TOC理论及应用实例
TOC企业经营解决方案
TOC企业经营解决方案1. 引言TOC（Theory of Constraints）是一种管理理论和方法，旨在帮助企业识别和解决经营中的瓶颈问题，以提高效率和盈利能力。
本文将介绍TOC企业经营解决方案的基本原理、应用场景、实施步骤以及相关案例分析。
2. 基本原理TOC企业经营解决方案的基本原理是通过识别和优化瓶颈环节，实现整体效能的提升。
其核心思想是将企业视为一个整体系统，而不是独立的部门或功能。
通过对瓶颈环节的优化，可以实现资源的最大化利用，提高生产效率，降低成本，并最终提升企业的盈利能力。
3. 应用场景TOC企业经营解决方案适用于各种规模和行业的企业，尤其是那些面临生产瓶颈、供应链问题或经营效率低下的企业。
以下是几个常见的应用场景：3.1 生产瓶颈当企业的生产过程中存在瓶颈环节时，TOC可以帮助企业找到并解决这些瓶颈，以提高生产效率和产能。
3.2 供应链优化TOC可以帮助企业优化供应链，减少库存和交货周期，提高物流效率，降低运营成本。
3.3 订单管理通过TOC的订单管理方法，企业可以更好地管理订单流程，减少订单滞留时间，提高订单交付率，增强客户满意度。
4. 实施步骤TOC企业经营解决方案的实施步骤如下：4.1 识别瓶颈通过对企业各个环节的分析，确定瓶颈环节，即限制整体效能的环节。
4.2 优化瓶颈针对瓶颈环节，制定优化方案，通过增加资源、改进工艺或调整流程等方式，提高瓶颈环节的效率。
4.3 协调其他环节优化瓶颈环节后，需要协调其他环节，确保整体系统的协调运行，避免瓶颈问题的转移。
4.4 持续改进TOC是一个持续改进的过程，企业需要不断跟踪和监控瓶颈环节，及时调整和改进解决方案，以保持整体效能的持续提升。
5. 案例分析以下是一个实际案例，展示了TOC企业经营解决方案的应用效果：某制造企业在生产过程中存在瓶颈环节，导致生产效率低下和交货周期长。
通过TOC的分析和优化，确定了生产过程中的瓶颈环节，并制定了相应的优化方案。
TOC在生产管理中的应用
TOC在生产管理中的应用概述TOC（Theory of Constraints，制约理论）是一种管理哲学和方法论，旨在识别和解决制约生产过程中效率和产能的瓶颈。
TOC认为在任何生产过程中，总是存在一些制约因素限制了整个系统的效率。
TOC的基本原则TOC认为通过专注于消除整个生产过程中的瓶颈，可以最大程度地提高生产效率和产能。
以下是TOC的一些基本原则：1.识别瓶颈：首先需要明确生产过程中的瓶颈是什么。
这里的瓶颈指的是限制了整个生产系统效率的关键环节或资源。
2.优化瓶颈：一旦确定了瓶颈，就需要集中精力优化这一环节，以提高整个系统的产能和效率。
3.协调整个系统：TOC强调整个生产系统应该保持协调和协同工作，避免出现局部优化造成整体效率下降的情况。
TOC在生产管理中的应用TOC在生产管理中有着广泛的应用，主要体现在以下几个方面：生产计划与排程TOC提倡根据瓶颈资源的产能制定生产计划，以确保最大程度地利用瓶颈资源，避免浪费时间和成本。
通过合理安排生产顺序和时间，可以有效提高产能和降低生产周期。
库存管理TOC强调减少过多的库存存货，因为过多的库存不仅会增加成本，还会隐藏问题并影响生产效率。
通过根据瓶颈资源确定合理的库存水平，可以在保持生产连续性的前提下有效控制库存成本。
质量控制TOC认为瓶颈资源的质量问题会直接影响整个生产系统的效率，因此质量控制是生产管理中的重要环节。
通过强调提高瓶颈资源的质量，可以避免因质量问题而影响整个生产过程。
效率优化TOC通过不断追求除瓶颈资源外其他资源的效率优化，以达到整个生产系统效率的最大化。
通过优化非瓶颈资源的利用率和效率，可以进一步提高生产效率和产能。
结语TOC作为一种管理理论和方法，在生产管理中发挥着重要的作用。
通过识别和优化瓶颈资源，合理安排生产计划和库存管理，以及强调质量控制和效率优化，可以帮助企业实现生产效率的最大化。
在今后的生产管理中，更多企业可以借鉴和应用TOC的理念，以实现持续改善和提高竞争力。
TOC约束理论-系统介绍(有实际案例)
❖ 1986年后半年，Drs. Goldratt and Robert E. Fox共同除了 Goldratt Research Institute。OPT的理念经10年的发展逐 步演进为众所周知的TOC。
广泛的应用。
➢ 软硬件、业务数据及企业管理人员的经验相结合，成为TOC管
理思想得以落实的支撑环境。
华南理工大学工商管理学院
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第十二页，编辑于星期二：八点 二十三分。
什么是瓶颈管理？
华南理工大学工商管理学院
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什么是瓶颈管理？
发展历程及现状
❖ OPT由Dr. Goldratt和其他三个以色列籍合作者创立于1970s并 于1979年下半年带到美国，成立了Creative Output公司以研 究如何通过计算机的算法实现OPT的管理思想。
The opportunities to make more money by increasing Throughput, on the other hand, are unlimited.
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瓶颈管理的学习框架
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什么是瓶颈管理？
TOC概念的五个层次
❖ 应用实践层
➢ TOC在企业的广泛应用总结出各自应用领域的具有创新性
TOC限制理论的介绍与应用
TOC限制理論的介紹與應用Table of Content（TOC）限制理論是一种信息管理理论，旨在帮助组织更有效地管理信息和资源。
本文将介绍TOC限制理论的基本概念、主要原则以及其在不同领域的应用。
1. TOC限制理論的基本概念TOC限制理论最早由以色列物理学家埃略艾希·哥德拉特（Eliyahu M. Goldratt）提出。
该理论认为，在任何系统中，都存在一个或多个限制，限制了系统实现其目标的速度或效率。
通过识别并消除这些限制，系统可以实现更高的运行效率和更好的绩效。
TOC限制理论强调了以下几个关键概念：•限制：即限制系统整体绩效的因素，也称为瓶颈。
在TOC中，识别并处理限制是优化系统的关键。
•通量：系统能够生产的产品或服务数量。
通常由限制决定。
•存货：在系统中正在处理的物料或信息。
TOC鼓励减少存货以提高效率。
•供需平衡：确保系统内各个环节产出和需求的平衡。
过多存货或产能过剩都会引发浪费。
2. TOC限制理論的主要原则TOC限制理论基于一些核心原则，旨在指导组织优化其业务流程和资源配置。
以下是TOC限制理论的一些主要原则：•集中注意力在限制上：TOC提倡将注意力集中在系统的瓶颈上，通过优化瓶颈来提高整体系统绩效。
•平衡流程：确保系统内各个环节的产出与需求之间保持平衡，避免浪费资源。
•减少存货：TOC鼓励减少系统中的存货，以减少系统响应时间，提高生产效率。
•避免返工：提倡预防性措施，以避免系统中出现不符合规范的产品或服务。
3. TOC限制理论在不同领域的应用TOC限制理论不仅适用于制造业，也可在其他领域如项目管理、供应链管理和服务行业中找到广泛应用。
•制造业：在制造业中，TOC限制理论可用于优化生产流程、降低库存水平，提高生产效率。
•项目管理：在项目管理中，TOC限制理论可帮助确定项目中的关键路径和瓶颈，以确保项目按时交付。
•供应链管理：TOC限制理论可用于优化供应链中的物流和库存管理，提高供应链的可靠性和效率。
浅析TOC理论在项目管理中的运用
浅析ＴＯＣ理论在项目管理中的运用一、TOC理论的基本原理TOC理论认为，任何系统都存在关键约束，这些约束限制了系统的整体运行效率。
在项目管理中，这些约束可能来自于资源、人员、时间、技术等方面，阻碍了项目的顺利进行。
TOC理论还提出了“五个专注点”，分别是识别约束、适应约束、协调约束、控制约束和持续改进。
这五个专注点是TOC理论在实际应用中的指导原则，帮助项目团队找到关键约束，并通过适应、协调、控制和持续改进来提高项目的整体效率。
二、TOC理论在项目管理中的应用1. 识别项目约束：在项目启动阶段，项目经理和团队成员首先需要识别项目中的关键约束，这可能涉及到资源、技术、时间等多个方面。
通过对项目的全面分析和论证，找出制约项目整体效率的关键约束点。
2. 优化约束处理流程：一旦识别出项目中的关键约束，项目团队需要从根本上优化相关的处理流程。
采用TOC的思维方式，可以通过消除瓶颈、增加关键资源、优化工作流程等途径来优化约束处理流程，提高项目整体效率。
3. 协调约束资源：TOC理论提倡通过协调约束资源来提高整个系统的效率。
在项目管理中，可以通过合理调配资源、协调各个部门之间的工作关系等方式来消除约束资源的影响，提高项目的整体执行效率。
4. 控制约束发生：TOC理论要求对约束进行有效的控制，避免约束的发生对项目造成更大的影响。
项目管理团队需要及时发现和处理约束的发生，避免约束的扩大和加重，保障项目的正常执行。
5. 持续改进项目效率：TOC理论认为，持续改进是提高系统整体效率的关键。
在项目管理中，项目团队需要不断地进行评估和优化，发现并处理新的约束，以保持项目的高效执行。
三、TOC理论在项目管理中的案例分析以某软件项目为例，项目团队面临技术约束、时间约束和人员约束。
项目团队首先通过全面的分析和调查，确定了技术开发的迭代周期是项目的关键约束，进而优化了技术开发流程，采取增加人员、协调工作等措施来缩短迭代周期。
在项目执行的过程中，项目团队不断地进行工作流程和资源的协调，以保障项目整体效率。
TOC案例分析
TOC方法
1.找出系统的制约因素
2.挖尽制约因素的潜能
3.其他一切配合上诉决定
4.把制约因素松绑
5.若打破制约因素，回到1，克服惰性
当瓶颈来自于外部……
不良效应
订单时多时少 订单多时交货延迟 工人流失严重 面配料剩余，造成浪费 工序难以外包 供货商单一 利润薄，客户要求降价压力大
现况图
降价压 力大
配料 剩余
订单少
客户 单一
款式复 杂多变
难以 外包
工人 流失
订单多
发货 延迟
核心问题及冲突
客户源单一
寻找新客户
开设新店
增加投资
客户源单一
订单被动
订单主动
设计新款
订单量增加
TOC解决办法
1.建立现状图，列出问题的因果关系 2.找出核心问题 3.选出策略性目标 4.构建未来图 5.尽量找出负面分枝并加以防范
事先分配裁片和配料 维护设备的良好运行状态 保证设备的合理分配 分配普工完成简单工序（如波边） 车缝中多个工序重新分配，形成流水线
其他一切配合瓶颈
优先处理紧急订单 保证配料齐全 及时转移存货到下一个工序
把瓶颈松绑
雇佣临时工，增加设备 外包给加工厂
打破瓶颈
如果车缝工序不再是瓶颈，寻找新的瓶颈并制 定新的计划。
TOC案例分析 —瓶颈管理理论
TOC制约法（ Theory Of Constraints ）
以色列籍物理学家和企管大师高德拉特博士
简单而有效的常识管理方法
理论核心：整个系统的绩效通常由少数因素
（制约因素）决定
TOC管理应用案例
TOC(Theory of Constraints)约束理论简介约束理论（TheoryofConstraints，简称TOC）是戈德拉特博士（Dr.EliyahuM.Goldratt）在他的优化生产技术（OptimizedProductionTechnology，简称OPT）的基础上发展起来的。
戈德拉特最初开发的OPT软件用了有限能力排程、车间控制和决策支持，由一家叫CreativeOutput公司经销。
由于戈德拉特把重点从经销软件转移到强调管理哲理和培训教育上，他被迫离开了这家公司。
因此，当前存在早期以OPT命名的商品软件和戈德拉特博士进一步发展的OPT哲理或TOC，不要混淆。
OPT有9条基本原则，这些原则在约束理论中得应用。
它们是：1.重要的是平衡物流，不是平衡能力；2.非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的，而不是由其本身能力决定的；3.让一项资源充分开动运转起来同使该项资源带来效益不是同一一个涵义；4.瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的；5.想方设法在非瓶颈资源上节约下一小时以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应满负荷工作；6.产量和库存量是由瓶颈资源决定的；为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出，在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的物料储备。
瓶颈工序前可用拉式作业，其后可用推式作业。
7.传送批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量；8.批量是根据实际情况动态变化的，而不是固定不变的；加工批量应当是一个变数；9.只有同时考虑到系统所有的约束条件后才能决定加工件计划进度的优先级。
提前期只是排进度的结果。
TOC是在OPT的基础上发展起来的，它是一种在能力管理和现场作业管理方面的哲理，把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料．提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。
根据不同的产品结构类型、工艺流程和物料流动的总体请况，设定管理的控制点。
toc思维方法
toc思维方法摘要：1.TOC 思维方法的概述2.TOC 思维方法的核心理念3.TOC 思维方法的应用实例4.TOC 思维方法的优点与局限性5.总结正文：一、TOC 思维方法的概述TOC 思维方法，全称为“Theory of Constraints”，中文译为“约束理论”，是由美国管理学家艾利·高德拉特（Eliyahu M.Goldratt）在20 世纪80 年代提出的一种管理方法。
TOC 思维方法的核心理念在于，通过识别并突破组织或系统中的瓶颈约束，从而实现整体绩效的提升。
二、TOC 思维方法的核心理念1.系统观：TOC 思维方法将组织视为一个整体系统，认为各个部分之间相互影响，需要从整体角度进行分析和管理。
2.瓶颈约束：TOC 认为，在任何系统中，存在一个或多个决定系统整体绩效的瓶颈约束。
只有突破这些瓶颈约束，才能提高系统的整体绩效。
3.聚焦改进：TOC 思维方法强调聚焦于瓶颈约束进行改进，通过优化资源配置、调整流程等方式，集中精力解决关键问题。
三、TOC 思维方法的应用实例TOC 思维方法在生产管理、项目管理、供应链管理等多个领域都有广泛应用。
以下以生产管理为例：1.识别瓶颈：通过分析生产过程中的各个环节，找出影响生产效率的瓶颈环节。
2.优化资源：根据瓶颈环节的需求，合理分配和调整资源，提高资源利用率。
3.调整流程：改进生产流程，减少瓶颈环节的前后环节对其的影响，提高生产效率。
四、TOC 思维方法的优点与局限性1.优点：（1）强调系统观，有利于从整体角度分析和解决问题；（2）聚焦瓶颈约束，使得改进措施更具针对性；（3）适用范围广泛，可应用于各种组织和领域。
2.局限性：（1）过于关注瓶颈，可能导致其他环节的资源浪费；（2）实施过程中需要一定的专业知识和技能；（3）需要持续进行瓶颈识别和改进，具有一定的挑战性。
五、总结TOC 思维方法是一种以系统观为基础，聚焦瓶颈约束进行改进的管理方法。
TOC理论及应用实例
例1、罗哥和女儿莎朗在Party时间上的冲突。
罗哥想要什么？莎朗在十点前回家。
莎朗想要什么？十二点回家。
罗哥地目标为了莎朗的安全。
莎朗的目标是她希望被朋友接受。
共同目标有美好的家庭生活冲突是：为了莎朗的安全，她必须在十点前回家。
但是，为了要让莎朗被朋友接受，她要十二点回家。
检验彼此的假设：问题的重点是莎朗的安全和希望被朋友接受，所以重新看彼此的假设。
为了莎朗的安全，真的非得十点钟回家不可？还有，为了让朋友接受莎朗，她一定要十二点回家吗？突破冲突，解决问题：Party结束后，罗哥开车接莎朗。
例2、大伟要在罗哥离开的期间，借罗哥的车子。
建立逻辑树帮助分析问题。
正面理由：车子得到定期检查。
大伟答应做妹妹莎朗的司机。
加强与儿子的信任。
负面理由：增加车子受损的风险。
大伟的驾驶技术蛮好的。
很可能大伟会在意外中受伤。
罗哥的车子比大伟的破铜烂铁安全。
大伟觉得使用罗哥的车子是他的权利。
小孩子很容易就习以为常。
罗哥不愿和别人分享车子。
罗哥必须停止欧洲之行，回来解救大伟。
大伟梦想开车去墨西哥，但他还为成年。
罗哥和大伟的关系因此恶化。
排除负面理由：大伟愿意与罗哥加强彼此之间的信任。
所以排除第一点。
大伟答应不做长途旅行。
排除第二点。
前两点都排除后，第三点自然排除。
结论：在罗哥不在时，大伟可以自由使用车子。
通过该逻辑树得到的结论。
念逻辑树时从下往上念。
用如果…而且…那么。
当罗哥不在时，大伟可以自由使用车子。
如果大伟随时都可以使用这辆车子，而且当人们可以经常使用某件东西时，这会变成一种习惯，一种权利。
那么，大伟就会习惯随时使用这辆车子。
而且罗哥不愿意和别人分享车子。
那么将来罗哥说不时，大伟会不高兴。
为了这个，大伟得遵守一个承诺：如果罗哥答应借车，当罗哥回来后的两个月内，大伟不能要求开罗哥的车。
以上就是高德拉克博士的TOC(Theory of constraint)——TOC思维方法（TOC Thinking Processes）应用于日常生活的两个例子。
TOC企业经营解决方案
TOC企业经营解决方案一、引言TOC（Theory of Constraints，约束理论）是一种管理思想和方法论，旨在帮助企业识别和解决制约因素，以提高业务效率和盈利能力。
本文将介绍TOC企业经营解决方案的基本原理、应用场景和实施步骤。
二、基本原理1. 瓶颈理论：TOC认为，企业的运营效率受制于瓶颈环节，通过识别和优化瓶颈环节，可以提高整体效能。
2. 流程管理：TOC强调整个价值流程的协调和优化，以最大程度地满足客户需求，并减少浪费。
3. 绩效评估：TOC关注整体绩效指标，如吞吐量、周转时间和利润等，而非局部指标。
三、应用场景1. 生产制造业：TOC可以帮助企业识别生产过程中的瓶颈，并通过调整生产节奏、优化物料流动等方式提高生产效率。
2. 供应链管理：TOC可以帮助企业优化供应链中的关键环节，如采购、物流和库存管理，以提高供应链的响应能力和效率。
3. 项目管理：TOC可以帮助企业识别项目执行过程中的瓶颈，并通过资源调配和进度管理等方式提高项目的交付质量和效率。
4. 销售与营销：TOC可以帮助企业识别销售过程中的瓶颈，并通过客户关系管理和市场分析等方式提高销售效能和市场份额。
四、实施步骤1. 识别瓶颈：通过数据分析和现场观察，确定企业运营中的瓶颈环节，如生产线上的瓶颈工序或供应链中的瓶颈节点。
2. 优化瓶颈：针对瓶颈环节，采取措施提高其效率，如增加设备投入、优化工艺流程或改进供应链协同。
3. 协调流程：优化整个价值流程，确保各个环节之间的协调和顺畅，减少浪费和缩短周期。
4. 设定绩效指标：制定合理的绩效指标，如吞吐量、周转时间和利润等，用于评估整体业务表现。
5. 监控和改进：建立监控机制，持续跟踪绩效指标，并根据实际情况进行调整和改进。
五、案例分析以某电子制造企业为例，通过应用TOC企业经营解决方案，实现了生产效率的显著提升。
该企业在识别到生产线上的瓶颈工序后，采取了以下措施：1. 增加设备投入：购买了新的生产设备，提高了产能和生产效率。
浅析TOC理论在项目管理中的运用
浅析ＴＯＣ理论在项目管理中的运用TOC理论即“约束理论”是一种以系统论和管理学为基础的管理理论。
该理论注重发现和解决组织中的约束问题，促进企业的生产和运作效率，达到最终权衡。
在项目管理中，TOC理论也得到了广泛应用。
以下简要分析TOC理论在项目管理中的运用。
一、严格控制项目的约束TOC理论认为，系统中存在的约束是限制系统整体运作能力的瓶颈。
在项目管理中，如果要确保项目能够按时完成，必须严格控制项目中的约束。
在项目中，约束可能来自于人员、资金、设备、技术等各个方面，需要对这些约束进行周密的分析，找到其中最主要的瓶颈，通过解决约束问题来保证项目的顺利进行。
二、优化项目的流程TOC理论认为，减少系统中的纯浪费是经济效益最大化的主要途径之一。
在项目管理中，对项目流程的优化也是为了减少浪费和提高效率。
在优化项目流程时，需要对项目中的每个阶段进行全面的分析，找到其中存在的问题和不必要的环节，然后设计出最合适的流程方案，使项目的每一个环节都能够顺畅进行，从而达到全面提高项目效率的目的。
三、有效管理项目的资源TOC理论认为，资源的有效管理是确保系统运作顺畅的重要因素之一。
在项目管理中，对资源的有效配置更是至关重要。
通过分析项目中需要的各种资源，如人员、物料、资金等，找到每种资源的使用效率和潜在约束，并制定相应的管理措施和计划，以最大化资源的利用效率，达到目标的最大化。
四、强调人员的重要性TOC理论认为，人员是组织中最重要的资源。
在项目管理中，同样需要重视人员的作用。
为了将员工最大化地用于项目中，需要对员工进行分类和分配。
对于那些能够更好地实现项目目标的员工，应该予以更多的关注和重用，以提高项目的效率和质量。
总结在项目管理中，TOC理论的应用是非常广泛的。
在实际操作中，应根据项目的实际情况，合理运用各种管理理论和方法，来达到项目的最大化收益和效益。
TOC 经典理论和案例
决定如何充分利用系统的产能
大家认为Q 更赚钱 售价
P 90 45 45 60 分 Q 100 40 60 50 分
原料 边际贡献 标准工时
结论:
生产销售所有的Q产品，剩余产能生产与销售P产品。 大家都同意么？有人提出相反意见么?
P
售价每件￥90 市场需求每周100件
外来零件 每件￥5
Q
售价每件￥100 市场需求每周50件
分析：如何真正有效利用系统的瓶颈
如何充分利用系统瓶颈
P
售价 原料 制约(B)时间投资 瓶颈 每分钟的有 效产出 $90 $45 15 分
Q
$100 $40 30 分
$90 - $45 15分
$3/每一制约分钟
$100 - $40 30 分
$2/每一制约分钟
结论：在有瓶颈时， P 产品的每一制约分钟的贡献 T 大于Q产品。 这就是奥妙所在！ 前提是：有瓶颈时！
• 这是何道理？ • 是否太出乎意料了？ 为什么？
• 那又当怎么办？ • 是否换个产品顺序看看？
P
售价每件￥90 市场需求每周100件
外来零件 每件￥5
Q
售价每件￥100 市场需求每周50件
可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小 时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000
D 每件15分
D 每件15分
D 每件5分
尽量利用B，优先处理P 并实行第二位工程师的设计
B 每件15分
C 每件10分
C9 每件5分
A 每件15分
B 13 每件15分
A 每件10分
原料1 每件￥20
原料2 每件￥20
原料3 每件￥20
P的有效产出=100件*(90-45) =4500 B需时100*13分=1300分 Q的有效产出=N件*(100-20-20) =2340 N=B剩余1100/28分=39件 ———— 总有效产出 6840 营运费用 6000 ———— 净利 840
部应用TOC理论的企业应用案例
部分企业TOC应用案例（更多案例参见高德拉特博士所著的管理小说《目标----简单而有效的常识管理》）案例一，福特汽车公司生产时间(由发放物料至产品付运)实施改善计划之前：10.6天;实施JIT两年后：8.5天;实施TOC一年后：2.2天。
TOC取得的其他成绩：客户满意率提升了75%;反应及学习速度快了三倍;能腾出超过20%厂房面积，供引进新生产线之用;设备的投资减少25%;安排生产排程，由16天减至5天，再减至1天。
案例二，波音飞机公司印刷电路板中心波音飞机公司印刷电路板中心每年供应四万块印刷电路板给波音公司的商务、太空及国防生产线，产品种类多而且复杂，批量小，每个工序需要作频繁的转换。
印刷电路板中心的主要问题是：准时交货率只有60至65%，不合格;损耗率达三成半，不合格;订单需要不断跟催。
该公司运用TOC思维方法及“鼓–缓冲–绳子”(Drum-Buffer-Rope)，达到以下成绩：损耗率减至3% ;生产时间减少了75%;有效产出增加了一倍;准时交货率大幅提升。
案例三，洛克兰特制造厂洛克兰特是一家每年营业额1000万美元的企业，位于美国宾夕凡尼亚州百德福市，专门生产重型建筑机械配件，实行TOC两年所赚的钱，比之前十年所赚的还要多。
洛克兰特的产品种类多，客户通常是单件购买，每件都需要独特的配件或横轴，在这一行业，出货速度极为重要，他们曾尝试多储备成品及半成品及其他方法以节省生产时间，但效果并不理想。
尤其在旺季，生产时间往往愈拖愈长，客户怨声四起，纷纷施压跟催，生产计划往往被一些突然告急的订单打乱，员工手忙脚乱，不知何去何从，这混乱当然导致时间和物料的浪费。
参加了高德拉特学会举办的TOC生产管理课程后，公司开始实施“鼓–缓冲–绳子”的运作模式，找出装配部就是他们的瓶颈，于是设立有关的缓冲等等。
TOC实施后两个月，有效产出就已增加25%，在制品库存就减少了35%，在18个月之内，他们处理了2500张订单，其中只有一张迟交货，而原因是文书上的错误。
TOC理论简介
114pcs
改 善現
可補償 57pcs
可補償 57pcs
工作
后狀
時間
8:45- 休幹息部1頂0 10:00- 休看息線6人0 12:50- 休幹息部1頂0 15:00-
9:50 崗分1鐘0分 11:50 員分頂鐘崗 14:50 崗分1鐘0分 17:00
鐘
20分鐘
鐘
產能 損失
備 註:
休息10分鐘,幹部頂崗可補償57pcs
不良率:
0.15%,損失
5pcs/8小時.
0
UPH
Target UPH Actual
(1) 每天生產8小時，共Loss產能8x67+5=541pcs
(2) 共需增加有效時間：541/343=1.58H=95Min
步驟三：全面支持 保護系統的限制
導入TPM思想：
問題
解決對策
目的
效果
增加停機報警燈
及時發現異常,減 少等待維修時間
P組裝線
7 15
D 分/個
C 10 分/個
A 15分/個
原料1 $20/個
5
瓶頸 制程
共用件 組裝線
9C 5分/個
13 B 15分/個
原料2 $20/個
Q組裝線
D 5 分/個
B 15分/個
A 10分/個
原料3 $20/個
TOC概述
1.釋義
TOC(Theory of Constraint) 約束理論
縮短Laser1+2加工時長：
(1)取出機台的同時 1 抓取支架進行laser
(2)拍照次數5 3
2
(1)Shim定位孔改 (2)Shim料帶改薄
步驟五
转型toc案例
转型toc案例大家好！今天我想和你们唠唠我转型TOC（约束理论）的那些事儿。
一、啥是TOC，我为啥要转型？以前我都不知道TOC是啥玩意儿，就觉得是一堆很复杂的理论，像什么鼓缓冲绳法之类的，听着就头大。
但为啥我后来还是一头扎进这个领域了呢？这得从我以前的工作说起。
我当时在一家工厂上班，那生产线上的混乱就像一团乱麻。
产品老是延期交付，库存积压得像小山一样，成本蹭蹭往上涨。
我就寻思，这肯定得有个办法来解决啊。
然后就偶然听到有人提到TOC，说这个理论能解决生产中的各种瓶颈问题。
我就想，死马当活马医呗，就开始研究起来了。
二、转型第一步：疯狂学习。
1. 啃书本。
2. 上网课。
光看书还不够啊，我还报了网上的课程。
那网课老师讲得可有趣了，就像在说故事一样。
他举了很多实际的案例，比如一家餐厅，厨房的做菜速度就是瓶颈，然后怎么通过TOC的方法来调整菜单、优化流程，让顾客等餐的时间大大缩短，生意也越来越好了。
我就一边听一边想，我们工厂的“厨房”在哪里呢？三、在工作中应用TOC。
1. 找瓶颈。
我在工厂里就开始找那个“罪魁祸首”——瓶颈。
我就像个侦探一样，在生产线上到处观察。
最后发现，有一台老机器，老是出故障，而且它的生产速度特别慢，就像一个慢吞吞的老乌龟。
后面的工序都得等着它，这就是我们的瓶颈啊。
2. 解决瓶颈。
找到了瓶颈，那就得想办法解决。
我就像对待一个生病的孩子一样，先给这个老机器做了个全面的检查。
发现是一些零部件老化了，就赶紧申请换了新的。
然后又调整了它的工作流程，给它分配了最熟练的工人来操作。
这就好比给一个运动员请了个最好的教练，让他能发挥出最大的潜力。
3. 调整其他环节。
光解决瓶颈还不行，其他环节也得跟着调整。
就像一个乐队，不能只让鼓手一个人打得好，其他乐手也得配合。
我根据瓶颈的生产速度，调整了前面工序的生产批量，不让它们生产太多堆积在那里。
后面的工序呢，也提前做好准备，只要瓶颈那边的产品一过来，就能立马加工。
(TOC约束理论)TOC约束理论
TOC约束理论第一节TOC的理论一、TOC产生背景约束理论（Theory of Constraints，TOC）是以色列物理学家戈德拉特博士（Dr. Eliyahu M. Goldratt）在他的优化生产技术（Optimized Production Technology，OPT）的基础上发展起来的。
OPT是Goldratt博士和其他三个以色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年在美国成立了CreativeOutput公司。
接下去的七年中，OPT有关软件得到发展，同时OPT管理理念和规则开始成熟起来。
CreativeOutput公司的发展几起几落，后关闭。
OPT的软件所有权转让给一家名为SchedulingTechnologyGroup的英国公司。
TOC首先是作为一种制造管理理念出现。
《The Goal》、《The Race》这两本最初介绍TOC 的书引起了读者的广泛兴趣和实施这套理念的热情。
TOC最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以"产销率、库存、经营成本"为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面。
1984年，Goldratt博士在他出版的第一本以小说体写成的TOC专著《目标》中，描述了一位厂长应用约束理论使工厂在短时间内转亏为盈的故事。
Goldratt博士把一个企业比喻作一条链子。
链子连结在一起象征一个完整的系统，能够产生巨大的力量，就像企业内部各个部门、科室互相配合、亲密合作，为股东带来巨额利润一般。
Goldratt博士认为任何一种体制至少都会有一个约束因素，从而阻碍它充分发挥潜能。
以企业为例，它经常为各种不确定的因素所阻碍，无法实现利润最大化。
这个系统就如同我们的链条比喻一样，约束因素使它无法承受重荷而很容易断裂。
这个简单而形象的比喻深入人心，加上书中描述的问题在很多企业普遍存在，使人读起来有亲切感。
TOC企业经营解决方案
TOC企业经营解决方案一、引言TOC（Theory of Constraints，约束理论）是一种管理思维模式，旨在匡助企业识别和解决经营中的瓶颈问题，提高整体效能和利润。
本文将介绍TOC企业经营解决方案的基本原理、应用方法和实际案例，以匡助企业理解和应用TOC，实现持续的经营改善。
二、TOC基本原理1. 瓶颈理论TOC认为，企业的效能受到瓶颈的制约。
瓶颈是指限制整个系统产能的制约因素，通过解决瓶颈问题可以提高整体效能。
TOC提倡集中精力解决瓶颈问题，而不是分散资源。
2. 流程管理TOC强调以流程为导向进行管理，通过优化流程，减少浪费和非价值增加活动，提高生产效率和交付能力。
TOC提供了一套流程管理工具和方法，如逆向工程、精益生产等。
3. 管理绩效指标TOC引入了几个关键绩效指标来评估企业的经营状况，包括瓶颈产能、瓶颈利用率、通行时间、库存水平等。
通过监控这些指标，企业可以及时发现问题和改进机会。
三、TOC应用方法1. 瓶颈识别通过流程分析和数据采集，识别企业的瓶颈，确定瓶颈的位置和性质。
瓶颈可以是设备、人力、材料等方面的限制因素。
2. 瓶颈扩容一旦确定了瓶颈，企业需要采取措施来扩大瓶颈的产能。
可以通过增加设备、培训人员、改进工艺等方式来提高瓶颈的利用率。
3. 流程优化TOC提倡通过精益生产、逆向工程等方法来优化流程，减少浪费和非价值增加活动。
通过流程优化，可以提高整体效能和交付能力。
4. 管理绩效指标企业需要建立适当的绩效指标体系，监控瓶颈产能、瓶颈利用率、通行时间、库存水平等指标。
通过对指标的监控和分析，及时发现问题和改进机会。
四、TOC实际案例以一家创造业企业为例，该企业在生产过程中遇到了瓶颈问题，导致交付能力不足和库存积压。
通过应用TOC企业经营解决方案，该企业取得了显著的改善。
首先，该企业通过流程分析和数据采集，确定了生产流程中的瓶颈。
经过分析，发现主要瓶颈在设备产能和人力资源方面。
接下来，该企业采取了瓶颈扩容的措施，增加了生产设备和培训了更多的操作人员。
TOC关键链项目管理方法应用案例
TOC关键链项目管理方法应用案例一、哈利斯半导体公司–一个高科技厂房的建设及投产哈利斯半导体公司(Harris Semiconductor)在美国宾夕凡尼亚州蒙顿托市的厂，早已运用TOC，成为业界的表表者，TOC将一间三十多年的老厂转变成为业界之星，四年内：1.有效产出(Throughput)每年增加40%，而行业一般只有10%至20%。
2.库存周转率由两次增加至七次，并正向十次迈进，而业界只有三次。
3.盈利由零跳升至占全公司各厂利润总和的20%。
因此，当公司最高当局决定建造一间二亿五千万美元的晶片厂，很自然地就选了蒙顿托市这个组作为投资点，但令人更惊奇的，是该组利用TOC关键链所取得的亮丽成绩。
一个这么大的项目，由设计、建筑厂房、安装设备、培训人员、试产至逐步提升至全速生产，一般需要54个月，项目小组用了13个月就完成了，这就是说，由项目启动至产品推出市场，只用了13个月。
项目小组第一个行动由传统的甘特图(Gantt Chart)着手，运作总管雷曼福特指出，旧的甘特图其实只是「高科技壁纸」，六千多个任务，大而无当，运用TOC关键链的原则作调整后，缩为一百五十，就容易处理得多了。
项目小组按照TOC的原则，最终完成了被很多经验老到的人认为不可能的事。
但过程亦并非风平浪静，他们在百年不遇的最恶劣严冬兴建厂房，天气令项目损失了40天宝贵的时间，而供应商的麻烦又把另外15天丢失了。
虽然如此，项目仍然能在修订后的完工期之前三天完成，(原来计划18个月，修订后压缩为13个月。
)成本又如何？项目超支了4%，但哈利斯半导体公司总部认为这已经很了不起了，很多大型项目超支更甚，而有关人员已经额手称庆了，有趣的是，超支跟加速完工无关，而是由于厂厦比原定的规模加大了。
不要忘记，这样规模的工厂能比业界标准的54个月完工期早了40个月完成并投产，投资回报比会计师原先算出的要快两倍。
执行TOC的过程中，项目小组亦作了一些具争议性的决定，例如，所有员工在工厂建成时已完成招聘及培训，比实际投产早了多个月，这样，成本看来似乎会高了一点，但这个做法却能令试产期压缩至21天，(业界由启动新生产线至全速运作，一般要18个月)，而在员工有实际工作前所花的工资，其实并没有令项目超支。
生产企业TOC(约束理论)应用
之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，并进行
一定优化，接下来再编制非关键件的作业计划。
第17页
由于各工序生产能力的不一致，导致生产系统瓶颈工序的存在。为 了实现同步均衡生产，TOC主张在生产系统中设置缓冲库存，即采 用DBR的生产方式；
DBR解释 DBR来源于行军队列的比喻，为了保证队列行进速度的一致性，鼓声（D) 决定了队列的行进速度；缓冲（B）代表为最慢的人留出的适当空隙，避免 被其它速度快的人绊倒；绳子（R）代表整个行进队伍的最大长度； 在实际生产中，约束资源的产出速度决定了整个系统的运营速度，即瓶颈 控制着企业同步生产的节拍，即鼓声（D)；在约束资源即瓶颈工序处设定缓 冲库存，保证瓶颈不会出现因缺料而停工，即缓冲（B）；从发料到出货的 在制品库存代表了整个生产系统的占用物料的熟料，即绳子（R）。 福特的装配流水线与丰田的看板管理系统均是DBR系统的应用。福特的装 配流水线是物理的“绳子”，丰田的Kanban系统是逻辑的“绳子”。 两者均给操作者以活动的空间，福特流水线的缓冲是两个装配中心间传送带 上的空间, 而丰田方式是两个装置中心间物料传送箱上的需求数量,最大需求数量 已被预先确定。当缓冲区满时，两者给出的统一指令是：“停止生产”。
物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，生产能力的平衡实际是做不到的。
因为波动是绝对的，市场每时每刻都在变化；生产能力的稳定只是相对的。
2
非瓶颈资源的利用率
非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的，而不是由其本身能力
决定的；
3
运转与带来效益的含义
让一项资源充分开动运转起来，并不意味着该项资源就能为企业带来效益；
3、某些工序加班赶工,而另一些则很轻松; 4、一些工序的半成品堆积过多,而另一些则
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例1、罗哥和女儿莎朗在Party时间上的冲突罗哥想要什么？莎朗在十点前回家。
莎朗想要什么？十二点回家。
罗哥地目标为了莎朗的安全。
莎朗的目标是她希望被朋友接受。
共同目标有美好的家庭生活冲突是：为了莎朗的安全，她必须在十点前回家。
但是，为了要让莎朗被朋友接受，她要十二点回家。
检验彼此的假设：问题的重点是莎朗的安全和希望被朋友接受，所以重新看彼此的假设。
为了莎朗的安全，真的非得十点钟回家不可？还有，为了让朋友接受莎朗，她一定要十二点回家吗？突破冲突，解决问题：Party结束后，罗哥开车接莎朗。
例2、大伟要在罗哥离开的期间，借罗哥的车子。
建立逻辑树帮助分析问题。
正面理由：车子得到定期检查。
大伟答应做妹妹莎朗的司机。
加强与儿子的信任。
负面理由：增加车子受损的风险。
大伟的驾驶技术蛮好的。
很可能大伟会在意外中受伤。
罗哥的车子比大伟的破铜烂铁安全。
大伟觉得使用罗哥的车子是他的权利。
小孩子很容易就习以为常。
罗哥不愿和别人分享车子。
罗哥必须停止欧洲之行，回来解救大伟。
大伟梦想开车去墨西哥，但他还为成年。
罗哥和大伟的关系因此恶化。
排除负面理由：大伟愿意与罗哥加强彼此之间的信任。
所以排除第一点。
大伟答应不做长途旅行。
排除第二点。
前两点都排除后，第三点自然排除。
结论：在罗哥不在时，大伟可以自由使用车子。
通过该逻辑树得到的结论。
念逻辑树时从下往上念。
用如果…而且••那么。
当罗哥不在时，大伟可以自由使用车子。
如果大伟随时都可以使用这辆车子，而且当人们可以经常使用某件东西时，这会变成一种习惯，一种权利。
那么，大伟就会习惯随时使用这辆车子。
而且罗哥不愿意和别人分享车子。
那么将来罗哥说不时，大伟会不高兴。
为了这个，大伟得遵守一个承诺：如果罗哥答应借车，当罗哥回来后的两个月内，大伟不能要求开罗哥的车。
以上就是高德拉克博士的 TOC(Theory of constraint -- TOC思维方法(TOC Thinking Processe d应用于日常生活的两个例子。
高德拉克博士( Goldratt )是以色列物理学家及企业顾问。
他以一位科学家对管理问题的种种思考，以近乎合理的逻辑推演，解决复杂的管理问题。
他大胆地藉着小说的手法，来解释他独创的“制约法”(TOC Theory of Constraints)。
《目标》(The Goal)和《绝不是靠运气》(It' s Not Luck)是他的两部着作。
《目标》(The Goa)主要讲主角罗哥如何运用制约法(TOC, Theory of Constraint® ,解决工厂生产的难题及生活上的难题。
《绝不是靠运气》(It' s Not Luck)不以生产的问题作为主线，而集中在产品的推销(Marketing)和配销管理(Distribution Management)上。
其背后的基本理论始终是同一个——TOC例3罗哥解决工厂生产的难题公司的目标是赚钱。
寻找能够指导生产的指标。
从财务角度：净利，投资报酬率和现金流量。
从生产角度来看的话，就是有效产出(throughput)、存货(inventory)和营运费用(operational expense)。
表达目标的方式是增加有效产出，但同时减少存货和营运费用。
有效产出就是整个系统透过销售而获得金钱的速度。
存货就是整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西。
营运费用就是系统为了把存货转为有效产出而花的钱。
平衡工厂的误区：你愈接近工厂平衡的目标，也就表示你愈接近破产的边缘。
因为每个工厂都存在两个现象：一个现象就是所谓的‘依存关系’（dependent events）。
二是‘统计波动’statistical fluctuati ons）。
解决上述问题的方法就是瓶颈管理应用TOC五大核心步骤解决目前的问题，提高有效产出 T，降低库存I和营运费用0E。
第一步，找出系统中存在哪些约束。
罗哥所在工厂的限制因素在Capacity，而且存在两个瓶颈工位，NCX-10加工工位和热处理部门。
第二步，寻找突破（Exploit）这些约束的办法。
提高瓶颈工序的能力。
降低瓶颈工序的负荷。
第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。
在NCX-10加工工位和热处理部门设置时间缓冲，来保证流水线上其他生产环节对这台机器的供给能够满足这台机器的生产需要。
对于非瓶颈工序，不要追求百分之百的利用率，而是根据实际需求生产。
开发鼓、缓冲器和绳子。
就是利用计算机辅助，确定什么时候让原料进入系统，用它作为绳子。
控制非瓶颈工序的生产。
第四步，具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。
罗哥工厂所采取的办法有：在瓶颈设备前设置质检环节。
新生产力系统，非瓶颈工序优先处理会通过热处理部门和NCX-10机器的零件。
以红色标注。
调整NCX-10操作工人休息时间政策，保障瓶颈工序一直运行。
找回旧设备，增加NCX-10瓶颈工序产能。
改进热处理作业流程，提高热处理能力。
采取一切减轻瓶颈工序负荷的行动，如将部分热处理外包，核查工艺，排除不需要该工艺的产品。
第五步，谨防人的惰性成为系统的约束。
持续改善。
当采取第四步之后，不能够让惰性成为系统的约束。
这时罗哥所在工厂的制约因素发生变化，变成市场。
要解决这个问题，要通过缩短非瓶颈工序生产批量，从而缩短周期时间，缩短交货周期，以此作为营销卖点，争取更多的订单。
例4TOC五大核心步骤应用的小案例比如：一家特色水饺店，虽然只生产和销售一种水饺，但是销路很好，并且供不应求。
但关店后，一些没卖完的半成品（面和馅）就要报废（占一天原材料价格5%）。
整个流程如下图：每天水饺店营业12小时，上午7点到晚上7点。
每份水饺（12个）卖6元，其中原料3元。
小店的营运费15000元每月（含工资、租金和水电等）。
每天 1班12小时，员工隔天轮休，小店天天营业。
除店长、收款台和服务环节外，制作流程每班有5个员工，以手工和常规设备进行生产，不过手工是该店特色所在，一般人难以在短期内学会某些特别的技能。
现在，整个小店每天卖出水饺300份，利润多少？按TOC的计算法：利润二有效产出 T —营运费 OE=T （6- 3*（1+5%））X300 份 X30 天—OE15000=10650 元（考虑5% 的浪费）我们为小店制定一个改善的目标：不通过大的投资，短期内把利润提高一倍（利润翻番，但不能扩大店面，也没有容量增加设备人力，且不能24小时营业，因为晚上7点到第二天7点一般没生意可做）。
现按照TOC五大核心步骤进行分析并做改善。
1. 找出系统的制约因素我们测出每个工序岗位的小时产能（份）。
很显然，包饺子工序是制约因素（也称为瓶颈）2. 制约因素的潜能你不难发现：按照每小时32份的瓶颈产能，一天可以产出 384份，因为做多少就可以卖多少。
但现在只销售300份。
问题在哪？有一个原因是很显然的，该岗位员工需要有时间吃饭、上卫生间和短暂休息，以及开工准备和收工工作。
这些时间是多少呢？经测算是 1.5小时。
工人休息是必要的，不过若有人顶班的话，1.5小时就补回来了。
谁能顶班？只能有劳店长了，店长正好有这项技能，而且小店店长也有条件腾出 1.5小时的时间做临时替补。
这样，我们挖出了制约因素的潜能，但事实上这样做也只销售到345份。
因为即便瓶颈12小时都不缺人,还是会产生工位缺料问题，原因在于它前面的工位也会出现问题，比如干面”也会出现一小会的产出不足。
或者备馅，时多时少的，也可能使下道工序出现停工。
至此，我们多销售了 45份，增加的利润是（6-3*（1+5%））X45X30=3847.5元。
3. 令其他决定要迁就瓶颈，帮助它把潜能挖尽。
所以要有措施消除瓶颈缺料的情况。
常用的方法就是在瓶颈前安排一个工作堆，通常我们称这个工作堆为缓冲（Buffer）”这样，万一前面工序出现暂时停工，就不会令瓶颈也停工。
当我们在瓶颈工位前设立了缓冲以后，它前面的工序除了要喂饱瓶颈以外，还要为它准备缓冲。
所以，前面工序的产能就必须大于瓶颈，否则就无法为缓冲备料。
有了缓冲，我们的每天销售就达到384份，比345份又多出了 39份，可增加利润（6-3*（1+5%）） $9X30=3334.5 丿元。
同时规定，只要缓冲满了，就暂缓投料。
对缓冲分三个区进行监控（TOC称为缓冲管理），从下到上分别标以红色、黄色和绿色。
只要把缓冲的大小设计得合理，在缓冲降低到黄区时，就开始投料，在降低到红区时，前面需要赶工。
超过绿区，则停止投料。
各道工序，还要遵循一个原则：有料来的时候尽快做，没料的时候原地等一等。
这样了可以减少原料损失，按损失达到原料成本的5%左右计算，相当于可以增加原料价收益：3元X384份X30天X5%=1728 元。
4. 为制约因素松绑如果再投资一条流水线”产品也能完全卖出，当然可以多赚钱。
不过如此投资是有条件的，需要场地、合格的人员、有效的管理，而且增加利润未必增加投资回报率。
所以在做出新的投资决策以前，我们还是先要考虑对制约因素松绑。
有什么办法呢？设想，我们能改变工艺，把瓶颈的部分工作交给其他人来做，使瓶颈的每小时产出更多，那会怎样呢？为了让瓶颈（包饺子工序）提高生产率，达到每小时36份，因此要求把瓶颈部分工作分出来。
现增设一个前置工序，交由备馅工序做。
因为备馅工序做这项工作不如原来由瓶颈做那样熟练，花的时间比较多，所以备馅和前置工序相加，每小时产出从50份降为40份。
现在整个系统一天的有效产出增加了：（6-3） *4份X2小时X30天=4320元至此我们应用聚焦五步骤中的前四步，令每月的纯利增加了：3847.5+3334.5+1728+4320=13230也就是原先的利润额足足增加了一倍有余。
其实我们做的动作并不大，没有增加投资，也没有涨价，月纯利润却从10650元猛增到23880元，利润实现了翻番！这就是 TOC的威力。
5•回头成功完成前面的4步后，绝不能松懈，我们还要从头开始。
如果惰性成了公司成长的制约因素，那就可怕了。
看看是不是产生新的制约因素，持续改进。
你是不是在想这也太理想化了”，哪有做多少就能卖多少的产品啊。
在现实中，绝大多数情况是没有足够多的买主，销售是制约因素”。
这也一样，整个系统要围绕销售采用聚焦五步骤”进行。
为什么做不到呢？只是采取方案不同而已。
例5、罗哥和公司董事会两位高管杜鲁曼、道尔建立现状树，来描绘公司销售量的问题不良反应。
一、识别你的控制范围(Spa n of con trol)和影响范围(sphere of in flue nee)。
控制范围就是权力改变的东西，影响范围就是影响力范围的最广程度。
在本例中，作为董事会的高管，杜鲁曼和道尔控制范围达到整个公司，影响范围也比较大。