CEO的五大诱惑
领导五重诱惑
领导五重诱惑所有领导都有失败的时候.如果失败了,他们往往会归咎于那些令人厌烦的原因,如战略错误、不充分的营销、竞争的威胁和技术失误等.然而,这些仅仅是问题的表象,所有的领导都犯过同样的根本错误：屈服于某种诱惑,从而不必要地将情况变得复杂化；过于注重某些细节而损毁了个人领导能力.具体地说,领导面临的诱惑包括以下五个方面,那就是：选择地位而不是工作成果,选择个人声望而不是责任,选择正确决定而不是清楚指示,选择表面和谐而不是争执,选择无懈可击而不是信任.诱惑之一：选择地位而不是工作成果对于一个经理人来说,必须明确的最重要的原则,就是以成果为目标.但是,在许多公司中,评价最高的经理往往不是这么做的.不少领导把其它的事情看得比工作成果更重要,那就是希望保护自己所处的职业地位和领导权力.然而问题是,一个人如果不是追求成果的“偏执狂”,他怎么可能成为一个公司的领导举例来说,大多数领导在得到自己职位之前曾是追求成果的“偏执狂”.可惜,当他们达到目标,被人称为总裁或经理之后,其中的许多人就把注意力转到如何维护自己的地位上来了.这种情形产生的原因是,他们的实际人生目标仅仅是获得个人利益.站在人生目标的巅峰上当然只剩下坡路可走.我们能够合理地推论：他们一旦到了最高职位,就会不择手段地保护它.正是由于这个原因,造成很多行政总裁和大多数经理人做出决定来保护他们的利益或声誉.更有甚者,他们还避免做出可能损害自身地位的决定.实际表现上,他们更倾向于回报那些有利于他们“自我”的人,而不是为公司业绩做出贡献的员工.这就出现了一个疑问：难道经理人不明白通过集中精力做出成果,他们将获得更高的地位和更大的“自我”满足是的,他们明白,然而实际做起来需要长期、大量的工作,在此程中将产生太多可能导致地位损失的危险插曲.要克服这种诱惑的办法只有一个,就是将工作成果作为个人成功的最重要标准,否则只能从领导职位上退下来.你所领导的公司的未来,不论对于员工还是顾客都太重要了,这才是真正决定你地位的衡量标准.诱惑之二：选择个人声望而不是责任即使一些领导抵御了过于保护自己地位的诱惑,他们有时还是失败,这是为什么因为他们没有促使员工为自己的职责负责.这是取得成果的必要条件.此时,领导者们屈服于另一个诱惑：希望自己受欢迎.希望自己受到员工的欢迎是人之常情,但对于领导却是危险的.领导可以是“孤独”的.对公司大多数成员来说,最高领导除了那些直接向他汇报的人之外,很难有更多的时间和每一个人都很熟悉.那些直接向领导汇报的人,相对公司其他员工来说,通常年龄差不多,薪金水平也相当.大多数领导同这些下属成了朋友,并且对他们的需求和缺点常常能感同身受.最后,由于巨大的任务当前,领导与这些下属之间产生了“亲如兄弟”的感觉.因此,当需要告诉这些同自己关系亲密的人他们没有达到期望值时,领导们变得踌躇不前,就没什么可奇怪的了.这并不是他们太忙或者太懒,而是因为此时他们已经难以面对让“朋友”烦恼的窘境.作为领导,要努力赢得公司员工和直接下属的长期尊敬,而不是他们的私人感情.不要把向你直接汇报的员工看成一群拥护者,应把他们看作是完成自己工作职责、进而使公司达到预期业绩的关键人物.必须牢记的是,如果你失败了,你的下属将不可能再喜欢你.诱惑之三：选择正确决定而非清楚指示即使一些领导抵御了保护自身地位和受人欢迎两种诱惑,他们有时还是会失败,这是为什么因为他们屈服于另一个诱惑：希望做出“正确”的决定,从而保证确定性.很多领导,特别是那些很喜欢数据分析的人,希望保证自己的决定总是正确的,然而在信息不完整、充满不确定性的现实世界中,这根本不可能.因此那些喜欢精确和正确的领导,常常拖延决定的时间,不能给属下非常清楚的指示.他们给员工的指示模糊而犹豫不决,希望这些人能够自己在工作中找出正确答案.因此,关键的一点是,领导的决策指令必须保证清楚而不是精确.要记住,如果你采取决定性的行动,而不是总在等待更多的信息,你的下属能学到更多.如果你根据当前掌握的信息所做出的决定,在有了更多信息时被发现错了,那么改变计划并向下属解释清楚就行了.冒出错的风险本来就是你的职责.对于你来说,出错的真正损失仅仅是你的自尊心.对你的公司来说,如果作为领导的你不肯冒出错的风险,代价就是整体瘫痪.诱惑之四：选择表面和谐而不是争执即使有一些领导能够战胜上述的三重诱惑,有时还是会失败,因为他们常常对自己的决策感到不满意.这是由于他们未能很好地利用最方便的信息来源：那些直接向他们汇报工作的下属.为什么呢因为这些领导屈服于下一个诱惑,那就是渴望和谐.大多数的领导,都相信员工如果赞同自己的决定并且随大流,要比反对决定、存在抵触情绪好得多.这种行为模式也是领导们晋升到目前地位的一个原因.然而,表面上的和谐常常限制了建设性的争执,换句话说,就是围绕一件事情热烈地交换意见.如果没有这种争执,领导决策的实际质量常常低于正常水平.最佳的决定,只有在各种知识和观点都被公开讨论之后才有可能做出.并不是每个人的观点和意见都值得赞同,但是这些因素应当被领导慎重考虑.所有可以获得的信息都被研究过之后,得出最佳结论的机会肯定会比较大,更不用说这显然提高了大家对最终决定的信心.这也是同等重要的.领导应当容忍不一致的声音.你可以鼓励下属公开表达他们的不同观点,而且要热情地鼓励.嘈杂的会议常常是取得进展的表现,而“一团和气”的会议往往是将重要事务扔在一边不去讨论的典型症状.会议中你需要提防和制止人身攻击的言论,但是你的控制不要达到抑制大家交换关键意见的程度.诱惑之五：选择无懈可击而不是信任即使有些领导抵御了保护自己的职位、希望属下欢迎、只做正确的决定和保持和谐这四重诱惑,有时还是会失败.为什么因为即使领导愿意培养建设性的争执,下属们却可能不愿意这么做.这是为什么这是由于领导屈服于最后一个诱惑：渴望自己变得无懈可击.领导都是相掌握权力的人物,如果让同事或者属下发现了自己的过错,领导们就会觉得难以忍受.因为他们错误地认为,万一员工都可以轻易地挑战他们的决定,那么自己就将失去权威.不论这些领导多么努力地推进建设性的争执,他们都只是缘木求鱼.员工没有安全感,因为领导不愿加入讨论.结果是那些直属人员都热衷于推测领导的意见,仅仅在“方便”的时候象征性地相互争论.你应当常常积极地鼓励员工去挑战你的想法.应该信任下属,并将你的声望与“自我”都勇敢地托付他们.这是你作为领导能够提供的最高水平的信任.你的下属将以尊敬和诚实作为回报,而且在对待他们自己手下的员工时也将效法你.上述五种诱惑应当作为领导们随时的“警钟”,提醒自己：成功常常导致一系列致命的行为.这些行为是如此的难以控制,改变它们又是如此痛苦.。
“职场五魅”助你成功
“职场五魅”助你成功“职场五魅”助你成功21世纪是一个越来越“以貌取人”的时代。
据说，只需30秒，你的客户或你的面试官就会在他们心目中给你下一个“最终判决”：能不能争取到某张订单，能不能被心仪的公司录取，能不能被大老板青眼提拔……也许就决定于你的一个手势，一句措词，或是一个微笑。
1.拥有权威的声音：慌慌张张而又刺耳的声音往往会让别人感到神经紧张。
如果能将声音放得稍微低沉一些，速度控制得快慢适中，并且通过一些短小的停顿来引导听你说话的人，便能够很容易地赢得谈话对方的好印象。
在国外，有专门的职场声音教练，他们给出的最基本的一条建议是：“在谈话的时候，将身体放松，并且好好地控制自己双脚的位置。
”也就是说，如果我们能够在说话的时候保持身体挺直，并将身体重心平均地分配到双脚上，我们的言谈就能够给别人带来更深刻的印象。
同样重要的还有：经常用“充满磁性”的声音说话。
比平常的声音稍微低沉一点的声线，听起来会特别引人注意。
不过，注意保持“度”，过了，就变成故意装酷了，好多电台和电视台的主持人就都有这毛病。
你真的希望你负责销售的副总比你还不懂销售?你想要你的CFO 不如你懂财务?当然不是。
你应该去冒险,找到正确的人,并且信任他们。
你的工作是激励这些人,并确保他们和睦相处。
这样就标志着：“我不是一个以自我为中心的人，我会给你足够的空间，因为我是个注重和谐的人。
”抱有这种态度的人往往能够给对方充分的信任感，因为他感到自己所谈论的东西对于你来说很重要。
真正充满魅力的人是—个值得尊敬的听众，同时也会是一个很忠诚的保守秘密的人。
对策：一早就可以开始训练，让你的声音变得更有磁性：在准备早餐、煮咖啡的时候，或是化妆的时候，用喉咙轻轻地反复发出“m”的声音。
这个训练还能够改善平时在重要场合说话时声音颤抖的不好习惯。
2.优雅的姿势：求职者在求职前或求职过程中，应主动学习一些劳动法规和相关政策，提高自己的求职素质和独立思考的能力。
我们不得不承认，这一点在55％的程度上要取决于我们的身体语言。
CEO的五大诱惑承认错误
CEO的五大诱惑：成认错误引言在商业世界中，首席执行官〔CEO〕是一个极具权威和领导能力的职位。
然而，CEO也是人类中的一员，他们同样会面临各种压力和诱惑。
虽然许多CEO在执掌企业时表现出色，但是，有时候他们会犯错。
在这篇文章中，我们将探讨五个常见的诱惑，这些诱惑会影响CEO们是否愿意公开成认自己的错误。
1. 害怕成认错误会影响声誉作为企业的最高领导，CEO拥有巨大的声誉和威望。
然而，当他们犯错时，成认错误可能会对他们的声誉产生负面影响。
某些CEO会因为害怕成认错误而选择隐藏事实，以保护他们的声誉。
然而，这种做法往往会使问题进一步扩大，最终可能导致更严重的后果。
2. 担忧成认错误会导致公司价值下跌CEO对公司的开展和市场竞争有着深入的了解。
因此，当他们犯错时，他们可能会担忧成认错误会导致公司股价下跌或影响公司价值。
在这种情况下，CEO可能倾向于隐瞒或减少错误的影响，而不是坦率成认错误并采取适当的纠正措施。
3. 固执的个人性格某些CEO具有强烈的自信和坚决的个人性格，他们不愿意成认自己的错误。
这些CEO倾向于认为他们始终是正确的，而且他们的决策从不出错。
然而，事实上，没有人能永远不犯错。
这种固执的个人性格可能阻碍CEO成认错误和进行改良的能力。
4. 恐惧面对责任和后果成为CEO通常意味着要对自己的决策和行为负责。
当他们犯错时，成认错误也意味着要面对责任和可能的后果。
这些责任和后果可能包括损失的收入、投资者的不信任和员工的不稳定等。
由于恐惧面对这些后果，某些CEO可能会选择不成认错误，而是试图寻找其他解决方法。
5. 缺乏成认错误的文化企业文化在塑造员工行为和价值观方面起着至关重要的作用。
如果企业缺乏成认错误的文化，CEO可能会受到这种文化的影响，不愿意成认自己的错误。
在这种情况下，即使CEO意识到自己的错误，他们也可能选择保持沉默，以适应企业文化。
结论作为公司的领导者，CEO应该敢于面对错误，成认并从中学习。
CEO(领导)的五大诱惑
是信任而不是无懈可击，他们仍然可能
失败，但那只会是因为被远远超过他们 控制范畴的竞争和市场压力所击溃！
各原则之间的连锁影响
注入信任使管理者有信心进行富有
成效的争论； 鼓励富有成效的争论使管理者有信心 发出明确指示； 指示明确使管理者有信心让下属承担 责任； 各司其职使管理者有信心达成目标。
常是避重就轻的信号。
要防范个人攻击，但不要扼杀重要的观
点交换。
诱惑五：选择无懈可击而非信任
（害怕受伤）
自我诊断
对你来说，承认犯错是不是一件困难的 事？
在指出你错误时，你是否习惯倾向于辩 解或“自我维护”式认错？ 你是否害怕你的直接下属会觊觎你的职 位？ 你是不是试图对直接下属隐瞒自己最大 的缺点或不足？
想让团队成员真正成长，首先必须
让团队成员肩负责任，对自己负责、
对团队负责、对公司负责！
如何对团队成员负责？
1、告之工作标准及要求；
2、在部属工作过程中提供必要的支持和协助；如果 你未能提供给他这些，那他的失败就是你的责任！ 3、如工作中脱离期望/目标，予以警告和必要的惩 戒；如果你未能这样做，你将失去诚信并影响团 队稳健运营。 4 告之若未能履行职责之后果；
关注并肯定部属身上的闪光点，为你 的部属发自内心地感到自豪！他们才
会给团队加倍的用心和回报！
兰西奥尼的建议
主动鼓励下属挑战你的想法，把你的
声誉和自我交与他们保管，作为一个 领导者，这是你能给予的最大限度的 信任！而他们则会以尊敬和诚实作为 回报，并且彼此之间开诚布公！
即使领导者注重的是：
业绩而不是地位； 是责任而不是声誉； 是明确性而不是确定性； 是富有成效的争论而不是表面的融洽；
五种诱惑方法
五种诱惑方法：鼓动下属士气领导力，是一种管理者必须具备的素质。
那么什么是领导力呢？领导力就是管理者的管理能力的一种体现，也是其在管理过程中所运用的方法，手段，通过这些方法，手段所能达到的效果可以判断领导力的好坏。
众所周知，做任何事情，凭借一个人的力量，单枪匹马，是不可能完成的，或者，即便完成了，效果也不是很理想。
如果做什么事情，都能充分运用团队的协作，把团队中所有的力量都能有机的结合起来，那么，再困难的事情都会迎刃而解。
所以，作为一个企业的领导，如何去鼓动下属的士气，成了一门必修课，笔者经过思考，总结出五种诱惑方法：一、利诱利诱，顾名思义，就是以"利"诱之。
用一定的好处作为激励物资，最终达到使其他人为我所动的目的。
有人认为，谈到"利"，就是"钱"，这是不全面的，这其中的"利"是包罗万象的，金钱只是其中一种。
三国时，曹操带兵打仗，天气炎热，军士们口渴难忍，行军出现困难。
但前不着村，后不着店，曹操灵机一动，用马鞭指着山的另一头，对军士们说前方有片梅林，军士们一听，口中生津，有了动力，继续前进。
"望梅止渴"的典故是典型的"利诱"手段，只不过其中的"利"是虚幻的，但同样能够达到效果。
再比如，一个企业生产的产品供不应求，急需一批供货，但是时间正好在五一黄金周，如果企业硬性要求员工加班，必然会出现消极怠工的现象。
该企业的领导想了一个办法，声名此次加班为特殊情况，希望员工能与企业共渡难关，当然企业也不会亏待员工的，这几天的工资按照国家规定发放，并且把这五天假移到年底同春节一并放，这批货最后如期保质的完成了。
这其中的"利"，是企业对员工的理解和关心。
利诱的前提，必须是被利诱的对象在某个方面有强烈的需求，这样才能达到充分的效果。
大多数人认为，这种方法很简单，俗语说"有钱能使鬼推磨"，没有人和"好处"过不去。
领导五重诱惑
领导五重诱惑 Ting Bao was revised on January 6, 20021领导五重诱惑所有领导都有失败的时候。
如果失败了，他们往往会归咎于那些令人厌烦的原因，如战略错误、不充分的营销、竞争的威胁和技术失误等。
然而，这些仅仅是问题的表象，所有的领导都犯过同样的根本错误：屈服于某种诱惑，从而不必要地将情况变得复杂化；过于注重某些细节而损毁了个人领导能力。
具体地说，领导面临的诱惑包括以下五个方面，那就是：选择地位而不是工作成果，选择个人声望而不是责任，选择正确决定而不是清楚指示，选择表面和谐而不是争执，选择无懈可击而不是信任。
诱惑之一：选择地位而不是工作成果对于一个经理人来说，必须明确的最重要的原则，就是以成果为目标。
但是，在许多公司中，评价最高的经理往往不是这么做的。
不少领导把其它的事情看得比工作成果更重要，那就是希望保护自己所处的职业地位和领导权力。
然而问题是，一个人如果不是追求成果的“偏执狂”，他怎么可能成为一个公司的领导举例来说，大多数领导在得到自己职位之前曾是追求成果的“偏执狂”。
可惜，当他们达到目标，被人称为总裁或经理之后，其中的许多人就把注意力转到如何维护自己的地位上来了。
这种情形产生的原因是，他们的实际人生目标仅仅是获得个人利益。
站在人生目标的巅峰上当然只剩下坡路可走。
我们能够合理地推论：他们一旦到了最高职位，就会不择手段地保护它。
正是由于这个原因，造成很多行政总裁和大多数经理人做出决定来保护他们的利益或声誉。
更有甚者，他们还避免做出可能损害自身地位的决定。
实际表现上，他们更倾向于回报那些有利于他们“自我”的人，而不是为公司业绩做出贡献的员工。
这就出现了一个疑问：难道经理人不明白通过集中精力做出成果，他们将获得更高的地位和更大的“自我”满足是的，他们明白，然而实际做起来需要长期、大量的工作，在此程中将产生太多可能导致地位损失的危险插曲。
要克服这种诱惑的办法只有一个，就是将工作成果作为个人成功的最重要标准，否则只能从领导职位上退下来。
CEO的30种素质
CEO的30种素质一个公司领导人极具智慧，可能不是一件太好的事，因为在某种条件下，它可能会扼杀群体中一些鲜活的灵感。
CEO是一种职业，是一种不断以超过体力、时间、精力、智力、心志等的额度来铸造的。
这其中伴随着内心的狂野，情绪的粗暴，工作的疯狂，无尽的激情，思维的灵动，商业的敏锐，永恒运动，平等交换，长夜无眠等等。
如果你祝福某人，就让他去做CEO吧！不期而遇的友谊、美酒、庆典会充盈你的内心。
如果你诅咒某人，还是让他去做CEO吧！痛苦、压力、挫折会挖空他的心志，让他永远不得安宁。
在韦尔奇脑海里，CEO这个概念意味着：超额，狂野，粗暴，疯狂，激情，永恒运动，平等交换，开会至深夜，不可思议的友谊，美酒，庆典，漂亮的高尔夫球场，在真正的较量中作出重大决策，危机与压力，多次挥棒击球，少有的几次本垒打，成功的喜悦，失败的痛苦，与时间赛跑，纠缠不清的问题，过程的快乐，内心职责，外界职责。
韦尔奇总结出做好CEO的30个要素，但他认为做CEO没有唯一的评判标准，他也没有什么制胜的法宝。
他的经验本身就总结得很精练，但我仍想用我的感悟来作一些旁注或延伸。
1 诚信“做人要以诚信为本。
一旦形成这种人格，不论在何种好的或不利的情况下，都要保持这一作风。
由此才能建立广泛可靠的关系。
这是做企业的基调。
”（注：韦尔奇的原话。
下同）诚信为本。
一个人丢掉了诚信，还有什么可以与之交流的？可是商业的算计和欺诈，商人的奸猾又怎么能与诚信挂钩呢？诚信是个本原，但是本原的诚信也葬送了商业。
当然，商业不只是WIN-LOSE竞争，更多的是WIN-WIN竞争。
只有后者才更有后劲。
商业的重要规则之一是“钱不是一个人独吞的”。
在共享的商业中，诚信就成了最重要的前提。
信用是一个人最大的资本。
金钱的多少，只表明过去的历史，而且许多钱还有不光彩的记录。
信用的强弱，才表明一个人现有的竞争力。
无论是团队的领导还是对外的交流，信用永远是第一位的。
（注：王育琨的旁注。
领导面临的五重诱惑
领导面临的五重诱惑所有领导都有失败的时候。
如果失败了，他们往往会归咎于那些令人厌烦的原因，如战略错误、不充分的营销、竞争的威胁和技术失误等。
然而，这些仅仅是问题的表象，所有的领导都犯过同样的根本错误：屈服于某种诱惑，从而不必要地将情况变得复杂化；过于注重某些细节而损毁了个人领导能力。
具体地说，领导面临的诱惑包括以下五个方面，那就是：选择地位而不是工作成果，选择个人声望而不是责任，选择正确决定而不是清楚指示，选择表面和谐而不是争执，选择无懈可击而不是信任。
诱惑之一：选择地位而不是工作成果对于一个经理人来说，必须明确的最重要的原则，就是以成果为目标。
但是，在许多公司中，评价最高的经理往往不是这么做的。
不少领导把其它的事情看得比工作成果更重要，那就是希望保护自己所处的职业地位和领导权力。
然而问题是，一个人如果不是追求成果的“偏执狂”，他怎么可能成为一个公司的领导？举例来说，大多数领导在得到自己职位之前曾是追求成果的“偏执狂”。
可惜，当他们达到目标，被人称为总裁或经理之后，其中的许多人就把注意力转到如何维护自己的地位上来了。
这种情形产生的原因是，他们的实际人生目标仅仅是获得个人利益。
站在人生目标的巅峰上当然只剩下坡路可走。
我们能够合理地推论：他们一旦到了最高职位，就会不择手段地保护它。
正是由于这个原因，造成很多行政总裁和大多数经理人做出决定来保护他们的利益或声誉。
更有甚者，他们还避免做出可能损害自身地位的决定。
实际表现上，他们更倾向于回报那些有利于他们“自我”的人，而不是为公司业绩做出贡献的员工。
这就出现了一个疑问：难道经理人不明白通过集中精力做出成果，他们将获得更高的地位和更大的“自我”满足？是的，他们明白，然而实际做起来需要长期、大量的工作，在此程中将产生太多可能导致地位损失的危险插曲。
要克服这种诱惑的办法只有一个，就是将工作成果作为个人成功的最重要标准，否则只能从领导职位上退下来。
你所领导的公司的未来，不论对于员工还是顾客都太重要了，这才是真正决定你地位的衡量标准。
领导的五大诱惑ppt课件
3、如工作中脱离期望/目标，予以警告和必要的惩 戒；如果你未能这样做，你将失去诚信并影响团 队稳健运营。
4 告之若未能履行职责之后果；
5、如依然未能达到要求，予以解雇；如你未能这样 做，你的团队只会深受其害！无疑这对团队的其 它成员、对公司都不公平，不负责任！
CEO(领导)的五大诱惑
讨论&分享
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1
诱惑一:
选择地位而非业 绩
（害怕失去地 位）
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2
自我诊断
在你的公司/团队没有达到预期目标时，你 个人是否把它看成是自己职业上的失败？
你是否经常疑惑：下一步我该怎么办？我如 何才能在职业生涯中做到最好？
如果你的公司/团队超越了预定目标，而你 个人与业内同行们相比较依然默默无闻或公 司并没有特别对你予以肯定、赞扬，你是否 会因此大受困扰？
即使在不完全确定的情况下，你也应该根据 组织/团队的愿景来明确目标、人员职责及 实现目标的计划。
不要害怕犯错！越怕鬼越多！
只要是基于愿景/目标做的决定，就都值得 也应该勇敢去执行！
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22
兰西奥尼的建议
要把明确看得比精确更重要！记住如果你采 取果断行动，你的员工会从中获益匪浅；如 果你总是等待更多信息，他们则一无所获。
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3
感悟分享
有人缘并不表示有领导力，卓有成效才是
拥有领导力的明证。
领导力不是头衔、特权、职位和金钱，而
是责任。
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4
时刻关注团队建设发展的 下一步，而不是自我发展
的下一步！
不要总是忧虑别人是否认 可你，全力以赴，问心无
愧！
明星CEO,诱惑力几何？
对于公司人来说，选择进入一家公司的原因是多种多样的，薪酬、公司文化与自己的契合度，以及自己的职业目标等等。
还有一个潜在，并且重要的因素是，一家公司的Leader是不是有足够吸引力。
最近，美国商业博客Business Insider发布了Universum Global的一项对象为MBA学生的雇主认可度调查，调查内容包括“你有多想为他们工作”，“公司文化对你有多大的吸引力”以及“哪些公司最为激励人心”等等。
调查结果显示，Google对商学院学生的吸引力最大，因为拉里·佩奇为公司设立了“几乎无所不能”的发展目标，而星巴克排名第三，则是因为它的CEO 霍华德·舒尔茨素来是一位直言不讳的意见领袖，他不仅是公司文化的传道者，对当今时事也有独到的见解。
事实上，这些星光熠熠的“明星高管”不仅对尚未踏足职场的新人具有吸引力，他们对提高企业品牌的知名度也有很大的作用，豆丁网营销副总裁王宇为这些新型的明星高管总结了行事路径：“CEO不再需要西装革履、温文儒雅，最重要的是像一个新锐媒体一样，有观点、有特点、有棱有角且真实，不装腔作势。
从穿着、品位、普通话是不是标准来衡量他们已经有点过时，CEO们如今在传播中最重要的还是要贯彻自己真实的价值观，未来十年，一个能言会秀的CEO，将继续为企业节省下大笔的营销开支，胜过雄兵百万。
”——明星高管对雇主品牌产生的正面作用将会越来越明显。
《第一财经周刊》采访了几位职场专家，试图深入把明星高管的概念具体化，梳理明星高管的类型，探讨明星高管可以从哪些方面为雇主品牌加分。
另外，对于公司人来说，因为崇拜明星高管而进入一家公司不失为一种便利的职业选择，但是这种选择背后也有很多风险，这也是职场新人需要注意的。
A 解读明星高管明星高管的类型在传统媒体时代，企业领导一般会被贴上“年轻有为”、“勤奋刻苦”、“平易近人”等平面化的标签，新闻稿件不是过分夸张就是流于平淡，不足以对公众产生吸引力。
ceo的五大诱惑
第一：以自我為中心，以自己的金錢、名聲、榮譽為第一要義而忽視公司這個整體以及全體員工第二：總是顧慮過多，擔心自己的決策錯誤而錯失時機。
“有決定總比無決策的強”第三：缺乏對員工的責任感，忽視對員工的全面了解，不敢采取令效益最大化的某些強硬措施，缺乏手腕強度第四：過分追求融洽，可知辯論甚至針鋒相對中可以得到更全面的決策信息第五：不承認自己的錯誤。
要知道，一個CEO最有力量的語言，就是：我錯了！ＰＳ。
一個總統最開心的一天不應該是他當選總統的那一天，而應該是他為國民為國家做出貢獻時候的那一天；一間福利院最光榮的一天不應該是它拉到了多少多少贊助，而應該是它用這些錢為更多的兒童老人謀求到更多的利益時候的那一天；同樣的，一個CEO也不應該為自己得到多少金錢，名利，榮譽而沾沾自喜，而應該把公司和企業的發展前途，利益以及員工的福利放在第一位。
在做出一個決策的時候，根據越多的資源和信息全面分析考慮固然重要，同時，要充分發揮手下員工的智慧，鼓勵多言多思（頭腦風暴），但是，不能爲了保證決策不犯錯誤（況且，誰也沒有辦法保證自己的決策正確）就過多地耗費時間以至於錯過時機錯過公司企業發展的良機。
特別是在定計劃的時候，必須要有個全面而清晰的目標和計劃，不能含糊其辭一筆帶過。
對手下員工的監察要得力，軟硬得體，不排除爲了公司企業的發展而采取強硬的措施。
你可以炒掉你的手下，但是在此之前你必須要自我反省，我請他是正確的嗎？我當初是看重了他什麽能力或者什麽方面，為何現在他不能達到我對他的期望？在他進入公司工作之後，我對他是負責任的嗎，不能因為我是個技術外行人就放開他不去對他的工作進行監察，因為我是個CEO，要去管理好手下所有的員工，全力發揮出他們的能力和智慧為公司和企業謀利。
不要害怕員工之間的針鋒相對，也不要想要制止員工之間的那種所謂“不和諧”的行為。
因為，一個決策在不斷的批評改進中才更有可能去達到完美。
做CEO，就要為員工們做個好榜樣，讓他們相信你，相信你會帶領他們走向更加美好的工作和生活。
领导者必须抵御的五种诱惑
领导者必须抵御的五种诱惑作者：Patrick Lencioni来源：《销售与管理》2016年第02期所有领导都有失败的时候，如果失败了，他们往往会归咎于那些令人厌烦的原因，如战略错误、不充分的营销、竞争的威胁和技术失误等。
然而，这些仅仅是问题的表象，所有的领导都犯过同样的根本错误：屈服于某种诱惑，从而不必要地将情况变得复杂化；过于注重某些细节而损毁了个人领导能力。
因为领导者们不愿面对和战胜这些诱惑，他们的所作所为将置组织的成功希望于危险之中。
具体地说，我们谈的到底是哪些诱惑呢？那就是：选择地位而不是工作成果，选择个人声望而不是责任，选择正确决定而不是清楚指示，选择表面和谐而不是争执，选择无懈可击而不是信任。
诱惑之一：选择地位而不是工作成果对于一个经理人来说，必须明确的最重要的原则就是以成果为目标。
但是，在许多公司中，评价最高的经理往往不是这么做的。
不少领导把其他的事情看得比工作成果更重要。
这就代表了各种诱惑中最危险的情况：希望保护自己所处的职业地位。
然而问题是，一个人如果不是追求成果的“偏执狂”，他怎么可能成为一个公司的领导？举例来说，大多数行政总裁在得到最高职位之前曾是追求成果的“偏执狂”。
可惜，当他们达到目标，被人称为行政总裁之后，其中的许多人就把注意力转移到如何维护自己的地位上来了。
这种情形产生的原因是，他们的实际人生目标仅仅是获得个人利益。
站在人生目标的巅峰上当然只剩下坡路可走。
我们能够合理地推论：他们一旦到了最高职位，就会不择手段地保护它。
正是由于这个原因，造成很多行政总裁和大多数经理人做出决定来保护他们的利益或声誉。
更有甚者，他们还避免做出可能损害自身地位的决定。
实际表现上，他们更倾向于回报那些有利于他们“自我”的人，而不是为公司业绩做出贡献的员工。
这就出现了一个疑问：难道经理人不明白通过集中精力做出成果，他们将获得更高的地位和更大的“自我”满足？是的，他们明白，然而实际做起来却需要长期、大量的工作，在此过程中将产生太多可能导致地位损失的危险插曲。
老板的5种致命诱惑
老板的5种致命诱惑
佚名
【期刊名称】《中国眼镜科技杂志》
【年(卷),期】2008(000)011
【摘要】每个老板都可能有失败的时候。
如果失败了，他们往往会归咎于那些令人厌烦的原因，如战略错误、不充分的营销、竞争的威胁和技术失误等。
然而，这些仅仅是问题的表象，事实上，几乎所有的老板都犯过同样的根本性错误，包括：屈服于某种诱惑，从而不必要地将情况变得复杂化；过于注重某些细节而损毁了个人的领导能力。
【总页数】2页(P77-78)
【正文语种】中文
【中图分类】F272.91
【相关文献】
1.领导干部的致命诱惑——《党政领导干部应谨防哪些诱惑》调查报告 [J], 魏爱云
2.理性设计:现代大学的致命诱惑 [J], GUOShujian
3.理性设计:现代大学的致命诱惑 [J], 郭书剑
4.萤火虫的致命诱惑 [J], 赵序茅
5.规模扩张的“致命诱惑” [J], 刘颂辉;郭阳琛
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七大惊奇挑战新任CEO
哈佛商学院出版公司全球CEO万季美：七大惊奇挑战新任CEO万季美的团队最近针对CEO所面临的挑战，向目标群体征询他们所遇到的十个关键问题，结果显示，排名前五位的挑战非常相似，其中包括如何维持公司可持续的、稳定的、快速的发展；如何加强速度、灵活性和适应性；如何增强顾客的忠诚度和如何把顾客留住；怎样留住员工、留住人才；怎样激励公司内部的创新性、创意精神，“尤其是在一些消费较为成熟的市场和公司当中”。
事实上，在《哈佛商业评论》上，迈克尔·波特对CEO在上任之后所遭遇的“惊奇”也做出了全面的阐释。
“我所知道的情况是，迈克尔·波特和他的同事每年都会召开一个CEO的圆桌会议，在这个会议上，会有一些价值超过10亿美元的大公司的新任CEO指出他们上任后遇到的问题。
”迈克尔·波特的团队会根据这些CEO的问题，来研究开发出新的方案，来帮助这些CEO应对在新的岗位上的管理问题。
“这些惊奇就像五个问题一样，对于新上任的CEO是普遍存在的。
”万季美说，“他们将来是否能够成功，很大程度上取决于他们如何对待这些惊奇。
”在这篇名为《新CEO的七大惊奇》的文章中，第一大惊奇就是，CEO不能让公司运转。
“一般认为，CEO是公司中力量最大的人。
但事实上，为了做好新工作，他们有时候必须放弃一些原有的责任。
”万季美建议说，这些CEO可以设立一些战略，推动这些战略的执行。
第二个惊奇与第一个惊奇是相关的，那就是如果CEO放弃自己参与运转的权利的话，那么成本会非常昂贵。
“我们可能都有这样的经验——发出强硬的指令，其实这样做的成本非常大，在很大程度上影响了公司各层次的经理人和员工的士气。
也许在公司里看到你的决定的结果正好跟你原意相反，整个组织上下觉得所有的决定应该由你一个人来做。
”如果CEO希望以强势来取胜，万季美建议说，那么他们必须扩大下面的管理人员的权力。
“第三个惊奇或许不是什么惊奇，”万季美说，CEO面临的考验是信息的沟通。
领导鼓舞士气的5大诱惑兵法.docx
利诱一、“利”诱利诱，顾名思义，就是以“利”诱之。
这里并不说只有钱，钱只是其中一种，“利”，用一定的好处作为激励物资，最终达到使其他人为我所动的目的，谈到“利”，就是“钱”，这是不全面的，这其中的“利”是包罗万象的，三国时，曹操带兵打仗，天气炎热，军士们口渴难忍，行军出现困难。
但前不着村，后不着店，曹操灵机一动，用马鞭指着山的另一头，对军士们说前方有片梅林，军士们一听，口中生津，有了动力，继续前进。
“望梅止渴”的典故是典型的“利诱”手段，只不过其中的“利”是虚幻的，但同样能够达到效果。
但是这只可以试一次，不能实现的”利”，员工是不会相信，也就不能产生效果。
而且领导者也必须做好下面三点：●领导必须了解所有员工的困难。
●领导必须了解所有员工的心态。
●领导必须了解所有员工的目标。
顺诱二、顺诱顺诱，就是通过赞美对方的方法来达到对方为我所动的目的。
赞美的力量是不容忽视的，有时甚至比金钱更重要。
战国时，秦统一六国，独霸天下，燕国不甘败北，此时民间有位侠士，逆诱三、逆诱逆诱，就是我们常说的“激将法”，通过贬低他人以增强其求胜欲望而达到为我所动的目的。
南宋时期，岳飞与金兵打仗，双方对阵。
金兵太子金弹子出战，此人凶猛异常，连胜数阵。
岳飞的大儿子岳云请求出战，但岳飞怕他年少无知，犯下轻敌的错误，就说：“金弹子勇力过人，非寻常人可比，还是为父亲自出战吧。
”这句话惹恼了小将岳云，立下了军令状，不杀金弹子，誓不回营。
结果经过苦战，一锤打死金弹子，得胜回营。
岳飞巧用激将法，使儿子心中产生必胜的信念，这样才能足够的重视对手，使出百分百的力量。
有些确有能力的员工，不是自信力不够，而是自负，认为什么事都难不倒他。
对于这样的员工，领导仍然可以用“逆诱”的办法来打击他的自负，让他考虑到问题的后果，才能足够的重视，胜算才能多一些。
痴诱四、“痴”诱痴诱，是一种有战略眼光的办法。
要想用人，必先让人服你。
“痴”就是假装糊涂，但却能让对方看出你是装糊涂，比如你的下属犯了错误，出于无心，你装一次糊涂，放他一马，他会感激你的，今后，无论怎么用他，都会一无反顾。
领导者必须抵御的诱惑
领导者必须抵御的诱惑(杂志刊期：2001年06月)第1页共2页一位卓越的领导者应当超然于日常商务琐事之上，战胜其中隐含的种种诱惑。
Patrick Lencioni 所有领导都有失败的时候。
如果失败了，他们往往会归咎于那些令人厌烦的原因，如战略错误、不充分的营销、竞争的威胁和技术失误等。
然而，这些仅仅是问题的表象，所有的领导都犯过同样的根本错误：屈服于某种诱惑，从而不必要地将情况变得复杂化；过于注重某些细节而损毁了个人领导能力。
因为领导者们不愿面对和战胜这些诱惑，他们的所作所为将置组织的成功希望于危险之中。
具体地说，我们谈的到底是哪些诱惑呢？那就是：选择地位而不是工作成果，选择个人声望而不是责任，选择正确决定而不是清楚指示，选择表面和谐而不是争执，选择无懈可击而不是信任。
诱惑之一：选择地位而不是工作成果对于一个经理人来说，必须明确的最重要的原则，就是以成果为目标。
但是，在许多公司中，评价最高的经理往往不是这么做的。
不少领导把其它的事情看得比工作成果更重要。
这就代表了各种诱惑中最危险的情况：希望保护自己所处的职业地位。
然而问题是，一个人如果不是追求成果的“偏执狂”（源于Intel公司原行政总裁葛鲁夫的《只有偏执狂才能生存》一书），他怎么可能成为一个公司的领导？举例来说，大多数行政总裁在得到最高职位之前曾是追求成果的“偏执狂”。
可惜，当他们达到目标，被人称为行政总裁之后，其中的许多人就把注意力转到如何维护自己的地位上来了。
这种情形产生的原因是，他们的实际人生目标仅仅是获得个人利益。
站在人生目标的巅峰上当然只剩下坡路可走。
我们能够合理地推论：他们一旦到了最高职位，就会不择手段地保护它。
正是由于这个原因，造成很多行政总裁和大多数经理人做出决定来保护他们的利益或声誉。
更有甚者，他们还避免做出可能损害自身地位的决定。
实际表现上，他们更倾向于回报那些有利于他们“自我”的人，而不是为公司业绩做出贡献的员工。
这就出现了一个疑问：难道经理人不明白通过集中精力做出成果，他们将获得更高的地位和更大的“自我”满足？是的，他们明白，然而实际做起来需要长期、大量的工作，在此程中将产生太多可能导致地位损失的危险插曲。
CEO的四大迷思领导力经典讲义
开创组织 明晰局面
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1
为什么选择《CEO的四大迷思》
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《CEO的四大迷思》简介
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《 CEO的四大迷思》详细介绍
4
读后感
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第一篇：为什么要关注“健全的组织”
第二篇：如何打造“健全的组织”
“会议效率”背后的深层因素是“团队凝聚力” 。缺乏会议效率， 彼此信任和度量的团队是没有凝聚力的团队。
17 17
精髓:
信任
钩心斗角是一个组织在高层中问题得不到解决的结果。试图 在领导层中不把问题挑明来杜绝是枉费心机。其危害的严重性应引 起重视，高层的分歧会使下属在处理未决问题时浪费时间、精力和 金钱。
19 19
内容:荣格认为，正常人的不同行为，源于天生的不同倾向。人们按照各 自的倾向行事，便逐渐形成各自的行为模式，比如ISTP（内向感觉带思 考判断型）、ENFJ（外向直觉带情感知觉型）等等，每种类型都有自 己相对的行为倾向。 MBTI说，人和人的不同主要可以通过四个主要的“偏好”（Preference） 来辨别，并形象地把它们比喻成人们使用左右手的“偏好”，来说明这是 一种与生俱来，又可以后天改变的特性。
这四对偏好分别从以下四个方面回答了“我是谁”这个问题： 1)我们的能量源泉是来自于外部的世界还是自身的内心？ 外向/内向 Extraversion vs. Introversion
2)我们对信息的汲取是基于五官的感受还是来自于“第六感”的想象和关联？ 感觉/直觉 Sensing vs. Intuition
逻辑的、分析的、客观的、喜欢批 评 喜好决策的、清晰地、果断的 实事求是的、现实的、就事论事的 有系统的、讲求实效 敏感的、关怀他人的、体贴的 理想化的、忠于他人 好奇的、有创造性 有远见的
领导者必须抵御五种诱惑
领导者必须抵御五种诱惑诱惑之一：选择地位而不是工作成果对于一个经理人来说，必须明确的最重要的原则就是以成果为目标。
但是，在许多公司中，评价最高的经理往往不是这么做的。
不少领导把其它的事情看得比工作成果更重要。
这就代表了各种诱惑中最危险的情况：希望保护自己所处的职业地位。
要克服这种诱惑的办法，就是将工作成果作为个人成功的最重要标准。
他们所领导的公司的未来，不论对于员工还是顾客都太重要了，这才是真正决定他们地位的衡量标准。
诱惑之二：选择个人声望而不是责任希望自己受到员工欢迎是人之常情，但对于领导却是危险的。
他们不知道，领导有时可以是“孤独”的。
对公司大多数成员来说，最高领导者除了那些直接向他汇报工作的人之外，很难有更多的时间跟公司的每一个人都很熟悉。
这样，大多数领导同那些直接向他们汇报工作的人成了朋友，并且对他们的需求和缺点常常能感同身受。
但是，作为领导，要努力赢得公司员工和直接下属的长期尊敬，而不是他们的私人感情。
不要把向你直接汇报工作的员工看成一群拥护者，应把他们看作是完成自己工作职责、进而使公司达到预期业绩的关键人物。
必须牢记的是，如果你失败了，你的下属将不可能再喜欢你。
诱惑之三：选择正确决定而非清楚指示很多领导，特别是那些很喜欢数据分析的人，希望保证自己的决定总是正确的，然而在信息不完整、充满不确定性的现实世界中，这根本不可能。
因此这些领导，常常拖延决定的时间，不能给属下非常清楚的指示。
他们给员工的指示模糊而犹豫不决，希望这些人能够自己在工作中找出正确答案。
因此，领导的决策指令必须保证清楚而不是精确。
要记住，如果你采取决定性的行动，而不是总在等待更多的信息，你的下属能学到更多。
诱惑之四：选择表面和谐而不是争执应当容忍不一致的声音，你可以鼓励下属公开表达他们的不同观点。
嘈杂的会议常常是取得进展的表现，这就是管理学上著名的“头脑风暴法”。
而“一团和气”的会议往往是将重要事务扔在一边不去讨论的典型症状。
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《CEO的五大诱惑》8 承认错误内容提要：安德鲁是三一系统公司的CEO（首席执行官），正处于任职一年以来的低谷期。
在电力火车上，正当安德鲁为第二天的董事会心烦意乱时，遇到了一个奇怪的老人查理，查理自称其父曾经是铁路公司的总裁，并分析安德鲁之所以烦躁是因为他受到了CEO的五大诱惑。
第一大诱惑“告诉我，安迪（安德鲁的昵称），在你的职业生涯中最美好的一天是什么？”查理问。
安德鲁考虑了一下，说：“被提升为CEO的那天。
”“为什么？”“天哪，查理！被提升为CEO是一个人在职业生涯中迈出的一大步。
我用了20年的时间才到今天的位置。
”“那么好吧，仅次于那一天的是哪天？”安德鲁吸了一口气，描述起他首次被提升为副总裁的经历，并说那次提升让他的年薪第一次“突破了6位数”。
查理慢慢地点了点头：“好吧，安迪。
我不想太苛刻，可是———有些人就是不适合当CEO。
在我看来，你更感兴趣的大概是如何保持你的职业地位，而不是让公司有所成就。
”安德鲁看上去有些迷惑不解，于是查理便继续说下去。
“想像一下，如果我问美国总统：‘总统先生，你的职业生涯中最重要的一天是什么？’或者问一个社会福利机构的主管，甚至是职业篮球队的教练，想想他们会怎么说。
”安德鲁开始有些不耐烦了：“你到底想说什么，查理？”“哦，你能想像吗？美国总统说是他竞选胜出的日子，或者说是他就职的那天；社会福利机构的主管说，是他从政府得到拨款的那一刻；而篮球教练说是与一支球队签订合约的那天。
”安德鲁皱了皱眉头：“老实说，我觉得那些回答非常实际。
”“问题就出在这儿。
你知道当我问父亲什么是他职业生涯中最美妙的一天时，他是怎么回答的吗？”安德鲁摇了摇头。
“他说要么是铁路公司开通第一条西密西西比客运线的那天，要么是公司第一次赢利的那天，很难说哪一天更美妙。
”安德鲁打算与查理争辩一下。
“这么说，你认为人们不应该为在职业生涯中达到个人的里程碑而感到自豪？”查理笑了：“他们当然可以为此自豪，杰出的CEO差不多都是被成就事业的欲望所主宰的。
如果一个人仅仅以自我为驱动力，当公司出现不良征兆、CEO的地位受到威胁时，他会再次努力工作，但却不是出于对公司的关心。
他真正关心的只是自己的形象。
”查理接着尽可能礼貌地问了一个诱导性的问题：“为什么今晚你工作得这么晚？我很难想像你常常工作这么长时间。
”“噢，不。
我一般在晚上7点以前回家。
今天这样是因为明天要开董事会议，而且有些情况不太好。
”忽然间，安德鲁明白了两者之间的联系，他陷入了沉思。
查理接着说：“第二大诱惑就是希望在直接下属中博得声誉而不是对他们负责。
”“就这些？”安德鲁大笑了一声道，“那么，我没有这方面的问题，接着讲第三大诱惑吧。
”“你为什么这么确定？”“上星期我解雇了营销主管。
必要时我是不怕采取行动的。
”他看上去几乎有些自豪。
查理一脸怀疑的样子：“我想你混淆了某些概念。
你为什么解雇这个营销主管？”“我解雇特利是因为他完不成任务。
他来公司10个月了还不适应工作。
会前不作任何准备，广告创意陈腐，不能提供销售部需要的潜在客户信息。
”查理不带任何谴责色彩地问：“那你在整个过程中做什么了？我想在你解雇他之前，肯定就某事跟他谈过。
”“我告诉他销售部主管詹妮斯需要更多高质量的潜在客户信息。
我也提过我更喜欢去年的广告，而不是他新做的广告。
”“那你采取过什么具体措施吗？降低他的薪水？停发红包？”安德鲁皱起眉头：“没有。
那太苛刻了，他刚刚穿越半个国家把家搬过来。
”“因此我猜，你也没告诉他工作快保不住了？”“不可能告诉他。
我相信随着时间的推移，情况也许会改善。
我不应该做任何影响他正常发挥的事。
”“然后呢？”“3个星期后，我解雇了他。
”片刻间，查理和安德鲁互相凝视着，接着，他们开始放声大笑，安德鲁的笑声中带着一种愧疚。
过了一会儿，查理问他：“他诧异吗？”“哦，是的。
当时有一瞬间我觉得他要哭出来了，这让我意识到，他应该早就知道自己有麻烦了。
”“安德鲁，”查理选用了正式的称谓，“你为什么不告诉特利，如果情况没有改善你会辞掉他？要知道，你是特利的经理。
”“哦，我并没有真正把自己当作特利的经理。
我也不认为我是詹妮斯或者团队中其他什么人的经理。
因为他们全是成年人，而且是各自领域的专家。
我凭什么告诉他们怎么去做他们的工作？”查理会意而宽容地笑了。
安德鲁感觉到查理的不赞许，终于爆发了出来：“好吧，查理。
我来告诉你为什么我一直没跟特利说他可能会丢掉工作。
第一，他比我年长近10岁。
告诉一个总让你想起自己叔叔的人说你要辞退他，是他妈的非常古怪的。
第二，关于营销他比我懂得多多了，我怎么能事后批评他的决定？第三，特利是给我支持最多的人。
我不想失去这样的臂膀。
”“因此你认为，如果你告诉他你的意图，他就不会一如既往地喜欢你，也不会再做你的知己了，是不是？”安德鲁稍微点了点头，查理于是接着说：“你害怕不被人喜欢。
”“算了吧，我辞了他。
”“是啊，这样一来你就不用再跟他打交道了。
让一个人为某事承担责任，然后第二天再回来处理他是一回事；辞退他，不再跟他谈话是另一回事。
你要明白让一个人承担责任与决定辞退这个人之间的区别。
”“第三大诱惑是什么，查理？”“试图确保你的决定都是正确的。
也就是说，想选择决定的正确性而不是指示的明确性。
有一些CEO害怕犯错误，得等到他们对事情完全确定后，才会作决定。
”“我好像没有跟上你的思路。
”“很简单，你不能让人们为他们不了解的事承担责任。
如果你不愿意根据有限的信息作出决定，你就不能做到指示明确。
比方说，你对三一公司的未来有何设想？”安德鲁皱起眉头：“我还不知道，因为我们正在经历难关，为的是确定一个正确的发展方向。
事实上，在明天的董事会议上我们会再次讨论这个问题。
”“你在这上面花了多长时间？”安德鲁略微扭动了一下，最后承认说：“8个月。
噢，这是由于市场一直在变化———”查理打断他说：“对不起，安迪，但这非常荒唐。
你必须对公司的未来有一定构想。
”“我当然有。
”“那你为什么至今不把它形成文字，向公司员工宣布，并用它指引你作出决定？”停顿了半晌后，安德鲁缓缓地轻声回答道：“因为我还不能确定它是正确的。
”接下来是沉默。
他的那句话在空气中徘徊，直至查理问道：“你在未来3个月里的目标是什么？”“我们要有更多赢利，还需要加大市场份额。
”“增加多少？为了达到目标还需要什么条件？”安德鲁此时因为受挫而变得愤怒：“查理，对你而言，你置身事外，像个律师似地不断问我问题实在太容易了，因为没有简单的答案。
”“没有假定的简单答案，安迪，这就是为什么付给你高薪的原因。
但你必须回答，否则就没有责任问题了。
”查理顿了顿，换了个问题：“你怎么能辞掉特利而不知道他应该做到什么呢？因为你害怕受到批评，害怕面子上不好看。
许多CEO都有同样的问题。
他们终于得到了一直向往的职位，并且害怕失去自己的地位。
或者，他们不愿意让他人承担责任，因为害怕不受欢迎。
还有，他们没有明确说明他们的期望是什么，因为———”安德鲁接口：“因为害怕犯错误。
”“一点儿不错。
”查理说，“我父亲过去常讲，一个CEO所能说的最有力的话就是‘我—错—了。
’但他不是以道歉的口吻说出这三个字的，他说的方式就好像他以此为荣。
他知道，如果不能轻松自然地对待错误，就无法根据有限的信息作出强硬的决定。
”“那他一定作过许多糟糕的决定。
”“确实如你所说，但他从不因为它们而感到愧疚，因为他知道，如果在不确定的情况下不愿意犯错误，就无法前进。
逐渐地，他犯的错误越来越少。
实际上人们都说，他磨炼出一种在没有足够信息的情况下作出正确决定的惊人能力。
他们认为他确实精明过人。
”“那他是怎么学会作出如此无可挑剔的决定的？”“哦，他避免了第四大诱惑。
”现在，安德鲁对查理的劝戒真正感兴趣了：“第四大诱惑是什么？”“渴望融洽。
就人类而言，向往融洽是很自然的。
但是，对于一个良好的决策过程来说，融洽就像是癌症。
”安德鲁一脸茫然。
于是，查理接着讲了下去：“如果想快速作出一个正确决定，惟一的方法就是有效地从人们那里汲取到全部的真实意见。
首先，你可以运用一些合理的方法———小组专题讨论、民主自由投票等。
其次，你可以采用争论的方式，但不是恶性争论。
”安德鲁明白了他的意思，于是换了一个问题：“这不是与诱惑二一样了吗？想受到欢迎不是跟向往融洽差不多吗？”“你把害怕个人不受欢迎与害怕团队成员不和混为一谈了。
有些CEO不喜欢人们互相指责，因为他们怕某些人会从中受到伤害。
实际上，如果在会上没人陷入尴尬局面，大家可能并没有提出所有的问题。
举例来说，有的CEO喜欢争执，他的下属也会就某些事毫不犹豫地给他迎头痛击。
可是当他的下属以一个非常合情合理的理由，说他们不能按时完成某个项目时，他就会心慈手软地放过他们。
”安德鲁说：“这个弱点听起来不是很糟。
”“哦，不，它其实非常糟。
他在他们中间失去了诚信，看起来前后不一而且不公正。
下一次他需要某人按某种要求做事时，他们不确信他对这事是否当真，所以他失去了他们的尊敬……”安德鲁已经在点头了。
“还有的CEO觉得让别人承担责任不太对头，因为他没让他们充分发表意见。
”安德鲁补充道：“因此，他的决定不是在他的下属所提供的全部信息的基础上作出来的。
”查理点点头，决定考考安德鲁：“你为什么不试着讲一讲头四个诱惑的内容。
”安德鲁迟疑了一会儿：“好吧，第一个诱惑———是我把对自己职业和地位的关注置于对公司成果的关注之上。
那让我自鸣得意而且工作没重点，以致毫无成果可言。
第二，即便我并不过分关注是否被员工喜欢，我还是做不到让他们承担责任，因为我觉得让他们承担责任不公平，而那种想法关系到诱惑三，可我记不清它的内容了。
”查理帮他解围：“跟决定有关。
”“对，指示的明确性。
因为我不喜欢在还没有掌握完整的信息之前作决定。
因为我不想犯错误。
于是，在等待的期间，某些人就不得不受到责备，因为事情的进展———”查理说出了最后那个词：“微乎其微。
”安德鲁笑了，“对。
因此，有人就会被降级，或者被解雇。
另外还有诱惑四：渴望融洽。
领导层不敢接受争论，害怕把他们的想法公之于众会招致挑战。
因此，他们就没有从员工的不同想法中获益。
我认为那就是所有混乱的根本原因。
”查理笑了，并点头表示认可：“对，但是这一切的根源是第五大诱惑。
”安德鲁叹了口气，对查理说：“在我的职业生涯里，我第一次感到自己力不从心。
而且，我觉得为了让自己能坚持下去，我在拖别人下水。
以往在必要的时候，我总是能够扭转局面，可这次局面怕是扭转不过来了。
”查理拍了拍安德鲁的后背说：“我来给你讲讲第五个诱惑吧。
说起来，我父亲不是那种爱夸耀的人，可是他的确常常夸耀那些为他工作的人。
在谈到他自己的员工时，他会变得异乎寻常地激动。
我记得他总说他把自己的事业托付给他的员工照料。
”查理顿了顿，然后问道：“你能那么说吗？”安德鲁摇摇头说：“差远了。