缺乏 与贡献无关 职位无差异
现代企业薪酬制度制定的原则
是对外具有竞争力 对内具有公平性 对个人的激励性 易于管理性
薪酬系统设计的基本原则
薪酬系统设计的基本原则
公平原则
竞争原则
激励原则
经济原则
合法原则
外内个过结 部部人程果 公公公公公 平平平平平
岗位工资制的主要特点：
（1）突出岗位因素，以岗定薪，岗变新变； （2）工资结构简化，利于操作。
以岗位工资为主的基本工 资制度类型
（1）岗位工资制 （2）岗位等级工资制 （3）岗位效益工资制 （4）岗位薪点工资制 （5）岗位技能工资制
哪些企业适合实行岗位工资制
企业选择基本工资制度的原则：
（1）符合企业生产经营特点和职工劳动 方式；
某大型商场钟点工的薪酬模型
层 总办 仓务部 客户服 人力资 送货部 商场部 时新比例
级
务部 源部
F1 V
V
1.30
F2
V
1.25
F3
V
1.20
F4
1.10
F5
V
1.05
F6
V 1.00
某大型商场钟点工的薪酬模型
层 总办 仓务部 客户服 人力资 送货部 商场部 时新比例
级
务部 源部
F1 V
V
1.30
多种方式
工资概念 六个要点
雇佣关系
工作/服务
工资管理的六大原则
层次需求 有限激励
内外 公 平
劳资互惠
工资管理 六个原则
支付效率
能力开发
工资管理的六大原则
1、内外公平原则
绝对公平 （对外）
相对公平 （对内）
工资管理的六大原则
2、劳资互惠原则
（1）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到
——双方都受益 ——提高工资与增加生产同时进行
国家和地方的有关规定 按技术要素分配的依据和对象 按技术要素分配的主要形式
（1）奖金 （2）提成 （3）入股 （4）工资谈判
第五部分
经营者年薪制和股权激励的设 计与操作
经营者范围的界定
——市场经济国家雇员分类
企业 雇员
高级经营管理层（经营者）
科技层 白领
一般经营管理层
辅助服务层
白领、蓝领
生产性工人
工 作 年 限
工 作 量
岗 位 及 职 务
差
别
地 区 及 行 业 差 异
地 区 生 活 指 数
劳 动 力 市 场 的 供 求 关 系
社 会 经 济 环 境
现 行 工 资 率
薪 酬 法 律 法 规
劳 动 力 价 格 水 平
薪酬管理的良性循环
组织支付 能力足够
合理化的 薪酬管理
消除员工 不满意
达成组织 整体目标
员工持股和按技术要素分配的
作用与条件
作用： 前提条件：
（1）产权清晰 （2）公司治理结构健全 （3）法制健全
职工持股
由企业内部员工出资认购本公司部分股份，并委托员工持股会管理 运作，员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和企业利润分配的 一种新型产权组织形式。适合于中小企业，因为企业业绩与每个职工的 劳动成果密切相关。
生产力日 益提高
知识技能 与日俱增
稳定劳 资关系
留才
薪酬模式选择依据 ——薪酬四方图
高差异性
2象限 绩效薪酬 1象限 基本薪酬
低差异性
3象限 加班薪酬 4象限 保险福利
低稳定性
高稳定性
绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高弹性薪酬模型 绩效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高稳定性薪酬模型 绩效薪酬比例适中，基本薪酬比例适中 调和性薪酬模型
买权 年终 18% 17% 17% 奖金 基本 37% 25% 38% 工资
1997 55% 14%
21%
1992 1997 12% 16% 6% 12%
82% 72%
资料来源：iQuantic调查公司和Radford Associates调查公司
不同职位员工的薪酬体系
经营者（董事长、总经理）薪酬体系
三种薪酬模型的比较
高弹性薪 调和性薪 高稳定性薪
酬模型
酬模型 酬模型
特点 优点
绩效薪酬所占比 例很高，基本薪 酬等所占比例很 低
激励性很强，与 员工业绩密切联 系
绩效薪酬与基本 绩效薪酬所占比例很
薪酬等各占一定 低，基本薪酬所占比
合理比例
例很高
对员工有激励性 员工收入波动很小，
也有安全感
员工安全感很强
生活费用水平 企业承受能力 市场工资水平
当地风俗习惯
外在
因素
市场供需状况
工会力量对比 产品需求弹性 潜在可替代物
影响工资的因素分析
1、内在因素：与员工个人相关联的因素
（1）劳动者的劳动 “NO WORK,NO PAY”
——劳动能力差别 劳动量的差别 ——劳动所得差别
影响工资的因素分析
1、内在因素：与员工个人相关联的因素
蓝领
经营者范围的界定
——中国企业的界定
未改制企业行政正职 未改制企业党、政一把手 改制企业的董事长、总经理 企业所有正职 企业经营班子成员 企业领导班子成员 与投资者（或上级主管部门）直接聘任口径一 致
我国实行激励机制的现状
我国职工收入的构成：基本工资是保障员工的基本生活；奖 金是对员工绩效的直接回报；长期激励的功能是解决所有者与经 营者利益一致性，其主要形式股票期权对鼓励经理人员在任职期 间努力工作可以起很好的作用；福利计划则是解决员工后顾之忧、 弥补现金激励的不足。
薪薪薪 资资资 结水价 构平值 多领取 元先向
个团企 人队业 能责业 力任绩 激激激 励励励
薪 酬 总 额 控 制
利 润 合 理 积 累
劳 动 力 价 值 平 均
法企 律业 法制 规度
广义薪酬的内容
薪酬的构成
薪酬总收入
基本工资
绩效工资 加班工资
福利
岗年 涨
位
幅
工
工
资资 资
保津 有 其 薪 假
险贴 期 他
薪酬设计原理与操作实务
第一部分
我国企业薪酬管理 问题与趋势
诊断薪酬方案的四大问题
问题1：用要点表述清楚你公司薪酬系统的 一个优点和三个缺点？
问题2：你公司的薪酬系统体现出何种价值 取向的分配原则？
问题3：你对薪酬及公司薪酬系统的满意度 有多高？
问题4：加倍努力，再加倍努力，你有没有 获得高薪的可能性？
改革开放以来，我国企业改革基本是从建立激励机制入手 的。如承包制，就是改革初期激励制度的代表，然而它却是一种 不规范、不科学的激励制度，造成了包括企业短期行为在内的诸 多后遗症。
工资+奖金的模式转向基本年薪+效益年薪+股权激励
经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总 师）薪酬体系
实行岗位工资+效益奖金+适当股权
科技员工薪酬体系
基本工资+技术入股
营销员工薪酬体系
按销售业绩提成办法
普通员工薪酬体系
岗位工资+适当奖金
薪资水平的选择
高薪资水平